工程项目范围管理课件

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1、主讲人：主讲人： 周燕周燕2015.03工程项目管理工程项目管理工程项目范围管理工程项目范围管理第3章工程项目范围管理3 3.1.1项目范围管理基本概念项目范围管理基本概念3 3.2.2工程项目范围管理的工程项目范围管理的WBSWBS方法方法3.33.3工程项目范围控制工程项目范围控制工程项目范围管理工程项目范围管理v做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定

2、的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。工程项目范围管理工程项目范围管理p项目范围管理的概念p工程项目范围的确定p工程项目的结构分解p工程项目系统界面分析p工程项目的范围描述主要内容工程项目范围管理工程项目范围管理n项目起始阶段的一个重要问题就是明确项目目标和项目范围，也就是要明确为什么实施该项目，项目要达到什么样的结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么，以及如何定义项目完成。n项目目标和项目范围的确定实际上是为项目实施指明了方向，为项目划定了具体的活动范围。3 3.1.1项目范围管理项目范围管理基本概念基本概念工程项目范围管理工程项目范围管理工程项目范围管理工程项目

3、范围管理工程项目范围管理工程项目范围管理三、项目范围管理的作用v为项目实施提供工作范围框架v提高资金、时间人力和其他资源估算的准确性v确定测量和控制的基准，便于实施有效控制v有助于清楚的分派责任目标目标范围范围时间时间成本成本质量质量组织组织工程项目范围管理工程项目范围管理四、项目范围管理的主要内容项目范围管理项目范围变更项目范围确认项目范围定义项目范围计划项目范围启动工程项目的启动包括两层含义：一是识别并启动一个新的工程项目；二是一个既存的工程项目的一个阶段完成后，确定是否进入下一个阶段，即阶段启动。工程项目必须经过论证才能正式启动，决不能采取非正式启动。启动过程的一个重要输出就是项目章程。

4、项目章程粗略地规定项目的范围，项目章程还规定项目经理的权利、项目组中各成员的职责，以及项目其他干系人的职责。制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。主要在于获得项目初步范围说明书。范围的定义是对项目系统范围进行结构分解(工作结构分解)，范围定义的结果是工作分解结构(WBS)以及相关的说明文件。用可测量的指标定义项目的工作任务，并形成文件，以此作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。工作分解结构和工作范围说明文件是范围定义的主要内容，工作分解结构的每一项活动应在工作范围说明文件中表示出来。范围确认是对项目范围的正式认

5、定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。确认方法和要点有检验和正式验收。项目范围变更是项目变更的一个方面，是指在项目实施期间项目工作范围发生的改变，如增加或删除某些工作等。1)应建立范围变更控制系统。它应与环境的监控、预警，以及与目标控制、工程系统的变更控制集成，形成一个完整的体系，且必须与所有相关合同的要求保持一致。2)当变更发生时必须进行有效的控制，合理调整项目范围。范围变更即是对原已确定的，并已通过审批的项目分解结构(WBS)中工程活动的改变与调整。项目范围变更常常伴随着对成本、进度、质量或项目其他目标进行调整的要求，伴随着设计和计划文件的

6、更新。3)调整行动。它是将变更的实施纳入计划修改和调整的过程中。4)总结变更管理方面的经验教训。工程项目范围管理工程项目范围管理v在工程项目的过程中，项目范围的确定，以及项目的范围文件是一个相对的概念。项目建议书、可行性研究报告、项目任务书，以及设计和计划文件、招标文件、合同文件都是定义和描述项目范围的文件，并为项目的进一步实施(设计、计划、施工)提供了基础。它们是一个前后相继，不断细化和完善的过程。前期文件作为后面范围确定的依据。如起草招标文件，就是确定项目的范围(招标范围)，它的依据是项目任务书和设计文件、计划文件；而项目任务书又是按照可行性研究报告和项目建议书确定的一份项目范围文件。五、

7、工程项目范围的确定五、工程项目范围的确定工程项目范围管理工程项目范围管理1 1、工程项目范围确定的过程、工程项目范围确定的过程v通常,项目的范围确定经过如下过程:项目目标的分析。项目环境的调查与限制条件分析。项目可交付成果的范围和项目范围确定。对项目进行结构分解(WBS)工作。项目单元的定义。项目单元之间界面的分析,包括界面的划分与定义、逻辑关系的分析,实施顺序安排，将全部项目单元还原成一个有机的项目整体，是进行网络分析、项目组织设计的基础工作。在项目实施前，组织应明确项目的目标和可交付成果，确定项目的总体系统范围并形成文件。工程项目范围管理工程项目范围管理2、工程项目范围确定的内容v项目目标

8、的分析（1）明确项目目标的主体；（2）描述项目目标；（3）形成项目目标文件。项目总目标子目标功能目标生态目标社会目标经济目标技术目标子目标可执行目标子目标子目标子目标子目标可执行目标可执行目标图2-2工程项目目标系统工程项目范围管理工程项目范围管理v项目环境调查与限制条件分析；n要进行详细的环境调查，对项目的制约条件和同类工程项目的资料进行了解和分析，对承包人而言，还应准确分析和理解合同条件。2、工程项目范围确定的内容工程项目范围管理工程项目范围管理v项目范围的界定（1）项目范围界定应考虑的因素（项目成功实现所必须完成的工作）：1）项目的基本目标2）必须作的工作3）可以省略的工作4）最终可交付

9、的成果5）合同条款6）因环境制约产生的活动2、工程项目范围确定的内容工程项目范围管理工程项目范围管理（2）工程项目范围界定的依据1）工程项目策划文件2）可行性研究报告3）设计文件4）招投标文件5）合同文件6）其他文件项目需求、期望管理或投资机构业主承包商（1）项目建议书（2）可行性研究报告（3）立项报告招标文件（1）投标文件（2）施工图纸（3）工程合同（4）技术规范（3）工程项目范围界定的结果1）工程项目分解结构（WBS);2）单元定义及界面定义文件。工程项目范围管理工程项目范围管理v工程项目范围说明书（1）范围说明书的作用是一个要发布的文件。是项目组织与项目业主（客户）之间对项目的工作内容达

10、成共识的基础。是在范围确定前，用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解，并以此作为将来项目管理的基础。（2）范围说明书的（主要包括3个方面）内容：项目的合理性说明（解释为什么要进行这一项目）；项目目标（确定项目成功所必须满足的某些数量标准）项目可交付成果（一份主要的、具有归纳性层次的产品清单，这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成）2、工程项目范围确定的内容工程项目范围管理工程项目范围管理项目范围说明书的作用形成项目的基本框架。使项目干系人能系统地分析项目的关键问题及项目形成中的相互作用要素，能就项目的基本内容和结构达成一致。产生项目有关文件格式的注释，用来指导项目有关文件的产生。形成

11、项目结果核对清单。作为项目评估的一个工具，在项目终止以后或项目最终报告完成以前使用，以此作为评价项目成败的依据。可以作为项目整个寿命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础。工程项目范围管理工程项目范围管理 邮电通信大楼建设项目范围说明书 工程项目范围管理工程项目范围管理第3章工程项目范围管理3 3.1.1项目范围管理基本概念项目范围管理基本概念3 3.2.2工程项目范围管理的工程项目范围管理的WBSWBS方法方法3.33.3工程项目范围控制工程项目范围控制工程项目范围管理工程项目范围管理v工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范

12、围。v项目的工作分解以项目的范围说明书为直接前提、依据，在明确的项目范围基础上进行项目分解，确定实现项目目标所必须做的各项工作、确定各项工作的内在结构或实施过程的顺序并以一定的形式将其表达出来这就是工作分解结构图。工程项目的分解结构工程项目的分解结构WBSWBS一、一、工程项目工作分解结构的概念工程项目工作分解结构的概念v工作分解结构(workbreakdownstructure，简称WBS)是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。是指把工作对象（工程项目、其管理过程和其他过程）作为一个系统，把它按一定的目的分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动(或过程)。整体部

13、分部分可连续分解，直至每一部分可以管理。项目分解结构既定义了项目的全部工作范围，又描述了项目的系统结构。通常列入项目分解结构中的工作即属于本项目的工作范围，反之则不属于本项目的工作范围。如果不进行项目的系统结构分解，在项目的设计和计划阶段，人们难以把所有的工作(工程)都考虑周全，也很难透彻地分析各子系统的内部联系。v保证项目结构的系统性和完整性。v通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。v用于建立目标保证体系。v项目结构分解是进行目标分解，建立项目组织，落实组织责任的依据。v项目结构分解是进行工程项目网络计划技术分析的基础，其各个项目单元是工程项目实

14、施进度、成本、质量等控制的基础。v项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。工作工作分解结构分解结构WBSWBS的作用的作用 结结结结构构构构分分分分解解解解 横道图横道图 网络计划网络计划 成本控制成本控制 劳动力及资源计劳动力及资源计划划 0 010102020303040405050计划及任计划及任 务务单单 责任体系责任体系 质量计划质量计划 工程项目结构分解的结果v工程项目结构图v树型图。又称组织结构图形式，其特点是层次分明、非常直观，但不容易修改也比较难展示项目的全貌。因为一修改层次就不清楚了，而超过五个层次的工程项目不适宜用一张纸画完。厦门国际会展中

15、心首期工程10000室外总体13000主楼11000辅楼12000一层11200地下室11100二层11300三层11400四层11500设备层11600五层11700展览空间11210展览支援11220大堂11230设备用房11240其他1125015m净高展示厅1121110m净高展示厅112127.5m净高展示厅11213第一层建设分期第二层单体建筑组成第三层楼层第四层空间功能分区第五层房间v项目结构分析表v工作分解结构图一旦完成以后，这时就有必要将它与有关组织机构图加以对照，用工作分解结构来在有关组织机构当中分配任务和落实责任，这就构成了责任图，或者称为责任矩阵。责任图将所分解的工作落

16、实到有关部门和个人，是以表格的形式表示完成工作分解结构中的单元的个人责任的方法。v项目结构分解说明书vWBS的结果就是项目的工作范围文件。如果项目任务的完成是一份合同，则WBS的结果就是合同工作范围文件。项目结构分析表（局部）符号表示：负责，扶助，口通话二、工作结构分解的层次v工程项目的结构分解是一个树型结构，以实现项目最终成果所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解，形成愈来意详细的若干级别(层次)、类别，并以编码标识的若干大小不同的项目单元。vWBS结构应能使项目实施过程中便于进行费用和各种信息数据的汇总。WBS还考虑诸如进度、合同以及技术作业参数等其他方面所需的结构化数据。vWBS最常见的

17、形式是五（六）级别(层次)的关联结构，如下图所示。 1 2 3 4 5 项目可交付成果子可交付成果最低子可交付成果工作包管理层技术层 整个项目主要可交付成果可交付子成果最底层的可交付子成果可识别的工作活动 层次层级分解 描述 2 3 4 5 1WBS分解到多细或什么层次才合适呢？（1）有明确的开始、结束点（最好八小时内完成）；（2）可分配给某个组织；（3）可管理、可定量检查、可分配任务、可独立。项目项目设计设计准备准备施工施工竣工竣工招标招标土建土建安装安装配套配套空调制冷空调制冷电梯电梯智能建筑智能建筑建筑电器建筑电器给排水给排水附属建筑附属建筑室外电气室外电气室外环境室外环境规划规划住宅楼

18、住宅楼会所会所地基与地基与基础基础主体主体装饰装修装饰装修屋顶屋顶工程量工程量清单清单招标招标公告公告踏勘踏勘开标开标合同合同开工报告开工报告场地平整场地平整水电引入水电引入临时设施临时设施保温层保温层找平层找平层卷材防卷材防水层水层根据项目实施过程（工作内容）进行分解根据工程项目结构构成（可交付成果）分解可行性研究的工作分解结构气泡图竣工验收项目的WBS气泡图验收资料验收计划项目验收正式验收工程初验验收准备验收组织企业验收工程保修验收准备三、WBS编码设计v工作分解结构中的每一项工作单元都要编上号码，用来惟一确定每一个单元，这些号码的全体叫做编码系统。v编码系统同项目工作分解结构本身一样重要

19、，在项目规划和以后的各个阶段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间安排、资源安排、质量要求等各个方面都要参照这个编码系统。若编码系统不完整或编排的不合适，会引起很多麻烦。v利用编码技术对WBS进行信息交换，可以简化WBS的信息交换过程。v工作结构分解图采用“父码+子码”的方法编制。要点如下：v（1）WBS编码是由五位数字组成，编码的每一位数字，由左到右表示不同的级别。v（2）在WBS编码中，任何等级的工作单元，是其余全部次一级工作单元的总和。v（3）在制定WBS编码时，责任与预算也可以用同一编码数字制定出来。v（4）编码设计对于作为项目控制系统应用手段的WBS来说是个关键。v（5）在编码

20、设计时，如果在一个既定层次上，应该尽量将同一代码用于类似信息，这样可以使编码更容易被理解。v（6）工作分解结构图一旦确定下来以后，除非特殊情况，应当不能随便加以改动。三、WBS编码设计WBS的编码10001000110011001110111011111111Hierarchy层级式邮电大楼邮电大楼1000主体结构主体结构1100控制系统控制系统1200室外工程室外工程100地基与基础地基与基础1110装饰装修装饰装修1140道路道路1410管网管网1420挖土方挖土方1111作垫层作垫层1112路面路面1411附属附属1412屋顶屋顶11301130主体结构主体结构11201120安保系统安

21、保系统13001300砼基础砼基础11131113土方回填土方回填11141114WBS的编码1.0项目群1.1项目1.1.1系统1.1.1.1子系统Indenture缩进式例如：例如：1.0 1.0 建办公楼建办公楼 1.1 1.1 基础基础 1.1.1 1.1.1 挖沟挖沟 . . 1.1.2 .1 1.1.2 .1 混凝土混凝土 1.2 1.2 墙墙. . 1.2.2 1.2.2 装窗装窗 . . 1.3 1.3 屋顶屋顶 WBS工作编码的意义v对WBS的任务进行编码，WBS就不仅是一个任务表示方式，它还可以充当一个共同的信息交换语言，为项目的所有信息建立一个共同的定义。例如：它是计划、

22、成本、风险、监督和评审、考核等过程的基本信息来源和依据。v通过任务编码，我们就能够把项目的所有要素在一个共同的基础（WBS）上建立关联，在此基础上建立各管理过程的所有信息沟通。v应用WBS作为项目信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费用、进度、实施等不同过程，建立了一个统一的项目信息系统，WBS给所有阶段、过程的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准，并且在大型项目中，由于参加者众多及人员可能发生的变化，使所用的项目概念、阶段、任务对所有的参加者都具有相同意义是很重要的，而WBS通过编码和编码字典的编制可使这一点得到保证。WBS的编码原则：不论编码采用什么形式，编码应具备以下基本

23、原则：（1）编码应能反映出任务单元在整个项目中的层次和位置，例如：1.2.3和3.4.5显然是在不同层的不同位置。（2）当发生任务增加和删减时，整个的层次体系不会发生巨大变化，只是在恰当的位置，进行增删。（3）编码方便进行任务的索引。（4）编码方便与其他过程管理的相互参照。四、工作包定义v工作包：最低层次的项目单元，计划和控制的最小单位，是项目目标管理的具体体现。 1 2 3 4 5 项目可交付成果子可交付成果最低子可交付成果工作包管理层技术层 整个项目主要可交付成果可交付子成果最底层的可交付子成果可识别的工作活动 层次层级分解 描述 2 3 4 5 1基本要求1）有明确的开始、结束点，时间跨

24、度短；2）可分配给某个组织或个人来完成；3）可管理、可定量检查、可独立分配任务。工作包应具有以下特点：与上一层次相应单元关联，与同组其他工作包关系明确的独立单元。责任能够落实到具体单位或个人，充分考虑项目的组织机构。可确定工期，时间跨度最短。能够确定实际预算、人员和资源需求。工作包说明表 工作包说明表五、工程项目系统界面分析v项目系统分解是将一个项目分解成各自独立的项目单元，通过结构图对项目进行静态描述。但项目是一个有机的整体，是一个动态的过程，系统的功能常常是通过系统单元之间的互相作用、互相联系、互相影响实现的。各类项目单元之间存在着复杂的关系，即它们之间存在着界面。系统单元之间界面的划分和

25、联系分析是项目系统分析的内容。v在工程项目中界面作为项目的系统特性具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，它们的系统单元之间，以及系统与环境之间都存在界面。五、工程项目系统界面分析v系统单元之间界面的划分和联系分析是项目系统分析的内容。工程项目的界面主要包括：v目标系统界面。v技术系统界面。v行为系统界面。v组织系统界面。v系统与环境之间的界面。目标因素之间在性质上、范围上互相区别，但它们之间又互相影响。如质量、进度、成本目标之间的界面。v项目单元在技术上的联系最明显的是专业上的依赖和制约关系。v工程技术系统是在一定的空间上存在并起作用的。v技术系统界面

26、的划分对工程项目结构分解和合理分标的影响很大，这涉及合同界面划分及界面上工作责任的归属。v如专业上的依赖和制约关系；各功能之间的关系；平面和空间的关系。v行为系统的界面最主要的是工程活动之间的逻辑关系，通过项目单元之间联系的分析，将项目还原成一个整体，这样才能将静态的项目结构转化成一个动态的过程。v对逻辑关系的安排实质上是对项目实施过程的设计和定义，最终以网络的形式描述项目的过程，特别是进度计划中各计划单元之间的关系。v在行为系统中，里程碑事件都位于界面处。在项目阶段的界面上( (如由可行性研究到设计、由设计到招标、由招标到施工，以及由施工到运行的过渡) )，各种管理工作，如计划、组织、指挥及

27、控制最为活跃，也最重要。v包括项目相关利益者之间的关系，组织内部部门之间的关系，上下层之间的关系、项目经理与职能经理之间的关系等。如项目组织划分不同的单位和部门，它们各自有不同的任务、责任和权利，项目组织责任的分配、项目管理信息系统的设计、组织的协调主要就是解决组织界面问题；v不同的组织有不同的目标、组织行为和处理问题的风格；它们之间有复杂的工作交往(工作流)，信息交往和资源(如材料、设备和服务等)的交往；v项目经理与协助本项目的职能部门经理之间、与业主之间以及与企业经理之间的界面是最重要的组织界面；v组织责任的互相制衡是通过组织界面实现的；v签订合同实际上是一种关键性的组织界面活动。v项目的

28、各类系统(包括系统单元)与环境系统，与上层组织之间存在着复杂的界面。从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的；项目向外界提供产品、服务、信息等也是通过界面输出的。v为了取得项目的成功，项目组织必须疏通与环境组织，如外部团体、上层组织、用户、承包企业、供应单位的关系，特别要获得上层组织的授权与支持，把来自环境的外部干扰减至最少。v环境对项目的影响是深远的，项目能否顺利达到预期的目标就在于项目与环境系统界面的啮合程度。v在项目管理中，界面是十分重要的，大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上。所以，人们对界面像对项目单元一样，将其作为项目管理的一个重要对象。在现代项目管理中，界

29、面管理具有十分重要的地位，是研究的热点之一。项目管理的大量工作都需要解决界面问题。例如，各种计划、组织设计、实施控制、召开项目相关协调会议、解决职责矛盾、项目变更、信息管理等。v对于大型的、复杂的项目，界面必须经过精心组织和设计，并纳入整个项目管理范围中。界面管理v(1)保证系统界面之间的相容性。使项目系统单元之间有良好的接口，有相同的规格。这种良好的接口是项目经济、安全、稳定、高效率运行的基本保证。v(2)保证系统的完备性。不失掉任何工作、设备、信息等，防止发生工作内容、成本和质量责任归属的争执。在实际工程中人们特别容易遗忘界面上的工作，同时项目参加者们常常推卸界面上的工作任务，引起组织之间

30、的界面争执。v(3)要对界面进行定义，形成文件。在项目的实施中保持界面清楚，当工程发生变更时特别应注意变更对界面的影响。v(4)在界面处设置检查验收点和控制点。界面通常位于专业的接口处、项目生命期的阶段连接处。大量的管理工作(如检查、分析和决策)都集中在界面上，必须在界面处设置检查验收点、里程碑、决策点和控制点，应采用系统方法从组织、管理、技术、经济、合同各方面主动地进行界面管理。v(5)注意界面之间的联系和制约。在项目的设计、计划和施工中，必须注意界面之间的联系和制约，解决界面之间的不协调、障碍和争执，主动、积极地管理系统界面的关系，对相互影响的因素进行协调。随着项目管理集成化和综合化，界面

31、管理也越来越重要。界面管理的要点项目系统界面的定义文件v项目系统界面的定义文件应能综合地表达界面信息，包括：界面的位置，组织责任的划分，技术界限(界面上工作的界限和归宿)，工期界限(活动关系、资源，信息、时间安排)，成本界限等。通常以“界面说明表”形式出现。v在项目结构分解时，应着重注意界面，并划清其界限。在项目施工过程中，通过图纸、规范、计划等进一步详细描述界面。目标、设计、实施方案、组织责任的任何变更，都可能影响上述界面的变更，故界面文件必须随工程变更而变更。(1)能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。(2)应注意物流、工作流、资金流

32、、信息流的效率和质量。(3)注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归属。(4)最低层次的项目单元(工作包)上的单位成本不要太大，工期不要太长。如果一个最低层次的单元的持续时间跨几个控制期(或结算期，工程项目的控制期一般为一个月)，则它的可控性很差。六、项目结构分解应注意：v工程管理1、2、3、（S）班里举行一次迎五一主题班会，请按WBS制定一份工作的分解计划。v1、项目目标及条件分析 主题班会项目范围说明书 案例讨论：2、确定项目目标层次应根据管理的程度选择，注意以下两种倾向：（1）层次过少很难进行有效、精确的控制；（2）层次太多-管理达不到，增加管理工作的困难。3、建立项目组织机构4、

33、进行工作结构分解（1）自上而下法-先总体，后逐层分解；（2）头脑风暴法-集思广益，互相启发；（3）两者结合法-先集思广益，再自上而下；（4）模板法-将做过的成功项目作为模板，作相应的添加或修改。案例讨论：5、应注意的问题（1）要保持内容的完整性，不要遗漏。（2）每一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能交叉从属。（3）由一个上层单元分解得到的几个下层单元，应有相同的性质。（4）分解的项目单元应是可管理的。1）有较高的整体性和独立性；2）能区分不同的责任者；3）是可控的。案例讨论：主题班会1.0 准备准备 1.1 邀请来宾邀请来宾 1.2 采购物资采购物资 1.3 布置会场布置会场 2.0 主

34、题班会主题班会 2.1领导讲话领导讲话 2.2主题演讲主题演讲3.0 茶话会茶话会 3.1师生茶话师生茶话 3.1.1 茶具茶具 3.1.2 3.1.2 茶叶茶叶茶叶茶叶 3.1.3 3.1.3 糖果糖果糖果糖果 3.1.3.1 3.1.3.1 坚果类坚果类坚果类坚果类 3.1.3.2 3.1.3.2 水果类水果类水果类水果类 3.1.3.1 3.1.3.1 其他类其他类其他类其他类 4.0 联联欢、游欢、游欢、游欢、游戏戏戏戏4.14.1联欢联欢联欢联欢 4.1.14.1.1音响设备音响设备音响设备音响设备 4.1.2 CD/VCD4.1.2 CD/VCD光碟光碟光碟光碟 4.2 4.2 游

35、戏游戏游戏游戏 4.2.1 4.2.1 游戏道具游戏道具游戏道具游戏道具 4.2.2 4.2.2 主持人主持人主持人主持人 4.2.34.2.3奖品奖品奖品奖品主题班会1000准备准备1100主题演讲主题演讲1200联欢、游戏联欢、游戏1400采购物资采购物资1110联欢联欢1410游戏游戏1420花纸花纸1111桌布桌布1112音响设备音响设备1411VCD光盘光盘1412布置会场布置会场11301130邀请来宾邀请来宾11201120茶话会茶话会13001300灯具灯具11131113主持人主持人14221422道具道具14211421主题发言主题发言12201220领导讲话领导讲话121

36、01210茶具茶具13111311糖果糖果13121312程序内容物资q假如你是班长，要组织一次班级旅游，列出所需的工作内容，并写出工作分解结构（WBS）？q需要组织，但要组织有意义的哦！大家一起多动脑筋想想哈！不知大家有何看法？请抒高见.第3章工程项目范围管理3 3.1.1项目范围管理基本概念项目范围管理基本概念3 3.2.2工程项目范围管理的工程项目范围管理的WBSWBS方法方法3.33.3工程项目范围控制工程项目范围控制工程项目范围管理工程项目范围管理 v范围控制n组织要保证严格按照项目范围文件实施，对项目范围的变更进行的有效控制，以保证项目系统的完备性。v范围控制要求n组织要保证严格按

37、照项目范围文件实施；n在项目实施过程中，要经常检查核实；n严格控制范围的变更；n范围管理应有一定的审查和批准程序和授权；n在工程结束阶段，应对项目可交付成果进行审核，核实项目范围内各项工作是否完成及满意。一、项目范围控制的含义和要求工程项目范围管理工程项目范围管理v项目范围控制的目的是严格按照项目的范围和结构分析文件进行项目的计划和实施控制,保证在预定的项目范围内按照规定的数量完成项目。v项目范围控制作为工程项目实施控制的工作之一,应体现在项目的实施过程中。v项目范围控制应作为项目管理组织成员的责任。项目的合同管理、计划管理、质量管理工程小组人员都应有相应的项目范围控制责任。v在制订项目实施计

38、划，审核设计任务书，进行图纸或技术方案的会审，审查工程承(分)包合同、采购合同、变更指令、会议纪要时，要掌握项目实施动态，识别所确定(计划的或分派)的任务是否属于合同工作范围，是否遗漏或多余。工程师在审核(或批准)承包商的实施计划时，必须注意承包商工程项目范围的完备性，对工程项目范围的任何缺陷、遗漏应及时指令修改。v在工程实施过程中，变更管理、质量管理、工程量计量、工程价款结算等都要包含范围管理的工作内容，审查工程项目范围的完备性。二、项目范围控制的目的工程项目范围管理工程项目范围管理三、工程项目的范围核实v项目范围核实的内容n审核项目启动和范围界定工作的结果。n对项目或其各阶段所完成的可交付

39、成果进行检查。v项目范围核实工作的依据n项目说明书；项目范围说明书；工作结果；项目产品文件等。v项目范围核实的结果n对项目范围界定工作的结果正式认可；n对项目或项目阶段的可交付成果正式验收。工程项目范围管理工程项目范围管理四、工程项目变更控制v项目范围发生变化时对其采取的纠正措施的过程及为使项目朝着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起项目范围变化的过程。1、项目范围变更的原因n外部环境n错误或遗漏n新技术、手段或方案n适时组织本身发生变化n客户需求发生变化工程项目范围管理工程项目范围管理2、项目范围变更的主体n建设单位提出的变更（增减投资、使用要求、供应条件的变更等）。n设计单位提出的变更（

40、改变设计，改进设计，弥补设计不足，增加设计标准，增加设计内容等）。n施工单位提出的变更（增减工程量，改变施工时间和顺序，合理化建议，材料、设备的换用等）。n不可抗力引起的工程项目范围变更。四、工程项目变更控制工程项目范围管理工程项目范围管理3、项目范围变更管理的依据n项目工作分解结构n项目执行情况报告n项目范围的变更申请（变更令）n项目范围管理计划四、工程项目变更控制工程项目范围管理工程项目范围管理4、项目范围变更的控制的内容n首先要对引起项目范围变更因素和条件进行识别、分析和评价。n所有工程项目范围变更都要经过权力人核实、认可和接受。n需要进行设计的工程项目范围变更，要首先进行设计。n施工阶

41、段的变更，必须签订补充合同文件，然后才能实施。n工程项目目标控制必须控制变更，使工程项目尽量不与原核实的目标发生偏离。四、工程项目变更控制工程项目范围管理工程项目范围管理5、范围变更控制的结果n范围变更文件（说明范围变更的理由、内容及影响，要经权力人签确认）。n签订合同（施工阶段）。n纠偏措施（目标）。n调整基准计划（范围变更已不能用纠正偏差的办法进行控制时，便应改变原计划）；n吸取经验教训。四、工程项目变更控制工程项目范围管理工程项目范围管理第第3 3章结束了！章结束了！第3章结束了！工程项目范围管理工程项目范围管理让我们来讨论问题你的问题是你的问题是你的看法是你的看法是工程项目范围管理工程项目范围管理