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1、引导案例：摩托罗拉的物流管理招投标选择物流供应商，“5+2”采取收货方付费的方式，FCA条款所有货运保险由摩托罗拉美国总部统一处理全球运输管理的百分制考核（主要考核内容包括：运输周期、信息反馈、单证资料准确率、财务结算、货物安全、客户投诉，应急处理能力等）物流业务量分配的80/20原则与物流服务商资源整合降低成本将给每个城市分销商仓库配货转变为向3个配送中心配货。 建立数字化物流系统（ERP项目，VMI管理，HUB管理）第第2 2章章 物流管理概物流管理概论论 本章学习目标掌握现代物流管理的定义和目标熟悉现代物流管理的内容了解物流管理发展阶段把握物流管理的基本课题和现代物流理念熟悉现代物流管理
2、的特点及内涵掌握供应链的概念，熟悉供应链管理特点2.1 物流管理的范围和内容2.1.1 物流管理的定义 为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。 2.1.2 物流管理的目标快速反应（及时满足顾客要求，准确预测及对存货的预期转变为装运方式的改变）最小变异（尽可能控制任何会破坏物流系统的事件，建立安全储备或使用溢价运输）最低库存（安全库存，资金周转）整合运输（零担与整车）产品质量（全面质量管理）产品生命周期（逆向物流）2.1.3 物流管理的内容活动要素管理、系统要素管理、具体职能管理成本管理（对物流相关费用进行的计划、协调与控制）与质量管理（商品质量、
3、服务质量、工作质量）2.1.4 物流管理发展的阶段性 第一阶段：物流前期 第二阶段：个别管理期 第三阶段：综合管理时期第四阶段：扩大领域时期 第五阶段：整体体制时期第六阶段：生产、销售、物流一体化时期2.1.5 物流管理的基本课题（1）供应链管理供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链管理利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。原料（玉米、大豆等）铝材供应商包装新闻纸制造商罐头盒供应商纸品供应商食品制造厂/加工厂农业合作社便利店食品批发商粘合剂报社奶制品冷冻食品批发商面粉厂酵母包
4、装报纸批发商面类食品厂供应链的特点复杂性动态性面向客户需求交叉性（2）全球运筹管理（全球市场的设计、采购、生产、物流管理、营销、客服等整体管理系统运作）（3）企业资源规划（ERP，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法）（4）商业快速反应系统 快速反应Quick response （QR）物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。 有效客户反应Efficient cu
5、stomer response （ECR） 以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。 （5）电子商务2.2 现代物流理念及其特征 2.2.1 现代物流理念 物流各环节的紧密集成以信息技术为纽带正确认识第三方物流目标是开发、控制、培育市场，充分服务客户2.2.2 现代物流特征 信息化、标准化、专业化、网络化、系统化、柔性化 。 2.3 现代物流管理的内涵与职能 以实现顾客满意为第一目标美国联邦快递公司（Federal Express）是世界上最大的航空快递运输公司，它的创始人佛莱德史密斯有一句名言，“想称霸市场，首
6、先要让客户的心跟着你走，然后让客户的腰包跟着你走”。 履行订单的准确性、提前期的一致性、以快速反映的方式加快紧急订单的能力，下单时提供的信息-计划发货日期、运输延误的提前通知，下单时提供的信息-计划交付日期、投诉处理、承诺的提前期长度、库存可供应情况 中心网络优化、物流主体合理化、信息系统高度化、作业效率化对商品运动的一元化管理侧重整个流通渠道的商品运动 以企业整体最优为目的既重视效率更重视效果 以信息为中心、实需对应型的商品供应体系 ？如何提高邮政物流的服务水平2.4 供应链管理2.4.1 供应链管理的产生背景全球竞争环境的变化全球化市场的建立和无国界竞争的加剧经济全球化与贸易自由化信息技术
7、飞速发展和信息资源利用要求提高信息时代产品研发提升到企业竞争的重要地位技术进步用户个性化、多样化需求的出现消费观念变革大力提倡绿色生产和绿色消费可持续发展2.4.2 供应链管理的概念 供应链管理供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量、正确的状态、送到正确的地点。customerPERSIL30C40C60C95CNeuJa 产品产品 包装包装 集装单元化集装单元化 成品仓库成品仓库配送配送 商场商场REWE货架货架JaPERSIL30C40C60C95CNeu 按商场点菜
8、单配货按商场点菜单配货运输运输 运输运输托盘化托盘化按订单配货按订单配货 配送中心配送中心配送中心配送中心 供应链是物流、信息流与资金流的统一体供应链的性质2.4.3 供应链管理的特征从产品管理转向顾客管理从职能管理转向过程管理从交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理供应链管理的集成案例：惠普打印机供应链构建案例：惠普打印机供应链构建案例介绍DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时
9、满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，称之为“工厂本地化”。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产(Make-To-Stoc
10、k)的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心。这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，因此欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。目的与任务在不牺牲顾客服务水平的前提下减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理
11、的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。解决方案组成一个由供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机新供应链。新供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试(PCAT)和总机装配(FAT)。PCAT过程中，电子组件组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并测试。各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用
12、打印机，运输到欧洲和亚洲再由当地分销中心安装上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者。通过将定制化工作推迟到分销中心进行(延迟策略)，实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化。电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号产品，保持大量库存以满足不同需求的情况。实施效果为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。客户化延迟使得产品在企业内的
13、生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性。供应链管理示例供应链管理示例(IBM(IBM欧洲欧洲公司公司) )制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息 库存在制品库存减少50%供应链总成本占收入比降低20%准时交付率提高40%库存周转提高2倍缺货事件下降9倍通过接到订单后的押后包装减少成品库存50% 供应链管理创新动因信息技术：互联网、低地球轨道卫星通信、 先进的分布或决策支持系统 （可穿戴式计算机）制造技术： 敏捷制造（较短的生产周期和频繁的产品更换成为可能、 地
14、点敏捷性）， 押后制造（例如吉列公司刀片生意缩减库存50%）运输技术：双层集装箱货运火车、计算机辅助规划、路线安排和负荷分配、货车及货车后勤系统、载货飞艇供应链管理创新成功因素关注顾客（评价指标）先进信息技术的应用绩效定量管理（时间和成本为主）跨职能团队关注人力资源和动态组织（产品衍生物）对变化的环境作出快速反应，设计柔性供应链公司外的任何单位和个人都是公司的敌人，公公司外的任何单位和个人都是公司的敌人，公司内部的其它部门是本部门的敌人。企业不愿司内部的其它部门是本部门的敌人。企业不愿与其他企业建立利益共享的双赢关系，企业内与其他企业建立利益共享的双赢关系，企业内部各部门之间也不愿意密切协作。
15、例如，部各部门之间也不愿意密切协作。例如，ConoeoConoeo公司是杜邦公司的一家子公司，其在其公司是杜邦公司的一家子公司，其在其海岸的一个石油平台项目中超出预算海岸的一个石油平台项目中超出预算15%15%，他，他与供应商交往采用的是过时的传统方法，合同与供应商交往采用的是过时的传统方法，合同规定对供应商按工时付费。预算超标的关键原规定对供应商按工时付费。预算超标的关键原因在于平台组件的联接上，原估计需要因在于平台组件的联接上，原估计需要7000070000个工时，个工时， 实际花费了实际花费了170000170000个工时。个工时。 供应链管理创新途径减少供应商数量精简顾客，与选定的顾客
16、建立伙伴关系 在客户办公室派驻代表与供应商和顾客共享详细的信息供应商的早期参与选择一个供应商负责协调制订利益共享计划通过客户和供应商进行竞争与竞争对手合作西门子公司的供应链创新案例公司重组了从供应商到顾客的CT设备供应链，将订货交付周期由原来22周缩短为6周。其主要措施为：产品设计者参与更改设计以使其易于制造、安装和顾客化减少供应商数量，20个关键供应商提供所需物品的90%，其中一个是纯服务性的运输商帮助关键供应商采用看板管理看板管理在协议框架下，采用简化的订货处理。在零件被消费时无发票付款与关键供应商共享年度、季度、月度甚至更短时期的预测和订货信息每月召开供应商会议以共享绩效信息，开发进一步
17、改进的方法措施密切追踪医院场地的准备情况以使CT设备的交付不早也不迟利用制造厂团队做一些安装工作，促进制造与现场安装团队之间的双向学习，由此导致安装时间大幅度缩短看板管理看板管理看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。间进行物流或信息流的传递。一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。理部门、采购部门下达相应的指令。 供应链管理的目标总成本最低化客户服务最优化总库存成本最低化总周期时间最短化物流质量最优化供应链管理机制
