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1、顺应行业大势提升运营能力构建高效团队-2013年房地产行业管理新趋势与钧涵研究成果分享1北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2012年11-12月2管理的系统思维-钧涵顾问咨询方法论框架战战战战略略略略使命区域 产品 价值链立意选择规划远景牵引体系-企业文化和价值观定位核心能力 增长阶梯 实施路径管控模式 架构职责 授权体系基于开发价值链的全业务流程管理基于核心能力的精细化专业标准体系战略导向的人力资本管理体系价值评价体系 价值分配体系 人才发展体系组织流程专业体系人才策略选育用留文化运运运运营营营营团团团团队队队队成功成功=战略战略 X 组织能力组织能力3今日议题提升运营能力提升运营能力-运营篇
2、运营篇23构建高效团队构建高效团队-人才篇人才篇1顺应行业大势顺应行业大势-战略篇战略篇4战略思考的基本逻辑-顺势而为扬长避短系统规划战略制定不是简单的目标设定，而是在基于对外部环境与机会的把握，结合自身优势特点，制定出能形成特定竞争优势的发展道路的一个过程。正确的认识自己正确的认识自己正确的应对环境正确的应对环境正确的武装自己正确的武装自己5了解产业发展大趋势是战略选择的基础分析要点分析要点思考要点和说明思考要点和说明宏观环境分析宏观环境分析行业结构和发展分析行业结构和发展分析产品和区域市场分析产品和区域市场分析分析方法和模型分析方法和模型分析包括国家政策法规、宏观经济环境、社会需求和技术发
3、展趋势对行业发展的影响包括竞争者分析、替代品分析、产业链分析和行业壁垒分析等角度了解行业的结构性，评估行业的吸引力和发展趋势在确定“在哪里竞争”时需要对市场的容量和成长性进行评价，并且对细分市场有深刻的理解分析角度包括市场容量和成长性、行业细分市场需求和供给分析有助于对行业结构要素的理解，反应了市场的平衡关系根据新华投资的发展态势，对于房地产业务可能选择的区域市场进行深入分析PEST标杆研究五力模型3C模型竞争力分析竞争力分析企业竞争力分析、行业关键成功因素分析6欧美国家房地产行业的今天就是我们的明天，他们几十年的发展历程会给我们很好的启示-案例：汉斯、铁狮门、西门、西田、三井、嘉德美国房地产
4、企业研究日本房地产企业研究新加坡房地产企业研究澳洲房地产企业研究7社会的变迁导致产业的变迁，产业的变迁决定企业的战略8从增量市场逐渐转向存量市场是房地产行业发展的必然规律，泛商业地产的蓬勃发展有其内在的逻辑高利润阶段高风险/高回报产品创新单一的融资手段中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势微利阶段低风险/低回报资本优势/规模优势成熟的房产金融支持经济经济特征特征需求需求特征特征房地产开发房地产开发/ /产品型产品型房地产投资房地产投资/ /资本运作型资本运作型房地产服务房地产服务/ /服务型服务型时间时间行业行业规模规模城市化进程初期城市化进程初期增量市场为主增量市场为主城市化进程中
5、期城市化进程中期增量市场增量市场+ +存量市场存量市场卖方市场对新增住房需求快速膨胀均衡市场对新增住房需求稳定增长买方市场以提升住房质量的需求为主业务业务类型类型房产增量开发地产开发房地产开发物业持有经营房产中介房地产金融服务房地产金融服务物业持有经营房产中介房屋定制城市化进程结束城市化进程结束存量市场为主存量市场为主10行业的竞争趋势是企业制定战略的关键，随着行业竞争进入下半场，房地产行业的竞争呈现出五大趋势房地产业将步入产业与管理创新时代，产业资源与地产之间的整合成为一个新的趋势竞争争趋势一：一：行业集中度提高行业集中度提高行业集约整合的趋势会越来越明显，行业集中度会进一步增加，百亿俱乐部
6、数量越来越多，百强企业门槛越来越高类金融特点越来越明显，以投资为主，不参与开发价值链运作，主要获取投资收益的盈利模式已经开始逐渐显现，地产金融将会得到高速发展 市场结构化差异明显，一线城市门槛将会越来越高，未来地产竞争的主战场将在二三线城市，并迅速向三线城市转移，跨区域特征越来越明显行业秩序将进一步规范，进入门槛将进一步提升，城中村改造、特殊政策等低土地成本、规避土地市场竞争的模式空间越来越少竞争争趋势二：二：区域结构化差异区域结构化差异竞争争趋势三：三：回归类金融本性回归类金融本性竞争争趋势四：四：盈利模式变化盈利模式变化竞争争趋势五：五：产业整合产业整合11不同规模与发展阶段、不同区域与细
7、分市场、不同资源禀赋的企业，其战略选择呈现出非常明显的差异中小企业与区域中小企业与区域性企业性企业独特资源禀赋独特资源禀赋的企业的企业全国布局大型领先全国布局大型领先企业企业专业与某个竞争不激烈的细分市场或区域，战略重点在如何获取资源局限于某一区域市场或者单一领域具有某些独特资源或者多产业优势在多个区域形成多产品组合，建立全国品牌，并进入其它房地产价值链环节如何进行产业优势与地产的互补，行业边界会逐渐模糊战略协同资源获取项目开发和产业经营增值获利”的业务模式，规划多业态/区域经营平台的战略协同12案例一：某细分市场战略地产企业13案例二：突出产业资源优势的战略转型14案例三：从开发商向开发与投
8、资集团转型战略案例总体战略公司愿景投资与开发双核运行，寻求风险管理下的高增长，2019年实现100亿的利润目标形成以住宅开发为核心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营，物业管理等业务综合协同发展的业务组合格局；到2019年，达到对企业利润贡献达到60个亿的目标2010年开始组建投资集团，到2019年，达到投资集团对企业利润贡献40个亿的目标资源整合能力管控体系构建受控而灵活的多业务和跨区域管控体系及其相应的组织结构战略支撑体系要求人力资源（国际化）持续引进和培养优秀人才，打造老虎型开发团队和老鹰型投资团队信息化建设持续建设业务驱动的信息化、智能化系统企业文化发挥员工价值、以客户与结果为导向的
9、企业文化汇聚成长力量，成为国际一流的房地产开发投资集团。开发板块业务战略：住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。业务战略核心能力项目管理、精品打造能力发现机会与投资能力资产管理能力对接优质资本能力投资集团业务战略通过与房地产行业相关的私募基金，投资和资产管理增加企业利润。风险控制能力产品定位与设计能力15钧涵顾问凭借对行业的深刻理解和强大的商业模式研究能力，为众多的房地产企业提供战略咨询服务房地产住房地产商务地产零售地产产业地产其它商业地产（含综合体）典型代表客户住宅别墅写字楼商务酒店酒店式公寓商场ShoppingMall商铺产业园大型开发区会展中心旅游地产复合地产总部基地中华企业复地集团鑫
10、远集团天朗集团华润置地新世界地产世茂集团名嘉集团北辰实业悦达地产上实地产中集地产金基置业北科建港中旅投资麓山国际（宏义集团）上邦高尔夫（腾翔实业）中青地产中海地产金地集团首创置业富力地产纳帕地产16同时秉承落地实施的理念，我们也给战略相对清晰的企业提供战略落地实施服务17钧涵顾问基于”立意、选择、规划“的战略思考模型18战略规划模型19今日议题顺应行业大势顺应行业大势-战略篇战略篇13构建高效团队构建高效团队-人才篇人才篇2提升运营能力提升运营能力-运营篇运营篇20运营管理的核心在于谁来做（组织）、如何做（流程）、做到怎样（标准），其关键和核心是如何提高企业的运营绩效(效率、成本和质量）21从
11、管理体系的建设来说，房地产的运营管理从单纯的计划管理已经拓展到组织优化、综合运营乃至知识管理等范畴，呈明显的精细化趋势计划管理体系计划管理体系组织：无专门部门管理计划，一般是hr或者工程部门流程：基本的计划制定与考核，流程较为简单和粗犷绩效：尝试进行简单的计划考核管理型运营体系管理型运营体系组织：开始建立运营管理部门，开始建立层级分明的组织管控体系流程：重视计划节点与绩效考核，重视流程管理，开始尝试建立成果与决策体系，尝试产品标准化、专业体系的完善和信息化绩效：开始尝试一些kpi或者BS之类的管理工具精细型运营体系精细型运营体系全方位的和精细化的运营评价体系高度标准化的流程操作体系、成熟的标准
12、成果、决策体系已经建立有效的协同机制知识共享机制22不同规模与发展阶段的企业在运营管理方面的重心存在较大的差异，这种差异也体现了企业发展的变迁过程中小企业中小企业区域领先企业区域领先企业全国布局大型企业全国布局大型企业问题表现问题表现：外部运作不规范、重视后端成本、专业人员奇缺、忽视前期策划、无制度流程运营管理改善的关键运营管理改善的关键：学会房地产行业的正确运作方式，建议规范意识，充实基本的职能，建立起基本规范的流程框架，不宜过分复杂单一城市，项目数量较少，有一定的开发经验，刚起步在23个区域形成集约式发展态势，开始多项目小区域运作，某些方面有独特优势在多个区域形成多产品组合，建立全国品牌，
13、并进入其它房地产价值链环节问题表现：问题表现：集团化过程中的典型症状，总部专业能力较弱，集分权处于纠结与摇摆中，已有完整的制度体系运营管理改善的关键：运营管理改善的关键：建立科学的集团管控模式，开始建立总部的专业能力，重视计划运营、产品研发、成本控制，需为快速扩张做标准化准备问题表现：问题表现：大企业病开始呈现，效率降低，有战略转型需要运营管理改善的关键：运营管理改善的关键：重新从战略层面思考，建立未来新的增长点，基于新的战略进行现有组织与流程的优化和重组，建立配套的新的运营支撑体系23对中小企业而言，运营层面的问题主要集中在外部运作不规范、专业人员奇缺、无制度流程，重视后端成本、忽视前期策划
14、与系统建设u拿地模式不规范，导致大量的三边工程，不是按正常流程在开发，重视手续办理，不重视管理u设计、策划、成本和项目管理方面人员缺乏，基于经验在操盘，重要的组织职能缺乏u除了基本的人事、财务、合同与变更签证制度，缺乏系统规范的制度流程u一般会重视招标采购与变更的管理，并往往会采用集权的或者基于信任的管理模式，重视显性成本的管理，忽略综合成本u重视后端建设，忽视前段的系统策划，尤其在定位与设计环节，以老板为主；忽视项目的整体策划与系统思维突出表象：计划达成率低、变更多、质量问题多、隐性成本高，公司成功靠偶然24管理提升的关键在于转变观念与意识、加强团队建设、建立系统规范体系、加强系统筹划u加强
15、系统策划的意识u加强大成本的意识u加强决策前置的意识u保证基本的组织保障u尊重房地产客观规律，建立规范的流程体系与绩效评价体系25对中小企业来说，如何学会算大帐，有全局观念，了解房地产业的基本规律是关键26龙湖项目启动会机制带给中小企业的启示：重视项目的前期筹划、决策前置和风险显化，会大幅度提高项目的效率和质量投资测算投资测算市场定位产品定位风险显化价值挖掘一二级计划成本测算体验区选址定位项目成功标尺（产品成功、管理成功）项目成功标尺（产品成功、管理成功）u你可能未必能像龙湖那样在拿地之后一个月做出详细的项目启动会材料，但是，如果在项目前期充分考虑全项目的统筹（比如合约规划、建造标准等），一些
16、重要的决策前置（比如样板区选址定位）以及制定风险预案，项目运作的成功几率将会大幅度提高27组织体系：从单一项目向本地同城多项目转变，核心问题一：如何解决横向沟通协调与项目统筹28组织体系：从单一项目向本地同城多项目转变，核心问题二：如何补全一些重要职能的缺失项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理u如何改变以方案带动策划与市场定位？u如何加强前期设计研究和策划的的职能？u如何加强工程策划、成本策划、合约策划的职能？u如何加强目标成本管理的职能而不仅是做事后的成本测算？u如何加强客户关系的职能而不仅是投诉处理的职能？u如何加强计划运营管
17、理的职能？u如何加强人力资源管理的职能而不仅是人事管理的职能？中小企业与优秀企业的差距在于一些该履行的职责或职能没有履行或者履行不到位29业务流程体系：从单一项目向本地同城多项目转变，核心问题：如何从经验转向系统计划与流程的背后计划与流程的背后：u标准工期u专业协调和合理前置u关键决策点u关键路径管理30业务流程体系：从单一项目向本地同城多项目转变，核心问题：如何从经验转向系统把普通人变为大师31案例：某同城少项目房地产组织流程优化32区域性多项目集团化企业面临的问题主要在于集团化模式的转型、如何提升总部的专业能力、如何在规范中提升效率项目1项目2项目3核心能力的培养集中在公司核心能力的培养集
18、中在公司当少项目依靠人员能力进行管理的模式如何转型为依靠集团管控模式来进行管理？其相应的组织体系与管控模式如何支撑业务的快速扩张如何形成总部的专业能力？管控模式仅仅规定了权责界面和职能分工，管控有效的关键和核心如何在总部形成专业能力公司形成规模以后，对制度流程与规范的要求高了，如何在确认制度流程规范的基础上仍然能保证有足够的效率？专业支持33集团化的关键首先在于合理的集团管控模式与权责设计，以战略要求为导向、标杆借鉴为参照，基于内部能力基础平衡是管控模式设计的基本逻辑管理控制模式地产发展战略的要求内部管理基础标杆研究参照产品、区域、价值链能力建设要求三层面规划组织、流程人力资源历史原因静态标杆
19、动态标杆总部/事业部定位集分权设计组织和职能设计运作模式项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作？招标与采购的权限如何分配？设计以及设计变更的权限？各类方案的权限？成本管理与控制权限？工程付款的权限？营销权限如何分配？谁有权对营销方案决策？广告方案决策？价格与销控进度？组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？34钧涵顾问基于300多家客户的经验与业内一线企业的长期跟踪，对组织演变的规律与实操有深度的研究和丰富的经验强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段基于业务
20、成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式初创阶段适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主公司项目项目项目总 部项目公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总 部城市公司/项目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部职能部门职能部
21、门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司或或35集团化的关键不仅仅在于集分权的合理：权责划分只是基础，真正基于价值链和关键环节的控制才是组织管控模式的核心36更重要的如何能够形成和战略相匹配的总部专业能力，只有总部拥有专业能力，才能真正管控到位时间时间第一阶段：分权第一阶段：分权战略以机会导向为主项目分散同城市单项目运作较多项目各自为战，以实现集团财务要求为目的第二阶段：集权第二阶段：集权战略布局清晰公司追求持续化发展，力求在价值链环节形成差异化。形成管理标准化与产品标准化第三阶段：标准化后分权第三阶段：标准化后分权战略布局清晰公司产品标准化和管理标准化已经形
22、成项目公司按照标准化管理模式和产品进行开发，充分发挥积极性 集团定位集团定位战略操作管理战略操作管理标准化建立标准化建立战略管控战略管控标准化模式应用标准化模式应用 财务管控财务管控37案例：为什么同样是分阶段授权模式，不同的企业运行结果会差异很大？关键在于总部是否有相应的专业能力项目项目拓展拓展定位定位策划策划方案方案设计设计初步初步设计设计施工图施工图设计设计开工条件准开工条件准备备工程工程管理管理营销策划实营销策划实施施销售销售管理管理客户客户管理管理总部负责总部负责项目公司参与决策项目公司参与决策项目公司负责项目公司负责总部：协调重大决策上报审批总部：协调重大决策上报审批目标责任书目标
23、责任书方式一：总部集中进行方案的操作，扩初和施工图下放优缺点：这种方式的优点是资源集中，而且和下属企业容易达成一致，决策和操作分离，但是，如果方案深度不够，很容易在界面上产生扯皮，另外，由于核心内容由总部操作，易产生责任推卸方式二：项目公司负责方案的设计，总部负责评审决策优缺点：这种模式的优点在责任比较集中，而且方案与之后的扩初施工图能有效衔接，但是，它存在几个明显的缺点：1.资源不能有效整合2.在没有产品标准化的前提下或者项目公司设计人员能力强于总部的时候，总部和项目公司容易产生观点的不一致并出现博弈特别提醒：万科、龙湖、华润等把方案设计下放给城市公司的管控模式的基础是建立在产品标准化的基础
24、之上的，没有产品标准化，很容易产生总部与项目之间较大的分歧，从而影响效率38同时，集团化企业往往处于高速扩张阶段，如何在规范和效率之间有效的平衡也重要的课题之一：从某公司计划与流程看规范与效率平衡点计划与流程的背后：u标准工期确保效率u专业协调和合理前置确保效率u关键决策点风险控制u关键路径管理-风险控制u管理标准化39全国布局的大型企业面临的运营问题主要在于管理的专业精细化，包括产品线规划与产品标准化、专业标准化体系的管理、知识管理等产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划目前，开展的精细化专业专项咨询主要有：产品线规划与产品标准化设计管理体系标准
25、化工程管理标准化成本管理体系计划运营体系知识管理体系商业运营管理体系40钧涵顾问专业标准化服务产品之一：产品线规划与产品标准化-基于客户细分与土地属性的产品线规划和产品标准化 客客客客户细户细分分分分 + + 产产品品品品线线 + + 产产品要素品要素品要素品要素高端置业品质追求居住改善基础置业城市品质城郊品质城市改善城郊改善旅游度假整体规划户型单体精装修外立面公共部位景观规划钧涵顾问提供的产品线规划的内容包括匹配储备土地属性，构建产品线系列，明确各钧涵顾问提供的产品线规划的内容包括匹配储备土地属性，构建产品线系列，明确各产品线的客户定位、客户需求特征及触点、产品要素价值度提炼及排序，并在此基
26、础产品线的客户定位、客户需求特征及触点、产品要素价值度提炼及排序，并在此基础上提出产品库及标准化模块（户型、立面、景观、大堂、售楼处、配套等）建议，形上提出产品库及标准化模块（户型、立面、景观、大堂、售楼处、配套等）建议，形成标准化体系，从而达到缩短项目开发周期，降低运营成本，实现企业产品快速复制成标准化体系，从而达到缩短项目开发周期，降低运营成本，实现企业产品快速复制的目的。的目的。41钧涵顾问产品线规划咨询工作流程与项目成果清单42钧涵顾问产品线规划咨询工作流程与项目成果清单43钧涵顾问专业标准化服务产品之二：钧涵顾问设计标准化体系咨询工作流程与项目成果清单Y Y：八个阶段：八个阶段X X
27、：六个专业：六个专业Z Z：业务流程体系：业务流程体系施工配合阶段施工配合阶段施工图设计阶段施工图设计阶段概念设计阶段概念设计阶段项目论证阶段项目论证阶段建筑专业景观专业室内专业结构专业水暖专业电气专业一级：总图一级：总图二级：流程二级：流程三级：指引三级：指引四级：模板四级：模板/ /表格表格规划方案阶段规划方案阶段初步设计阶段初步设计阶段总结评估阶段总结评估阶段单体方案阶段单体方案阶段44钧涵顾问设计标准化体系咨询工作流程与项目成果清单设计管理流程成果清单 本次流程优化共建立流程本次流程优化共建立流程 10 个、指引个、指引6个、模板个、模板54个、表单个、表单125种，总计种，总计195
28、个成果。个成果。 一级总图二级流程三级指引流程模板、表单专业管理流程专业类管理指引专业模板、表单产品管理类1 1投资论证管理流程投资论证管理流程2 2产品定位管理流程产品定位管理流程设计管理类1 1 设计管理流程设计管理流程1 1建筑设计管理流程建筑设计管理流程1 1交房标准作业指引交房标准作业指引1 1概念设计任务书概念设计任务书2 2项目设计专项计项目设计专项计划及划及2 2级节点计划级节点计划2 2景观设计管理流程景观设计管理流程2 2设计配合作业指引设计配合作业指引2 2概念设计成果审批表概念设计成果审批表3 3示范区设计管理流示范区设计管理流程程3 3图纸管理作业指引图纸管理作业指引
29、3 3方案设计任务书方案设计任务书4 4设计单位选择管理设计单位选择管理流程流程4 4施工图交底作业指引施工图交底作业指引4 4方案设计任务书审批表方案设计任务书审批表5 5设计变更管理流程设计变更管理流程5 5设计评审作业指引设计评审作业指引5 5施工图设计任务书施工图设计任务书6 6专项设计管理流程专项设计管理流程6 6项目设计前期启动作项目设计前期启动作业指引业指引 6 6施工图设计任务书审批表施工图设计任务书审批表 7 7材料设备选型定板材料设备选型定板流程流程 7 78 8产品标准管理流程产品标准管理流程8 45钧涵顾问专业标准化服务产品之三：钧涵顾问工程管理标准化体系咨询成果清单4
30、6钧涵顾问工程管理标准化体系咨询成果清单47钧涵顾问工程管理标准化体系咨询成果清单工程管理工程管理标准化体系建准化体系建设清清单专项专项标准名称标准名称内容描述内容描述制定制定/修订修订主责部门主责部门参与部门参与部门完成时间完成时间工程管理标准施工技术交底标准明确施工技术交底的程序、主要内容等制定工程管理中心施工工法库统一关键部位、易发生质量通病部位的作法制定工程管理中心工期标准明确不同施工阶段的时间要求修订工程管理中心工程施工月检查标准明确工程施工质量、安全文明施工的检查内容和评分细则修订工程管理中心成本管理标准明确不同地区不同业态的工程造价标准制定成本管理部质量管理标准明确主体、装修、精
31、装修等施工各阶段质量验收标准制定工程管理中心物业管理中心物资管理标准1、材料设备标准：明确主要材料设备的成本标准和品牌2、外墙面砖和石材选用标准：明确外墙面砖的规格、品牌和成本标准3、地砖选样标准：根据不同产品定位，明确地砖选用的规格、材质、颜色和成本标准4、铝合金门窗选用标准：根据不同地区和产品定位，明确铝合金门窗的材料技术参数、品牌和成本标准5、弱点系统选用标准：根据不同的产品定位，明确弱电系统主要内容、主要品牌和成本标准6、重点材料供应商入选标准：明确合格供应商入围的资质要求，包括企业资质、生产能力等制定物资管理供应部设计管理中心成本管理部48钧涵顾问专业标准化服务产品之四：钧涵顾问商业
32、运营体系标准化咨询工作流程与项目成果清单选址及土地获取开发建设招商运营管理项目论证开发流程管理体系运营流程管理体系商业地产开发公司商业管理公司定位策划规划设计工程采购工程实施市场招商摸底调研项目产品建议主力店招商明确业态规划主力店设计对接招商政策及租金方案招商实施管理营运管理营销管理租费管理物业服务安全管理工程管理49不同的业态类型，具有不同的商业运营规律及特点 举例购物中心酒店招商管理营运管理企划管理租费管理物业服务工程管理安全管理装饰装修管理营运管理企划管理开业准备运营信息管理商户管理经营规范管理业态规划及品牌调整客户服务管理客房管理餐饮管理康乐中心管理外包管理工程管理治安管理50商业地产
33、运营流程体系购物中心购物中心写字楼写字楼专业市场专业市场51商业地产运营流程体系流程策划清单流程文件示例考核指标示例52钧涵顾问专业标准化服务产品之五：钧涵顾问知识管理体系咨询工作流程与项目成果清单页业务战略战略/策略分析支持驱动现状分析管理蓝图主要规划了知识管理相关的组织架构、管理制度、激励措施等，并重点分析了与业务过程结合的知识管理模式规划设计知识管理总体战略分析知识管理整体蓝图需求分析知识蓝图主要规划了知识分类，以及基于知识分类的目录体系整理出的知识地图。文化蓝图主要涉及如何推动技术蓝图主要讨论了知识管理的信息系统接口实施问题。管理蓝图知识蓝图系统蓝图文化蓝图内容进行有效的知识管理，并形
34、成共享的知识文化。系统实现知识管理系统实现钧涵顾问知识管理体系咨询工作流程与项目成果清单序号序号模块模块基本输出文件基本输出文件主要内容主要内容A现状评估及实施规划A-1知识管理现状评估知识管理现状评估报告现状评估和需求描述：含知识管理战略，知识管理文化，知识管理技术，知识来源，知识的使用，知识的质量及知识管理的流程A-2知识管理系统规划（含组织流程和IT规划）知识管理规划建议知识管理战略规划，知识管理组织，流程，管理制度（文化，领导支持，激励，考核），支撑技术，知识管理组织，流程，管理制度的实施，知识管理技术的开发与实施，知识管理的持续培训，评估与改善。B知识管理咨询服务B-1知识分类体系规
35、划知识分类体系规划确定知识体系的前三级的分类维度(分类标准)。B-2知识文档梳理知识文档梳理（按概念）知识文档梳理（按流程）知识文档梳理（按岗位）包括以下模块：项目拓展、设计管理、工程管理、成本管理、招标采购管理、市场营销、客服管理、商业管理、财务管理、法律事务、股东及董事会、行政管理、IT管理、经营管理、人力资源、审计B-3知识体系维护流程知识体系维护流程包括文档上传、审核、发布、权限管理、质量评审；分类统计报表，上传率、阅读率、收藏率。CIT系统实施C-1系统实施计划IT系统实施策略包括IT现状及问题分析、项目目标及范围、业务解决方案建议、实施步骤及交付成果C-2软件开发与实施过程监理项目
36、管理监理报告主要内容包括确定实施范围，制定计划，指导与管理项目执行，监视与控制项目工作，支持项目验收及收尾工作C-3项目实施服务1个月的实施服务跟踪，并审核实际运行情况54今日议题提升运营能力提升运营能力-运营篇运营篇23构建高效团队构建高效团队-人才篇人才篇1顺应行业大势顺应行业大势-战略篇战略篇55高效团队建设是提高组织能力的基础，在整个人力资源体系中，绩效与激励是制度基础，人才发展是团队建设的关键56在实际操作中，绩效管理是公认的管理难题，在目标导向、考核公平性、激励效果等方面存在较大的改善空间绩效管理体系分析/设计要素绩效考核模式考核内容考核指标绩效管理组织实施考核结果应用考核层级公司
37、高管子公司（子公司负责人）总部职能部门（部门负责人）员工（总部/子公司）近期目标与远期目标如何协调统一，单一的年度考核模式不健全委员会考核副总裁/总裁助理，操作上存在困难和一定局限性目标责任制考核不适应管控模式要求不能切实体现当前使命和战略重心价值导向不足，“无压力考核”考核指标未能反映房地产行业的特性计划/任务考核为主，不能明确体现出与部门、公司整体之间的价值关联共性问题：对管理人员的管理素养评估不够全面负面考核为主，正面激励性不足工作小组主导的考核方式，操作上存在困难和局限性在刚性和弹性管理上顾此失彼考核权在部门负责人，从公司的层面尚无机制和制度来保证其有效实施、不流于形式与公司的整体业绩
38、挂钩方向是正确的，挂钩比例“一刀切”的方式值得商榷考核结果的组成要素没有有效区分，直接用于干部整体评价有一定片面性57对于中小企业来说，部门考核是难点，其关键在于目标计划体系的有效性、职责的清晰程度和管理的精细化程度l结果性指标少结果性指标少l指标流于形式，定性指标多，可操作性差指标流于形式，定性指标多，可操作性差l职责不清，目标，没有完成很难追到责任职责不清，目标，没有完成很难追到责任l一线部门和后勤部门出现做得多，错得多，失一线部门和后勤部门出现做得多，错得多，失去考核的意义去考核的意义l导向性不强导向性不强l清晰的权责是绩效管理方案设计的基础：清晰的权责是绩效管理方案设计的基础：当部门和
39、岗位职责不清晰的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视：一是在具体的业务运作发生利益冲突时；二是落实具体的责任指标时；否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。l严谨的目标和计划管理是实现目标导向绩效管严谨的目标和计划管理是实现目标导向绩效管理的前提理的前提: :绩效管理除了作为评价员工的工具以外，更应该是一个战略目标实施的工具。l卓越的流程为绩效管理提供量化考核的可能：卓越的流程为绩效管理提供量化考核的可能：没有系统的全成本管理体系，就无法进行成本的量化管理。关键点典型问题58对于大型企业来说，对项目公司层面的考核会业务不同的管理基础，其考核方式与效果差异非常之大，在可操作性方面也会
40、表现出较大的差异职责分工考核方式考核方式1.一般基于公司战略，会从财务、客户、运营等各个维度提出一系列指标2.以年度考核为主3.指标相对比较全面，主要以结果性指标为主KPI与平衡计分卡目标责任考核节点考核职责分工适用范围适用范围1.授权程度较高，被考核公司往往具有较大的自主权，具备对考核指标的结果的控制能力2.对管理基础和战略的清晰度要求较高1.适合于各种授权程度的公司2.每一年可以重新根据目标任务进行调整3.对管理基础要求不高，尤其是授权程度不高的企业职责分工优缺点优缺点1.考核较全面2.对管理基础要求较高3.对授权要求较高4.基础数据收集要求较高1.一般以总部下达给项目公司的目标任务为主要
41、考核内容2.不一定为结果性指标1.简单易用2.不够全面3.对经营结果的最终导向不是很强1.以项目节点为主要考核方式2.按项目周期来考核3.以节点辅以其他指标进行考核1.适合于各种授权程度的公司2.适合于重视节点的公司3.对管理基础要求不高1.激励直接2.照顾全项目周期3.对业绩和节点考核比较直接，但易忽略其他管理性指标59钧涵顾问认为，绩效管理体系设计应该基于组织发展阶段、组织战略、组织文化及内部能力，逐步完善绩效管理体系根据组织发展阶段、组织文化及内部能力进行设计，从简单到复杂，逐步由绩效考核向绩效管理过渡创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期手工作坊粗放式规范化精
42、细化精益化行为考核（BPI）为主计划任务职责考核为主 KPI指标为主没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程绩效考核阶段绩效管理阶段建立有效的绩效管理体系，考核工具不是关键，关键是良好绩效文化的建设以及公司核建立有效的绩效管理体系，考核工具不是关键，关键是良好绩效文化的建设以及公司核心价值观在绩效管理中的传递。成功的绩效管理体系是在明确的目标体系及精细化运作心价值观在绩效管理中的传递。成功的绩效管理体系是在明确的目标体系及精细化运作流程的基础上建立起来的。流程的基础上建立起来的。60案例一：某中小企业部门绩效管理体系案例指标分类指标分类考核指标考核指标权重权重分项指标分项指标/ /指标
43、说明指标说明考核指标（100%)设计进度配合各项目开发进度，考核设计工作的计划完成情况；设计质量1、方案质量：定性评价，在方案评审时由相关部门填写评审表，董事长占权重50%，各部门权重和占50%，主要从方案的规范性、合理性、经济性、户型设计的合理性及创新性等方面进行考核；2、施工图质量：定量评价,考核期内有施工图审查的以施工图审查质量为主；考核期内没有施工图审查的以变更、返工统计结果进行考核。成本控制建议从三个方面考核：1）限额设计达成率（由成本部门和运营部门提供数据，以施工图为主）2）考核对规范的理解程度与成本控制之间的把握能力3）因为设计原因造成的设计变更率设计变更管理建议从以下方面考核：
44、1）设计变更是否进行了及时处理？2）是否定期对设计变更进行了统计分析？3）是否因设计原因造成的设计变更逐渐减少？4）是否将设计变更的分析结论得到了良好的应用和抑制？项目后评估配合运营发展部的后评估计划进行，该考核期内如有则建议作为考核项61案例二：某公司项目节点考核案例项目奖项目奖形式形式节点考核期间节点考核期间进度奖工程开工开盘80%销售竣工最后集中交房项目启动时间工程开工时间工程开工时间开盘时间开盘时间完成80%销售量完成80%销售量拿到竣工备案证时间拿到竣工备案证时间最后集中交房时间成本奖总包工程结算完成全部分包工程结算完成项目启动时间总包工程结算完成时间总包工程结算完成时间全部分包工程
45、结算完成时间质量奖集中入住3个月后质量考核集中入住6个月后质量考核项目启动时间入住后第三个月入住后第三个月入住后第六个月序序号号考核指考核指标分类标分类具体考核指具体考核指标标权重权重指标内容指标内容1盈利指标项目利润10%按项目实际盈利指标与目标盈利指标进行对比评价。销售利润率10%销售毛利率5%2成本控制效果总成本10%按项目实际发生成本与目标控制成本对比评价。3质量后评估及售后维修项目集中交付期反映的平均缺陷15%各类缺陷按户统计控制在：总体缺陷在5%以内。项目交付半年内的月平均缺陷15%各类月平均缺陷率不超过集中期控制标准的五分之一。售后维修一次成功率10%不低于95%。4收房环节交房
46、效率10%自合同约定的交房时间起，一个月内收房率不低于80%.交房期间业主群访群诉事件5%一旦发生，扣对应权重50%；经项目公司协调后事件平息，不再继续扣分；如经公司总部出面帮助协调平息，则对应权重全部扣除。造成重大恶劣影响的，项目考核一票否决。5项目移交项目移交物业5%是否按约定时间移交物业，按项目总开发节点考核，以物业公司书面签收日期为准项目各项资料整编及移交情况5%由物业公司、总经理办公室、工程管理部、成本管理部提出各类档案归档要求，按项目计划时间为准合计100%62以公司战略与人力资源规划为基础，以组织与岗位体系为框架，能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的
47、“选、用、育、留”，是实现战略性人力资源管理的关键基于公司战略的能力模型基于公司战略的能力模型组织与岗位体系组织与岗位体系人才的人才的招聘和招聘和选拨选拨绩效绩效管理管理薪酬和薪酬和激励激励培训和培训和发展发展职业发职业发展体系展体系说明l基于“8020法则”，每个企业中的大部分价值是由少数的关键员工创造 的，因此对于这些关键员工的管理和培养（即人才管理）对于企业的可持续发展和成功至关重要。l人才管理的目标是吸引、激励和保留人才，最大化地实现他们的潜能，以支持企业获得可持续发展和成功。l能力模型可以将公司的策略、关键岗位的成功因素和人才管理各方面系统性、有机地连接起来。63钧涵顾问人才发展体系
48、的基本思路：以素质模型为基础，测评体系为工具，以领导力发展和关键人才发展为主要路径岗位胜任力标准的建立l建立经理人领导力模型l建立关键岗位胜任力模型（含任职资格部份）l任职资格的评级管理办法l形成美加地产的素质词典领导力发展计划l撰写基于素质模型的各项素质发展手册；（高管领导力发展手册）l设计基于素质模型的培训课程地图；l人才梯队与继任计划方案设计。l教练制、导师制引入l其它如行动学习领导力发展技术导入测评体系构建l开发与领导力模型配套的测评工具并构建测评体系；l开发关键岗位配套测评工具并构建测评体系；l素质模型及测评工具的技术转移（选取样本实施测评）l对在岗经理人实施测评岗位胜任力标岗位胜任
49、力标准构建准构建（一）（一）关键人才发展计划关键人才发展计划l设计基于素质模型的培训课程地图；l关键人才职业生涯规划设计;l企业内训体系构建或完善胜任力测评体系胜任力测评体系胜任力测评体系胜任力测评体系的构建的构建的构建的构建（二）（二）（二）（二）人才发展人才发展体系构建体系构建（三）（三）64胜任素质模型构建测评体系构建与领导力评估实施u召开项目启动会、成立项目组u拟订项目实施计划u确定所需要的信息资料和获取途径u构建中高层领导力素质模型u构建关键岗位素质模型u各类测评题库开发u测评操作流程及管理办法u对在职经理人实施取样测评u测评报告样本的撰写u技术培训与转移第二模块第一模块项目实施的具
50、体工作流程及内容65关键岗位任职资格体系构建u各部门流程简易梳理u各岗位关键职责分析u明确每项主要工作的专业能力及行为表现u统一职级划分标准（与薪酬体系对应）u讨论序列各岗位的专业能力及行为u建立关键岗位任职资格（知识、技能）u关键岗位职业发展路径设计u评级管理办法制订发展与培养体系建设u基于胜任力模型的领导力发展手册u管理类人才职业发展通路设计人才梯队管理办法u关键岗位序列基于胜任素质模型的课程地图设计第四模块第三模块项目实施的具体工作流程及内容（续）66模块交付成果第一模块第一模块胜任素质模型构建胜任素质模型构建1. 领导力模型2.关键岗位序列素质模型3.素质词典4.胜任力模型的应用指导手
51、册5.技术培训与转移第二模块第二模块测评体系构建及测评实施测评体系构建及测评实施1.360度BEI文件筐测评题库开发2.测评操作管理办法3.测评报告（个人、团体）模版撰写第三模块第三模块关键岗位任职资格体系构建关键岗位任职资格体系构建1.关键岗位任职资格体系构建2.关键岗位员工职业发展通路设计3.晋级流程及管理办法第四模块第四模块基于胜任力的发展与基于胜任力的发展与培养体系构建培养体系构建一、管理序列一、管理序列1.人才梯队管理办法（管理类发展的规划）2.领导力发展手册二、专业序列二、专业序列1.关键岗位专业序列基于胜任素质模型的课程地图设计2.基于胜任力的内部培训体系的完善项目交付成果67项
52、目思路与成果：n项目组采用行为事件访谈法和问卷调查法，访谈了公司的经营班子成员，公司本部和北京ABC、成都ABC、欢乐海岸、天津ABC、上海天祥ABC、招商ABC、西安ABC、ABC（上海）置地等项目公司的30余位中层干部代表，向公司本部全体中层干部发放回收了中层管理者胜任素质建模调查问卷，组织50多名普通员工填写了领导力现状调查问卷，为建立模型收集了充分的数据与素材。经过1个多月的访谈调查和素材整理，项目组采用归纳法，提炼形成ABC地产中层管理者胜任素质模型。n开发出基于素质模型的360度测评问卷、文件筐测试题库、BEl面试题库等素质-测评工具，并撰写出领导力发展手册、人才梯队建设管理制度等
53、人才发展工具。项目背景：项目源起业务发展要求为适应ABC做大做强的要求，房地产业务加快了开发建设速度，ABC地产本部、区内外项目的业务发展也提出了大量的管理人才需求。中层管理干部是企业的中坚力量，负责上传下达，带领团队，执行企业的战略。为满足项目开发建设需要，ABC地产本部、项目公司在不断引进、培养、外派、提拔、任用中层干部。在企业快速发展阶段，为保证中层干部都能胜任管理岗位工作，产出高绩效，尽可能减小因不胜任所产生的风险，促进项目的成功和企业的持续发展，有必要建立一套干部的要求和标准，同时总结绩优中层干部的行为特征供其他中层干部借鉴。案例：ABC地产企业基于胜任力的中层管理人才发展68项目取
54、得成效：模型简介工具便捷易用“华侨域地产中层管理者胜任素质模型”(BOS)包括三大模块、七项素质、二十五个维度。每项素质由定义、3-4个维度和正向案例构成:每个维度包含了定义和优秀者、合格者、不足者等不同等级行为表现及描述。清晰的行为等级和描述界定，如同一把标尺，中层干部可以比照自省，学习优秀者的行为方式，改进自己的管理习惯；上级领导可以发现下属的差距与不足，指导中层干部不断提升管理水平:员工可以监督中层干部的管理行为，同时努力提升个人技能，向中层干部的标准靠近。加深对素质的认识，每项素质还配有一个正向案例，均是在优秀中层干部行为事件访谈中提炼出来的，体现了ABC地产的特点，真实感强。n测评体
55、系科学、全面、易操作项目组开发了中层管理者胜任素质360度评价问卷、中层管理者胜任素质面试题库、各部门文件筐测验题库等测评工具。其中，360度评价问卷对中层干部的上级、平级、下属进行访谈和问卷调查，并与华侨域地产中层管理者的平均测评结果进行比较，客观、全面地评价在职或拟晋升中层干部，并发现其胜任素质的优劣势，为后续素质弱项的改进提供依据和建议面试题库和文件筐测验题库则为引进、选拔中层管理岗位的人选提供了系统的测评工具，保证了人才选用的科学性。n领导力发展手册全面、实用为帮助中层干部自我提升领导力，基于模型，项目组开发配套了中层管理者领导力发展手册，对每项素质、每个维度均有针对性的提升、发展措施
56、。领导力发展手册除对素质、维度进行了详细解读，列举管理对策建议以外，还是提供了对应的培训课程、阅读书籍、观看影片、名人名言等形式多样的素质升资源。n人才梯队培养开始启动项目组开发的基于胜任素质的人才梯队建设管理制度，则设计了一个科学完善的人才规划、选拔、评估与培养机制，为ABC地产业务专业管理人才发展和梯队建设制定了纲领性的文件。案例：ABC地产企业基于胜任力的中层管理人才发展69开班预告：房地产运营总监特训营（华北班、华东班、华南班、西部班）能力培养区域班级课程设置将于2013年4月陆续开办，火热报名中70【钧涵顾问】实施落地最卓越的中国房地产企业管理咨询机构谢谢聆听，欢迎交流！最具实践力的
57、中国房地产企业管理咨询机构北京钧涵基业企业管理顾问有限公司愿景愿景成为实施落地最卓越的中国房地产管理咨询机构使命使命帮助中国房地产企业建设可持续发展的管理能力价值观价值观专注 专业 分享公司定位钧涵顾问公司总部位于北京，在上海、广州设有分支，是国内最具实践力的房地产管理咨询机构，以卓越的实施落地能力著称钧涵的咨询服务基于战略，提供标杆研究、组织管控、流程运营、人力资源、专业专项及企业文化建设在内的整合操作实施咨询服务产品服务组织结构管控模式战略规划战略梳理流程设计运营管理人力资源财务管理专业专项标杆研究工程建设物业管理品牌规划企业文化因为专注，所以专业-对房地产行业的深刻理解对房地产行业的深刻
58、理解对房地产行业的深刻理解300300多家各种类型的房地产企业全程咨询服务经验是我们对行业理解的基础对房地产行业内在规律的深度思考是钧涵有别于标杆移植的最大特色对房地产行业发展趋势与管理前沿的长期跟踪确保钧涵能给客户带来最新的管理思想与管理工具核心优势授人以鱼，不如授人以渔-卓越的落地实施能力管理是一种实践；其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。管理知易行难！不是不是 而是而是方案驱动型方案驱动型实施驱动型实施驱动型量身定制的价值取向使得咨询方案有着极强的针对性；长期的跟踪服务，保证高达40%的客户回头率；系统的实施推动方法，确保咨询方案的落地。核心
59、优势（续）唯有实战、才有实效-实战型的优秀顾问团队p由具有地产企业实战经验的实战专家和多家房地产知名企业咨询服务经验的管理专家构成的组合团队，既能为客户提供深度的行业专业服务，同时也避免了单一标杆企业的思维定势；p钧涵项目经理同时也是钧涵研究所的研究带头人；p钧涵拥有强大的房地产行业管理解决方案知识库。专专业业专专项项研研究究中中心心战战略略管管理理研研究究中中心心品品牌牌文文化化研研究究中中心心流流程程管管理理研研究究中中心心钧涵地产研究所钧涵地产研究所人人力力资资源源研研究究中中心心组组织织管管控控研研究究中中心心核心优势（续）持续研究、长期跟踪-对行业、标杆房企及产品模块的深度研究核心优
60、势（续）北京钧涵基业企业管理顾问有限公司董事长资深房地产管理咨询专家中国房地产十大杰出顾问清华大学/北京大学/上海交通大学房地产总裁班客座教授房地产业协会、商会特聘专家/多家知名地产企业常年顾问p21年企业管理实战经验，11年管理咨询经验；主要从事房地产战略规划、组织管控模式、流程管理、知识管理、人力资源管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的效果；p对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、
61、中海的成本管理体系、以绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系及大型国企产业地产模式等；p曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、世茂集团、富力地产、华润置地、复地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、北京城建地产、港中旅（中国）投资、西安天朗地产、南京银城地产、湖南鑫远集团、武汉宏宇集团、浙江金基置业、郑州绿都置业、重庆首金地产、四川宏义集团等300余家。首席顾问钧涵顾问公司创始人谢志华先生在业届享有较高的知名度与影响力钧涵的咨询服务客户几乎遍布所有一二线城市及部分经济发达的三四线城市客户分布钧涵的咨询客户业态分布多样化，涵盖住宅、高端别墅、写字楼、综合体、购物中心、园区地产、旅游地产、养老
62、地产、总部基地等客户类型房地产住房地产商务地产零售地产产业地产其它商业地产（含综合体）典型代表客户住宅别墅写字楼商务酒店酒店式公寓商场ShoppingMall商铺产业园大型开发区会展中心旅游地产复合地产总部基地中华企业复地集团鑫远集团天朗集团华润置地新世界地产世茂集团名嘉集团北辰实业悦达地产上实地产中集地产金基置业港中旅投资麓山国际（宏义集团）上邦高尔夫（腾翔实业）中青地产中海地产金地集团首创置业富力地产纳帕地产典型客户钧涵已为300多家房地产企业提供了卓越的咨询服务，培训客户3000多家2010年百强房企综合实力排名第二，规模性排名第二，赢利性排名第一钧涵公司为中海苏州公司提供流程优化，协助
63、中海优化流程及作业标准体系；2010年上市房企业务收入排名第十钧涵公司为其提供技术标准化管理咨询，协助世茂完善知识管理体系；2010年百强房企综合实力排名第八，规模性排名第六钧涵公司为其提供流程体系咨询式培训；协助富力提升运营效率；2010年上市房企业务收入排名第四钧涵公司为其提供管控及流程优化咨询，协助华润提高运营效率，实现加速；2010年百强房企赢利性排名第十钧涵公司为其提供组织管控模式及流程重组咨询，协助复地实现三级架构管理；2010年沪深上市房企综合实力排名十一钧涵公司先后两次为北辰总部及长沙公司提供咨询服务，协助北辰完善管理体系；2010年百强房企稳健性排名第八钧涵公司先后两次为其提
64、供咨询服务，协助其建立管理体系，实现异地多项目扩张的需求；2010年沪深上市房企综合实力排名十七钧涵公司先后两次为其提供咨询服务，协助其明确发展目标及分解行动计划，并建立相配套 的组织运营体系。部分案例全国百强房企有三分之一选择了我们钧涵顾问还为众多的大中型房地产企业提供了各类咨询服务n上海和融集团n上海中富投资n上海均瑶置业n上海悦达地产n上海中华企业n深圳中集地产n港中旅投资n浙江盾安房产n浙江金基置业n杭州华瑞地产n杭州房开地产n南京银城地产n南京建邺集团n南京新月地产n安徽金大陆n湖南鑫远集团n湖南中欣集团n湖南景泰投资n长沙华韵地产n武汉宏宇集团n武汉大桥地产n重庆首金地产n重庆腾翔
65、实业n世纪金马集团n重庆力扬集团n重庆天景置业n重庆广万地产n成都和信地产n四川荣新集团n四川广居民生n北京纳帕地产n北京泰富恒投资n中国华航置业n中国中铁置业n北京金力集团n华夏幸福基业n大连亿达集团n廊坊中房集团n亿利资源集团n内蒙博源置业n新疆一龙集团n青岛恩马地产n潍坊东方地产n青岛青建集团n山东名嘉集团n烟台中青基业n云南子元集团n昆明鼎业集团n广西丰泽集团n徐州永嘉地产n郑州绿都地产n天津嘉顺地产n天津佰都地产nn唐山新天地n河北万都地产n郑州康桥地产n郑州美景集团n郑州未来地产n河南银基集团n西安天朗集团n西安荣禾集团n陕西华汉集团n西安紫薇地产n西安高新地产n陕西丹尼尔集团n西安世融集团n西安明威地产n宁夏民生地产n银川中房集团n内蒙东方地产n内蒙维邦地产客户名录84行业培训基于前瞻研究及实战经验总结，钧涵顾问每年举办20多场行业培训交流会，与房地产企业分享最新的管理思想与方法协会/商会/俱乐部知名院校媒体/网络软件机构合作伙伴钧涵已经和国内知名院校、行业协会及媒体建立了良好的合作关系公司荣誉鉴于钧涵顾问在房地产管理咨询领域卓越的表现，公司荣获了2010年度最佳房地产服务商及全国房地产十大杰出顾问奖钧涵顾问与您共筑辉煌！钧涵顾问与您共筑辉煌！联系我们87
