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1、第十二章第十二章溝通與人際關係技巧溝通與人際關係技巧LEARNING OUTCOMESDefine communication and explain why it is Define communication and explain why it is important to managers.important to managers.Describe the communication process.Describe the communication process.List techniques for overcoming communication List techniq
2、ues for overcoming communication barriers.barriers.Describe the wired and wireless technologies Describe the wired and wireless technologies affecting organizational communications.affecting organizational communications.Identify behaviors related to effective active Identify behaviors related to ef
3、fective active listening.listening.LEARNING OUTCOMESExplain what behaviors are necessary for Explain what behaviors are necessary for providing effective feedback.providing effective feedback.Identify behaviors related to effective delegating.Identify behaviors related to effective delegating.Descri
4、be the steps in analyzing and resolving Describe the steps in analyzing and resolving conflict.conflict.Explain why a manager might stimulate conflict.Explain why a manager might stimulate conflict.Contrast distributive and integrative bargaining.Contrast distributive and integrative bargaining.認識溝通
5、認識溝通管理者所做的每件事都涉及溝通。一旦做成決策，管理者所做的每件事都涉及溝通。一旦做成決策，必須溝通；有好的想法、建議、或計畫，也需要必須溝通；有好的想法、建議、或計畫，也需要溝通。沒有溝通事情就做不成。溝通。沒有溝通事情就做不成。溝通是什麼？溝通是什麼？意思要被傳達和被了解，發訊者必須送出訊息，意思要被傳達和被了解，發訊者必須送出訊息，意思要被傳達和被了解，發訊者必須送出訊息，意思要被傳達和被了解，發訊者必須送出訊息，而收訊者必須了解訊息。而收訊者必須了解訊息。而收訊者必須了解訊息。而收訊者必須了解訊息。溝通不限於口語，也可以是溝通不限於口語，也可以是溝通不限於口語，也可以是溝通不限於口
6、語，也可以是memosmemos、e-maile-mail、公公公公布欄、或非口語的符號或訊息。布欄、或非口語的符號或訊息。布欄、或非口語的符號或訊息。布欄、或非口語的符號或訊息。溝通有兩種型式：溝通有兩種型式：溝通有兩種型式：溝通有兩種型式：人際溝通：兩個個體面對面或在群體間的溝通。人際溝通：兩個個體面對面或在群體間的溝通。人際溝通：兩個個體面對面或在群體間的溝通。人際溝通：兩個個體面對面或在群體間的溝通。組織溝通：多個個體或群體間的溝通。組織溝通：多個個體或群體間的溝通。組織溝通：多個個體或群體間的溝通。組織溝通：多個個體或群體間的溝通。The Communication ProcessC
7、ommunication processThe transferring and understanding of meaningThe transferring and understanding of meaningCommunication Process Terms編碼編碼編碼編碼 EncodingEncoding The conversion of a The conversion of a message into some message into some symbolic formsymbolic form訊息訊息訊息訊息MessageMessage A purpose to
8、 be A purpose to be conveyedconveyed管道管道管道管道ChannelChannel The medium by which a The medium by which a message travelsmessage travels解碼解碼解碼解碼 DecodingDecoding A receivers translation A receivers translation of a senders messageof a senders message回饋回饋回饋回饋 FeedbackFeedback The degree to which The deg
9、ree to which carrying out the work carrying out the work activities require by a activities require by a job results in the job results in the individuals obtaining individuals obtaining direct and clear direct and clear information about the information about the effectiveness of his her effectiven
10、ess of his her performanceperformance口頭溝通口頭溝通在組織中，口頭溝通是最採用的溝通管理在組織中，口頭溝通是最採用的溝通管理在組織中，口頭溝通是最採用的溝通管理在組織中，口頭溝通是最採用的溝通管理(64(64 ) )。口頭。口頭。口頭。口頭溝通的好處是快速傳遞和立即回饋。所以，口頭訊息溝通的好處是快速傳遞和立即回饋。所以，口頭訊息溝通的好處是快速傳遞和立即回饋。所以，口頭訊息溝通的好處是快速傳遞和立即回饋。所以，口頭訊息可以很快地傳遍一群人，但是，口頭溝通是很容易被可以很快地傳遍一群人，但是，口頭溝通是很容易被可以很快地傳遍一群人，但是，口頭溝通是很容易被
11、可以很快地傳遍一群人，但是，口頭溝通是很容易被扭曲的。扭曲的。扭曲的。扭曲的。謠言謠言謠言謠言(Grapevine)(Grapevine)我們都想把知道的事與他人分享，所以，好消息很快我們都想把知道的事與他人分享，所以，好消息很快我們都想把知道的事與他人分享，所以，好消息很快我們都想把知道的事與他人分享，所以，好消息很快地傳開，壞消息傳得更是快。地傳開，壞消息傳得更是快。地傳開，壞消息傳得更是快。地傳開，壞消息傳得更是快。謠言是非正式的溝通管道，具有三項特色：謠言是非正式的溝通管道，具有三項特色：謠言是非正式的溝通管道，具有三項特色：謠言是非正式的溝通管道，具有三項特色： 不是管理者所能控制的
12、不是管理者所能控制的不是管理者所能控制的不是管理者所能控制的 被認為比正式的溝通管道更為可靠的資訊來源被認為比正式的溝通管道更為可靠的資訊來源被認為比正式的溝通管道更為可靠的資訊來源被認為比正式的溝通管道更為可靠的資訊來源 滿足群體內的自利需求滿足群體內的自利需求滿足群體內的自利需求滿足群體內的自利需求謠言正確嗎？謠言正確嗎？謠言正確嗎？謠言正確嗎？ 在開放的組織中，謠言可是相當正確的；在權威的文化中，在開放的組織中，謠言可是相當正確的；在權威的文化中，在開放的組織中，謠言可是相當正確的；在權威的文化中，在開放的組織中，謠言可是相當正確的；在權威的文化中，謠言可能不太正確，但還是有部份的真實。
13、謠言可能不太正確，但還是有部份的真實。謠言可能不太正確，但還是有部份的真實。謠言可能不太正確，但還是有部份的真實。 謠言無法制止，很多管理者轉而加以利用。謠言無法制止，很多管理者轉而加以利用。謠言無法制止，很多管理者轉而加以利用。謠言無法制止，很多管理者轉而加以利用。書面溝通比口頭溝通有效嗎？書面溝通比口頭溝通有效嗎？書面溝通是有形的、有證據的、持久的。書面溝通是有形的、有證據的、持久的。通常發訊者和收訊者都持有一份文件。通常發訊者和收訊者都持有一份文件。書面用語比口語用語較為清楚、合邏輯、書面用語比口語用語較為清楚、合邏輯、較相關。較相關。書面訊息較費時，延遲回饋，甚至可能書面訊息較費時，延
14、遲回饋，甚至可能根本無法得到回饋。根本無法得到回饋。書面訊息無法保證收訊者一定收到、閱書面訊息無法保證收訊者一定收到、閱讀、和了解。讀、和了解。非口語的線索對溝通的影響非口語的線索對溝通的影響非口語溝通，不說不害，但是威力強大。非口語溝通，不說不害，但是威力強大。身體語言身體語言(body language)：手勢、臉部表情、手勢、臉部表情、和身體的其他動作。和身體的其他動作。說話的音調說話的音調(verbal intonation)：強調某些詞強調某些詞句句口語溝通必定伴隨影響深鉅的非口語成分。口語溝通必定伴隨影響深鉅的非口語成分。研究顯示，口頭溝通的訊息約有研究顯示，口頭溝通的訊息約有研究
15、顯示，口頭溝通的訊息約有研究顯示，口頭溝通的訊息約有5555 來自臉部表來自臉部表來自臉部表來自臉部表情和身體動作，情和身體動作，情和身體動作，情和身體動作，3838 來自音調，只有來自音調，只有來自音調，只有來自音調，只有7 7 來自實際來自實際來自實際來自實際使用的語言字彙。使用的語言字彙。使用的語言字彙。使用的語言字彙。反應取決於說話的方式，而非說話的內容。反應取決於說話的方式，而非說話的內容。反應取決於說話的方式，而非說話的內容。反應取決於說話的方式，而非說話的內容。電子媒體電子媒體今天的人們依賴很多複雜的電子媒體來今天的人們依賴很多複雜的電子媒體來溝通，如行動電話、聲控電腦、電子郵溝
16、通，如行動電話、聲控電腦、電子郵件等。件等。e-mail已成為最普遍使用的組織成員溝通已成為最普遍使用的組織成員溝通工具。工具。2 2千千千千300300萬人每天使用萬人每天使用萬人每天使用萬人每天使用e-maile-mail1 1億人億人億人億人 每天使用每天使用每天使用每天使用e-mail (2000e-mail (2000年年年年) )Using Simple Language?有效溝通的障礙有效溝通的障礙干擾干擾干擾干擾(noise)(noise)過濾過濾過濾過濾(filtering)(filtering)：蓄意操縱資訊以迎合收訊者的喜蓄意操縱資訊以迎合收訊者的喜蓄意操縱資訊以迎合收訊
17、者的喜蓄意操縱資訊以迎合收訊者的喜好。好。好。好。 只對老闆說他喜歡聽的話。只對老闆說他喜歡聽的話。只對老闆說他喜歡聽的話。只對老闆說他喜歡聽的話。選擇性知覺選擇性知覺選擇性知覺選擇性知覺(selective perception)(selective perception)：收訊者會基於收訊者會基於收訊者會基於收訊者會基於個人的需求、動機、經驗、背景、和人格特質，選個人的需求、動機、經驗、背景、和人格特質，選個人的需求、動機、經驗、背景、和人格特質，選個人的需求、動機、經驗、背景、和人格特質，選擇性地看或聽接收到的訊息。也可能將個人的利益擇性地看或聽接收到的訊息。也可能將個人的利益擇性地看或
18、聽接收到的訊息。也可能將個人的利益擇性地看或聽接收到的訊息。也可能將個人的利益和期望投射到解碼過程中。和期望投射到解碼過程中。和期望投射到解碼過程中。和期望投射到解碼過程中。情緒情緒情緒情緒(emotion)(emotion)：在發送或接收訊息時的心情，會在發送或接收訊息時的心情，會在發送或接收訊息時的心情，會在發送或接收訊息時的心情，會影響訊息的詮釋。影響訊息的詮釋。影響訊息的詮釋。影響訊息的詮釋。語言語言語言語言(language)(language)：相同的字眼，對不同年齡、教育、相同的字眼，對不同年齡、教育、相同的字眼，對不同年齡、教育、相同的字眼，對不同年齡、教育、和文化背景的人，代
19、表不同的涵義。和文化背景的人，代表不同的涵義。和文化背景的人，代表不同的涵義。和文化背景的人，代表不同的涵義。非口語的線索：非口語的線索應與口語溝通所傳達非口語的線索：非口語的線索應與口語溝通所傳達非口語的線索：非口語的線索應與口語溝通所傳達非口語的線索：非口語的線索應與口語溝通所傳達的訊息一致。的訊息一致。的訊息一致。的訊息一致。克服溝通障礙克服溝通障礙利用回饋：檢查所傳達或所接受到訊息的正確性。利用回饋：檢查所傳達或所接受到訊息的正確性。利用回饋：檢查所傳達或所接受到訊息的正確性。利用回饋：檢查所傳達或所接受到訊息的正確性。簡化語言：利用收訊者能夠了解的語言。簡化語言：利用收訊者能夠了解的
20、語言。簡化語言：利用收訊者能夠了解的語言。簡化語言：利用收訊者能夠了解的語言。 專業術語專業術語專業術語專業術語主動傾聽：聆聽訊息的全部意思，不預加判斷或詮釋，或主動傾聽：聆聽訊息的全部意思，不預加判斷或詮釋，或主動傾聽：聆聽訊息的全部意思，不預加判斷或詮釋，或主動傾聽：聆聽訊息的全部意思，不預加判斷或詮釋，或者想著接下來我該說什麼來回應。者想著接下來我該說什麼來回應。者想著接下來我該說什麼來回應。者想著接下來我該說什麼來回應。Hear(Hear(單向單向單向單向) vs. listen) vs. listen（雙向）（雙向）（雙向）（雙向）talk: 150 words per minute
21、, hear & process 1,000 words talk: 150 words per minute, hear & process 1,000 words per minuteper minute控制情緒：意識到情緒高漲時不要溝通，等到冷靜下來時控制情緒：意識到情緒高漲時不要溝通，等到冷靜下來時控制情緒：意識到情緒高漲時不要溝通，等到冷靜下來時控制情緒：意識到情緒高漲時不要溝通，等到冷靜下來時再溝通。再溝通。再溝通。再溝通。注意非口語的線索：動作比語言更具溝通力，所以，動作注意非口語的線索：動作比語言更具溝通力，所以，動作注意非口語的線索：動作比語言更具溝通力，所以，動作注意非口語
22、的線索：動作比語言更具溝通力，所以，動作和語言要一致。和語言要一致。和語言要一致。和語言要一致。性別、文化對溝通的影響性別、文化對溝通的影響男性和女性的說話方式不一樣男性和女性的說話方式不一樣男性，說話是保持獨立和維持階層身份的手段男性，說話是保持獨立和維持階層身份的手段男性，說話是保持獨立和維持階層身份的手段男性，說話是保持獨立和維持階層身份的手段女性，說話是親密的談判，以尋求或給予肯定女性，說話是親密的談判，以尋求或給予肯定女性，說話是親密的談判，以尋求或給予肯定女性，說話是親密的談判，以尋求或給予肯定和支持。和支持。和支持。和支持。文化背景會影響溝通文化背景會影響溝通個人主義的國家個人主
23、義的國家個人主義的國家個人主義的國家( (美國美國美國美國) )，溝通模式注意個人，溝通模式注意個人，溝通模式注意個人，溝通模式注意個人，有話直說，開門見山有話直說，開門見山有話直說，開門見山有話直說，開門見山集體主義的國家集體主義的國家集體主義的國家集體主義的國家( (日本日本日本日本) )，互動交流的意義遠超，互動交流的意義遠超，互動交流的意義遠超，互動交流的意義遠超過目的，注重人際互動。過目的，注重人際互動。過目的，注重人際互動。過目的，注重人際互動。溝通與資訊科技溝通與資訊科技有線有線有線有線 E-mailE-mail Instant messaging (IM)Instant mes
24、saging (IM) Voice mail Voice mail Facsimile or faxFacsimile or fax Electronic data exchange (EDI)Electronic data exchange (EDI) MeetingMeeting Internet for voice communicationInternet for voice communication無線無限無線無限無線無限無線無限 Keep in touchKeep in touch知識管理對溝通的影響知識管理對溝通的影響學習型組織學習型組織知識是重要資產，知識流和金流一樣重要知識
25、是重要資產，知識流和金流一樣重要知識是重要資產，知識流和金流一樣重要知識是重要資產，知識流和金流一樣重要吸收知識，分享知識吸收知識，分享知識吸收知識，分享知識吸收知識，分享知識開發人際關係技能開發人際關係技能職場的失敗不是因為專業知識不足，而是因為人際職場的失敗不是因為專業知識不足，而是因為人際職場的失敗不是因為專業知識不足，而是因為人際職場的失敗不是因為專業知識不足，而是因為人際關係技能不佳。關係技能不佳。關係技能不佳。關係技能不佳。 6 6家財星家財星家財星家財星500500大企業的大企業的大企業的大企業的191191位高階主管的調查結果。位高階主管的調查結果。位高階主管的調查結果。位高階
26、主管的調查結果。 人力資源調查顯示，大部份大學畢業的社會新鮮人，領人力資源調查顯示，大部份大學畢業的社會新鮮人，領人力資源調查顯示，大部份大學畢業的社會新鮮人，領人力資源調查顯示，大部份大學畢業的社會新鮮人，領導和人際溝通能力不足。導和人際溝通能力不足。導和人際溝通能力不足。導和人際溝通能力不足。 北卡的領導力開發中心估計，半數的經理人和北卡的領導力開發中心估計，半數的經理人和北卡的領導力開發中心估計，半數的經理人和北卡的領導力開發中心估計，半數的經理人和3030 的高階的高階的高階的高階主管都有與人相處的困難。主管都有與人相處的困難。主管都有與人相處的困難。主管都有與人相處的困難。人際關係技
27、能人際關係技能人際關係技能人際關係技能 主動傾聽主動傾聽主動傾聽主動傾聽 回饋回饋回饋回饋 授權授權授權授權 衝突管理衝突管理衝突管理衝突管理 談判談判談判談判主動傾聽的技巧主動傾聽的技巧傾聽傾聽(listening)技巧因常與技巧因常與hearing混淆，混淆，而被視為理所當然。而被視為理所當然。Hearing只是接受到只是接受到聲波的震動，而傾聽則是去了解所聽到聲波的震動，而傾聽則是去了解所聽到的內容。的內容。主動與被動傾聽的不同主動與被動傾聽的不同被動傾聽只是吸收或記憶所聽到的語彙。被動傾聽只是吸收或記憶所聽到的語彙。被動傾聽只是吸收或記憶所聽到的語彙。被動傾聽只是吸收或記憶所聽到的語彙
28、。主動傾聽必須從發訊者的觀點來了解訊息的主動傾聽必須從發訊者的觀點來了解訊息的主動傾聽必須從發訊者的觀點來了解訊息的主動傾聽必須從發訊者的觀點來了解訊息的涵義。涵義。涵義。涵義。主動傾聽的主動傾聽的4項要求項要求專注：專注：專注：專注：專心聽說話者說什麼，摒除所有可能分心的想法。專心聽說話者說什麼，摒除所有可能分心的想法。專心聽說話者說什麼，摒除所有可能分心的想法。專心聽說話者說什麼，摒除所有可能分心的想法。 人腦處理人腦處理人腦處理人腦處理“ “聽聽聽聽” ”的速度約為的速度約為的速度約為的速度約為“ “說說說說” ”的的的的6 6倍。倍。倍。倍。同理心：同理心：同理心：同理心：設身處地站在
29、說話人的立場，了解其想要傳達的訊設身處地站在說話人的立場，了解其想要傳達的訊設身處地站在說話人的立場，了解其想要傳達的訊設身處地站在說話人的立場，了解其想要傳達的訊息，而不是你想要知道的。息，而不是你想要知道的。息，而不是你想要知道的。息，而不是你想要知道的。接受：接受：接受：接受：客觀地傾聽不加判斷後，接受說話者所說的。客觀地傾聽不加判斷後，接受說話者所說的。客觀地傾聽不加判斷後，接受說話者所說的。客觀地傾聽不加判斷後，接受說話者所說的。有始有終的意願：有始有終的意願：有始有終的意願：有始有終的意願：盡可能了解說話者所要傳達的內容。聽其內容，更盡可能了解說話者所要傳達的內容。聽其內容，更盡可
30、能了解說話者所要傳達的內容。聽其內容，更盡可能了解說話者所要傳達的內容。聽其內容，更要聽其感覺。要聽其感覺。要聽其感覺。要聽其感覺。主動傾聽的技巧主動傾聽的技巧保持目光接觸保持目光接觸肯定地點頭或報以適當的面部表情肯定地點頭或報以適當的面部表情避免心不在焉的舉動或手勢避免心不在焉的舉動或手勢發問發問重述：用自己的話重述一次：你的意思是重述：用自己的話重述一次：你的意思是避免打斷對方的話避免打斷對方的話切勿多言切勿多言順利地轉換說話者和傾聽者的角色順利地轉換說話者和傾聽者的角色回饋技巧回饋技巧正面回饋與負面回饋的差別正面回饋與負面回饋的差別人對正面回饋的知覺較負面回饋來得快速而人對正面回饋的知覺
31、較負面回饋來得快速而人對正面回饋的知覺較負面回饋來得快速而人對正面回饋的知覺較負面回饋來得快速而準確。準確。準確。準確。正面回饋總是被接受，而負面回饋常遭受阻正面回饋總是被接受，而負面回饋常遭受阻正面回饋總是被接受，而負面回饋常遭受阻正面回饋總是被接受，而負面回饋常遭受阻力。力。力。力。管理者必須學習在最可能被接受的情況下，管理者必須學習在最可能被接受的情況下，管理者必須學習在最可能被接受的情況下，管理者必須學習在最可能被接受的情況下，提出負面回饋，例如：客觀的，或來自可靠提出負面回饋，例如：客觀的，或來自可靠提出負面回饋，例如：客觀的，或來自可靠提出負面回饋，例如：客觀的，或來自可靠來源。來
32、源。來源。來源。有效回饋的技巧有效回饋的技巧專注於特定行為：專注於特定行為：專注於特定行為：專注於特定行為： 回饋應該針對特定行為，而非一般行為回饋應該針對特定行為，而非一般行為回饋應該針對特定行為，而非一般行為回饋應該針對特定行為，而非一般行為對事不對人：對事不對人：對事不對人：對事不對人： 回饋應該是事實的敘述，而不加判斷或評估，針對與工作相關的行回饋應該是事實的敘述，而不加判斷或評估，針對與工作相關的行回饋應該是事實的敘述，而不加判斷或評估，針對與工作相關的行回饋應該是事實的敘述，而不加判斷或評估，針對與工作相關的行為而非個人為而非個人為而非個人為而非個人目標導向：目標導向：目標導向：目
33、標導向： 回饋應避免回饋應避免回饋應避免回饋應避免“ “倒垃圾倒垃圾倒垃圾倒垃圾” ”，維持正面回饋。如果必須說些負面的話，必，維持正面回饋。如果必須說些負面的話，必，維持正面回饋。如果必須說些負面的話，必，維持正面回饋。如果必須說些負面的話，必須是導向接受者的目標，而非為了一己之快。須是導向接受者的目標，而非為了一己之快。須是導向接受者的目標，而非為了一己之快。須是導向接受者的目標，而非為了一己之快。掌握回饋時機：掌握回饋時機：掌握回饋時機：掌握回饋時機： 行為發生之後儘快給予回饋。但是如果未能掌握足夠資訊或是情緒行為發生之後儘快給予回饋。但是如果未能掌握足夠資訊或是情緒行為發生之後儘快給予
34、回饋。但是如果未能掌握足夠資訊或是情緒行為發生之後儘快給予回饋。但是如果未能掌握足夠資訊或是情緒不佳時，所謂的時機就是稍候再說。不佳時，所謂的時機就是稍候再說。不佳時，所謂的時機就是稍候再說。不佳時，所謂的時機就是稍候再說。確定瞭解：確定瞭解：確定瞭解：確定瞭解： 讓回饋既清楚又精簡。注意，成功的溝通不僅是訊息被傳達，更要讓回饋既清楚又精簡。注意，成功的溝通不僅是訊息被傳達，更要讓回饋既清楚又精簡。注意，成功的溝通不僅是訊息被傳達，更要讓回饋既清楚又精簡。注意，成功的溝通不僅是訊息被傳達，更要被了解。被了解。被了解。被了解。將負面回饋導向接受者可以控制的行為：將負面回饋導向接受者可以控制的行為
35、：將負面回饋導向接受者可以控制的行為：將負面回饋導向接受者可以控制的行為： 讓回饋與行為相關，而且導向接受者可以改變的行為。讓回饋與行為相關，而且導向接受者可以改變的行為。讓回饋與行為相關，而且導向接受者可以改變的行為。讓回饋與行為相關，而且導向接受者可以改變的行為。授權技巧授權技巧授權是賦予他人職權以完成特定活動。授權是賦予他人職權以完成特定活動。授權意味著放棄權力？授權意味著放棄權力？適當的授權無損權力，又更具效能。適當的授權無損權力，又更具效能。適當的授權無損權力，又更具效能。適當的授權無損權力，又更具效能。如果只是把工作丟給部屬，沒有交待清楚工作該如果只是把工作丟給部屬，沒有交待清楚工
36、作該如果只是把工作丟給部屬，沒有交待清楚工作該如果只是把工作丟給部屬，沒有交待清楚工作該怎麼做、沒有說明部屬的自由裁量空間、預期績怎麼做、沒有說明部屬的自由裁量空間、預期績怎麼做、沒有說明部屬的自由裁量空間、預期績怎麼做、沒有說明部屬的自由裁量空間、預期績效，時間限制，那麼主管就是效棄權力，可能會效，時間限制，那麼主管就是效棄權力，可能會效，時間限制，那麼主管就是效棄權力，可能會效，時間限制，那麼主管就是效棄權力，可能會倒大楣。倒大楣。倒大楣。倒大楣。授權的要點：授權的要點：授權的要點：授權的要點：部屬是會犯錯的，但也會從錯誤中學習部屬是會犯錯的，但也會從錯誤中學習部屬是會犯錯的，但也會從錯誤
37、中學習部屬是會犯錯的，但也會從錯誤中學習必須適當控制，以確保犯錯的成本不超過學習的代價。必須適當控制，以確保犯錯的成本不超過學習的代價。必須適當控制，以確保犯錯的成本不超過學習的代價。必須適當控制，以確保犯錯的成本不超過學習的代價。有效的授權有效的授權授權授權高階管理者高階管理者中階管理者中階管理者第一線管理者第一線管理者作業員作業員授權的權變因素授權的權變因素組織規模：大組織規模：大 授權授權責任或決策的重要性：重要責任或決策的重要性：重要 授權授權任務複雜度：複雜任務複雜度：複雜 授權授權組織文化：信任程度組織文化：信任程度 授權授權員工素質：素質員工素質：素質 授權授權有效的授權有效的授
38、權明確地指派：明確地指派：決定授權什麼，授權給誰、預期的結果、決定授權什麼，授權給誰、預期的結果、時間和績效。時間和績效。確定部屬的自由裁量空間確定部屬的自由裁量空間允許部屬參與允許部屬參與告知大家告知大家建立回饋控制建立回饋控制衝突管理的技能衝突管理的技能美國管理學會針對中、高階主管的研究美國管理學會針對中、高階主管的研究發現發現, 20%時間是用來處理衝突時間是用來處理衝突針對實務管理者的調查顯示針對實務管理者的調查顯示, 衝突管理技衝突管理技能的重要性遠高於決策、領導、和溝通能的重要性遠高於決策、領導、和溝通技能技能什麼是衝突什麼是衝突衝突是指由於知覺到有不相容的差異存在衝突是指由於知覺
39、到有不相容的差異存在, 而導致某種形式而導致某種形式 的干涉或對立。的干涉或對立。 事實上事實上, 是不是真的有差異存在是不是真的有差異存在, 並不重要。並不重要。 重要的是只要知覺到有差異存在重要的是只要知覺到有差異存在, 衝突就會衝突就會發生。發生。 範圍從細微的、間接的、高度控制的衝突範圍從細微的、間接的、高度控制的衝突, 到罷工、暴動、和戰爭等的外顯行為。到罷工、暴動、和戰爭等的外顯行為。衝突的三種觀點衝突的三種觀點傳統的觀點傳統的觀點衝突都是不好的衝突都是不好的衝突都是不好的衝突都是不好的, , 只要是衝突就應該避免。只要是衝突就應該避免。只要是衝突就應該避免。只要是衝突就應該避免。
40、人群關係觀點人群關係觀點衝突是自然而又不可避免的現象衝突是自然而又不可避免的現象衝突是自然而又不可避免的現象衝突是自然而又不可避免的現象, , 可以轉化可以轉化可以轉化可以轉化成正面的力量。成正面的力量。成正面的力量。成正面的力量。互動的觀點互動的觀點有些衝突是組織運作所必須的有些衝突是組織運作所必須的有些衝突是組織運作所必須的有些衝突是組織運作所必須的, , 維持最低程維持最低程維持最低程維持最低程度的衝突度的衝突度的衝突度的衝突, , 可以保持組織的活力、自我批判可以保持組織的活力、自我批判可以保持組織的活力、自我批判可以保持組織的活力、自我批判的思考能力、和創造力。的思考能力、和創造力。
41、的思考能力、和創造力。的思考能力、和創造力。良性衝突良性衝突 vs 惡性衝突惡性衝突良性衝突良性衝突良性衝突良性衝突(functional conflicts)(functional conflicts)可以促進組織目可以促進組織目可以促進組織目可以促進組織目標的達成標的達成標的達成標的達成惡性衝突惡性衝突惡性衝突惡性衝突(dysfunctional conflicts)(dysfunctional conflicts)會阻礙組織會阻礙組織會阻礙組織會阻礙組織目標的達成目標的達成目標的達成目標的達成可以鼓舞一個部門的衝突可以鼓舞一個部門的衝突可以鼓舞一個部門的衝突可以鼓舞一個部門的衝突, ,
42、卻可能同時毀了另卻可能同時毀了另卻可能同時毀了另卻可能同時毀了另一個部門一個部門一個部門一個部門衝突是良性衝突是良性衝突是良性衝突是良性, , 還是惡性還是惡性還是惡性還是惡性, , 得視所處情境而定得視所處情境而定得視所處情境而定得視所處情境而定管理者可以刺激衝突管理者可以刺激衝突管理者可以刺激衝突管理者可以刺激衝突, , 以得到良性的效果以得到良性的效果以得到良性的效果以得到良性的效果; ; 但是但是但是但是當衝突會導致分裂時當衝突會導致分裂時當衝突會導致分裂時當衝突會導致分裂時, , 應該設法降低衝突應該設法降低衝突應該設法降低衝突應該設法降低衝突處理衝突的風格處理衝突的風格管理者會因應
43、情境而改變衝突的處理方管理者會因應情境而改變衝突的處理方法法, 但是管理者還是有其偏好或是最常採但是管理者還是有其偏好或是最常採用的衝突解決之道用的衝突解決之道衝突處理問卷衝突處理問卷並不是所有的衝突都需要處理並不是所有的衝突都需要處理.事緩則圓事緩則圓事緩則圓事緩則圓有些衝突是無法管理的有些衝突是無法管理的有些衝突是無法管理的有些衝突是無法管理的誰是衝突者誰是衝突者衝衝突突與與組組織織績績效效衝突的來源衝突的來源溝通上的差異溝通上的差異語意語意語意語意誤解誤解誤解誤解溝通管道中的噪音溝通管道中的噪音溝通管道中的噪音溝通管道中的噪音結構上的差異結構上的差異組織結構的垂直或是水平分工組織結構的垂
44、直或是水平分工組織結構的垂直或是水平分工組織結構的垂直或是水平分工個人差異個人差異個人的意識形態和價值觀個人的意識形態和價值觀個人的意識形態和價值觀個人的意識形態和價值觀降低衝突的方法降低衝突的方法迴避迴避迴避迴避 (avoidance)(avoidance) 有些衝突是無關緊要、情緒激動、潛在的破壞威力有些衝突是無關緊要、情緒激動、潛在的破壞威力有些衝突是無關緊要、情緒激動、潛在的破壞威力有些衝突是無關緊要、情緒激動、潛在的破壞威力強大時強大時強大時強大時, , 迴避迴避迴避迴避( (避免或是抑制衝突避免或是抑制衝突避免或是抑制衝突避免或是抑制衝突), ), 反而是上策。反而是上策。反而是上
45、策。反而是上策。遷就遷就遷就遷就(accommodation)(accommodation) 將他人的需求和利益放在個人的利益之上將他人的需求和利益放在個人的利益之上將他人的需求和利益放在個人的利益之上將他人的需求和利益放在個人的利益之上, , 以維持以維持以維持以維持和諧的關係。和諧的關係。和諧的關係。和諧的關係。強迫強迫強迫強迫(forcing)(forcing) 犧牲他人以滿足個人的需求。犧牲他人以滿足個人的需求。犧牲他人以滿足個人的需求。犧牲他人以滿足個人的需求。妥協妥協妥協妥協(compromise)(compromise) 各方都必須放棄某些利益。各方都必須放棄某些利益。各方都必須
46、放棄某些利益。各方都必須放棄某些利益。合作合作合作合作(collaboration)(collaboration) 最佳的雙贏情況最佳的雙贏情況最佳的雙贏情況最佳的雙贏情況, , 各方都獲得了利益的滿足。各方都獲得了利益的滿足。各方都獲得了利益的滿足。各方都獲得了利益的滿足。該刺激衝突了該刺激衝突了!你的周圍是不是圍繞著你的周圍是不是圍繞著你的周圍是不是圍繞著你的周圍是不是圍繞著yes people?yes people?部部部部屬是不是都害怕向你承認無知和不確定屬是不是都害怕向你承認無知和不確定屬是不是都害怕向你承認無知和不確定屬是不是都害怕向你承認無知和不確定? ?決策者是不是為求妥協決策
47、者是不是為求妥協決策者是不是為求妥協決策者是不是為求妥協, , 而忽略了組織的價值、福址和而忽略了組織的價值、福址和而忽略了組織的價值、福址和而忽略了組織的價值、福址和長期目標長期目標長期目標長期目標? ?管理者是不是為了達成部門內的合作表象而不計代價管理者是不是為了達成部門內的合作表象而不計代價管理者是不是為了達成部門內的合作表象而不計代價管理者是不是為了達成部門內的合作表象而不計代價? ?決策者是不是過於關心他人的感受決策者是不是過於關心他人的感受決策者是不是過於關心他人的感受決策者是不是過於關心他人的感受( (怕處處得咎怕處處得咎怕處處得咎怕處處得咎)?)?管理者是不是相信管理者是不是相
48、信管理者是不是相信管理者是不是相信“ “人緣人緣人緣人緣” ”比比比比“ “能力能力能力能力” ”和和和和“ “績效績效績效績效” ”更應該獲得更應該獲得更應該獲得更應該獲得獎勵獎勵獎勵獎勵? ?管理者是不是過度迷戀於一玫的決議管理者是不是過度迷戀於一玫的決議管理者是不是過度迷戀於一玫的決議管理者是不是過度迷戀於一玫的決議? ?部屬是不是強烈地抗拒變革部屬是不是強烈地抗拒變革部屬是不是強烈地抗拒變革部屬是不是強烈地抗拒變革? ?是不是缺乏新觀念是不是缺乏新觀念是不是缺乏新觀念是不是缺乏新觀念? ?員工的流動率是不是異常的低員工的流動率是不是異常的低員工的流動率是不是異常的低員工的流動率是不是異
49、常的低? ?如何挑起衝突如何挑起衝突改變組織文化改變組織文化改變組織文化改變組織文化 獎勵挑戰現狀、提出創新想法或是不同意見、具創獎勵挑戰現狀、提出創新想法或是不同意見、具創獎勵挑戰現狀、提出創新想法或是不同意見、具創獎勵挑戰現狀、提出創新想法或是不同意見、具創造性思考能力的員工造性思考能力的員工造性思考能力的員工造性思考能力的員工運用溝通運用溝通運用溝通運用溝通 利用不願具名的利用不願具名的利用不願具名的利用不願具名的“ “可靠消息來源可靠消息來源可靠消息來源可靠消息來源” ”在媒體上放空氣在媒體上放空氣在媒體上放空氣在媒體上放空氣, ,模模模模糊或是恐嚇性的訊息是可以挑起衝突的糊或是恐嚇性
50、的訊息是可以挑起衝突的糊或是恐嚇性的訊息是可以挑起衝突的糊或是恐嚇性的訊息是可以挑起衝突的引進空降部隊引進空降部隊引進空降部隊引進空降部隊 是最常用來活化組織的方法是最常用來活化組織的方法是最常用來活化組織的方法是最常用來活化組織的方法, , 引進不同背景、價值引進不同背景、價值引進不同背景、價值引進不同背景、價值觀、態度或是管理風格的外來人士觀、態度或是管理風格的外來人士觀、態度或是管理風格的外來人士觀、態度或是管理風格的外來人士重整組織重整組織重整組織重整組織 瓦解結構現狀的方法瓦解結構現狀的方法瓦解結構現狀的方法瓦解結構現狀的方法: :決策集中、重組工作群體、在決策集中、重組工作群體、在
51、決策集中、重組工作群體、在決策集中、重組工作群體、在個人主義的文化中引進團隊、增加正式化的程度、個人主義的文化中引進團隊、增加正式化的程度、個人主義的文化中引進團隊、增加正式化的程度、個人主義的文化中引進團隊、增加正式化的程度、增加部門間相互依賴的程度增加部門間相互依賴的程度增加部門間相互依賴的程度增加部門間相互依賴的程度任用異端份子任用異端份子任用異端份子任用異端份子 異端份子異端份子異端份子異端份子(devils advocate)(devils advocate)有意地反對大眾有意地反對大眾有意地反對大眾有意地反對大眾, , 是群體是群體是群體是群體思考的檢查者思考的檢查者思考的檢查者思
52、考的檢查者, , 質疑現在的做法質疑現在的做法質疑現在的做法質疑現在的做法, , 挑戰挑戰挑戰挑戰“ “我們一直都是我們一直都是我們一直都是我們一直都是這樣做的這樣做的這樣做的這樣做的”!”!談判的技巧談判的技巧談判談判談判談判(negotiation)(negotiation)是兩個或是兩個以上有不同喜是兩個或是兩個以上有不同喜是兩個或是兩個以上有不同喜是兩個或是兩個以上有不同喜好的團體好的團體好的團體好的團體, , 必須共同決策必須共同決策必須共同決策必須共同決策, , 達成協議的過程達成協議的過程達成協議的過程達成協議的過程談判談判談判談判 = = 議價議價議價議價(bargaining
53、)(bargaining)談判談判/議價議價 策略策略分配性談判分配性談判分配性談判分配性談判(distributive bargaining)(distributive bargaining) 討價還價討價還價討價還價討價還價, , 你輸我贏的零和遊戲你輸我贏的零和遊戲你輸我贏的零和遊戲你輸我贏的零和遊戲 讓日後要長期合作的兩方埋下敵對種子讓日後要長期合作的兩方埋下敵對種子讓日後要長期合作的兩方埋下敵對種子讓日後要長期合作的兩方埋下敵對種子, , 拉大差距拉大差距拉大差距拉大差距整合性談判整合性談判整合性談判整合性談判(integrative bargaining)(integrative
54、bargaining) 相信可以雙贏相信可以雙贏相信可以雙贏相信可以雙贏, , 兩方都抱著勝利的心情離開談判桌兩方都抱著勝利的心情離開談判桌兩方都抱著勝利的心情離開談判桌兩方都抱著勝利的心情離開談判桌 建立長期關係建立長期關係建立長期關係建立長期關係, , 以利日後合作以利日後合作以利日後合作以利日後合作 成功成功成功成功, , 取決於談判代表是否開放、坦誠、敏感、信取決於談判代表是否開放、坦誠、敏感、信取決於談判代表是否開放、坦誠、敏感、信取決於談判代表是否開放、坦誠、敏感、信任、彈性任、彈性任、彈性任、彈性決定談判空間決定談判空間A A的目標點的目標點的目標點的目標點B B的抗拒點的抗拒點
55、的抗拒點的抗拒點A A的抗拒點的抗拒點的抗拒點的抗拒點B B的目標點的目標點的目標點的目標點 B B的可接受區的可接受區的可接受區的可接受區 A A的可接受區的可接受區的可接受區的可接受區和解區和解區和解區和解區有效談判的技巧有效談判的技巧1. 1. 研究對手研究對手研究對手研究對手 了解對手可以知道對手的行為了解對手可以知道對手的行為了解對手可以知道對手的行為了解對手可以知道對手的行為, ,預測對手的反應預測對手的反應預測對手的反應預測對手的反應, , 提提提提出有利的解決方案。出有利的解決方案。出有利的解決方案。出有利的解決方案。2. 2. 用正面的提議來開場用正面的提議來開場用正面的提議
56、來開場用正面的提議來開場 讓步可以換得互惠讓步可以換得互惠讓步可以換得互惠讓步可以換得互惠, ,達成協議達成協議達成協議達成協議, , 談判開始可以略施小談判開始可以略施小談判開始可以略施小談判開始可以略施小惠。惠。惠。惠。3. 3. 針對問題針對問題針對問題針對問題, ,不要針對人不要針對人不要針對人不要針對人4. 4. 不必太重視第一次開出的條件不必太重視第一次開出的條件不必太重視第一次開出的條件不必太重視第一次開出的條件 把它當做談判的起點。把它當做談判的起點。把它當做談判的起點。把它當做談判的起點。5. 5. 強調雙贏解強調雙贏解強調雙贏解強調雙贏解 追求整合性解案追求整合性解案追求整
57、合性解案追求整合性解案, ,以對手的利益為訴求來提議解決之以對手的利益為訴求來提議解決之以對手的利益為訴求來提議解決之以對手的利益為訴求來提議解決之道道道道, , 讓雙方都勝利。讓雙方都勝利。讓雙方都勝利。讓雙方都勝利。6. 6. 開放胸襟接受第三者的幫助開放胸襟接受第三者的幫助開放胸襟接受第三者的幫助開放胸襟接受第三者的幫助當老中遇上老美當老中遇上老美老美重規則老美重規則, 老中重關係老中重關係(guanxi)美國社會美國社會美國社會美國社會: : 作業流程講究標準化作業流程講究標準化作業流程講究標準化作業流程講究標準化 管理作風講究正式化管理作風講究正式化管理作風講究正式化管理作風講究正式
58、化 改革作法講究透明化改革作法講究透明化改革作法講究透明化改革作法講究透明化中國社會中國社會中國社會中國社會: : 作業流程因關係而異作業流程因關係而異作業流程因關係而異作業流程因關係而異 管理作風因人而異管理作風因人而異管理作風因人而異管理作風因人而異 改革方法改革方法改革方法改革方法- -說的是一套說的是一套說的是一套說的是一套, , 做的是另一套做的是另一套做的是另一套做的是另一套西方社會奉行西方社會奉行西方社會奉行西方社會奉行“ “一般性一般性一般性一般性” ”(universalism)(universalism)中國社會奉行中國社會奉行中國社會奉行中國社會奉行“ “特殊性特殊性特殊
59、性特殊性” ”( (particularismparticularism) )A. 如果我們放手讓個人發揮最大潛力如果我們放手讓個人發揮最大潛力, 在在他的努力下他的努力下, 他的生活顯然會大有改善。他的生活顯然會大有改善。B. 不然不然, 如果我們先不要考慮個人的利益如果我們先不要考慮個人的利益, 如果每個人都盡一己之力去照顧別人如果每個人都盡一己之力去照顧別人, 那麼每個人的生活都會改善。有時候那麼每個人的生活都會改善。有時候, 犧牲個人的利益是值得的。犧牲個人的利益是值得的。69%的美國人選的美國人選A41%的中國人選的中國人選A39%的日本人選的日本人選A美國社會講究美國社會講究“個性
60、個性”(individualism)I I此處不留爺此處不留爺此處不留爺此處不留爺, , 自有留爺處自有留爺處自有留爺處自有留爺處會議桌上做決策會議桌上做決策會議桌上做決策會議桌上做決策中國社會講究中國社會講究“群體群體”(communitarianism)我們我們我們我們天下為公天下為公天下為公天下為公 ( (烏托邦烏托邦烏托邦烏托邦) )老吾老以及人之老老吾老以及人之老老吾老以及人之老老吾老以及人之老, , 幼吾幼以及人之幼幼吾幼以及人之幼幼吾幼以及人之幼幼吾幼以及人之幼一動不如一靜一動不如一靜一動不如一靜一動不如一靜, , 走到哪兒都一樣啦走到哪兒都一樣啦走到哪兒都一樣啦走到哪兒都一樣啦
61、待我回去請示待我回去請示待我回去請示待我回去請示老中控制情緒老中控制情緒 老美情緒開放老美情緒開放忍忍中國人中國人中國人中國人: : 忍字頭上一把刀忍字頭上一把刀忍字頭上一把刀忍字頭上一把刀美國人美國人美國人美國人: Patience is a virtue : Patience is a virtue Patient Patient在辦公室裏流露真情是沒什麼大不了的在辦公室裏流露真情是沒什麼大不了的 美國人美國人美國人美國人57%57% 中國人中國人中國人中國人45% (45% (在辦公室裏表現情緒是軟弱的行為在辦公室裏表現情緒是軟弱的行為在辦公室裏表現情緒是軟弱的行為在辦公室裏表現情緒是軟
62、弱的行為) ) 日本人日本人日本人日本人26% (74%26% (74%非大丈夫所為非大丈夫所為非大丈夫所為非大丈夫所為) )美國人的情緒是風向球美國人的情緒是風向球: 寫在臉在上寫在臉在上中國人的情緒是地震中國人的情緒是地震: 喜怒不形於色喜怒不形於色 一發不可收拾一發不可收拾雲霄飛車之例雲霄飛車之例雲霄飛車之例雲霄飛車之例甲同事甲同事: 他雖然是你的頂頭上司他雖然是你的頂頭上司, 但是下了但是下了班後大家卻是平起平坐班後大家卻是平起平坐, 你如果不你如果不想幫他油漆房子想幫他油漆房子, 大可以說大可以說“不不”。乙同事乙同事: 我雖然不想幫他油漆房子我雖然不想幫他油漆房子, 但我還但我還是
63、會幫他。為什麼是會幫他。為什麼?因為他是我的因為他是我的頂頭上司頂頭上司, 在辦公室裏也好在辦公室裏也好, 在辦在辦公室外也好公室外也好, 我都不能忽視這個事我都不能忽視這個事實。實。32%的中國部屬會對頂頭上司說的中國部屬會對頂頭上司說“不不”82%的美國部屬會對頂頭上司說的美國部屬會對頂頭上司說“去你的去你的”公私之間如何劃分公私之間如何劃分中國人中國人人在矮簷中人在矮簷中人在矮簷中人在矮簷中, , 豈得不低頭豈得不低頭豈得不低頭豈得不低頭雖不滿意雖不滿意雖不滿意雖不滿意, , 但可以接受但可以接受但可以接受但可以接受中國人的公文講究弦外之音中國人的公文講究弦外之音 推敲推敲報告報告洋人推
64、窗見月洋人推窗見月洋人推窗見月洋人推窗見月, executive summary, executive summary打打打打頭陣頭陣頭陣頭陣中中中中國人倒吃甘蔗國人倒吃甘蔗國人倒吃甘蔗國人倒吃甘蔗, concluding overview, concluding overview壓軸壓軸壓軸壓軸介紹介紹中國人永遠得記得祭出頭銜中國人永遠得記得祭出頭銜中國人永遠得記得祭出頭銜中國人永遠得記得祭出頭銜外國人視場合而定外國人視場合而定外國人視場合而定外國人視場合而定: : 博士博士博士博士 先生先生先生先生 我的朋友我的朋友我的朋友我的朋友xxxxxx人活在世上人活在世上, 最重要的是盡人事聽天命。最重要的是盡人事聽天命。只要問心無愧只要問心無愧, 盡最大的努力盡最大的努力, 就算到了就算到了最後最後, 功敗垂成也沒什麼關係。功敗垂成也沒什麼關係。你同意你同意你同意你同意? ?不同意不同意不同意不同意? ?72%72%中國人於我心有戚戚焉中國人於我心有戚戚焉中國人於我心有戚戚焉中國人於我心有戚戚焉, , 不以成敗論英雄不以成敗論英雄不以成敗論英雄不以成敗論英雄25%25%美國人同意美國人同意美國人同意美國人同意3/43/4成者為王成者為王成者為王成者為王, , 敗者為寇敗者為寇敗者為寇敗者為寇
