市场营销区域销售业务经理终端深度分销操作实务

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1、1市场营销区域销售业务经理市场营销区域销售业务经理终端深度分销操作实务终端深度分销操作实务n目目 录录第一部分第一部分ARS战略理论培训战略理论培训n一一 ARS战略战略n二二 ARS基本战略方针基本战略方针n三三 核心要素核心要素n四四实施过程实施过程第二部分第二部分深度分销基本模式深度分销基本模式n一一医药行业的背景医药行业的背景n二二医药行业的现状医药行业的现状n三三解决问题的基本思路解决问题的基本思路第三部分第三部分 奇正深度分销模式的导入奇正深度分销模式的导入第四部分第四部分 奇正深度分销操作守则奇正深度分销操作守则区域滚动式培育与开发市场区域滚动式培育与开发市场n把整个公司掌控（经

2、营）的地域划分为大区把整个公司掌控（经营）的地域划分为大区n把大区细分为更小的区域（分公司责任区域）把大区细分为更小的区域（分公司责任区域）n把分公司责任区域进一步划小为一个个局部市场把分公司责任区域进一步划小为一个个局部市场n展开局部市场第一展开局部市场第一（No.1）的连续攻势的连续攻势nn力量分散力量分散n经营区域经营区域nn地域划分，重点进攻地域划分，重点进攻n局部局部 No.1n集中力量集中力量n有效复制、扩大战果有效复制、扩大战果nn局部局部 No.1n局部局部 No.1n集中力量集中力量nn全局全局 No.1n我公司的力量我公司的力量2、切入点选择切入点选择n我司相对优势较强我司

3、相对优势较强n易于成为第一易于成为第一n我司相对优势较易发挥我司相对优势较易发挥基本战略方针基本战略方针( (续续) )3、领先竞争对手领先竞争对手 1.7倍倍n以绝对优势压倒第二位对手才能保持并发挥优势以绝对优势压倒第二位对手才能保持并发挥优势n控制区域市场主动权控制区域市场主动权基本战略方针基本战略方针( (续续) )三、三、 核心要素核心要素 区域市场、核心客户、终端网络、客户顾问是区域市场、核心客户、终端网络、客户顾问是ARS四个战略要素。四个战略要素。三、三、 核心要素（续）核心要素（续）1 1、区域市场的划分、区域市场的划分1)1)市场全面调研（全国到区域到城市的潜力环境竞市场全面

4、调研（全国到区域到城市的潜力环境竞争对手消费者产品等）争对手消费者产品等）2)2)市场分析预测区域目标定位市场分析预测区域目标定位3)3)区域市场地理划分区域市场地理划分4)4)重点区域市场数据库的建立重点区域市场数据库的建立n市场容量（现实的和潜在的需求量）市场容量（现实的和潜在的需求量）n消费者偏好：品牌、品种、价格、购买地点偏好等消费者偏好：品牌、品种、价格、购买地点偏好等n竞争对手：主要竞争对手的实力、网络体系、经营业绩、经营竞争对手：主要竞争对手的实力、网络体系、经营业绩、经营特点、服务状况、员工素质等特点、服务状况、员工素质等n经销商情况：经销商实力、经营业绩、经营特点、服务状况、

5、经销商情况：经销商实力、经营业绩、经营特点、服务状况、老板及员工素质等老板及员工素质等n零售商情况：所销市场范围内零售商名录和基本资料等零售商情况：所销市场范围内零售商名录和基本资料等三、三、 核心要素（续）核心要素（续）1 1、区域市场的划分、区域市场的划分5)5)分析区域市场竞争趋势和市场变化。分析区域市场竞争趋势和市场变化。n与主要竞争对手优劣势比较与主要竞争对手优劣势比较n竞争趋势动态分析竞争趋势动态分析6)6)制定区域市场策略制定区域市场策略n品种、价格、服务等策略品种、价格、服务等策略7)7)市场资源配置、对业务系统运行全面支持市场资源配置、对业务系统运行全面支持8)8)区域目标责

6、任体系的建立区域目标责任体系的建立n确定营销主线，确保营销主线上每个成员朝着一个共同的目确定营销主线，确保营销主线上每个成员朝着一个共同的目标而努力标而努力三、三、 核心要素（续）核心要素（续）2.2.核心客户的选择与确立核心客户的选择与确立1)1)核心客户：在某区域市场掌握着一定的销售网络，具核心客户：在某区域市场掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实和未来的意义的客户。寻找并维持与核心客户的结盟和未来的意义的客户。寻找并维持与核心客户的结盟与合作是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键与合作是掌控零售终端网络并实

7、现区域市场第一关键所在。所在。2)2)分析客户实绩：分析各责任地区的主要客户（经销商）分析客户实绩：分析各责任地区的主要客户（经销商）对我公司的实绩销售贡献。对我公司的实绩销售贡献。3)3)对责任地区的主要客户进行对责任地区的主要客户进行ABC分类，根据销售额实分类，根据销售额实际贡献排序，确定际贡献排序，确定A、B、C三类客户（重要客户、次三类客户（重要客户、次要客户、普通客户）。要客户、普通客户）。三、三、 核心要素（续）核心要素（续）2.2.核心客户的选择与确立（续）核心客户的选择与确立（续）4)4)核心客户关系深化核心客户关系深化n核心客户利益与义务核心客户利益与义务n核心客户的培育（

8、选苗助长，渠道结盟）核心客户的培育（选苗助长，渠道结盟）n核心客户的维护（业务促进与感情沟通）核心客户的维护（业务促进与感情沟通）n支持核心客户支持核心客户三、三、 核心要素（续）核心要素（续）3.终端网络根据2:8法则，在任何地区市场上，约20的零售商（或客户）主导着约80的销量。通过市场调查与统计分析，把那些在当地市场上流量较大的终端零售商纳入我公司的版图，完成整体概念上的终端网络分布的方案设计。在发育核心经销商客户的同时，与那些主流终端零售商建立联系，说服这些零售商从我公司的核心经销商客户处统一进货，完成以配送补货为特征的初始网络。3.终端网络（续）把握我公司核心经销商客户与终端零售商三

9、者的共同利益基础：就是增加销量或销售收入；提高经销商、零售商主推我公司产品的毛利水平与毛利率。这取决于业务员（客户顾问）队伍围绕着零售商的盈利能力，提供持续的咨询服务与支持，不断提高询访客户的质量。三、三、 核心要素（续）核心要素（续）三、三、 核心要素（续）核心要素（续）4.客户顾问营销人员的职业化1)客户顾问的管理从业余选手到职业选手（顾问销售员，猎手）学习与技能开发（学习型营销人员与学习型团队、内部信息与知识、经验的共享）考核与激励2)客户顾问自我管理主抓三个环节行动计划工作写实时间管理三、三、 核心要素（续）核心要素（续）4.客户顾问营销人员的职业化（续）3)过程管理掌握信息：是否去了

10、该去的地方是否见了该见的人是否干了该干的事辅导（传教士、教练员、策划家、救火员）调整和控制目标与结果偏差行为纠正政策调整三、三、 核心要素（续）核心要素（续）4.客户顾问营销人员的职业化（续）4)客户顾问的主要职责向核心经销商客户传授全套行之有效的管辖终端网络的经验与规范，由核心客户依靠自己的队伍与资源，对下辖的网络零售商提供服务与支持。客户顾问在继续指导与帮助核心客户的同时，围绕着新市场开拓与新产品推广活跃于零售终端，并与网络零售商保持联系。四四、 实施过程实施过程第一阶段第一阶段n在本公司掌控的市场区域内，对自身的经销战斗力进行调查在本公司掌控的市场区域内，对自身的经销战斗力进行调查n提高

11、区域战斗力，提高销售业绩提高区域战斗力，提高销售业绩第二阶段第二阶段n强化各区域的经销战斗力强化各区域的经销战斗力n有意识、有目的地对现有客户进行精耕细作有意识、有目的地对现有客户进行精耕细作n开始制订并实施开始制订并实施ARS战略（在切入地域成为战略（在切入地域成为No.1）第三阶段第三阶段n蚕食他公司重要客户蚕食他公司重要客户n对本公司客户进一步精耕细作对本公司客户进一步精耕细作n开拓新客户开拓新客户实现目标实现目标地域地域No.1n深度分销基本模深度分销基本模式式n第二部第二部分分一、医药行业背景一、医药行业背景药品是世界贸易额增长最快的的产品之一，世界医药市场药品是世界贸易额增长最快的

12、的产品之一，世界医药市场的规模逐年提高，从的规模逐年提高，从1970年的年的217亿美元增长至亿美元增长至1998年年的的3300亿美元，年平均增长率在亿美元，年平均增长率在7%以上，预计以上，预计2002年年将达到将达到4110亿美元。亿美元。中国年人均药品消费水平由中国年人均药品消费水平由1993年的年的50元增长至元增长至1998年年的近的近150元，年平均增长率约元，年平均增长率约16%。但人均药品消费仅为。但人均药品消费仅为日本的日本的1.6%、美国的、美国的2.3%。我国如此大的医药商品市场。我国如此大的医药商品市场潜力，所有的医药企业想潜力，所有的医药企业想“分一杯羹分一杯羹”。

13、因此，不仅国内众多药厂在这个不断发展的市场上进行者因此，不仅国内众多药厂在这个不断发展的市场上进行者激烈的竞争，而且面临着进入激烈的竞争，而且面临着进入WTO以后随着关税的减免、以后随着关税的减免、非关税壁垒的废除后国外厂家、药品的冲击。非关税壁垒的废除后国外厂家、药品的冲击。一、医药行业背景（续）一、医药行业背景（续）在我国现行药品流通领域中企业多、规模小、效率低、秩在我国现行药品流通领域中企业多、规模小、效率低、秩序乱（据序乱（据2000年统计资料显示现有药品批发企业年统计资料显示现有药品批发企业16500家，零售企业家，零售企业119000家），流通结构极不合理。医药市家），流通结构极不

14、合理。医药市场无序竞争、过度竞争现象严重。场无序竞争、过度竞争现象严重。从行业管理方面，随着医疗行业从行业管理方面，随着医疗行业“医、药医、药”分家、公费医分家、公费医疗制度改革、对药品实行处方药和非处方药疗制度改革、对药品实行处方药和非处方药（OTC）分开分开管理等等，医药行业的市场化步伐正在加快，很多管理等等，医药行业的市场化步伐正在加快，很多“中国中国特色特色”的传统营销方式将不再有效。的传统营销方式将不再有效。这些转变对于这些转变对于OTC企业来说更是严峻考验，意味着市场竞企业来说更是严峻考验，意味着市场竞争会更加激烈、零售终端的掌控会更加重要、营销工作会争会更加激烈、零售终端的掌控会

15、更加重要、营销工作会更加重视。更加重视。二、医药行业的现状二、医药行业的现状在医药行业药品从生产商到消费者手中，主要通过三种渠在医药行业药品从生产商到消费者手中，主要通过三种渠道：医院、零售终端道：医院、零售终端（主要是主要是OTC）、直销。、直销。而要让产品到达这三个端点（尤其是医院、零售终端），而要让产品到达这三个端点（尤其是医院、零售终端），又需要经过各级批发企业。众多的批发企业又需要经过各级批发企业。众多的批发企业（16500：119000）之间又处于激烈的竞争之中（在直销方式下体之间又处于激烈的竞争之中（在直销方式下体现在庞大的销售人员之间的激烈竞争）。现在庞大的销售人员之间的激烈竞

16、争）。在这样的流通组织结构下，批发企业之间在相互竞争、零在这样的流通组织结构下，批发企业之间在相互竞争、零售终端之间在相互竞争，甚至各办事处之间、业务人员之售终端之间在相互竞争，甚至各办事处之间、业务人员之间也在相互竞争。窜货、库存积压、降价等现象就成为必间也在相互竞争。窜货、库存积压、降价等现象就成为必然。然。结论一定是：整个体系在失效，分销能力在下降。结论一定是：整个体系在失效，分销能力在下降。nnnn图1 传统的渠道模式二、医药行业的现状（续）二、医药行业的现状（续）医院医院医院的开拓一般是通过医药代表打通院长、药医院的开拓一般是通过医药代表打通院长、药房主任等环节让药品进入医院；然后说

17、服医生房主任等环节让药品进入医院；然后说服医生“开开单单”。大多数药品都是通过这种方式扩大销量的，。大多数药品都是通过这种方式扩大销量的，但是这种方式可以说完全是一种但是这种方式可以说完全是一种“黑箱黑箱”操作，随操作，随着市场化的进程这条渠道将面临着整改。医药代表着市场化的进程这条渠道将面临着整改。医药代表的工作内容也将逐渐改变，纳入组织管理当中，发的工作内容也将逐渐改变，纳入组织管理当中，发挥其在组织中的作用，使其组织职能越来越强化。挥其在组织中的作用，使其组织职能越来越强化。二、医药行业的现状（续）二、医药行业的现状（续）零售终端零售终端“医、药医、药”分家之后，非处方药和很多处方药都分

18、家之后，非处方药和很多处方药都面临着走上零售终端直接接受消费者的选择。由于面临着走上零售终端直接接受消费者的选择。由于没有了权威指导没有了权威指导（医生医生），消费者可以自由选择，消费者可以自由选择，OTC药品就更接近于消费品了。药品就更接近于消费品了。由于药品的特殊性由于药品的特殊性谁也不敢冒谁也不敢冒“吃错药吃错药”的的危险。药品企业这两年将面临严峻的考验：谁能有危险。药品企业这两年将面临严峻的考验：谁能有效地掌控终端，使消费者产生信赖感，谁就将取得效地掌控终端，使消费者产生信赖感，谁就将取得竞争优势。竞争优势。二、医药行业的现状（续）二、医药行业的现状（续）直销直销前几年的前几年的“三株

19、三株”、“红桃红桃K”等产品都成功应用等产品都成功应用了这种方式，但是这种方式销售队伍庞大、对人员了这种方式，但是这种方式销售队伍庞大、对人员素质要求高、管理难度大、销售费用高。素质要求高、管理难度大、销售费用高。更重要的是，这种方式的持久性差，难以产生长更重要的是，这种方式的持久性差，难以产生长期的企业竞争优势。不适合大多数药品的销售要求。期的企业竞争优势。不适合大多数药品的销售要求。三、解决问题的基本思路三、解决问题的基本思路1.1.通过以上分析可以看出，医药行业所面临的问题实质通过以上分析可以看出，医药行业所面临的问题实质上不是由整体医药市场上的供求饱和引发的，而是由上不是由整体医药市场

20、上的供求饱和引发的，而是由于长期的非市场化运作和转型期间造成的医药流通渠于长期的非市场化运作和转型期间造成的医药流通渠道中的无序竞争、恶性竞争所引起的。道中的无序竞争、恶性竞争所引起的。2.2.因此，解决问题的逻辑在于实现药品流通渠道整体的因此，解决问题的逻辑在于实现药品流通渠道整体的运行效率。其核心要点：运行效率。其核心要点：实现有效销售实现有效销售实现实现“奇正价值链奇正价值链”超越竞争对手超越竞争对手提高整体运行效率提高整体运行效率A.A.实现有效销售实现有效销售企业产品进入市场，首先必须与顾客建立联系，把产品卖企业产品进入市场，首先必须与顾客建立联系，把产品卖给顾客。这一步被许多销售人

21、员和营销专家称为给顾客。这一步被许多销售人员和营销专家称为“惊险的惊险的一跃一跃”。这一跃是最难的，却也是企业成功与否的关键一步。这一跃是最难的，却也是企业成功与否的关键一步。通过企业整体有组织的努力实现产品透过各种渠道最终被通过企业整体有组织的努力实现产品透过各种渠道最终被消费者接受，才能实现企业的最终价值。消费者接受，才能实现企业的最终价值。面对医药行业转型期间的众多竞争，有效销售才是企业生面对医药行业转型期间的众多竞争，有效销售才是企业生命力的不竭源泉，暂时的销量提升（尤其是众多渠道或终命力的不竭源泉，暂时的销量提升（尤其是众多渠道或终端的存货提升）并不能使企业获得竞争优势。端的存货提升

22、）并不能使企业获得竞争优势。因此，我们必须集中资源、集中力量，建立职业化的销售因此，我们必须集中资源、集中力量，建立职业化的销售队伍去争夺顾客，实现奇正产品的有效销售。队伍去争夺顾客，实现奇正产品的有效销售。n医院医院nOTCn经销商经销商n奇正藏药奇正藏药n有效销售有效销售n图2 实现有效销售A.A.实现有效销售（续）实现有效销售（续）n最终最终n消费者消费者B.B.实现实现“奇正价值链奇正价值链”与顾客建立联系实现有效销售只是打通了企业产品与消费与顾客建立联系实现有效销售只是打通了企业产品与消费者的者的“隔墙隔墙”。产品价值的实现还取决于产品是否能迅速。产品价值的实现还取决于产品是否能迅速

23、通过渠道到达消费者。通过渠道到达消费者。现行药品流通领域中企业多、规模小、效率低、秩序乱等现行药品流通领域中企业多、规模小、效率低、秩序乱等特点，再加上历史原因造成的药品流通渠道的复杂性使得：特点，再加上历史原因造成的药品流通渠道的复杂性使得：1)1)药品销售通路不畅（窜货、库存积压等）药品销售通路不畅（窜货、库存积压等）2)2)难以了解消费者需求，药品企业响应市场的速度慢难以了解消费者需求，药品企业响应市场的速度慢3)3)众多药品流通企业陷入恶性价格战（利润锐减）等众多药品流通企业陷入恶性价格战（利润锐减）等 因此，弄清楚整个渠道的需求与价值倾向，进而与其建立因此，弄清楚整个渠道的需求与价值

24、倾向，进而与其建立内在的依存关系，形成了从奇正藏药内在的依存关系，形成了从奇正藏药-经销商经销商-消费消费者的共生价值链是奇正未来竞争力的来源。者的共生价值链是奇正未来竞争力的来源。n补货补货n付款付款n付款付款n补货补货n派出客户顾派出客户顾问问n1.1.指导指导n2.2.帮助帮助n3.3.约束约束n4.4.激励激励n图2 深度分销基本模式n派出理货派出理货员员n1.1.促销促销n2.2.理货理货n3.3.推广推广n4.4.信息信息n图3 奇正共生价值链n分销分销n分销分销n目标任务目标任务C.C.超越竞争对手超越竞争对手要要想想形形成成奇奇正正的的营营销销网网络络优优势势，必必须须避避免免

25、在在广广阔阔的的市市场场区区域域内内分分散散我我们们的的力力量量，集集中中力力量量在在局局部部区区域域市市场场成成为为第第一一，最终在整个区域市场中成为第一。最终在整个区域市场中成为第一。不不断断超超越越对对手手，有有利利于于深深化化与与顾顾客客关关系系，有有利利于于对对市市场场精精耕细作，培育与发展市场。耕细作，培育与发展市场。不断超越对手成为市场第一，易于及时获取更多更准确的不断超越对手成为市场第一，易于及时获取更多更准确的市场信息，快速响应市场变化。市场信息，快速响应市场变化。不断超越对手，有利于营销组织建设与队伍建设，建立贴不断超越对手，有利于营销组织建设与队伍建设，建立贴近终端的、有

26、效的营销组织运行系统；同时，客户对奇正近终端的、有效的营销组织运行系统；同时，客户对奇正价值链的认同感与奇正产品在市场上不断超越、不断发展价值链的认同感与奇正产品在市场上不断超越、不断发展是相辅相成的。是相辅相成的。D.D.提高整体运行效率提高整体运行效率企业的内部运行机制是一个整体，同时整条价值链的运行企业的内部运行机制是一个整体，同时整条价值链的运行效率和协同效应也是一个整体。只有提高企业内部组织结效率和协同效应也是一个整体。只有提高企业内部组织结构和整条价值链的整体运行效率，企业才会获得不断壮大构和整条价值链的整体运行效率，企业才会获得不断壮大的竞争力。的竞争力。n有有组织的努力的努力n

27、信息反信息反馈馈n有有组织的努力的努力n信息反信息反馈馈n有有组织的努力的努力n有有组织的努力的努力三、解决问题的基本思路（续）三、解决问题的基本思路（续）总体来说总体来说1.1.通通过过有有组组织织的的努努力力，整整合合有有限限的的资资源源，在在分分销销的的终终端端上上构构筑筑强强有有力的体系，实现产品的有效销售。力的体系，实现产品的有效销售。2.2.在在实实现现有有效效销销售售的的基基础础上上，深深化化与与经经销销商商客客户户的的关关系系，提提升升客客户户关关系系价价值值，建建立立“从从奇奇正正藏藏药药-经经销销商商-消消费费者者”的的共共生生价价值链。值链。3.3.在在深深化化与与客客户

28、户关关系系的的联联系系中中，不不断断强强化化客客户户对对奇奇正正价价值值链链的的共共生生协协同同效效应应，不不断断提提高高奇奇正正营营销销队队伍伍的的市市场场感感觉觉与与认认知知能能力力，从从而而不断超越竞争对手，实现奇正藏药的发展。不断超越竞争对手，实现奇正藏药的发展。4.4.依依靠靠在在此此过过程程中中建建立立起起来来的的高高素素质质的的营营销销队队伍伍和和完完整整及及时时的的信信息息反反馈馈能能力力，提提高高奇奇正正藏藏药药的的整整体体运运行行效效率率，提提升升企企业业对对市市场场的的现现实和预期变化的响应能力，使企业在竞争中利于不败之地。实和预期变化的响应能力，使企业在竞争中利于不败之

29、地。n奇正深度分销奇正深度分销模式的导入模式的导入n第三部第三部分分n实现有效销售实现有效销售n实现实现“奇正价值链奇正价值链”n 超越竞争对手超越竞争对手 n提高整体运行效率提高整体运行效率1.把握市场竞争实况把握市场竞争实况市场调查市场调查(附件一附件一)结果汇总分析结果汇总分析(附附件二件二)2.实现有效销售实现有效销售业务员岗位任务说业务员岗位任务说明书明书(附件三）附件三）业务员管理规范业务员管理规范（附件四）（附件四）1.把握渠道现状把握渠道现状经销商调查（附件一经销商调查（附件一)结果汇总分析结果汇总分析(附件二附件二)2.实现客户对奇正价值链实现客户对奇正价值链的认同的认同经销

30、商方案（附件五）经销商方案（附件五）客户顾问管理规范客户顾问管理规范（附件四）（附件四）1.把握竞品实况把握竞品实况市场调查市场调查(附件一附件一)结果汇总分析结果汇总分析(附件二附件二)2.促销管理规范促销管理规范整合营销传播（附件六）整合营销传播（附件六）西城区促销方案示例西城区促销方案示例（附件七）（附件七）1.延伸各区域战斗力，延伸各区域战斗力，提高销售业绩提高销售业绩2.对现有客户精耕细作对现有客户精耕细作3.开拓新客户开拓新客户n奇正深度分销奇正深度分销操作守则操作守则n第四部第四部分分深度分销培训深度分销培训，全员统一认识，全员统一认识n组成骨干小组。确定人员，确定时间，明确责任

31、，乐组成骨干小组。确定人员，确定时间，明确责任，乐于担当于担当n深入学习，了解步骤和要求深入学习，了解步骤和要求n进入工作进入工作 I.I.调查准备阶段调查准备阶段当地市场基本情况当地市场基本情况人人文文、地地理理、地地图图、主主要要街街道道、行行政政区区域域划划分分、城市基本布局城市基本布局II.II.二手资料收集二手资料收集行业资料、当地市场资料、竞品资料行业资料、当地市场资料、竞品资料III.III.调查培训调查培训v终端结果汇总分析终端结果汇总分析v渠道结果汇总分析渠道结果汇总分析v消费者认知及竞品促销汇总分析消费者认知及竞品促销汇总分析业务员岗位说明业务员操作手册核心经销商确定经销商

32、访谈经销商收益核心经销商补充协议达成收益目标的途径反复沟通经营理念在销量目标、利润目标、资金占用、货物配送、价格控制、费用控制、风险控制、开拓新点、协作促销、信息反馈这些方面达成协议通过奇正与经销商、终端OTC、医院的利益的合理分配,组成的紧密的共生价值链在共生价值链的基础上使物流、资金流、信息流的畅通通过努力使奇正业务代表成为渠道中每个端点处的全方位的顾问，时时想到为对方创造价值在工作中，使整个渠道处于有管理的状态，业务代表真正做到出门时带一个方案，回来交一个报告，有效时间多余路程时间46前前 言言深度分销是什么？深度分销是什么？ 它是一种它是一种“本土本土”化的营销模式化的营销模式 它是一

33、种基于渠道的竞争策略它是一种基于渠道的竞争策略 它是一种渠道管理方法它是一种渠道管理方法 它是业务人员的行为方式它是业务人员的行为方式47一、深度分销的涵义和特征（一、深度分销的涵义和特征（1）1、国内市场的特点、国内市场的特点n幅员辽阔，人口众多，市场密度大幅员辽阔，人口众多，市场密度大n立体市场：从国际级大城市到欠发达乡村立体市场：从国际级大城市到欠发达乡村n消费者层次多，相当多的消费者理性程度消费者层次多，相当多的消费者理性程度和知识程度低和知识程度低48一、深度分销的涵义和特征（一、深度分销的涵义和特征（2）n零售、分销集中化程度低；流通格局不零售、分销集中化程度低；流通格局不稳定；渠

34、道素质参差不齐稳定；渠道素质参差不齐n过度竞争；价格战蔚然成风；过度竞争；价格战蔚然成风；“破坏破坏”性竞争层出不穷性竞争层出不穷n几乎所有领域都有众多品牌，产业集中几乎所有领域都有众多品牌，产业集中度较低；杂牌此伏彼起度较低；杂牌此伏彼起49一、深度分销的涵义和特征（一、深度分销的涵义和特征（3）n市场秩序混乱；厂商均存在不规范运作市场秩序混乱；厂商均存在不规范运作n广广告告轰轰炸炸，信信息息密密集集，事事件件营营销销丰丰富富多多彩彩，卖场卖场“秀秀”如火如荼如火如荼n终终端端争争夺夺激激烈烈；终终端端建建设设步步步步升升级级；终终端端投入投入n产产品品“概概念念”切切换换迅迅速速，行行业业

35、模模仿仿效效应应较较大大50一、深度分销的涵义和特征（一、深度分销的涵义和特征（4）2、市场特征对营销模式的要求、市场特征对营销模式的要求n对对“拉力拉力”和和“推力推力”双重关注双重关注n有有效效地地管管理理通通路路；维维护护市市场场秩秩序序和和利利益益格局；提高通路的积极性格局；提高通路的积极性n通路及传播延伸至三、四级市场通路及传播延伸至三、四级市场n掌掌控控销销售售终终端端，提提高高终终端端竞竞争争力力，确确保保“小闸口小闸口”有效出水有效出水n对对企企业业而而言言，需需掌掌握握下下游游资资源源，扎扎根根基基层，形成渠道竞争力层，形成渠道竞争力n密密集集式式传传播播；深深入入互互动动；

36、深深化化与与顾顾客客的的关系；引导和影响顾客关系；引导和影响顾客51一、深度分销的涵义和特征（一、深度分销的涵义和特征（5）3、分销的定义、分销的定义n狭义分销狭义分销制造商制造商分销（批发）分销（批发）零售商零售商用户用户52一、深度分销的涵义和特征（一、深度分销的涵义和特征（6）n广义分销广义分销n一组概念辨析：分销一组概念辨析：分销/批发；代理批发；代理/经销；经销；分销分销/分货分货分分销销制造商制造商分销（批发）分销（批发）用户用户零售商零售商53一、深度分销的涵义和特征（一、深度分销的涵义和特征（7）n流通价值链流通价值链n流通价值链演变趋势流通价值链演变趋势n价值链越来越价值链越

37、来越”短短”n价值链一体化价值链一体化n价值链利益分布均衡价值链利益分布均衡n各种要素流动更快（商流、物流、信息流）各种要素流动更快（商流、物流、信息流）制造商制造商内部价值链内部价值链分销商分销商内部价值链内部价值链零售商零售商内部价值链内部价值链用户用户内部价值链内部价值链54一、深度分销的涵义和特征（一、深度分销的涵义和特征（8）4、深度分销的涵义、深度分销的涵义n几种流通模式：直销、直营和分销几种流通模式：直销、直营和分销n分销的几种形态：分销的几种形态：大分销和小分销大分销和小分销开放式分销和封闭式分销开放式分销和封闭式分销独占式分销、选择式分销和密集式分销独占式分销、选择式分销和密

38、集式分销介入式分销和非介入式分销介入式分销和非介入式分销55一、深度分销的涵义和特征（一、深度分销的涵义和特征（9）n深度分销的归属深度分销的归属 小区域分销小区域分销 小区域内独占或选择式分销小区域内独占或选择式分销 小区域内封闭式或半封闭式分销小区域内封闭式或半封闭式分销 小区域内介入式分销小区域内介入式分销56一、深度分销的涵义和特征（一、深度分销的涵义和特征（10）n深度分销的内容深度分销的内容 划分小分销区域：适度的划分小分销区域：适度的“小小” 扁平通路长度扁平通路长度 策略性地确定渠道组合：分销、零售策略性地确定渠道组合：分销、零售两个层面两个层面 服务零售商；管理零售终端服务零

39、售商；管理零售终端 合理安排物流、商流、信息流的组合合理安排物流、商流、信息流的组合 动态调节各环节渠道的利益；维护利动态调节各环节渠道的利益；维护利益格局；规范市场秩序益格局；规范市场秩序57一、深度分销的涵义和特征（一、深度分销的涵义和特征（11） 深化与渠道的关系，形成渠道壁垒深化与渠道的关系，形成渠道壁垒 运用政策杠杆运用政策杠杆”吸款压货吸款压货”，驱动渠道行，驱动渠道行为为n深度分销的本质深度分销的本质 严格、细致的市场管理（精细化）严格、细致的市场管理（精细化） 人员较多的人员较多的”劳动密集型劳动密集型”营销营销 通路的可控性通路的可控性 与消费者对接与消费者对接58二、深度分

40、销中业务人员定位（二、深度分销中业务人员定位（1）1、业务人员的角色、业务人员的角色n市场的管理者市场的管理者 策略师：智慧性地提出渠道解决方案策略师：智慧性地提出渠道解决方案 指挥员：提出目标，对目标实现过程进指挥员：提出目标，对目标实现过程进行指挥和组织行指挥和组织 裁判员：严格执法，维护市场规则裁判员：严格执法，维护市场规则 传教士：传播企业文化传教士：传播企业文化59二、深度分销中业务人员定位二、深度分销中业务人员定位（2） 培训师：充当客户顾问，对渠道伙伴进培训师：充当客户顾问，对渠道伙伴进行培训行培训 救火员：处置特发情况，解决疑难问题救火员：处置特发情况，解决疑难问题n市场管理者

41、的简单素质模型市场管理者的简单素质模型 策略思维能力策略思维能力 协调组织能力协调组织能力 执行力和行动力执行力和行动力 传播影响能力传播影响能力60二、深度分销中业务人员定位二、深度分销中业务人员定位（3）2、业务人员的宗旨和行动准则、业务人员的宗旨和行动准则n宗旨和基本理念宗旨和基本理念 为顾客创造价值为顾客创造价值 精耕细作精耕细作 执行，落实到细节和实处执行，落实到细节和实处 敬业勤奋，长期目标，不急功近利敬业勤奋，长期目标，不急功近利n行为准则行为准则 基于信息的营销基于信息的营销 基于分析的营销基于分析的营销 基于管理的营销基于管理的营销61三、构建渠道组合（三、构建渠道组合（1）

42、1、不同流通模式的组合、不同流通模式的组合n直营面的宽度直营面的宽度 现有零售商结构现有零售商结构 现有分销商状况现有分销商状况 自有资源和能力自有资源和能力 区域市场的地位和自身的战略任务、区域市场的地位和自身的战略任务、竞争策略竞争策略62三、构建渠道组合（三、构建渠道组合（2）n两个体系之间的平衡两个体系之间的平衡 价格体系的平衡：最终零售价和供货价价格体系的平衡：最终零售价和供货价 产品结构的平衡产品结构的平衡 市场推广资源的平衡市场推广资源的平衡 管理及人力资源投入的平衡管理及人力资源投入的平衡n解决不同流通模式冲突的方法解决不同流通模式冲突的方法 顾客细分及产品细分顾客细分及产品细

43、分 利益杠杆利益杠杆 价格及货物流向管制价格及货物流向管制63三、构建渠道组合（三、构建渠道组合（3）2、零售商结构优化、零售商结构优化n“扫街扫街”及零售商一览及零售商一览n零售商组合方案：层次，重点，各零售零售商组合方案：层次，重点，各零售商的战略定位商的战略定位n关注零售业态及趋势，平衡不同业态之关注零售业态及趋势，平衡不同业态之间的关系间的关系n合理确定零售商宽度（铺货率），避免合理确定零售商宽度（铺货率），避免掉入掉入“陷阱陷阱”64 确确定定宽宽度度的的依依据据：市市场场零零售售业业格格局局，价价格格稳稳定定性性，零零售售商商边边际际毛毛利利率率及及满满足足度度，自身的任务和支持自

44、身的任务和支持三、构建渠道组合（三、构建渠道组合（4）零售商零售商利益利益销售规模销售规模65三、构建渠道组合（三、构建渠道组合（5）n对零售商进行分类管理：重点，次重对零售商进行分类管理：重点，次重点，和非重点点，和非重点n零售商组合与战略零售商组合与战略“攻攻”、“防防”的的关系关系3、分销商组合、分销商组合n分销商组合的原则分销商组合的原则n分销商的多与少以及空间的大小分销商的多与少以及空间的大小n分销商的产品分布和空间分布分销商的产品分布和空间分布n物流结构安排物流结构安排66三、构建渠道组合（三、构建渠道组合（6）4、渠道体系评估、渠道体系评估n渠道质量渠道质量 优秀代理商占有（平均

45、质量）优秀代理商占有（平均质量） 零售商合理覆盖零售商合理覆盖 零售商主推零售商主推 优秀零售商覆盖优秀零售商覆盖 优秀零售商主推优秀零售商主推67三、构建渠道组合（三、构建渠道组合（7）n渠道可控性和协同性渠道可控性和协同性 价格体系的可控性价格体系的可控性 窜货出现的频度和程度窜货出现的频度和程度 市场运作的协同性市场运作的协同性 物流的配合度物流的配合度 信息流的整合程度信息流的整合程度n渠道弹性渠道弹性 零售结构的均衡性零售结构的均衡性 分销商的可替换程度分销商的可替换程度 备选物流商情况备选物流商情况68四、分销商四、分销商（代理（代理/经销）经销）的选择与开发的选择与开发（1）1、

46、分销商评价、分销商评价n4维评价系统维评价系统能力基础能力基础行业地位行业地位软性因素软性因素合作意愿合作意愿资金资金仓库及设备仓库及设备运输能力运输能力位置位置辐射半径辐射半径人员数量人员数量经营品牌经营品牌经营规模经营规模毛利水平毛利水平运作效率运作效率下属网点的下属网点的数量、质量数量、质量价值理念价值理念经营习惯经营习惯服务内涵服务内涵管理水平管理水平人员素质人员素质诚信度诚信度成长空间成长空间本品牌的意本品牌的意义和地位义和地位预期可能配预期可能配置的资源置的资源69四、分销商四、分销商（代理（代理/经销）经销）的选择与开发的选择与开发（2）n双方双方“交集交集”测定测定 n分销商的

47、相对评估分销商的相对评估 理念交集理念交集 资源和能力的互补性资源和能力的互补性 运作模式的一致性运作模式的一致性70四、分销商四、分销商（代理（代理/经销）经销）的选择与开发的选择与开发（3）2、分销商的选择、分销商的选择n选择现在，还是未来选择现在，还是未来AaBa CaAbBbCbAcBcCc理念素质实力规模大小高低71四、分销商四、分销商（代理（代理/经销）经销）的选择与开发的选择与开发（4）n区隔还是渗透区隔还是渗透 强势区隔强势区隔 弱势渗透弱势渗透 弱势区隔弱势区隔3、分销商的定位、分销商的定位n营销职能在制造商和分销商之间的拆分营销职能在制造商和分销商之间的拆分服务辅助全能信赖

48、72五、分销商五、分销商（代理（代理/经销）经销）管理与服务管理与服务（1）1、合作规则、合作规则n规则规则 预期预期 信任信任 行动行动n渠道利益政策设计：几种模式渠道利益政策设计：几种模式 底价制底价制 基准价基准价+顺价规定顺价规定+返利返利 基准价基准价+返利返利n返利的几种做法：明返返利的几种做法：明返/暗返；事前返暗返；事前返/事后返；现金返事后返；现金返/实物返实物返73五、分销商五、分销商（代理（代理/经销）经销）管理与服务管理与服务（2）2、销售任务和政策驱动、销售任务和政策驱动n大周期政策和短期政策：囤货法大周期政策和短期政策：囤货法（灌水法）与常流法（灌水法）与常流法n连

49、环政策连环政策n“抢钱抢钱”3、分销商满意度、分销商满意度n利益机制利益机制 产品销售效率产品销售效率 毛利空间毛利空间 利益实现方式利益实现方式74五、分销商五、分销商（代理（代理/经销）经销）管理与服务管理与服务（3） 到货准确率（品种、时间）到货准确率（品种、时间） 产品质量及售后服务率产品质量及售后服务率 品牌效应和连带效应（溢出价值）品牌效应和连带效应（溢出价值）n文化机制文化机制 管理输出，培训辅导，企业文化传播管理输出，培训辅导，企业文化传播 问题解决速度和程度问题解决速度和程度 承诺兑现承诺兑现 沟通与互动沟通与互动 情感交融程度情感交融程度75五、分销商五、分销商（代理（代理

50、/经销）经销）管理与服务管理与服务（4）4、分销商管理主要事项、分销商管理主要事项n基基础础工工作作：流流程程制制定定，合合同同准准备备，客客户户档案管理，信息网络建设等档案管理，信息网络建设等n业业务务运运行行：下下达达目目标标，政政策策宣宣讲讲，回回款款管理，物流安排，库存管理管理，物流安排，库存管理n客户服务：培训辅导，资金帮助等客户服务：培训辅导，资金帮助等n问题处理：各种具体问题的解决问题处理：各种具体问题的解决n客客户户沟沟通通：多多层层次次拜拜访访，多多种种沟沟通通方方式式，有关联谊活动有关联谊活动76五、分销商五、分销商（代理（代理/经销）经销）管理与服务管理与服务（5）5、业

51、务人员分销商拜访要点、业务人员分销商拜访要点n目的、任务目的、任务n频次频次n拜访时间安排拜访时间安排n拜访过程管理拜访过程管理n拜访中的行为规范拜访中的行为规范n拜访总结与交流拜访总结与交流77五、分销商五、分销商（代理（代理/经销）经销）管理与服务（管理与服务（6）6、分销商库存管理、分销商库存管理n建立动态、共时的进销存信息系统建立动态、共时的进销存信息系统n确立调控库存的参数：库龄、最大（小）确立调控库存的参数：库龄、最大（小）库存量、库存周转速度库存量、库存周转速度n监控参数，迅速决策：促销，调配，退监控参数，迅速决策：促销，调配，退回回78六、零售商的选择与开发（六、零售商的选择与

52、开发（1）1、零售商评估、零售商评估n4维评价系统维评价系统能力基础能力基础行业地位行业地位软性因素软性因素合作意愿合作意愿店数及面积店数及面积位置及辐射位置及辐射半径半径资金资金人员数量人员数量经营品种经营品种经营品牌经营品牌经营规模经营规模零售价格零售价格顾客结构顾客结构运作效率运作效率市场份额市场份额价值理念价值理念经营习惯经营习惯服务水平服务水平管理水平管理水平人员素质人员素质诚信度诚信度合作规划合作规划成长空间成长空间本品牌的意本品牌的意义和地位义和地位重视程度和重视程度和支持程度支持程度谈判地位谈判地位79n策略性评估：多重关系下的相对评估策略性评估：多重关系下的相对评估六、零售商

53、的选择与开发（六、零售商的选择与开发（2）评估对象评估对象评估者评估者竞争对手竞争对手其他商家其他商家80六、零售商的选择与开发（六、零售商的选择与开发（3）2、零售商的选择、零售商的选择n几种可能性几种可能性n选择时应注意的问题选择时应注意的问题 “点点”对对“面面”的影响的影响 短期效应和长期效应短期效应和长期效应 多重战略意义的考虑多重战略意义的考虑中心边缘强势弱势81七、零售商管理与服务（七、零售商管理与服务（1）1、与零售商相关的产品管理、与零售商相关的产品管理n产品的差异化分布：提高效率，区隔通路产品的差异化分布：提高效率，区隔通路 考虑各零售场所的顾客及经营特点考虑各零售场所的顾

54、客及经营特点 依据自身对各零售商的战略定位依据自身对各零售商的战略定位n库存和助销管理库存和助销管理 动态监测动态监测“水位水位” 灵活、快速地调控和助销灵活、快速地调控和助销 产品销售结构优化与零售渠道建设的互动产品销售结构优化与零售渠道建设的互动82七、零售商管理与服务（七、零售商管理与服务（2）2、零售价格管理、零售价格管理n不同业态之间的价格水平不同业态之间的价格水平n价格体系的稳定价格体系的稳定n“控价控价”管理以及管理以及“乱价乱价”制止制止83七、零售商管理与服务（七、零售商管理与服务（3）3、业态的分类管理、业态的分类管理n不同业态的生存空间不同业态的生存空间和走势和走势n对不

55、同业态的定位以对不同业态的定位以及引导及引导n业态之间的利益平衡业态之间的利益平衡和调节和调节一级一级市场市场二级二级市场市场三级三级市场市场四级四级市场市场业业态态分分布布84七、零售商管理与服务（七、零售商管理与服务（4）4、与零售商的策略联盟、与零售商的策略联盟n由浅入深的合作关系由浅入深的合作关系 普通经销普通经销 特约经销特约经销 专营专营n专卖店、准专卖店专卖店、准专卖店n加盟合作加盟合作85七、零售商管理与服务（七、零售商管理与服务（5）5、如何与零售巨头打交道、如何与零售巨头打交道n基本原则基本原则 规范合作，策略定位规范合作，策略定位 把握平衡，保持底线把握平衡，保持底线 扩

56、大销售，深化客情扩大销售，深化客情 合理利润，服务到位合理利润，服务到位n策略框架策略框架长期长期短期短期治治本本治治标标86n双层对接双层对接 总部之间定框架、定规范、定目标总部之间定框架、定规范、定目标 分部之间沟通、协调，协同运作，解决问题分部之间沟通、协调，协同运作，解决问题和冲突和冲突七、零售商管理与服务（七、零售商管理与服务（6）总部总部总部总部分部分部分部分部供应商零售商87七、零售商管理与服务（七、零售商管理与服务（7）6、零售商满意度、零售商满意度n利益机制利益机制 产品销售效率产品销售效率 产品品牌影响力和市场基础产品品牌影响力和市场基础 产品品质及服务保障产品品质及服务保

57、障 产品毛利空间和利益实现方式产品毛利空间和利益实现方式 配送保证配送保证 与零售商战略目标、定位的契合度与零售商战略目标、定位的契合度 终端资源和促销活动终端资源和促销活动88七、零售商管理与服务（七、零售商管理与服务（8）n文化机制文化机制 管理输出，培训辅导，企业文化传播管理输出，培训辅导，企业文化传播 问题解决速度和程度问题解决速度和程度 承诺兑现承诺兑现 沟通与互动沟通与互动 情感交融程度情感交融程度89七、零售商管理与服务（七、零售商管理与服务（9）7、零售商管理主要事项、零售商管理主要事项n基基础础工工作作：流流程程制制定定，合合同同准准备备，客客户户档档案案管理等管理等n业业务

58、务运运行行：目目标标管管理理，库库存存管管理理，回回款款管管理理，助助销销方方案案制制定定与与实实施施，现现场场推推广广管管理理，物物流流安排等安排等n客户服务：信用管理，培训辅导等客户服务：信用管理，培训辅导等n问题处理：各种具体问题的解决问题处理：各种具体问题的解决n客客户户沟沟通通：多多层层次次拜拜访访，多多种种沟沟通通方方式式，有有关联谊活动，策略性公关关联谊活动，策略性公关90七、零售商管理与服务（七、零售商管理与服务（10）8、零售终端管理、零售终端管理n终端的构成要素终端的构成要素 位置，面积，装修，物料，人员位置，面积，装修，物料，人员n位置选择：两个参照位置选择：两个参照 人

59、流人流 竞争品牌分类及各自的位置竞争品牌分类及各自的位置n终端的活性化：反应和创意终端的活性化：反应和创意n终端活动的类型终端活动的类型91七、零售商管理与服务（七、零售商管理与服务（11）n终端人员的管理终端人员的管理 任职资格管理任职资格管理 结构化测试结构化测试 素质、技能开发：知识训练，情景素质、技能开发：知识训练，情景模拟训练模拟训练 行为规范行为规范 “关键时刻关键时刻”管理管理 考评与激励考评与激励92结语结语深度分销成功的关键是什么？深度分销成功的关键是什么？ 团队的价值观，勤奋态度和敬业精神团队的价值观，勤奋态度和敬业精神 策略性思维以及执行能力策略性思维以及执行能力 强有力的管理体系和规则维护强有力的管理体系和规则维护 精耕细作，做精耕细作，做“农民农民” 资源投放和销量增长的良性互动资源投放和销量增长的良性互动93谢谢 谢！谢！欢迎批评指正欢迎批评指正