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1、二一二年五月培训管理理论知识人力资源行政中心2分钟的自我介绍姓名岗位职业特长、爱好讲一个小故事、笑话培训的概念培训是企业通过各种方式，以实现知识、技能、认知等快速转移为目的，保证员工在工作岗位上的个人行为，与企业经营目标和战略绩效相适应的活动过程。对于培训认识的误区培训就是给员工上上课企业人力资源管理中培训管理属于锦上添花培训部门只是一个成本中心要求培训成果的体现立竿见影培训管理仅仅是人力资源部门的工作培训管理中对于培训成果的评估可有可无?培训在人力资源管理体系中作用质量开发数量开发绩效管理职位调整培训开发相互作用相互作用组织规划素质测评生涯规划招聘入职结构开发未来开发1、数量开发通过入职培训
2、及其它相关培训，培养符合组织要求的人才，满足组织发展过程中对人才资源的数量需求。2、质量开发心理开发：针对员工的需求和动机，通过培训调动员工的积极性和主动性，增强工作动力；生理开发：通过培训，帮助员工按照人体生理规律，科学、适当地安排工作时间、工作量、工作条件及正确合理的工作姿势。伦理开发：通过培训唤起员工的职业伦理道德、精神，激发员工潜在的精神力量；智力开发：通过培训开发员工的创造力和基本素质，培养员工的创造意识和创造性思维，发现创造性人才，激发创造冲动；技能开发：通过培训提高员工的工作技能；环境开发：通过培训建设高效率的工作团队，增强企业及员工的凝聚力。3、结构开发通过培训对组织现有人力资
3、源进行结构性开发，满足组织对各类人员数量、能力、素质的需求：管理型开发：针对组织管理人员现状，实施系统化、规范化的管理理论培训；技能型开发：对组织内员工进行现代知识、技能方面的培训；来型开发：以超前意识，对目前尚未实行，但发展趋势必然要实行的现代化管理、新工艺、新设备、新材料、新技术等方面的培训和开发。4、绩效开发通过培训，帮助员工改进工作方法或技能，提高个人及整个团队的工作绩效。绩效开发是培训和组织目标最紧密的结合点。培训管理流程培训需求分析培训需求分析的三个层次层次需求分析的内容组织层面从企业组织角度分析，哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件评估任务层面从工作任务角度分析，为了有效地完成
4、工作应该实施哪些培训个体层面从员工个体角度分析，哪些人员需要培训，需要哪方面的培训组织层面需求分析组织层面需求分析对人力资源培训的指导意义组织目标、经费预算通过评价组织目标和实际绩效的差距，确定培训重点、培训方向、经费预算人力资源储备人力资源培训弥补离职等原因引起的人才储备不足，确定培训需求的大致范围技能储备根据技能群体包含员工数量和技能水平，估算人力资源培训的特定需求量组织统计数据（缺勤率、离职率、生产率、投诉）根据数据发现影响员工工作态度和行为方式的培训方向和培训内容效率指数（劳动力成本、物料成本、设备利用率）效率指数反映企业实际绩效与期望绩效间的差距，也是企业培训成果的目标区域任务层面需
5、求分析任务层面需求分析步骤工作说明书撰写工作任务分析工作任务所需知识、技能、素质分析指出哪些知识、技能、素质需要通过培训改进对于培训内容和领域进行优先次序排序个体层面的需求分析第一区第二区第三区第四区工作态度好工作态度不好知识技能符合岗位要求知识技能不符合岗位要求培训目标培训目标的三个层次知识目标行为目标结果目标培训后受训者将知道什么，例如如何正确使用测量仪器受训者将在工作中怎么做，例如正确使用测量仪器进行工作通过培训要获得什么结果，例如测量员全部可以正确使用测量仪器培训方式培训方式的三个层次个体培训团队建设法学习型组织培训方式培训内容培训方式知识培训授课、实习、局域网培训为主能力培训模拟、案
6、例为主态度培训工作轮换、讨论交流为主技能培训录象、实习为主制度培训自学、授课、局域网培训为主培训方式员工层次培训方式高管人员局域网、录象、模拟、案例培训中层领导工作轮换、讨论会、局域网培训普通员工实习、授课、自学、局域网培训培训方式的选择培训方式选择考虑如下因素：项目目标可利用的时间和资金其他资源条件培训对象特点和偏好培训课程员工入职培训课程属于普及性质培训，包括企业文化、企业政策、相关制度、企业发展历史等固定课程要求建立起员工职业化为目标的分层分类培训体系，明确不同岗位、不同级别人员必须掌握的知识、技能动态课程根据经营环境和企业战略的发展变化，例如企业目标、技术发展、行业政策变化等，确定不同
7、的培训课程培训资源培训组织机构培训讲师培训课件培训硬件设施培训费用预算培训时间培训组织机构海尔集团培训组织机构培训计划培训对象人员培训时间计划培训资源应用培训内容安排培训方式选择培训费用预算培训成果考核培训成果评估一级评估感觉层面评估学员对课程的直观印象，一般采用问卷形式调查二级评估吸收率评估学员对所学知识的掌握程度，一般采用课后测试、实际操作等形式考察三级评估行为转换评估学员在工作中应用了多少培训所学内容，一般采用观察法、上级调查法、顾问回访法等形式调查四级评估投资回报评估学员因培训改变而给企业带来的利润回报，一般采用成本回报模型、项目财务模型等形式评估培训成果评估流程图培训项目做出评估决定
8、评估的可行性分析评估规划评估操作数据收集数据整理数据分析定量分析定性分析评估报告培训项目无价值中止培训项目有价值评估的价值分析评估的结果利用情况示示 例例示示 例例培训成果评估前后评估法培训前后各进行一次评估，两者的差距就是培训的效果多重评估法在培训前后进行多次评估，取其平均值，前后平均值之间的差距即为培训效果对比评估法选好培训组与对比组，培训组进行培训，对比组不进行培训，然后同一时间对培训组和对比组分别评估，评估差距就是培训效果对于培训管理的几点小结培训的内涵不仅是给员工上上课，而是与企业绩效相关联企业人力资源管理中培训管理是关键的环节并有完整的体系培训部门不只是一个成本中心，而是可以创造利
9、润的单位培训成果是长期效应，并且是潜移默化的过程培训管理不仅是人力资源部门的工作，而应该是全员参与培训成果的评估十分关键，并应与绩效管理挂钩培训管理生命周期第一阶段：了解学习阶段企业管理-创业期或整合初期-管理不规范-以生存为重点培训特点-业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估了解学习期培训管理生命周期第二阶段：引入课程阶段企业管理-整合期或规范初期-初步开始规范管理-规模快速扩张培训特点-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训负责人存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低引入课程期培训管理生命周
10、期第三阶段：资源建设阶段企业管理-整合后期或规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点培训特点-培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-计划性强存在问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合资源建设期培训管理生命周期第四阶段：精细发展阶段企业管理-规范后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力培训特点-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高精细发展期培训管理生命周期建议：建议： 了解学习阶段了解学习阶段体系建设：明确培训负责人、加强培训计划性培训重点：市场、销售、专业知识发展方向：管理人员基础管理能力培养组织变革
11、思想的引入培训管理干部专业能力培养培训管理生命周期建议：建议： 引入课程阶段引入课程阶段体系建设：培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：管理、全员（入司、上岗）发展方向：培训协调员工队伍建立推进管理变革培训的应用和评估培训管理生命周期建议：建议： 资源建设阶段资源建设阶段体系建设：技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、培训重点：中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向：开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式培训管理生命周期建议：建议： 精细发展阶段精细发展阶段体系建设：综合、全面、专业、均衡发展培训重点：为业务发展、技能发展提供支持发展方
12、向：网络教育、课程创新、供应商培训培训业务外包服务协助组织进行培训需求分析指导内部培训体系设计/实施提供/开发培训课程提供培训辅助资料提供培训讲师对组织内部讲师进行培训培训风险控制1、制度防范劳动合同：根据国家及地方有关法律，企业与员工建立相对稳定的劳动关系，明确企业和员工各自的权利、义务及违约责任。培训合同：企业与受训员工签订培训合同，对培训内容、培训费用、企业与受训员工各自应承担的责任和权利、培训后员工需服务期限、违约赔偿标准等做出明细的规定。技术保密协议：针对关键岗位员工，企业可要求签订技术保密协议，约定需保密事项、保密期限、违约赔偿标准等。竞业限制协议：企业可经协商与员工达成竞业限制协
13、定，禁止员工在离开本企业后规定时期内不开设服务内容与本企业相同或相似的公司，不到同行或竞争对手企业从事全职、兼职或顾问工作。签订竞业限制协议需为员工提供相应的补偿标准，并由当地有关国家机关鉴定确认。培训费用控制：对预算内的培训费用进行监控和管理，防止培训费用超出标准，并对培训费用实际使用情况进行严格审核。培训风险控制2、企业文化建设加强企业文化建设，增强企业员工凝聚力，变“要员工留”为“员工要留”。这就要求企业必须改变旧的管理模式，建立全新的用人机制，从待遇、职位、事业等各个方面为员工创造更好的条件和空间：薪资留人事业留人发展留人感情留人品牌留人3、有效的激励机制4、培训奖惩措施培训方式与方法
14、2024/8/2640一、课堂培训1、课堂培训的三个职阶段:（1）准备阶段:设计培训课程、编写培训大纲；制定培训计划；编写选择教材；选择、培养培训教师；准备培训场所设备；准备必要的资料。2024/8/2641（2）实施阶段：决定课堂培训效果的因素教学水平培训内容教学方法学员态度课堂培训的主要方法讲授研讨模拟训练视听法演示法案例法（3）考试考核2024/8/26422、讲授（1）讲授方式：灌输式讲授、启发式讲授画龙点睛式讲授。（2）讲授思路：以原理为中心（如图1）以问题为中心（如图2）一般性概括证明解类例统证释比证计据复述总结问题事实描述问题解决的标准方法优劣评价可供选择的方法最优选择图1图22
15、024/8/2643（3）讲授法的优缺点优点：易于操作；经济高效；有利于发挥教师作用。缺点：单向教学；缺乏实际的直观体验；对学习内容的记忆效果不佳；培训的针对性不强。2024/8/2644三、研讨（1）研讨的类型a、以教师为中心和以学生为中心的研讨。*以教师为中心的研讨：由教师组织、提出问题，学生作答；或教师指定阅读材料，提出问题，学生作答，结束后教师总结。*以学生为中心的研讨：一般采用分组讨论的形式。由教师提出问题、任务。学生提解决办法；或没有任务，学生只就议题讨论并相互启发。b、任务取向型与过程取向型研讨：*任务取向型研讨着眼于达到目标，得出结论。*过程取向型着眼于讨论中，学生间的相互影响
16、及信息交换。*任务过程型研究是既要得出结论，又要能相互影响。2024/8/2645（2）研讨的形式a、集体讨论b、分组讨论c、对立式讨论（3）研讨法的优点及难点优点：学员参与多，有利于培养其能力；多向式信息交流；加深对知识的理解；形式多样适应性强。难点：题目内容的准备有较高的要求；对指导教师有较高要求。（4）研讨法的实施要点确定题目和内容：题目应具有代表性、启发性、并有一定难度。确定指导教师。指导教师制定讨论计划，准备讨论资料。实施研讨：教师应明确要求、引导过程、创造气氛、总结结果。2024/8/26464、案例分析法：一种特殊的研讨是讨论案例、寻找解决问题的方案。（1）案例的类型*说明型案例
17、：说明某种理论、方法、程序的运用。*分析型案例：通过分析、讨论，找出解决问题的方案。（2）案例分析法的特点案例分析法与讲授法比较目的特征方法重点案例主体讲授法传授知识以理论案记忆理解是什么一元教师案例法培养能力以案论理思考创见为什么多元学生（3）程序：a、准备；b、介绍；c、讨论；d、总结。2024/8/2647二、现场培训：适用于培训内容的掌握，有赖于实践的培训项目。1、内容：一般包括如下几项（1）企业概况（含历史、现状）；（2）企业文化；（3）企业行为规范；（4）企业参项规章制度；（5）产品知识；（6）从事岗位所需的专业知识；（7）从事岗位应具备的能力；（8）从事岗位应具备的技能；（9）管
18、理实务；（10）思想道德。2024/8/26482、适应性现场培训：以适应新岗位为目的的培训确定培训项目（两种培训方法）a、工作说明书分析法：如：某公司某工作说明书中“知识与技能”中内容：（1）具备多位的电子电路知识；（2）掌握电子元件基本知识；（3）掌握机械制图基本知识；（4）掌握人机工程学基本知识；（5）深入了解本公司产品和现行工艺；（6）熟悉有关国家、行业标准；（7）熟练使用WORD、EXCEL软件。“学历”说明为“电子专业大专以上学历”，则只要对（5）进行培训即可。2024/8/2649b、培训需求调查法编写现场培训指导书：说明培训内容、时间、方法、对象。确定现场培训的指导者：应以自学
19、、观察、实践为主，指导为辅。培训结束后的考试、考核。颁发上岗证。3、以改善绩效、培养人才为目的的现场培训（1）程序：*确定培训需要：依据员工发展规划和绩效评估。*制定个别指导计划书：含指导内容、具体措施、时间、指导者等。*实施培训：六阶段：说明、见习、实习、分担、代理、承办。*评价。2024/8/2650（2）保证措施：将现场培训与员工个人发展规划、绩效考评相联系。选择高素质员工担任各级领导。培训各级领导的培训能力。明确规定培养下属是领导者的责任。人事部门定期检查培训情况。（3）现场培训与课堂培训相结合。2024/8/2651三、自学（自我指导学习）1、优缺点优点：费用低、不影响工作、自主性强
20、、可体现学习的个体差异、培养员工自学能力。缺点：学习内容受限制、个体效果差异大、疑难问题得不到解答、自学者感到单调。2、组织方式（1）指定学习资料；（2）网上学习；（3）电视教育。2024/8/2652四、其他常用的培训方法1、实践法（1）工作指导法或教练实习法（师带徒）有经验的员工或主管人员在工作网位上对工人进行培训，适用于基层生产工人。（2）工作转换法受训者在预定时期内变换工作岗位，以获得不同岗位的工作经验。适合一般的直线管理人员培训，不适合职能管理人员。（3）特别任务法：具体有委员会，或初级董事会行动学习。2、模拟法（1）人机模拟如飞行员培训、生产线新工人培训。（2）人工模拟如角色扮演。
21、3、团体建设法如：游戏、拓展训练、行动学习、军训等。1.案例研讨法一种用集体讨论方式进行培训的方法，与讨论法不同点在于：通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的收益在未来实际业务工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。同时受训人员在研讨中还可以学到有关管理方面的新认识与新原则。培训员事先对案例的准备要充分，经过对受训群体情况的深入了解，确定培训目标，针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。在正式培训中，先安排受训人员有足够的
22、时间去研读案例，引导他们产生“身临其境”、“感同身受”的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。案例讨论可按以下步骤开展：发生什么问题问题因何引起如何解决问题今后来取什么对策。适用的对象是中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。操作示范法职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种。操作示范法是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担任培训员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要
23、求，达到运用自如的程度。培训员在现场作指导，随时纠正操作中的错误表现。这种方法有时显得单调而枯燥，培训员可以结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果。3管理游戏法当前一种较先进的高级训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。与案例研讨法相比较，管理游戏法具有更加生动、更加具体的特点。案例研讨法的结果，受训人员会在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。而管理游戏法则因游戏的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解
24、决问题，以争取游戏的胜利。但是管理游戏法培训对事先准备即游戏设计、胜负评判等都有相当的难度要求。培训方式（二）：讲授法、视听法、讨论法4讲授法传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。培训场地可选用教室、餐厅或会场，教学资料可以事先准备妥当，教学时间也容易由讲课者控制。这种方法要求授课者对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及经历有所了解。重要技巧是要保留适当的时间进行培训员与受训人员之间的沟通，用问答形式获取学员对讲授内容的反馈。其次，授课者表达能力的发挥、视听设备的使用也是提高效果的有效的
25、辅助手段。讲授法培训的优点是同时可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。其缺点是由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。5视听法运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。随着声像资料的普及与广泛应用，许多企业的外语培训已采用电化教学手段，并取得了较好的效果。除了外语培训，有条件的企业还运用摄像机自行摄制培训录像带，选择一定的课题将企业实务操作规范程序、礼貌礼节行为规范等内容自编成音像
26、教材用于培训中。讨论法对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为了解决某些复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。采用讨论法培训，必须由一名或数名指导训练的人员担任讨论会的主持人，对讨论会的全过程实施策划与控制。参加讨论培训的学员人数一般不宜超过25人，也可分为若干小组进行讨论。讨论法培训的效果，取决于培训员的经验与技巧。讨论会的主持人，要善于激发学员踊跃发言，引导学员自由发挥想象力，增加群体培训的参与性；还要控制好讨论会的气氛，防止讨论偏离主题；通过分阶段对讨论意见进行归纳小结，逐步引导学员对讨论结果达成比较统一的认识。适用于以研究问题为主的培训内
27、容，对培训员的技巧要求很高。在培训前，培训员要花费大量的时间对讨论主题进行分析准备，设计方案时要征集学员的意见。受训员应事先对讨论主题有认识并有所准备。在讨论过程中，要求培训员具有良好的应变、临场发挥与控制的才能。在结束阶段，培训员的口头表达与归纳总结能力同样也是至关重要的。比较适于管理层人员的训练或用于解决某些具有一定难度的管理问题。培训方式（三）：现场个别培训、职位扮演法、专门指导7现场个别培训强调单个的一对一的现场个别培训是一种传统的培训方式，又称为师徒式培训。做法是，受训人员紧跟在有经验的老职工后面，一边看，一边问，一边做帮手，来学习工作程序。在企业培训实践中，这种师傅带徒弟的个别培训
28、方法仍在运用。然而，企业的培训部必须对采用师徒式培训方法的岗位做有效的培训组织指导，才能确保培训获得良好的效果。组织现场个别培训的四个步骤：（1）准备。制订工作任务表与工作细则，确定培训目标，让受训人员作好准备以及挑选培训员。（2）传授。培训员以工作细则为基准，与受训员一起讨论工作中应该做些什么，然后讲解工作应该怎样做，接着就工作步骤与方法进行示范。（3）练习。受训员对工作熟悉后，开始独立操作。练习中培训员在一旁作适当辅导，对准确动作予以肯定与赞扬，为改进动作提出建议。（4）跟踪观察。在受训员独立工作后，培训员仍将继续对受训员进行观察，井提供明确的支持与反馈，使受训员对培训保持一种积极的态度。
29、8职位扮演法又称角色扮演法，也是一种模拟训练方法。适用的对象为实际操作或管理人员，由受训人员扮演某种训练任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。多用于改善人际关系的训练中。人际关系上的感受常因所担任的职位不同而异。为了增进对对方情况的了解，在职位扮演法训练中，受训人员常扮演自己工作所接触的对方的角色而进入模拟的工作环境，以获得更好的培训效果。采用职位扮演法培训时，扮演角色的受训人员数量有限，其余受训人员则要求在一边仔细观察，对角色扮演者的表现用“观察记录表”方式，对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估，以达到培训的效果。观察者与
30、扮演者应轮流互换，这样就能使所有受训者都有机会参加模拟训练。9专门指导个别培训的方法之一，在受训员对工作实践进行摸索的基础上，培训员针对其工作情况和特殊的需要实施个别指导。优秀培训师的素质说自己所做，做自己所说控场有教学愿望一个只想自吹自夸、不喜欢帮助他人学习的人肯定不是好的培训教师。培训比一般的教学活动要求更多的协助性，发自心底地希望受训者进步、并愿意为此提供全力的帮助，是一个优秀培训教师的首要素质。进行培训的知识教师不一定非要是这方面工作的专家，但他一定要能解释和示范工作任务，并且知道如何才能达到最佳的效果。表达能力有些人向别人表达自己所知道的东西比较困难；有的人谈吐节奏非常慢；而有的非常
31、快；有的喜欢使用复杂的语言，使受训者混淆，等等。这些人都不是真正优秀的培训教师。耐心一个易怒或容易紧张的人，一个不知道为什么一部分人学得比另一部分人慢的人，这些人若作为培训教师是要冒很大风险的。培训需要无偏见、耐心、宽容的性格。幽默感没有什么比幽默更能保持受训者的活跃和注意力。聪明的教师意识到45分钟的课和5分钟的笑所取得的成功远比50分钟直接上课大得多。当每个人的笑声连在一起时，教师和受训者的人为障碍被消除了，他们成了平等的伙伴，为了共同的目标愉快地工作着。幽默创造了新的联系，它使教学变得容易。培训的时间培训工作的圆满完成需要时间，包括事前各种各样的准备和事后的反馈。如果他的工作是超负荷的，最好的培训教师也可能做不好事情。来自受训者的尊敬不管什么理由，如果教师得不到受训者的尊重，那么培训的收获肯定是最小的。培训的热情如果教师在承担培训活动时是热情的，这热情很可能传递给受训者；相反，教师的缺乏热情也一定能为受训者感觉到。教师的投入是学生投入的最好榜样，两面都是。希望大家认真学习，参加6月的专业理论考试加油！家有购物集团人力资源行政中心二一二年五月
