目标管理绩效管理与流程管理课件

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1、目标管理目标管理绩效管理绩效管理流程管理流程管理2011年年5月月1目标管理、绩效管理与流程管理Lawrence Zhang张军博士简介张军博士简介 教育背景教育背景工学学士，工商管理硕士，人力资源开发硕士，管理学博士，经济学博士后曾就读于西安石油大学、南开大学和美国宾夕法尼亚州立大学研究方向：人力资源管理；战略管理 管理经验管理经验张军博士先后任职于大唐发电、ATS、TTI、天津临港等公司曾任技术员、专业工程师、项目经理、人力资源总监、事业部总经理、集团副总经理等职务十五年管理经验，对中高层管理有深刻的体会和见解 专业经历专业经历1999年涉足培训领域，2000年开始授课，10年以上授课经历

2、2001年开始提供咨询服务：人力资源管理咨询、战略咨询2008年开始担任国内多所大学MBA导师和多家企业管理顾问核心课程：MTP、目标与绩效管理、从技术走向管理、非人力资源经理的人力资源管理等 专业见解专业见解培训领域：中高层管理能力；教练型领导力；培训效能管理咨询领域：战略咨询；绩效咨询；培训体系构建 客户群体客户群体张军博士结合自身丰富的企业运作经验及管理学知识，已经为通信、电力、金融、汽车、烟草、医药、食品、物流、交通、房地产等行业提供过培训服务。2Lawrence Zhang课程内容课程内容2.2.目标设定、目标设定、分解及执行分解及执行5.5.流程流程优化与管理的优化与管理的原则和目

3、标原则和目标6.6.流程流程优化与管理的优化与管理的方法和步骤方法和步骤1.1.认知目标管理认知目标管理3.3.绩效管理绩效管理4.4.绩效辅导、绩效辅导、面谈及改进面谈及改进3Lawrence Zhang课程逻辑课程逻辑目标与绩效问题目标与绩效问题的现状及原因分析的现状及原因分析了解目标管控体系框架了解目标管控体系框架掌握目标设定与分解方法掌握目标设定与分解方法及执行要点及执行要点理解并掌握绩效管理流程理解并掌握绩效管理流程及过程控制及过程控制掌握绩效辅导、绩效面谈掌握绩效辅导、绩效面谈及绩效改进技巧及绩效改进技巧运用运用OGSM或或BSC形成部门目标及形成部门目标及KPI公司目标公司目标如

4、何分解到部门如何分解到部门岗位绩效管理岗位绩效管理KPI+任务任务+关联关联部门目标部门目标如何分解到岗位如何分解到岗位GROW模式模式PIP模式模式4课程逻辑课程逻辑5Lawrence Zhang讨论时间：讨论时间： 分钟分钟角色：角色： 组长（职责：确保大家都参与；掌握时间）组长（职责：确保大家都参与；掌握时间） 记录员（清楚地、全面地记录大家的发言，记录员（清楚地、全面地记录大家的发言， 确保记录材料方便展示）确保记录材料方便展示） 发言人（代表小组向大组进行讨论内容的汇报）发言人（代表小组向大组进行讨论内容的汇报）展示时间：展示时间： 分钟分钟评判标准：评判标准： 发言有逻辑、表达清楚

5、发言有逻辑、表达清楚 展示内容充分、全面展示内容充分、全面 见解新颖见解新颖 或或 所举事例对被论述的观点所举事例对被论述的观点/ / 概念支持充分、恰到好处概念支持充分、恰到好处 小组的整体配合良好小组的整体配合良好 展示材料质量高展示材料质量高小组讨论小组讨论Group Discussion课堂要求课堂要求6Lawrence Zhang融入团队融入团队7序序 言言管理者面临的问题管理者面临的问题8目标管理、绩效管理与流程管理Lawrence Zhang你是否被以下问题所困扰？你是否被以下问题所困扰？L公司战略是如何制定出来的，战略该如何落地执行？公司战略是如何制定出来的，战略该如何落地执行

6、？L公司战略和目标管理是什么关系？公司战略和目标管理是什么关系？L目标管理与绩效管理到底是什么关系？目标管理与绩效管理到底是什么关系？L目标与指标是怎么得出的？目标与指标是怎么得出的？L辅助人员与职能部门人员的目标如何制定，如何考核？辅助人员与职能部门人员的目标如何制定，如何考核？L如何对定性目标进行有效追踪和考核？如何对定性目标进行有效追踪和考核？L如何去推动下属完成任务？仅仅靠汇报和检查？如何去推动下属完成任务？仅仅靠汇报和检查？L为什么我的下属总是把目标执行不到位？为什么我的下属总是把目标执行不到位？L考核内容、考核方式和考核结果该怎么去确定？考核内容、考核方式和考核结果该怎么去确定？L

7、为什么在考核时总是出现偏误？为什么在考核时总是出现偏误？L为什么和下属做绩效面谈时总是效果不佳？为什么和下属做绩效面谈时总是效果不佳？L如何为下属制定一份有效的绩效改进计划？如何为下属制定一份有效的绩效改进计划？9Lawrence Zhang员工表现差的原因分析员工表现差的原因分析10我们的出路在哪里？我们的出路在哪里？视野决定思路视野决定思路思路决定方法思路决定方法方法决定出路方法决定出路11目标管理、绩效管理与流程管理Lawrence Zhang管理者的七项工作原则管理者的七项工作原则 请示工作说方案请示工作说方案 汇报工作说结果汇报工作说结果 总结工作说流程总结工作说流程 布置工作说标准

8、布置工作说标准 关心下级问过程关心下级问过程 交接工作讲道德交接工作讲道德 回忆工作说感受回忆工作说感受12单元一单元一 战略落地战略落地目标管控体系目标管控体系 战略规划与战略管理过程战略规划与战略管理过程 战略落地：目标管理战略落地：目标管理 德鲁克论目标管理德鲁克论目标管理 三个基本问题对目标管理的影响三个基本问题对目标管理的影响 目标执行系统：目标管理各个阶段的工作内容目标执行系统：目标管理各个阶段的工作内容13目标管理、绩效管理与流程管理Lawrence Zhang企业理念企业 愿景企业使命业务领域营运内容关键成功因素经营资讯产业环境分析业务 规 划基本经营思想经营重点选择经营重点检

9、核经营异常预警经营分析绩效评估中期规划中期战略中期目标远景规划长期战略长期目标重点计划年度策略年度目标部门经营计划专案计划部门经营重点部门经营策略部门经营目标总体环境分析环境分析竞争者分析总体发展规划企企 业业 战战 略略 规规 划划 及及 管管 理理 过过 程程 示示 意意 图图14Lawrence Zhang战略落地：目标管理战略落地：目标管理愿景愿景战略规划战略规划年度目标年度目标目标领域目标领域ABCD时间表时间表时间表时间表目标领域计划目标领域计划（部门计划）（部门计划）abcd时限时限时限时限个人工作计划个人工作计划1234时限时限时限时限15Lawrence Zhang德鲁克论目

10、标管理德鲁克论目标管理早期的目标管理早期的目标管理今天的目标管理今天的目标管理德鲁克的理论：三个原则德鲁克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动目标管理是企业的根本管理哲学目标管理是企业的根本管理哲学1、以德鲁克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长并分担责任3、目标管理与绩效管理有机结合，新的管理思想和工具引入目标管理16Lawrence Zhang三个基本问题对目标管理的影响三个基本问题对目标管理的影响你的业务是什么？你的业务是什么？ 目标导向目标导向（战略是否被稀释？是否偏离

11、了方向？）（战略是否被稀释？是否偏离了方向？）谁是你的客户？谁是你的客户？ 市场导向市场导向（定位是否准确？到位是否及时？升位是否迅速？）（定位是否准确？到位是否及时？升位是否迅速？）客户认同的价值是什么？客户认同的价值是什么？ 价值导向价值导向（是否准确理解了客户需求并及时提供服务？）（是否准确理解了客户需求并及时提供服务？）17Lawrence Zhang目标执行系统目标执行系统制定共同目标制定共同目标目标视觉化目标视觉化想象力的力量想象力的力量实现目标实现目标目标是成功的前提目标的表达：现实、激励、可操作使目标可操作化：内容、程度、时限让员工加入到目标制定中来左脑负责管理，右脑负责创造将

12、目标转化为具体的图景看板管理制定计划：时间计划表将计划转化为每日计划：时间计划系统18Lawrence Zhang周成果周成果日成果日成果月成果月成果季成果季成果年成果年成果季度计划季度计划月度计划月度计划周计划周计划日计划日计划预期与现状比较预期与现状比较成果审查成果审查（检测）（检测）年度计划年度计划细化为（预期状况）战略计划战略计划人生计划人生计划适应适应适应适应目标管理时间系统目标管理时间系统19要点回顾要点回顾目标管理是企业的根本管理哲学目标管理是企业的根本管理哲学目标管理是战略落地的主要路径目标管理是战略落地的主要路径三个基本问题是目标管理的基石三个基本问题是目标管理的基石20目标

13、管理、绩效管理与流程管理单元二单元二 战略落地战略落地目标设定目标设定/分解分解/执行执行经营目标与管理目标经营目标与管理目标目标设定的原则：责任目标设定的原则：责任承诺承诺SMART定量与定性目标定量与定性目标目标设定及分解：目标设定及分解：OGSM方法和方法和BSC方法方法目标设定及分解：关键绩效指标（目标设定及分解：关键绩效指标（KPI）目标值的设定目标值的设定目标管理实施的障碍目标管理实施的障碍21目标管理、绩效管理与流程管理Lawrence Zhang经营系统经营系统供应商人力资源部门研究开发部门财务部门制造部门原材料仓储运输部门外部市场营销/销售资金技术人力资源新产品设计新产品概念

14、预算产品产品订单销售收入促销引导22Lawrence Zhang管理系统管理系统企业使命企业使命企业战略企业战略环境分析：竞争分析；识别不确定性项目计划工作计划分工协作系统组织功能部门匹配部门岗位职责关键流程流程再造流程再造招聘需求对人的管理了解人知道在哪干什么知道为什么干激励多渠道激励领导转换角色合理用权服从与追随选择控制点推动计划实施信息系统23Lawrence Zhang经营目标与管理目标经营目标与管理目标经营目标经营目标如销售额、利润、应收帐款、费用率、市场占有率、相对市场占有率、客户满意度等管理目标管理目标如骨干人才流失率、员工满意度、人才储备率、人均效能、培训完成率等24Lawre

15、nce Zhang目标设定的原则：责任目标设定的原则：责任承诺承诺SMART担当责任担当责任员工和上级之间的承诺员工和上级之间的承诺SMART原则：原则：Specific: 目标要具体目标要具体Measurable：可衡量；可测度：可衡量；可测度Achievable：可实现：可实现Relevant：目标间的相关性：目标间的相关性Time-bound：有时间限定：有时间限定25Lawrence Zhang定量与定性目标定量与定性目标定性目标定性目标对定性目标，必须找出对定性目标，必须找出控制点控制点，否则将流于形式，否则将流于形式示例：“让顾客有愉悦的消费体验，建立双赢的经销商关系”定量目标定量

16、目标结合公司实际，参照同业标杆（结合公司实际，参照同业标杆（Benchmarking）示例：“实现啤酒产销量10万吨，利润 5000万元，确保出厂产品质量合格率100%，安全零事故。” 26Lawrence Zhang定性目标的定性目标的“量化量化”定性目标的细化过程就相当于定性目标的细化过程就相当于“量化量化”岗位量化示例：九段销售经理岗位量化示例：九段销售经理一段：会铺货，懂管理，重监督一段：会铺货，懂管理，重监督二段：补好单，懂预估，重订货二段：补好单，懂预估，重订货三段：善沟通，勤反馈，重解决三段：善沟通，勤反馈，重解决四段：懂营销，会策划，重执行四段：懂营销，会策划，重执行五段：勤分

17、析，善总结，重结果五段：勤分析，善总结，重结果六段：做计划，讲绩效，重考核六段：做计划，讲绩效，重考核七段：定战略，掌全局，重发展七段：定战略，掌全局，重发展八段：讲团队，善学习，重培训八段：讲团队，善学习，重培训九段：做流程，善创新，重传承九段：做流程，善创新，重传承27Lawrence Zhang目标设定及分解：目标设定及分解：OGSM方法方法OGSM（Objectives-Goals-Strategies-Measures）Objectives:目的，长期目标目的，长期目标Goals:目标，短期目标目标，短期目标Strategies：策略，目标达成方式：策略，目标达成方式Measures

18、 ：衡量，具体考核指标：衡量，具体考核指标28Lawrence Zhang目标设定及分解：目标设定及分解：BSC方法方法Balanced Score Card平衡计分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”愿景与战略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量目标/指标/标准财务视角“我们在股东眼里的表现？”客户视角“我们在客户眼里的表现？”内部运营视角“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”学习与成长视角 “我们能保持创新，变化

19、和不断提高？”目标/指标/标准目标/指标/标准目标/指标/标准29Lawrence Zhang目标设定及分解：目标设定及分解：BSC方法方法平衡计分卡平衡计分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果明确的因果关系关系学习与成长学习与成长员工生产力员工满意度信息系统建立结结果果导导向向内部营运视角内部营运视角供应商管理改善生产流程改善客户视角客户视角 客户满意度 品牌市场价值财务视角财务视角净资产回报率销售净利率总资产周转率滞后指标领先指标( + )( + )( + )( + )( + )( + )过过程程导导向向( + )( + )正向影响( + )( + )( + )( + )( + )( +

20、)30Lawrence Zhang目标设定及分解：目标设定及分解：BSC方法方法提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务视角财务视角客户视角客户视角内部营运内部营运学习成长学习成长控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率31Lawrence Zhang员工核心能力与技术建立经销优势做社区的好邻居案例：美孚公司实施平衡计分卡案例：美孚

21、公司实施平衡计分卡提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略效率提升策略开发非油类产品的营收来源籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素差异化的竞争因素让顾客有愉悦的消费体验让顾客有愉悦的消费体验双赢的经销关系双赢的经销关系特定顾客群的占有率神秘客访调查评价经销商获利成长经销商满意度财务视角资本运用报酬率净毛利非油类产品营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分/加仑）现金流量顾客视角环境事

22、故安全事故目标顾客的市场占有率经销商品质评价良品率落差 无预警的停工新产品被接收的比率新产品的投资报酬率新产品被接收的比率提供非油类产品及服务了解顾客市场区分业界最佳的经销商团队提升硬件设备功能改善存货管理品质好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全存货水平无料发生率作业成本增加对顾客的价值建立作业优势内部流程维持在业界成本优势学习成长训练有素且士气高昂的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致的行动个人成长优越的专业能力领导能力整合的观念流程改善Y2K组织气候科技个人计分卡员工回馈战略性技能完备率系统建置里程碑32Lawrence Zhang案例：美孚公司实施平衡计分卡案例：美孚

23、公司实施平衡计分卡目标分解领域目标分解领域战略主题战略主题战略举措战略举措关键绩效指标关键绩效指标KPI财务视角财务视角Financial财务成长F1资本运用报酬率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用报酬率现金流量净毛利与竞争者相比较之排名单位成本(与竞争者比较)销售量成长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利顾客视角顾客视角Customer让顾客有愉悦的消费体验C1使目标顾客群有愉悦的构面经验目标市场的占有率神秘访查评量双赢的经销商关系C2建立与经销商的双赢关系经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程视角内部流程视角Internal建立经销优势I1创新的产品

24、与服务新产品的投资报酬率新产品被市场接受的比率安全可靠I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效经销商品质评鉴良品率落差非计划性的停工具竞争力的供应商I4库存管理I5成本优势存货水准缺货率活动成本(与竞争者比较)品质I6符合规格与交期零缺失订单社区的好邻居I7提升工作环境的安全卫生环境意外事件发生次数工时数学习与成长视角学习与成长视角Learning & Growth训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气候L2员工核心能力与技术L3策略性资讯的获取员工满意度调查完成个人计分卡的比率()策略性员工技能策略性资讯的完备性33Lawrence Zhang关键绩效指标关键绩效指标（KPI）绩效考绩效

25、考核制度核制度企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划CSF成功关键因素成功关键因素财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标体系的梳理指标库的建立指标库的建立企业战略规划是实现企业绩效管理的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI为核心的目标责任体系。34Lawrence Zhang案例讨论案例讨论35Lawrence Zhang华为案例：华为案例：KPI在管理

26、循环中的作用在管理循环中的作用KPI提供了行动提供了行动的基础：的基础：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPI将有助于：将有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPI将有助于建将有助于建立基于以下方面立基于以下方面的绩效目标：的绩效目标：愿景愿景战略战略业务发展计划业务发展计划财务预算财务预算行行行行动动动动测量测量测量测量计计计计划划划划36Lawrence Zhang华为华为KPI体系构成体系构成p为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划

27、，为此，制定如下六大KPI（全公司范围内）：人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场速度场速度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务服务质量质量培训培训客户客户主要项主要项目管理目管理资产资产管理管理收入收入管理管理成本成本管理管理37Lawrence

28、 Zhang部门部门KPI示例：总经理办公室示例：总经理办公室38Lawrence Zhang绩效目标值的确定绩效目标值的确定部门名称：考核人：被考核人：考核周期：起始时间：以下由考核人填写以下由被考核人填写分类序号指标权重期望目标值是否认同不认同的理由建议目标值协商意见企业指标12关键业绩指标重点工作目标3456考核人签名： 被考核人签名： 日期： 年 月 日39Lawrence Zhang目标管理实施的障碍：个人执行障碍目标管理实施的障碍：个人执行障碍观念问题观念问题：自以为是。总是认为上面的决策是不合理的，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，最后导致了执行的完全失真；投入不足投入不足：工

29、作责任意识不强，爱找借口和推卸责任；能力阻力能力阻力：不求上进；能力错位；纵容低能者；轻重不分轻重不分：忙于救火，疏于防火，干工作就像消防队员；沟通不畅沟通不畅：缺乏主动沟通意识，不注意沟通方式，没有沟通技巧；欠缺合作欠缺合作：受精英文化影响，工作配合被动，本位主义严重。40Lawrence Zhang目标管理实施的障碍：组织执行障碍目标管理实施的障碍：组织执行障碍战略不清晰战略不清晰：公司没有明确的发展规划：公司没有明确的发展规划目标不确定目标不确定：目标朝令夕改，经常变动：目标朝令夕改，经常变动结构不合理结构不合理：组织架构不支持战略达成：组织架构不支持战略达成职责不清楚职责不清楚：部门职

30、责没有及时作调整：部门职责没有及时作调整渠道不畅通渠道不畅通：沟通渠道、沟通平台欠缺：沟通渠道、沟通平台欠缺标准不统一标准不统一：政出多门，没有系统规划：政出多门，没有系统规划控制不得当控制不得当：没有全方位执行闭环控制：没有全方位执行闭环控制团队不合作团队不合作：部门壁垒严重，协调失当：部门壁垒严重，协调失当41Lawrence Zhang案例分析：福州啤酒厂实施目标管理案例分析：福州啤酒厂实施目标管理 福州啤酒厂1993年前是一家国有企业，经过8年的独资外商管理之后，由于外方水土不服，做法超前，不太注意与员工沟通，员工只是被动工作，精神面貌、主人翁思想都很差，加上外方对市场变化的反应较慢，

31、造成该厂连年亏损，到2001年8月被青岛啤酒集团控股收购时，啤酒产能只有10万吨，人员690多人，而且人员年龄结构、素质结构参差不齐，资产结构不良，呈现出暮气沉沉矛盾重重的局面，而且产品结构差，盈利品种比重少，“民工酒”多，促销费用大，没有高附加值品种，虽然该厂成本控制和综合能耗等指标比较先进，但无法摆脱其严重潜亏的命运。 为了扭转不利局面，福州啤酒厂开始引进青岛啤酒集团全员目标责任管理的运作方式。 42Lawrence Zhang案例分析：福州啤酒厂实施目标管理案例分析：福州啤酒厂实施目标管理具体细节见分发材料在这一案例中，该厂的目标管理体系有哪些可以借鉴的方面，又有哪些不足？如果你是该厂厂

32、长，你将如何实施更合理的目标管理？讨论时间：30分钟以小组为单位汇报展示 43Lawrence Zhang部门经理设立目标的部门经理设立目标的7 7个步骤个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步44要点回顾要点回顾必须掌握的目标管理工具必须掌握的目标管理工具SMART,OGSM,BSC,KPI45目标管理、绩效管理与流程管理单元三单元三 绩效管理绩效管理目标

33、管理与绩效管理的关系目标管理与绩效管理的关系绩效管理的作用：绩效管理的作用：3P原则原则绩效管理流程：六个环节绩效管理流程：六个环节建立日常绩效标准建立日常绩效标准示例：工作要项与日常绩效标准示例：工作要项与日常绩效标准任务绩效、关联绩效、管理绩效任务绩效、关联绩效、管理绩效员工不能完成任务的原因员工不能完成任务的原因绩效管理中的三个难点绩效管理中的三个难点绩效检核表绩效检核表46目标管理、绩效管理与流程管理Lawrence Zhang目标管理与绩效管理的关系目标管理与绩效管理的关系目标管理体系是企业最根本的管理体系绩效管理体系包含在目标管理体系之中目标管理最终通过绩效管理落实到岗位PDCA

34、是绩效管理发挥作用的根本逻辑47Lawrence ZhangPDCA管理循环管理循环PLAN:计划计划DO:执行执行CHECK:查核查核ACTION:改善行动改善行动健全的判断健全的判断拟订计划拟订计划目标目标策略策略建立建立标准标准解决问题解决问题找出原因找出原因调整差异调整差异发现问题发现问题进行进行控制控制达成达成共识共识交付任务交付任务工作分配工作分配A PC D48Lawrence Zhang绩效管理的作用：绩效管理的作用：3P原则原则p3P原则是指岗位（Position ）、绩效（绩效（Performance）和薪酬（Payment）。p3P所关注的问题是人力资源系统中最核心的责任

35、机制问题、激励机制问题和分配机制问题。 岗位分析是所有人力资源管理的基础； 目标绩效系统是人力资源管理的难点； 薪酬系统是人力资源管理成败的关键。49Lawrence Zhang绩效管理流程：六个环节（绩效管理流程：六个环节（1/2）绩效管理绩效管理绩效计划绩效计划绩效改进绩效改进持续沟通持续沟通数据记录数据记录绩效考核绩效考核绩效回顾绩效回顾50Lawrence Zhang绩效管理流程：六个环节（绩效管理流程：六个环节（2/2）绩效计划：绩效计划：目标、指标、绩效标准、绩效协议持续沟通：持续沟通：进一步明晰标准；持续跟踪以发现问题；关注成长数据记录：数据记录：为将来的考核提供依据，但经常被忽

36、略绩效回顾：绩效回顾：也称为中期面谈，及时发现差距，修正错误，提供支持绩效考核：绩效考核：培训评估者，回顾绩效标准，做出客观评价，结果运用绩效改进：绩效改进：找出绩效差距，分析原因，设定改进计划，设置里程碑51Lawrence Zhang3总结（第四季度）员工及主管根据一下几点展开对话：个人/团队业务目标的完成情况实际的行为表现目前工作/未来职业前途未来所需的技能1计划（第一季度）员工及主管就下列方面达成共识：个人/团队业务目标实现目标所需领导者行为所需的帮助和资源目前工作适应程度/未来职业计划反馈渠道2检查（第二、三季度）员工及主管根据一下几点展开对话：个人/团队业务目标的进程实际的行为表与

37、所期待的行为比较需要的资源和支持为培训计划、人员配置、薪酬福利为培训计划、人员配置、薪酬福利及职业前途提供信息及职业前途提供信息某跨国公司的绩效管理流程某跨国公司的绩效管理流程52Lawrence Zhang序号KPI定义定义备注备注1需求有效性需求有效性有效需求有效需求/总需求总需求*100% 百分比百分比2渠道有效性渠道有效性某渠道成功招聘职位数某渠道成功招聘职位数/所有成功职位数量所有成功职位数量*100%百分比百分比3招聘成本招聘成本招聘人员的人力成本招聘人员的人力成本+固定成本固定成本+渠道费用渠道费用+差旅费（每个职位）差旅费（每个职位）RMB/USD4招聘周期招聘周期从某招聘职位

38、获得必要的审批后到候选人接受从某招聘职位获得必要的审批后到候选人接受offer的时间的时间天天5面试通过率面试通过率通过面试的候选人数量通过面试的候选人数量/所有推荐的候选人数量所有推荐的候选人数量*100% 百分比百分比6招聘成功率招聘成功率成功职位数成功职位数/所有操作的职位数（某时间段内）所有操作的职位数（某时间段内） *100%百分比百分比7用人部门经理用人部门经理满意度满意度用人部门经理对招聘周期、候选人质量、服务水平的综合评价，以满意度调查用人部门经理对招聘周期、候选人质量、服务水平的综合评价，以满意度调查问卷形式（问卷形式（10分制）开展评估，最后换算成百分比分制）开展评估，最后

39、换算成百分比百分比百分比8新员工满意度新员工满意度新员工对招聘人员服务水平的综合评价，包括面试周期、专业能力等，以满意新员工对招聘人员服务水平的综合评价，包括面试周期、专业能力等，以满意度问卷的形式评价（度问卷的形式评价（10分制），最后换算成百分比分制），最后换算成百分比百分比百分比9候选人质量候选人质量完全符合招聘要求的候选人数量完全符合招聘要求的候选人数量/成功招聘的候选人总数成功招聘的候选人总数 *100%百分比百分比10试用期通过率试用期通过率通过试用期的候选人数量通过试用期的候选人数量/所有通过面试的候选人数量所有通过面试的候选人数量*100%百分比百分比岗位岗位KPI示例：招聘主

40、管示例：招聘主管53Lawrence Zhang建立日常绩效标准建立日常绩效标准梳理岗位职责（职务说明书）确立工作要项工作要项：持续重复发生的工作行为为工作要项赋予权重写入职务说明书或绩效文件54Lawrence Zhang工作要项与日常绩效标准工作要项与日常绩效标准序号序号工作要项工作要项绩效标准绩效标准权重权重1文件收发与建档符合公司相关文件与档案管理制度0.22所在部门考勤管理符合公司考勤管理制度0.153部门办公网络管理符合办公网络管理规定0.14部门办公用品管理公司办公用品管理规定0.15联络与沟通准确无误、及时性0.26会务工作领导的评价0.157内刊工作内刊成为部门传播信息、达成

41、共识、资源共享和推进工作的管理工具0.155Lawrence Zhang任务绩效、关联绩效、管理绩效任务绩效、关联绩效、管理绩效任务绩效考核：任务绩效考核：任务绩效任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。 关联绩效考核：关联绩效考核：关联绩效关联绩效与对达成工作职责、任务以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括员工的关联绩效和部门的关联绩效。 管理绩效考核：管理绩效考核：管理绩效管理绩效与管理者的管理过程直接

42、相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。56Lawrence Zhang为什么为什么为什么为什么缺乏明确的缺乏明确的缺乏明确的缺乏明确的目标目标目标目标/ /责任责任责任责任缺乏缺乏缺乏缺乏任务界定任务界定任务界定任务界定缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的信息信息信息信息/ /资源资源资源资源支持支持支持支持缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的反馈反馈反馈反馈员工知识员工知识员工知识员工知识/ /技能技能技能技能实践力不够！实践力不够！实践力不够！实践力不够！员工不能完成任务的原因员工不

43、能完成任务的原因57Lawrence Zhang绩效管理中的三个难点绩效管理中的三个难点定性与定量定性与定量不执行绩效流程不执行绩效流程程序程序/ /过程过程/ /结果结果标准标准难以确定难以确定过程过程难以控制难以控制公平公平难以体现难以体现58Lawrence Zhang绩效绩效CHECK LIST你有清晰的绩效目标和绩效指标吗？绩效考核标准有文字描述吗？你是否和下属签订了绩效协议？你注意到和下属保持沟通吗？你在考核中期和下属进行绩效回顾吗？在评分时，你是否有一好百好的倾向？在评分时，你是否有平均主义倾向？在评分时，你能否看到下属的进步？在评分时，你是否做了不适当的比较呢？在评分时，你是否

44、从整个考核周期评估下属表现？在评分时，你是否根据自己的好恶来评价下属的表现？你是否为你的下属指出不足并督促其改进呢？59Lawrence Zhang视频赏析：如何推动员工完成任务视频赏析：如何推动员工完成任务60要点回顾要点回顾J正确认识目标管理与绩效管理的关系正确认识目标管理与绩效管理的关系J全面理解并掌握绩效管理的六个环节全面理解并掌握绩效管理的六个环节J一般地，绩效管理是指岗位绩效管理一般地，绩效管理是指岗位绩效管理61目标管理、绩效管理与流程管理单元四单元四 绩效辅导、绩效面谈与绩效改进绩效辅导、绩效面谈与绩效改进GROW绩效辅导模式绩效辅导模式角色扮演：成功的绩效辅导角色扮演：成功的

45、绩效辅导如何避免绩效考核错误如何避免绩效考核错误如何预防问题的发生如何预防问题的发生绩效面谈技巧绩效面谈技巧绩效改进的指导思想绩效改进的指导思想制定绩效改进计划制定绩效改进计划62目标管理、绩效管理与流程管理Lawrence ZhangGROW绩效辅导模式绩效辅导模式GROW代表一个辅导程序代表一个辅导程序第一步G你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里。第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。第三步O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好还有没有更好”的做法。第四步W是与员工一起商讨行动计划，

46、确定下一次辅导的时间，感谢员工并表达你对他的信心。63Lawrence ZhangGoal Setting辅导目标锁定辅导目标锁定目目标标设设定定这次讨论的目标是什么？你想达到什么程度？这是一个长期目标或者中期目标吗？如果这是个长期目标，中期目标怎么助其达成？你想什么时候实现它？最困难的问题是什么？这是个SMART目标吗？64Lawrence ZhangReality Check绩效现状分析绩效现状分析现现状状分分析析到目前为止，你做了什么？结果怎么样？现在发生了什么？涉及到了谁？内外部都发生了什么？什么阻碍了你的进步？在这个项目中，你有感到棘手的地方吗？65Lawrence ZhangOpt

47、ions提升方式选择提升方式选择解解决决方方案案你有哪些解决方案？你还能做点别的什么？还有没有进一步的方案？如果这样，你怎么办？你想听听别人的建议吗？所有方案的优缺点各是什么66Lawrence ZhangWhat Who When Will提升意愿巩固提升意愿巩固意意愿愿巩巩固固你什么时候开始做这件事情？你会用这种方案达成你的目标吗？你可能会遇到哪些障碍？你如何克服这些障碍？谁应该了解这些情况？你需要哪些帮助？从哪里及如何得到支持？以“1-10”为标尺，给自己的坚定程度打分。67Lawrence Zhang辅导者的四项关键技能辅导者的四项关键技能J聆听聆听：聆听被辅导者说话背后的动机、事实、

48、真相、感受和情绪。J发问发问：通过发问发掘被辅导者的心态，让对方找到方法解决问题。 J区分区分：理清事实与演绎，避免含混，让被辅导者了解自己的状态。J回应回应：让被辅导者清楚自己的实力和弱点，直接、负责任和即时。68Lawrence Zhang成为绩效教练成为绩效教练说说说说看看看看做做做做自己看自己看帮他看帮他看自己做自己做支持做支持做自己说自己说鼓励他说鼓励他说69Lawrence Zhang角色扮演：成功的绩效辅导角色扮演：成功的绩效辅导 小王作为一名客户服务代表，在一些场合或在电话中常对客户大发脾小王作为一名客户服务代表，在一些场合或在电话中常对客户大发脾气。因此，你跟他做了一次长谈。

49、此后，他继续与客户发生摩擦。可气。因此，你跟他做了一次长谈。此后，他继续与客户发生摩擦。可是当他在前台服务处接班后，在帮助一个老客户解决付款帐单问题时，是当他在前台服务处接班后，在帮助一个老客户解决付款帐单问题时，你观察到他的行为却有了很大的改观：他这次对待客户既耐心又体谅你观察到他的行为却有了很大的改观：他这次对待客户既耐心又体谅对方。这件事表明他已经形成了正确的工作行为。同时，你也发现，对方。这件事表明他已经形成了正确的工作行为。同时，你也发现，在与客户的电话沟通中，仍然又三、四次他与客户吵了起来，甚至摔在与客户的电话沟通中，仍然又三、四次他与客户吵了起来，甚至摔起了电话筒。在这种情况下，

50、你该怎么办？起了电话筒。在这种情况下，你该怎么办？70Lawrence Zhang角色扮演：成功的绩效辅导角色扮演：成功的绩效辅导三人一组三人一组, 一人当主管一人当主管, 一人当员工一人当员工, 一人当观察员；一人当观察员；按剧情需要演绎下列情境；按剧情需要演绎下列情境；每人轮流担当不同角色；每人轮流担当不同角色；时间控制：时间控制：15分钟，每分钟，每5分钟轮换角色。分钟轮换角色。71Lawrence Zhang如何避免绩效考核错误如何避免绩效考核错误八种错误八种错误如何避免考核错误？如何避免考核错误？过分宽厚过分宽厚过分严厉过分严厉趋中错误趋中错误比较错误比较错误近期效应近期效应折镜效应

51、折镜效应晕轮效应晕轮效应刻板印象刻板印象72Lawrence Zhang如何预防问题的发生如何预防问题的发生清晰地沟通相关行为规范清晰地沟通相关行为规范记录对员工的预期的定性和定量的期望记录对员工的预期的定性和定量的期望每年至少进行一次面对面的绩效面谈每年至少进行一次面对面的绩效面谈培训主管们的领导和沟通技能培训主管们的领导和沟通技能相关法律知识培训相关法律知识培训无论好的还是坏的行为，都要求主管做记录无论好的还是坏的行为，都要求主管做记录73Lawrence Zhang绩效面谈程序绩效面谈程序74Lawrence Zhang绩效面谈技巧（绩效面谈技巧（1/4）让员工与你坦诚相见让员工与你坦诚

52、相见75Lawrence Zhang绩效面谈技巧（绩效面谈技巧（2/4）让员工直面问题让员工直面问题76Lawrence Zhang绩效面谈技巧（绩效面谈技巧（3/4）与员工达成一致目标与员工达成一致目标77Lawrence Zhang绩效面谈技巧（绩效面谈技巧（4/4）被评估者应该做哪些准备被评估者应该做哪些准备78Lawrence Zhang绩效改进的指导思想绩效改进的指导思想素质要求素质要求行为能力行为能力行为方式行为方式业务运作流程业务运作流程非财务目标非财务目标财务目标财务目标员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标组织结构组织结构业务运作模式业务运作模式工作

53、活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本人力资源开发（人力资源开发（HRD） “培训与发展（培训与发展（T&D）+ 职业生涯发展（职业生涯发展（CD）+ 组织发展组织发展（OD）”79Lawrence Zhang制定绩效改进计划（制定绩效改进计划（PIP）综合考评结果反馈谈话反馈谈话员工绩效改善 告知员工的绩效考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 告知员工需要提高的能力。公司绩效提高人事经理人事经理部门经理部门经理员工绩效改善计划员工绩效改善计划80要点回顾要点回顾 做好考核前的准备工作，避免考核错误，预防问题的发做好考核前的准备

54、工作，避免考核错误，预防问题的发生，充分运用绩效面谈技巧，帮助员工制定绩效改进计划。生，充分运用绩效面谈技巧，帮助员工制定绩效改进计划。通过不断优化目标管理与绩效管理流程，我们的管理工作就通过不断优化目标管理与绩效管理流程，我们的管理工作就会有条不紊，业绩就会不断攀升。会有条不紊，业绩就会不断攀升。81目标管理、绩效管理与流程管理单元五单元五 流程优化与管理流程优化与管理原则原则 目标目标执行绩效、流程绩效与组织绩效执行绩效、流程绩效与组织绩效流程优化与管理的意义流程优化与管理的意义案例分析：福特汽车公司应付帐款部门业务流程优化案例分析：福特汽车公司应付帐款部门业务流程优化流程决定组织，还是组

55、织决定流程？流程决定组织，还是组织决定流程？案例分析：神马轮胎厂采购流程优化案例分析：神马轮胎厂采购流程优化流程设计的三对基本矛盾流程设计的三对基本矛盾流程设计的三个主要目标流程设计的三个主要目标业务流程和管理流程业务流程和管理流程哈佛视频案例：车间生产效率提升哈佛视频案例：车间生产效率提升82目标管理、绩效管理与流程管理Lawrence Zhang执行绩效执行绩效流程绩效流程绩效组织绩效组织绩效目标目标设计设计管理管理组织层次组织层次组织目标组织目标组织设计组织设计组织管理组织管理流程层次流程层次流程目标流程目标流程设计流程设计流程管理流程管理执行层次执行层次工作目标工作目标工作设计工作设计

56、工作管理工作管理83Lawrence Zhang流程的描述方式流程的描述方式84Lawrence Zhang北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程优化北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程优化2/3的汽车部件从外部供应商采购的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数部门员工总数500多人多人计划裁员计划裁员20%，最后不超过，最后不超过400人人案例分析案例分析85Lawrence Zhang与日本马自达公司的比较（与日本马自达公司的比较（Benchmarking）福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只有5人规模上的差异500:5案例分析案例分析86Lawrence Zhang采购部供应商应付帐款

57、部门仓库采购订采购订单副本单副本采购订单货物收货单收货单发票发票付款Ford传统流程传统流程87Lawrence Zhang1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门； 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息)； 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门。 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者（14项数据）一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。Ford传统流程传统流程88Lawrence Zhang采购部供应商应付帐款部门仓库发送采

58、购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库Ford优化后流程优化后流程89Lawrence Zhang过去：过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。现在：现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。过去：过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。业务流程优化的成果（业务流程优化的成果（1）90Lawrence Zhang过去：过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致

59、。现在：现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。业务流程优化的成果（业务流程优化的成果（2 2）91Lawrence Zhang流程决定组织，还是组织决定流程？流程决定组织，还是组织决定流程？ 是流程决定组织，而不是组织决定流程是流程决定组织，而不是组织决定流程强健强健肥胖肥胖有有利利环环境境不不利利环环境境强健的组织在有利环境表现强劲肥胖的组织在有利环境表现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔金字塔”“扁平化扁平化”92Lawrence Zhang没有对采购过程进行系没有对采购过程进行系统性记录，采购业务分统性记录

60、，采购业务分散（如，物料、设备和散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档集成和系统的供应商档案和库存物资资料。案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不供应商资料，采购人员不够专业化；够专业化；在没有统一的采购订单的在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；购业务进行集中管理；供应商档案1审批42采购流程

61、现状采购流程现状生产计划中标供应商资料供应商供应商供销公司供销公司物资供应处物资供应处原材料定额汇总表装备动力部装备动力部生产部生产部计划调度处计划调度处原材料原材料燃料燃料生产部门兼具采购功能，生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞分工不合理，容易造成舞弊；弊；询价、报价报价答复函生产部生产部计划调度处计划调度处动力分厂动力分厂查询库存和在途物资资料采购-油料-橡胶-帘子布设备动力处设备动力处设备材料处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函神马轮胎厂采购流程优化神马轮胎厂采购流程优化93Lawrence Zhang仓库仓库统一各类

62、采购业务，集中由统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；责分工，防止舞弊；生产部生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商在系统内建立采购订单文件。在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；便于对供应商的管理；所有的采购都遵循统一的流所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由程

63、、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；利于对采购业务的监督；供应商供应商采购流程优化采购流程优化已审批采购需求单各部门各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。具有一定的专业水平。采购部ERP神马轮胎厂采购流程优化神马轮胎厂采购流程优化 3412123494Lawrence Zhang流程设计的三对主要矛盾流程设计的三对主要矛盾既自上而下又自下而上创造顾客价值自下而上整体策略自上而下既需不断沟通又要坚定不移管理/业务人员是阻碍者，因为流程

64、也许会改变他们已经习惯的方式管理/业务人员是合作者，因为他们推动流程即要很快付诸实施又要不断变革企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施95Lawrence Zhang流程设计的三项基本原则流程设计的三项基本原则简明实用原则简明实用原则看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通顾客满意原则顾客满意原则资源约束原则资源约束原则96Lawrence Zhang流程设计的三个主要目标流程设计的三个主要目标保证产品和服务的质量；建立良好的客户关系；降低物流成本和信息成本。97Lawrence Zhang市场定

65、位识别流程市场定位识别流程售后服务流程售后服务流程新产品开发流程新产品开发流程产品销售流程产品销售流程生产作业流程生产作业流程市场拓展流程市场拓展流程绩效管理流程绩效管理流程质量控制流程质量控制流程计划与预算管理流程计划与预算管理流程业业务务流流程程管管理理流流程程业务流程与管理流程业务流程与管理流程98Lawrence Zhang产品产品构想构想包装设计包装设计规划规划产品市场产品市场研究规划研究规划产品产品研制规划研制规划销售销售规划规划经销商经销商与库存规划与库存规划产品生产产品生产规划规划生产工艺生产工艺规划规划产品商业产品商业化规划化规划广告和促广告和促销规划销规划广告实施广告实施规

66、划规划招聘销售招聘销售代理规划代理规划实施销售实施销售规划规划销售培训销售培训规划规划新产品开发流程新产品开发流程99Lawrence Zhang流程设计过程流程设计过程流程设计流程设计企业内部企业内部优秀员工与普通员工优秀员工与普通员工顾客期望顾客期望满意与不满意满意与不满意竞争对手竞争对手优势与劣势优势与劣势外部标杆外部标杆成功经验与失败教训成功经验与失败教训100Lawrence ZhangHBS视频案例视频案例观看视频案例：哈佛商学院视频案例观看视频案例：哈佛商学院视频案例“车间生产率提高车间生产率提高”注意以下问题：注意以下问题：案例中提高车间生产率的流程是什么？案例中提高车间生产率

67、的流程是什么？每个步骤应注意什么问题？每个步骤应注意什么问题？他们的团队构成是怎样的？他们的团队构成是怎样的？101单元三单元三 流程优化与管理：方法流程优化与管理：方法 步骤步骤p 流程优化的五项原则流程优化的五项原则p 流程优化的三个层次流程优化的三个层次p 如何确定增值的环节如何确定增值的环节p 流程优化的五种方法流程优化的五种方法p 流程重组的八个步骤流程重组的八个步骤p 流程管理的成功因素流程管理的成功因素102目标管理、绩效管理与流程管理Lawrence Zhang案例分析：某跨国公司的招聘流程案例分析：某跨国公司的招聘流程是是否否用人部门出现职位空缺时，先由用人部门向上级申请，得

68、到批准后与HR沟通。现有岗位？现有岗位？用人部门填写职位说明书发给HR，注明对应聘者的要求。HR按要求先在公司资料库寻找，如果没有合格的，进行公开招聘。HR按比例挑选候选人进行笔试，笔试合格的转用人部门。如果没有这个岗位，用人部门可以创造一个岗位（工作分析）否否是是用人部门筛选简历，再根据一些软指标淘汰一部分，选出参加面试的候选人。组成面试小组，组长是用人部门经理，成员是与其同级别的两位相关部门经理。面试小组挑出两个合格者，然后进行比较，就谁更合适达成共识。组长把应聘者资料和面试记录交上级审核（不透露三人已达成的结论）选同一人？选同一人？面试结束面试结束陈述理由，如不能说服对方，还可以进行最后

69、一次面试103是是否否用人部门填写职位说明书发给HR，注明对应聘者的要求HR挑选候选人进行面试，笔试，笔试合格的推荐给用人部门用人部门筛选简历，选出参加面试的候选人面试小组挑出两个合格者，然后进行比较，就谁更合适达成共识选同一人？选同一人？根据岗位的重要程度决定是否需要报用人部门上级审核面试结束面试结束陈述理由，如不能说服对方，还可以进行最后一次面试是是否否某跨国公司战略性招聘流程某跨国公司战略性招聘流程104Lawrence Zhang流程优化的五项原则流程优化的五项原则要创新要创新不要重复不要重复流程结果流程结果创造价值创造价值优秀流程需要优秀流程需要优秀拥有者优秀拥有者致力于致力于高价值

70、的流程高价值的流程考核什么考核什么就得到什么就得到什么105Lawrence Zhang流程优化的三个层次流程优化的三个层次106Lawrence Zhang如何确定增值的环节如何确定增值的环节1 1对每一项作业，逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗？如果是，它可能是增值作业。再问，它对满足顾客需要真的有贡献吗？如果是，它是真正增值的作业。如果不是，转入2。2 2问：这项作业是业务或流程进展必不可少的吗？如果是，它是业务增值的作业；如果不是，它是非增值作业。3 3用一支绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一项业务增值作业，用红色笔标出非增值作业。下列的流程增值评估图给出了常见的真

71、正增值、业务增值和非增值的作业类型。这是部分示例，不是全部，要根据具体流程进行分析。4 4考察每项作业的成本和周期时间。5 5考察增值作业的增值情况。如果不能顺利量化，可以近似评估，如果近似评估也很困难时，可以暂时忽略。107Lawrence Zhang流程增值评估图流程增值评估图作业作业对形成产出是必须的吗对业务功能有贡献吗对满足顾客需求有贡献吗非增值作业非增值作业否否是是业务增值作业业务增值作业真正增值作业真正增值作业否否复查和审批返工储存移送记录数据订单表格更新销售记录准备对账报告研究数据投诉分类制定政策受理订单对满足顾客需求没有贡献的活动，对满足顾客需求没有贡献的活动，在不影响产品在不

72、影响产品/服务功能的基础上予以取消服务功能的基础上予以取消为满足顾客需求必须进行的活动为满足顾客需求必须进行的活动是是是是否否108Lawrence Zhang流程优化的六种方法流程优化的六种方法:ABC方法方法间间接接计计入入费费用用作业成本库作业成本库作业成本库作业成本库作业成本库作业成本库作业成本库作业成本库产产 品品第一步第一步第二步第二步作业动因作业动因资源动因资源动因109Lawrence Zhang流程优化的六种方法流程优化的六种方法: :标杆标杆基准法基准法确定流程确定流程获取标杆流程资料获取标杆流程资料绘制本企业流程图，理解与分析流程绘制本企业流程图，理解与分析流程将本企业流

73、程与标杆流程进行对比分析将本企业流程与标杆流程进行对比分析确定关键差距点确定关键差距点分析形成差距的各种原因分析形成差距的各种原因设计并实施流程优化设计并实施流程优化110Lawrence Zhang流程优化的六种方法流程优化的六种方法: :瓶颈分析法瓶颈分析法第一步，找出系统中存在哪些约束。第二步，寻找突破这些约束的办法。 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。 第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。 111Lawrence Zhang流程优化的六种方法流程优化的六种方法: :价值链分析法价值链分

74、析法基本活动基本活动支持性活动支持性活动原料原料物流物流生产生产制造制造成品成品物流物流销售销售服务服务利润利润产品开发与技术开发产品开发与技术开发人力资源管理人力资源管理行政事务管理行政事务管理112Lawrence Zhang流程优化的六种方法流程优化的六种方法: :关键成功因素法关键成功因素法经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求相与股东的要求相比较比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求相与客户的要求相比较比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程的与内部管理过程的要求相比较要求相比较( ( 过程管理层面）过程管理层面）与员工方面的要与员工方面的要求相

75、比较求相比较（员工层面（员工层面）要取得成功，我要取得成功，我们有什么差距？们有什么差距？什么是成功的关键什么是成功的关键因素？因素？什么是关键绩效指什么是关键绩效指标？标？平衡计分卡平衡计分卡愿景与使命愿景与使命113Lawrence Zhang流程优化的六种方法流程优化的六种方法项目管理法项目管理法1.1.招聘项目描述招聘项目描述2.2.招聘项目分解（招聘项目分解（WBS）3.3.工作任务描述工作任务描述4.4.制定工作责任分解表制定工作责任分解表5.5.确定工作先后关系确定工作先后关系6.6.工作时间估计工作时间估计7.7.绘制网络图绘制网络图8.8.进度安排进度安排114Lawrenc

76、e Zhang项目名称项目名称项目目标项目目标验收标准验收标准资源估计资源估计重大里程碑重大里程碑审核意见审核意见签名 日期流程优化的六种方法流程优化的六种方法项目管理法（项目管理法（1/8）第一步：项目描述第一步：项目描述115Lawrence Zhang流程优化的六种方法流程优化的六种方法项目管理法（项目管理法（2/8）第二步：招聘项目分解（第二步：招聘项目分解（WBS）招聘销售总监招聘销售总监需求管理需求管理广告与渠道广告与渠道简历收集与筛选简历收集与筛选现场面试现场面试候选人管理候选人管理聘用决策聘用决策试用期管理试用期管理116Lawrence Zhang第三步：工作任务描述第三步：

77、工作任务描述工作工作编码编码工作工作名称名称输入输入输出输出负责负责单位单位协作协作单位单位备注备注1100111011201200流程优化的六种方法流程优化的六种方法项目管理法（项目管理法（3/8）117Lawrence Zhang第三步：工作任务描述第三步：工作任务描述任务名称任务名称任务描述交付成果验收标准信息来源资源状况风险控制签 名项目成员 A流程优化的六种方法流程优化的六种方法项目管理法（项目管理法（3/8）118Lawrence Zhang第四步：制定工作责任分解表第四步：制定工作责任分解表 组织责任者 WBS招聘专员招聘经理人力资源总监用人部门经理总经理项目责任矩阵项目责任矩阵

78、注： 负责； 辅助；通知； 审批流程优化的六种方法流程优化的六种方法项目管理法（项目管理法（4/8）119Lawrence Zhang第五步：确定工作先后关系第五步：确定工作先后关系序号活动负责人工期估计紧前工序1苏 珊02苏 珊13苏 珊24苏 珊35张宏46张宏47张宏58安迪69苏 珊410安迪8流程优化的六种方法流程优化的六种方法项目管理法（项目管理法（5/8）120Lawrence Zhang序号活动负责人工期估计紧前工序1苏 珊302苏 珊1013苏 珊1824苏 珊535张宏1046张宏247张宏3558安迪1269苏 珊2410安迪58第六步：工作时间估计第六步：工作时间估计流

79、程优化的六种方法流程优化的六种方法项目管理法（项目管理法（6/8）121Lawrence Zhang第七步：绘制甘特图第七步：绘制甘特图/网络图网络图甘特图甘特图ABCDE时间时间活动活动流程优化的六种方法流程优化的六种方法项目管理法（项目管理法（7/8）122Lawrence Zhang第七步：绘制甘特图第七步：绘制甘特图/网络图网络图23456X,0 1A,4B,3C,6D,2E,1活动活动活动的次序活动的次序箭线法箭线法流程优化的六种方法流程优化的六种方法项目管理法（项目管理法（7/8）123Lawrence Zhang节点法节点法第七步：绘制甘特图第七步：绘制甘特图/网络图网络图A,

80、4B, 3C, 6D, 2E, 1活动的次序活动的次序活动活动流程优化的六种方法流程优化的六种方法项目管理法（项目管理法（7/8）124Lawrence Zhang进度安排的目的是制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为控制项目的有效手段。进度安排的结果形成项目进度。第八步：进度安排第八步：进度安排流程优化的六种方法流程优化的六种方法项目管理法（项目管理法（8/8）125Lawrence Zhang流程优化（流程优化（BPI）的）的7个基本方式个基本方式 方式方式内容内容完善完善标准化、里程碑、强化、预防错误清除清除流程闭环、等待时间、重复、多余移动、官僚主义、多余加工、缺陷/

81、失误、重排格式、多余检控简化简化语言、表格、程序、技术、流程、会议、报告整合整合工作、团队、顾客、供应商均衡均衡并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、合适地点、提高效率自动化自动化数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业。环境、人全面改进全面改进高层次理解，集思广益，流程设计，检验126Lawrence Zhang在明晰流程的基础上，对流程的基本问题进行根本性的反思审视，并对它进行彻底的重新设计、优化、标准化以使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改变。总总体目标体目标 提高企业的整体服务和管理水平 建立以客户为中心、对市场快速反应的企业运作模式，从而为

82、提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续发展打下基础详细目标详细目标q 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构q 在进行客户细分、市场调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系q 确定与流程运行相适应的岗位设置和描述、KPI指标体系，建立与流程管理相适应的组织结构q 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持q 在试点范围内使流程操作人员掌握所需的知识与技能q 较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构q 高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策流程重组流程重组BPR的定义的定义127Lawrence Zhang流程重组的八个步骤流程重组的

83、八个步骤 1.1.学习新观念、新思维、新技术；学习新观念、新思维、新技术；2.2.成立领导机构；成立领导机构；3.3.现有流程诊断；现有流程诊断；4.4.设计新流程；设计新流程；5.5.实施新流程；实施新流程；6.6.衡量绩效：服务、品质、成本、速度；衡量绩效：服务、品质、成本、速度；7.7.正式运行新流程；正式运行新流程；8.8.持续改进。持续改进。128Lawrence Zhang流程管理的主要工作流程管理的主要工作评价企业现有的流程状况评价企业现有的流程状况删减重复的、未增值的业务和管理活动删减重复的、未增值的业务和管理活动疏通流程中的瓶颈或效率受制点疏通流程中的瓶颈或效率受制点根据最佳

84、实践，修改或重新设计增值的流程根据最佳实践，修改或重新设计增值的流程129Lawrence Zhang流程所有者的职责流程所有者的职责 部门内流程部门内流程（多个岗位）（多个岗位）部门间流程部门间流程（多个部门）（多个部门）流程质量最大的隐患是流程质量最大的隐患是流程所有流程所有者不明确者不明确，特别是涉及多个部门，特别是涉及多个部门的流程的流程企业流程所有者、企业流程所有者、设计者和决策者设计者和决策者企业跨部门流程所有者、企业跨部门流程所有者、设计者和执行者设计者和执行者部门流程所有者、部门流程所有者、设计者和执行者设计者和执行者公司总裁公司总裁相关副总裁相关副总裁部门总经理部门总经理职责

85、：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并 指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。130Lawrence Zhang流程管理的关键成功因素流程管理的关键成功因素 战略导向战略导向流程策略流程策略持续优化持续优化及时整改及时整改131Lawrence Zhang思想观念抵制思想观念抵制20%40%60%80%100%资料来源：信息周报现存体制的限制现存体制的限制缺乏使命感缺乏使命感缺乏领导缺乏领导不现实的预期不现实的预期缺乏优

86、秀的团队组织缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高人员素质有待提高缺乏技术支持缺乏技术支持项目授权有限项目授权有限财富500强企业总裁对企业变革中遇到的主要障碍排序变革的障碍变革的障碍132Lawrence Zhang“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败解决了技术方面的所有问题，也许最

87、后的结局还是失败。”“最大的问题在于是否人人接受企业资源计划的转变方案最大的问题在于是否人人接受企业资源计划的转变方案最大的问题在于是否人人接受企业资源计划的转变方案最大的问题在于是否人人接受企业资源计划的转变方案，失失失失败的主要原因在于不重视投资于转变。败的主要原因在于不重视投资于转变。败的主要原因在于不重视投资于转变。败的主要原因在于不重视投资于转变。” ” ” ” Michael HammerMichael Hammer企业流程优化重组之父企业流程优化重组之父企业流程优化重组之父企业流程优化重组之父变革的技术因素变革的技术因素变革的技术因素变革的技术因素为什么流程变革会失败为什么流程变

88、革会失败变革的人员因素变革的人员因素变革的人员因素变革的人员因素133Lawrence Zhang推荐网站推荐网站 栖息谷栖息谷 中国精益生产学院中国精益生产学院http:/bbs.chinafm.org 中国工厂管理网中国工厂管理网 人力资源实名俱乐部人力资源实名俱乐部 CC公益学院公益学院134Lawrence Zhang推荐书目（视频）推荐书目（视频）管理学、人力资源管理、组织行为学、市场营销管理（中国人民大学出版社）高效能人士的七个习惯、共好团队基业长青、从优秀到卓越、史蒂夫乔布斯管理日志 中央电视台拍摄的公司的力量和华尔街（系列片，各10集）135课程总结课程总结目标达成的五个保障目

89、标达成的五个保障流程保障：前三化，后三化流程保障：前三化，后三化制度保障：法在前，情在后制度保障：法在前，情在后方法保障：沟通明，工具简方法保障：沟通明，工具简人员保障：重甄选，看结果人员保障：重甄选，看结果文化保障：树形象，聚人心文化保障：树形象，聚人心136目标管理、绩效管理与流程管理Lawrence Zhang学员姓名：所学课程：目标管理目标管理 绩效管理绩效管理 流程管理流程管理手机号码：请在培训结束后一周（5月29）和两周（6月7日）的时候电话提醒我：行动计划：纸飞机行动计划：纸飞机通过培训，感到自己最大的差距是：通过培训，感到自己最大的差距是：我今后的行动计划是：我今后的行动计划是：1122334455137Q&A 138目标管理、绩效管理与流程管理