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1、薪酬管理总论薪酬的组成及薪酬管理基本问题n薪酬反映了企业与员工的交换关系n1、不同时期“薪酬”概念： 支付对象和支付内容：wage（工资） salary （薪水）compensation（薪酬）2、对社会而言，薪酬是全体成员的可支配收入，薪酬水平将决定社会整体的消费水平。 对企业而言，薪酬意味着成本 对员工而言，薪酬是他们出卖劳动的所得，是交换的结果。薪酬的核心部分包括：基本薪酬、奖金、福利薪酬构成 功能决定因素变动性特点基本工资保障体现岗位价值职位价值、能力、资历较小稳定性保障性奖金对员工良好业绩的回报个人、团体和组织的绩效较大激励性、持续性福利提高员工满意度就业是否、法律较小针对所有员工的
2、满意度保障性薪酬管理最核心的五个层面的十大基本问题五大层面十大问题帽子战略层面1、应该采取什么薪酬策略配以合企业的战略主体基本薪酬层面1、如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬2、如何保证保证外部公平性3、如何确保报酬结构奖金层面1、凭什么支付奖金2、 支付多少奖金3、如何支付奖金福利层面8、如何设计一套符合法律的福利体系9、如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能尾巴制度层面10、如何使工资体系制度化战略与薪酬管理n1、战略的定义：（1）将战略是为组织的长远规划（2）认为战略是竞争优势和差异化的选择（3）认为战略是一种价值创造方式（4）认为战略是影响绩效改进的策略钱德勒：战略
3、是企业长期基本目标的决定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配备。罗伯特在战略绩效-PIMS原则中将战略定义为：所有对绩效有显著影响的策略和关键决策。n2、战略理论的主要流派1938年，管理学家巴纳德的经理的职能中对影响企业的各种因素的分析中提出了战略因素的构想，是企业经营研究战略之先河。1965年，学者安索夫企业战略提出“战略四要素”（产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势）（1）设计学派：将战略形成看做是一个概念的过程（2）计划学派：将战略形成看做是一个正式的过程（3）定位学派：将将战略形成看做一个分析的过程（4）企业家学派：将战略形成看做是一个预测的过程（5）学习学派：将
4、战略形成看做是一个应急的过程（6）认知学派：将战略形成看做是一个心理过程（7）文化学派：将战略形成看做是一个集体思维的过程（8）权利学派：将战略形成看做是一个协商的过程（9）环境学派：将战略形成看做是一个反应的过程（10）结构学派：将战略形成看做是一个转变的过程公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略、薪酬管理的关系战略层面制度层面技术层面经济环境社会与行业环境内部公平性外部竞争力员工能力和贡献职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、股期期权设计企业战略人力资源战略薪酬战略薪酬结构薪酬水平奖金福利技术环境政治和法律环境实现战略目标提升竞争能力促进员工发展促进组织成长美国康奈尔大学斯奈尔
5、教授的战略-薪酬模型（1）理解企业战略和人力资源战略：全球化、信息化要求企业更加关注核心能力的培养、创新、外部合作。人力资源战略对企业的核心能力进行维系、保持、利用和开发的战略，是指是通过具体的人力资源管理实践提升企业的核心能力。（2）区分人力资源的基本类型：评价人力资本的两个标准是价值和稀缺性。将企业中忍耐力资本划分为：核心人才、独特人才、通用人才和辅助性人才。（3）区别每一类人才的人力资源管理的基本模式：（4）确立人力资源管理的技术和方法人才类型工作类型雇佣关系核心人才知识工作以组织为核心通用人才传统工作以职位为核心辅助人才合同工作劳动契约关系独特人才合作伙伴协作关系理解企业战略 区分人力
6、资源的类型 确定不同类型 人才的管理特征 确定薪酬策略人资管理体系薪酬战略基于承诺外部公平、股权额外福利为知识经验经理付薪基于生产率注重外部公平为绩效付薪基于合作关系根据合同、为知识付薪命令和服从按小时、零时合同其他战略薪酬模型nGomes-Mejia和Wellbourne 等人的组织战略-薪酬战略：将薪酬战略分为机械的和有机的。n 等人的整体薪酬战略（组织战略- 人力资源战略-薪酬战略）nLanceA.Berger的战略薪酬整合模型nEdilbertoF.Montemayor有关支撑企业战略的薪酬策略选择研究基本工资管理n两大主题：确保薪酬的外部竞争力、确保对内相对公平。n1、基于职位的薪酬
7、设计基于职位的薪酬体系薪酬调查工作分析职位评价薪酬水平定位n2、基于能力的薪酬体系（1）概念：能力即胜任力 素质的冰山模型知识自我意识技能性格动机（2）界定组织所需的能力：核心能力包括知识、流程、关系、技术 组织能力界定模型 组织顾客部门团队个体公司给顾客创造的价值公司给顾客创造的价值核心能力A 核心能力B 其他能力 能力域2能力域1能力域3.能力域4能为组织创造竞争优势的能力其他必要的能力（3）衡量能力n衡量员工能力的一个思路：将组织所需的能力细化到职业簇中，为每个职位簇开发出与其对应的任职资格，然后根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。功盖思路的关键点是开发一个适应企业实际情况的任职资
8、格体系。n 任职资格标准体系开发的具体步骤分类分级角色定义任职资格标准开发分几类？每类分几级？能做到什么？需要做到什么程度？要达到角色定义的要求，需要哪些KSA？n（4）薪酬调查，与基于职位的新手设计一样n（5）联结能力与薪酬：挂钩方式、直接挂钩、间接挂钩奖金管理n一、奖金的界定n 1、强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系体现“奖金”的全部含义。n2、同样基于强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但将绩效工资纳入到基本工资范畴，而以激励计划作为“奖金”的主要含义。n3、不仅仅将“奖金”的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过能力、技术、知识等因素挂钩来体
9、现激励性。n奖金可以理解为：对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励，对预订的绩效目标进行激励。n二、奖金发放的考核n按绩效付薪酬的逻辑前提是绩效考核，考核的一般方法：图尺度考核法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、n可分为：基于战略的绩效考核、基于职位和能力的绩效考核、基于流程的绩效考核、三、奖金发放量n基于以下理论：n1、马斯洛的需要层次理论n2、赫兹伯格的双因素理论n3、维多克.佛洛姆的期望理论n4、公平理论n5、强化理论n6、目标设置理论n7、委托代理理论n考虑奖金的内部比例问题四、如何奖励n1、绩效加薪n2、一次性奖金n3、个人特别绩效奖n4
10、、从绩效奖金计划到激励计划n5、个人激励计划n6、团队激励计划n7、组织激励计划针对几种特殊人员的奖酬计划：1、公司董事的奖励报酬，2、高层经理人员的奖励报酬3、技术开发人员的奖励报酬，4、销售人员的考核与奖励福利管理n一、员工福利的定义和功能n定义：员工福利是总报酬的组成部分员工福利大多表现为非现金收入员工福利通常采用间接支付的发放形式几乎所有员工都可得到福利员工福利通常为非劳动收入n功能设计良好的福利制度可以帮助实现企业人力资源管理活动的目标，进而实现企业的战略目标。设计良好的福利制度可以鼓励员工之间的合作。员工福利是影响企业劳动力雇佣决策的重要因素传递企业的文化和价值观。n二、法定福利n
11、养老保险n失业保险n医疗保险n工伤保险n生育保险n住房公积金n三、企业补充福利n企业补充养老基金计划（企业年金计划）n企业补充医疗计划n法定休假n其他：额外金钱收入（节假日费用、物价补贴、高温补贴等）、超时薪金、生产型福利设施、住房性福利、交通性福利、饮食性福利、教育培训性福利、文体旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利。n四、如何设计一套好的福利n标准：恰当性、可支付性、容易理解的、可操作的、灵活的。n确定福利制度的享受对象n充分理解企业战略，不同的企业战略需要用怎样的人力资源策略来支持，然后才能搞清楚企业需要为员工提供多少福利n要了解国家相关法规n福利制度所需资金的数量及其来源n要做好福利
12、制度的信息沟通薪酬制度n一、企业薪酬诊断1、对企业薪酬体系整体的诊断（1）企业的薪酬制度是否符合企业的战略需要，（2）企业的薪酬制度是否具有内部公平性（是否采用了正确的评估方法，是否选择了正确的评估要素评估要素的权重是否正确评估要素的等级是否正确评估者是否合适），（3）企业的薪酬制度是否具有外部公平性，（4）工资差别是否合理2、对企业奖金制度的诊断：员工努力程度是否与奖金有直接的关系，奖励对员工是否具有吸引力，获得奖金所必须得任务量是否是员工通过努力可以达到的，奖金计划是否是明了的、易于计算的，奖金的标准是否固定的。3、对企业福利制度的诊断：企业现有的福利制度是否符合国家法定福利的要求，企业的
13、补充福利部分是否切实有效，成本是否是可控制的。健康的薪酬制度：符合企业战略的需要，兼具内外公平性，成本节省、富有效率，特殊行业的薪酬制度还应考虑国家的政策和制度的限制。n二、薪酬制度化建设的基本原则及基本程式n1、基本原则公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则、战略原则2、基本程式：基于薪酬支付基础、基于企业战略、基于市场工资率企业薪酬制度的类型：1、基于人的薪酬制度：年功序列制、技术等级工资制2、基于工作的薪酬制度：岗位薪酬制（岗位等级薪酬制度：一岗一薪制、一岗数薪制，岗位薪点薪酬制）职务薪酬制：单一型职务薪酬制、并存型职务薪酬制3、基于绩效的薪酬制度：计件薪酬制、佣金制4、基于能力的薪酬制度：技能薪酬制、职能薪酬制、能力资格制5、组合薪酬制度：岗位技能薪酬制、多元的组合薪酬制n三、薪酬制度文本化n制作者n文本拟定过程的民主化n制度文本的结构总则薪酬构成基本工资的支付标准、支付范围、支付时间、支付方式奖金的奖励标准、奖励范围、奖励的发放时间、支付方式福利的发放标准、发放范围、福利的发放时间、发放方式附则n四、薪酬制度的试行反馈、调整、修订、推行n试行：选择试点、试行推行的组织、试行安排周期n反馈信息搜集n调整基本原则：战略性原则、针对性原则、随机性原则、及时性原则、适度性原则、沟通原则。n推行实施与持续调整
