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1、精准成本核算、分析与控制 林俊国际会计硕士、数学专业学士 澳大利亚注册会计师公会会员 CSS成本体系标准创始人成本运筹与控制学创始人 唯对象主义哲学创始人 课程详询电话：0755-33048388 QQ：930617481三大热身问题1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面：n n哪些是该花的成本？哪些是该花的成本？n n哪些是不该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：n n哪些是质量损失成本？哪些是质量损失成本？n n哪些是效率损失成本？哪些是效率损失成本？n n哪些是资金占用成本？哪些是资金占用成本？n n哪些是风险损失成本？哪些是风险损失成本？n n哪些是安全损失
2、成本？哪些是安全损失成本？因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：n n 质量损失成本n n 效率损失成本n n 风险损失成本 n n 安全损失成本n n 环境破坏成本n n 资金占用成本n n 非增值作业成本（过程）n n 其他浪费什么是管理不善成本？n n产品缺陷 - 质量损失成本n n过量生产 - 资金占用成本n n过量库存 - 资金占用成本n n等待时间 - 效率损失成本n n无效运输 - 效率损失成本n n低效工序 - 效率损失成本n n错误动作 - 效率损失成本或质量损失成本说明说明： - 表示对应产生的成本丰田汽车公司定义的七大浪费n n人员流失率高- 人力资源成本n n安全事故-
3、 安全损失成本n n破坏环境- 环境损失成本n n管理上不协调-效率损失成本n n投资失误或盲目扩张- 风险损失成本n n产能剩余或浪费- 效率损失成本n n新产品设计不符合市场要求- 风险损失成本n n原材料的价格上涨- 风险损失成本n n应收帐款- 资金占用成本n n应收帐款坏帐- 风险损失成本其它管理不善成本从成本控制角度看精益生产n n精益生产的关键是消除七精益生产的关键是消除七大浪费，其价值大浪费，其价值流流管理包括管理包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零推行全生产过程的质量保证体系，
4、实现零缺陷。缺陷。n n不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本。体现在：三大管理不善成本。体现在：1) 1) 零缺陷零缺陷 - - 削减削减质量成本；质量成本；2) 2) 快速响应、均衡化、同步化快速响应、均衡化、同步化 - - 削减削减效率成本；效率成本；3) 3) 零库存与柔性生产零库存与柔性生产 - - 削减资金占用成本。削减资金占用成本。课程培训的基本理念n n结果管理必须优先于过程管理，成本管理就是结果管理。n n不以结果为导向的过程管理是盲目的管理，就如同没有瓜的藤，质量过剩就是一个典型的例子。n n本课程以成本
5、结果为导向，从财务的角度提出全面控制工厂成本的原理和方法，系统监督和评价各种基于过程管理的生产、质量、采购、营销等管理体系的成本绩效，强化过程管理的效果和明确过程改善的正确方向。目录一、全面成本控制的基础二、精准成本核算三、精准成本分析与控制四、以利润和成本为导向的价值分析和管理一、全面成本控制的基础1.1 基本概念1.2 企业价值链成本的构成状况1.3 企业成本控制的基本思路1.4 基于成本效益原则的体系化管理结构图1.1 基本概念1.1.1 成本和费用的定义1.1.2 客观的多因多果成本产生过程1.1.3 产品成本的两种定义1.1.4 质量成本的构成1.1.5 效率成本的构成1.1.6 资
6、金占用成本的构成1.1.7 成本动因的定义n n费用定义：被消耗的资源；n n成本定义：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业。1.1.1 成本和费用的定义1.1.3 产品成本的两种定义n n顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有企业顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。管理不善的成本。n n企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。包括企业管理不善的成本。n n工厂制造过程中的三大管理不善成本工厂制造过程中的三大管理不善成本: :1) 1) 质量成本质量成本2) 2) 效率成本效率成
7、本3) 3) 资金占用成本资金占用成本n n丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。浪费。1.1.4 质量成本的构成(1)质量成本包括：质量成本包括：n预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。用于预防不合格品与故障等所支付的费用。n鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。n内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。n外部故障成本产品
8、交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。理、更换或信誉等所损失的费用。1.1.4 质量成本的构成(2)根据国家标准根据国家标准GB/T13339-91GB/T13339-91n n预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。n n鉴定成本：试验检验费、鉴定成本：试验检验费、QCQC部门办公费、检验人部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。员工资及福利、检验设备维修折旧费。n n内
9、部故障成本：报费损失费、返修费、降级损失费、内部故障成本：报费损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。停工损失费、产品质量事故处理费。n n外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。保修费。1.1.5 效率成本的构成(1)n n效率预防成本效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效
10、率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率改进奖励费用、效率改进措施费用。n n效率评审成本效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。对效率管理进行评审的资源投入。- - 评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。性能、人性化环境等。 - - 费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客户效率评审费用。户效率评审费用。1
11、.1.5 效率成本的构成(2)n n非正常效率损失成本非正常效率损失成本由于管理不善原因造成人为的效率损失。如由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: : 产能产能剩余或浪费、等待时间剩余或浪费、等待时间 、无效运输、无效运输 、低效工序、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障、设备故障等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等。运输费、租金或其他相关的开销等。n n正常效率损失成本正常效率损失成本由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余由于外部环境原因造成开工
12、不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。设备折旧、水电等费用。1.1.6 资金占用成本的构成n n原材料资金占用成本n n半成品资金占用成本n n成品资金占用成本n n应收帐款资金占用成本1.1.7 成本动因的定义n n成本动因：令成本和费用产生的原因要素.n n例子：产量、人工小时、机器小时、检验小时、批次、工作量比例、人数等。n n作用：1）作为分配费用到成本的分配率；2）对机器小时而言，计算非稼动率，以及对应的效率损失成本；3）通过调整计划成本动因量达到控制成本和费用的目的。1.3 企业成本控制
13、的基本思路n n在对企业成本构成状况诊断基础上，按照在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/2080/20原则原则确定成本控制对象；确定成本控制对象；n n在各个部门建立多因多果的成本核算，把部门的费用在各个部门建立多因多果的成本核算，把部门的费用消耗按照九大类的成本对象进行分摊；消耗按照九大类的成本对象进行分摊；n n针对各个成本对象展开分析和控制，控制方法分为：针对各个成本对象展开分析和控制，控制方法分为：1) 1) 成本会计部门成本会计部门: :以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩行成本控制，包括制定目标成本、预算和
14、成本关键绩效指标等；效指标等；2) 2) 生产业务部门生产业务部门: :以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施本控制，包括实施ISO9000ISO9000、JITJIT、5S5S、6 6 、CRMCRM、SCMSCM等体系和方法对过程进行等体系和方法对过程进行PDCAPDCA的持续改进；的持续改进；二、精准成本核算方法2.1 传统成本管理的局限性2.2 多因多果的成本核算2.3 成本核算表格的设计2.1.1 传统成本管理的基础2.1.2 会计标准的局限性 2.1.3 传统成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 传统成本控制方法的局限性 2.1 传统成本
15、管理的局限性n n国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；n n会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在：1）将企业管理不善成本核算到产品成本里；2）仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本，如质量成本、效率成本、风险成本等等。2.1.2 会计标准的局限性概括2.1.4 传统成本控制方法的局限性(1)n n全面预算控制 - 单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。n n目标成本控制 - 没有对管理不善成本进行目标成本控制。n n标准成本控制 -
16、 仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。2.1.4 传统成本控制方法的局限性(2)n n责任成本控制 没有将部门内部费用按多种成本对象核算。n n作业成本管理 - 仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。n n整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动和浪费的存在,没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在了局限性。2.2 多因多果的成本核算2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型2.2.2 WMC 成本核算案例2.2.3
17、 广州本田汽车公司成本控制案例2.2.4 多因多果的会计科目设计2.2.2 WMC 成本核算案例n n见WMC成本控制案例2.2.3 广州本田汽车公司成本核算案例n n见广州本田汽车公司成本控制案例2.2.4 多因多果的会计科目设计n n见CSS_多因多果会计科目的设计2.3 成本核算表格的设计n n见WMC 公司成本核算表格设计；n n互动：问题和讨论。三、精准成本分析与控制3.1 产品纯生产成本3.2 质量成本3.3 效率成本3.4 资金占用成本3.5 全面采购成本3.6 人力资源成本3.7 风险成本3.1 产品纯生产成本3.1.1 产品纯生产成本的核算模型3.1.2 产品纯生产成本差异分
18、析3.1.3 产品纯生产生产成本的控制方法3.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题3.1.5 新产品开发的价值工程VE3.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法3.1.7 产品物料清单(BOM)管理3.1.3 产品纯生产成本的控制方法(1)n n在指标方面：在指标方面：1 1）制定直接材料的标准成本和标准数量；）制定直接材料的标准成本和标准数量；2 2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3 3）制定间接（制造）费用的标准成本。）制定间接（制造）费用的标准成本。n n在措施方面：在措施方面：1 1）严格的供应商管理：原材料成本控制；）严格的供应商
19、管理：原材料成本控制；2 2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3 3）精益生产体系（）精益生产体系（Lean ProductionLean Production）：全面生产管）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4 4）VEVE价值工程法：新产品开发的成本控制；价值工程法：新产品开发的成本控制；5 5）日本丰田汽车）日本丰田汽车CCC21CCC21成本控制。成本控制。3.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题n n产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；n n产品结构
20、过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；n n采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；n n没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。3.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法n n20002000年，丰田汽车实施了一项名为年，丰田汽车实施了一项名为CCC21CCC21（2121世纪成本竞争世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将架构）的成本削减计划，目的是将180180种主要零部件的采购价种主要零部件的采购价格下降格下降30%30%，从而使丰田保持竞争力。，从而使丰田保持竞争力。n n例子例子1 1：丰田的
21、：丰田的CCC21CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少找到了减少6 6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过2828个。个。丰田的此项成本因此大幅降低了丰田的此项成本因此大幅降低了40%40%。n n例子例子2 2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用3535种不种不同的把手，现在其全部同的把手，现在其全部9090种车型只使用种车型只使用3 3种不同的此类把手。种不同的此类把手。n n例子例子3 3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢：为了进一
22、步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。锈和增强耐用性的长期目标。n n例子例子4 4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21CCC21计划实计划实施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些种主要部件，
23、然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。供应商的价格最具竞争力。 3.1.7 产品物料清单(BOM)管理(2)BOMBOM信息用于采购、生产、库存、材料成本方面的信息用于采购、生产、库存、材料成本方面的管理，其作用有：管理，其作用有：n n是是MRP/ERPMRP/ERP计算机软件识别物料的依据；计算机软件识别物料的依据；n n是编制主生产计划的依据；是编制主生产计划的依据；n n是采购和外协的依据；是采购和外协的依据；n n是配套和领料的依据；是配套和领料的依据；n n是生产过程中物料消耗控制的依据；是生产过程中物料消耗控制的依据；n n是产品成本核算的依据；是产品成本
24、核算的依据；n n使产品设计系列化、标准化、通用化。使产品设计系列化、标准化、通用化。3.2 质量成本3.2.1 质量成本管理的背景3.2.2 质量成本的分析方法3.2.3 质量成本的预算3.2.1 质量成本管理的背景3.2.1.1 3.2.1.1 质量成本的影响质量成本的影响3.2.1.2 3.2.1.2 质量成本管理的目的质量成本管理的目的3.2.1.3 3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系质量预防成本与质量总成本的关系3.2.1.4 3.2.1.4 质量管理和成本管理的特性比较质量管理和成本管理的特性比较3.2.1.1 质量成本的影响(2)n nISO9004:2000标准8.
25、2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：- 预防和鉴定成本的分析；- 不合格成本的分析； - 内部和外部故障成本的分析；- 产品寿命周期成本的分析。3.2.1.2 质量成本管理的目的n n从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；n n通过质量预防成本的通过质量预防成本的有效投入有效投入，不断削减质量内部和，不断削减质量内部和外部故障损失
26、成本，遏制质量不足所带来的损失；外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；n n通过质量预防成本的通过质量预防成本的适当投入适当投入，防止质量过剩所带来，防止质量过剩所带来的浪费；的浪费；n n提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。3.2.2 质量成本的分析3.2.2.1 质量成本管理指标3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法3.2.2.1 质量成本管理指标3.2.1.1.1 质量成本目标指标3.2.1.1.2 质量成本结构指标3.2.1.1.3 质量成本相关指标3.2.2.1.1 质量成本目标指标n n质量成本差异质量成本差异 = = 计划质
27、量成本计划质量成本 实际质量成本实际质量成本n n质量损失成本差异质量损失成本差异 = = 计划质量损失成本计划质量损失成本 实际质量损失成实际质量损失成本本n n质量内损成本差异质量内损成本差异 = =计划质量内损成本计划质量内损成本 实际质量内损成本实际质量内损成本n n质量外损成本差异质量外损成本差异 = =计划质量外损成本计划质量外损成本 实际质量外损成本实际质量外损成本3.2.2.1.2 质量成本结构指标n n预防成本率=预防成本/质量成本n n鉴定成本率=鉴定成本/质量成本n n内部损失成本率=内部损失成本/质量成本n n外部损失成本率=外部损失成本/质量成本3.2.2.1.3 质
28、量成本相关指标n n单位人工小时的质量内部故障成本；n n单位产量的质量内部故障成本；n n单位销售量（收入）的质量外部故障成本；n n质量预防成本弹性系数;n n质量鉴定成本弹性系数。3.2.2.1.3 错误的质量成本管理指标n n单位销售量的质量成本；n n单位销售收入的质量成本。3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法3.2.1.2.1 趋势分析3.2.1.2.2 期间比较分析3.2.3 质量成本的预算3.2.3.1 质量成本预算的前提3.2.3.2 质量成本预算的目的3.2.3.3 质量成本预算的步骤3.2.3.4 质量成本预算的内容3.2.3.1 质量成本预算的前提n n至少半年与期
29、间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；n n已建立ISO9000质量管理体系，或实施全面质量管理等。3.2.3.1.2 质量成本预算的目的n n通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量预防工作；n n通过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量检验工作；n n通过对质量内部故障损失成本预算，限制质量内部故障损失成本的增加；n n通过对质量外部故障损失成本预算，限制质量外部故障损失成本的增加。3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(1)n n以WMC 2001年下半年的质量成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由质量部编制2002年上半年的质量成本
30、预算报告。3.3 效率成本3.3.1 效率管理基础3.3.2 效率成本的构成3.3.3 效率成本例子：产能剩余或浪费3.3.4 效率成本的持续改进3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标3.3.1 效率管理基础3.3.1.1 效率的定义3.3.1.2 效率管理的内容3.3.1.1 效率的定义n n效率效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；的效率两种；n n人的效率人的效率是指人员的工作效率，是指人员的工作效率，物的效率物的效率是指设备是指设备的使用效率。的使用效率。 n n效率管理效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方是以效率为对象
31、，研究改进组织效率的方法。在分析组织的架构和流程基础上，管理人员对法。在分析组织的架构和流程基础上，管理人员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和提高效率的目的。提高效率的目的。 3.3.1.2 效率管理的内容n n效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的方法和手段有方法和手段有: : 1 1）生产技术改善）生产技
32、术改善( (精益生产精益生产) )、标准化生产方式；标准化生产方式；2 2）5S-10S5S-10S现场管理、设备保养管理（现场管理、设备保养管理（TPMTPM）；）；3 3）流程设计）流程设计/ /再造再造/ /重组重组(BPR)(BPR)；4 4）生产）生产要素优化组合要素优化组合( (设备布局设备布局) )或或产能规划；产能规划；5 5）沟通模式设计和组织机构设计）沟通模式设计和组织机构设计( (扁平化扁平化) )；6 6）企业价值观设计；）企业价值观设计；7 7）信息系统的使用；）信息系统的使用；8 8）供应链弹性设计；）供应链弹性设计；9 9）人性化环境设计等。）人性化环境设计等。3.3.2 效率成本的构成n n效率预防成本n n效率评审成本n n非正常效率损失成本n n正常效率损失成本
