《组织再造与流程改善PPT》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织再造与流程改善PPT（62页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载組織再造與流程改善組織再造與流程改善 以以SGS高雄化學實驗室為例高雄化學實驗室為例指導教授：盧淵源 教授第四組，在職專班 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载目錄：1.前言2.組織再造與流程改善 (林耀宗、徐天志、 蕭圳雄)3.SGS高雄化學實驗室背景介紹 (陳丁雲)4.工作流程 (陳丁雲)5.工作瓶頸 (陳丁雲)6.問題分析 (陳丁雲)7.解決方案 (龔振裕)8.自動化與資訊科技的導入 (龔振裕)9.再次衝擊(龔振裕)10.流程再造與組織變革 (龔振裕、林耀宗、徐天志、蕭圳雄)11.結論與建議 (林耀宗、徐天志、蕭圳雄)来自来
2、自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载1.前言 不管是公部門或私人公司企業，在面臨外在環境的變遷，為提高效率及競爭力，往往須進行流程的改善，但流程改善的過程與成敗，卻與企業的組織變革有密不可分的關連，流程改善的極致就是整體的企業變革。於本文中我們將探討流程改善、資訊系統導入及組織的改變。並以SGS高雄化學實驗室為例，介紹其歷程與成果。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载2.組織再造與流程改善1、組織再造的定義組織再造一詞經常與企業再造（reengineering the corporation）、企業流程再造（business process reengineering）等
3、混合使用，而不管是哪一種用法，“reengineering”（再造工程）始終是最核心的概念。 根據韓謨（Michael Hammer）和錢辟（James Champy）的界定，再造工程係指根本重新思考，徹底更新作業流程，以便在當前衡量績效的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得巨大的改善。 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载定義的四大關鍵字（1）根本的（fundamental）藉由詰問組織 最根本的問題所在，迫使組織成員正視蘊含 在其工作背後的基本假定和戰術規則。（2）徹底的（radical）是指突破傳統窠臼，重 新打造新的工作流程。 （3）巨大的（dramatic）這種徹底
4、更新作業流 程所獲致的成果，並非和緩或漸進的績效改 善，而是一種重大且戲劇性的績效改善。（4）流程（process）是指從一種或多種投 入，到能夠締造對顧客有價值的產出的整個活 動過程（Hammer and Champy, 1993）。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载1.羅文索（J. Lowenthal）認為再造工程是以組織核心能力為焦點，針對運作流程與組織績效，重新思考和重新設計，以獲致組織績效的巨大改善。2.林登（R. Linden）則將再造工程視為透過流程、系統、結構與結果的徹底重新設計，以挑戰過去建構組織時所依據的基本假定。3.班尼斯（W. Bennis）和米熙（M.
5、 Mishe）則將再造工程定義為透過挑戰既有的信條、習慣及活動，創新地將資本與人力資源等，重新配置在跨功能的作業流程之中。4.克理果（E. Crego）和夏福林（P. Schiffrin）則從顧客至上的角度出發，認為再造工程是以員工為中心的組織變革策略、系統和結構，由內而外地重新改造組織，俾利於創造全面性的顧客價值。（引自孫本初，民90：385-386）。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载（1）組織再造的目的，在於期望能夠有效 且顯著地改善組織的績效結果。（2）在方法上，不管是把重點放在組織結 構、人力資源，或是其他管理功能項 目上，都強調必須透過整個作業流程 的根本變革，才能
6、獲致預期的效果。 （3）除此以外，個市場的走向，任何組織 如果想要取得產品在市場上的競爭優 勢，就必須重視顧客導向的生產及服 務理念。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载2、組織再造的特徵2.1、整合工作流程 2.2、由員工下決定 2.3、同步進行工作 2.4、彈性化的作業流程 2.5、破除部門間的藩籬 2.6、減少監督和審核的控制過程 2.7、減少折衝協商 2.8、提供單點接觸 2.9、集權與分權並存 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载第二節 組織再造的執行步驟與策略1、組織再造的執行步驟 羅文索則提出一套較為完整的組織再造執行模式，此一模式含蓋預備、規劃、設計
7、及評估等四個階段。 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载第一階段：預備變革1、高階主管必須先探究組織再造的流程 （1）教導管理階層有關組織再造的流程 及其變革的需要。（2）創設組織再造的指導委員會。（3）發展初步的行動計畫。2、預先為員工的投入與變革作好準備。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载第二階段：規劃變革1、創造組織的願景、任務與指導原則（1）界定組織的核心能力。（2）發展並陳述組織的願景。（3）規劃並陳述組織的具體任務。（4）設定組織再造的基本指導原則。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载2、發展三至五年的策略性計畫（1）對目前組織的作業流程
8、加以審核。（2）掌握外在的環境因素。（3）檢查組織內部各種功能是否健全。（4）完成一般業務的預測。（5）進行差異分析，找出需要修正的地（6）發展為期三至五年的策略性計畫。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载3、發展年度的運作計畫（1）建立運作上的標準。（2）結合組織資源。（3）依優先順序排列可能的變革計畫。（4）發展年度運作計畫與預算。（5）運用及初步評估運作計畫。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载第三階段：設計變革1、界定目前的業務流程（1）界定關鍵的組織流程。（2）衡量這些關鍵流程。（3）評比流程的績效。（4）指出機會與有待再造的流程。来自来自 中国最大的资料
9、库下载中国最大的资料库下载2、建立流程並描繪計畫的方案 （1）界定流程的利害關係人。 （2）設定方案的任務與目標。 （3）建構並選擇團隊成員。 （4）發展具體工作計畫。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载3、描繪與分析流程 （1）以流程圖的方式來描述流程。 （2）以整合性的流程圖表來描述流程。 （3）完成這些流程的相關圖表，並列出一份 詳細清單。 （4）完成流程限制的分析。 （5）完成文化因素的分析。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载4、創造理想的流程 （1）以書面描述理想中的流程。 （2）比較現行流程與理想流程。 （3）評量兩者間的差距。来自来自 中国最大的资料
10、库下载中国最大的资料库下载5、測試新流程 （1）建立試驗性質的目標。 （2）建立試驗性質的量表。 （3）獲得利害關係人的共識與批准。 （4）從事新流程的試驗測試。 （5）評估試驗測試的的影響。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载6、執行新流程（1）建立行動執行的計畫。（2）執行此一計畫。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载第四階段：評估變革1、審核與評估進度 （1）評估組織的衡量結果。 （2）由指導委員會來評估實施成果。 （3）若有必要，修正三至五年的策略性計 畫。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 2、重複進行年度運作計畫的規劃循環 上述組織再造的
11、執行步驟，純粹是從技術性的觀點來剖析實施組織再造工程的各個環節；除此之外，組織再造的實施更應將其所處環境系絡的諸多變項一併納入考量。尤其是政府部門在推行組織再造，更應掌握公共組織的特性，瞭解其間的政治運作、法規限制，以及資源配置等各個面向的特性及問題来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载什麼是流程？流程PROCESS是為了達成某一特定結果所必須之一系列作業活動之串聯，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载流程的特徵v可衡量的投入v增加附加價值的作業活動v可衡量的產出v可重複的過程来自来自
12、 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载流程的基本模式【一】 投投 入入 產產 出出增增加加附附加加價價值值的的作作業業活活動動 資資 料料 物物 料料 顧客需求顧客需求 資源設備資源設備 說說 明明 標標 準準 教教 育育（硬體）（硬體）產產 品品報報 告告法法 規規( (軟體）軟體）服服 務務資資 訊訊 政政 策策来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载流程的基本模式【二】 作業作業 活動活動 作業作業 活動活動 作業作業 活動活動衡量衡量衡量衡量衡量衡量衡量衡量投入投入投入投入投入投入產出產出產出產出產出產出来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载流程之層次主流程主
13、流程主流程主流程(Main Process)(Main Process)針對某一特定結果的系列性針對某一特定結果的系列性針對某一特定結果的系列性針對某一特定結果的系列性活動或任務活動或任務活動或任務活動或任務次流程次流程次流程次流程(Sub-Process)(Sub-Process)流程之一部份流程之一部份流程之一部份流程之一部份作業活動作業活動作業活動作業活動(Activity)(Activity)部門、功能組織或小組的工作部門、功能組織或小組的工作部門、功能組織或小組的工作部門、功能組織或小組的工作工作業務工作業務工作業務工作業務(Task)(Task)小組或個別之工作小組或個別之工作小組
14、或個別之工作小組或個別之工作来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载流程架構圖次流程次流程主流程主流程主流程主流程作業活動作業活動任務任務来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载關鍵流程評定原則v可達成組織使命v有利於組織目標的完成v可滿足顧客需求v經常使用来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载關鍵流程評定考量因素v使命導向：成功關鍵因素v顧客導向：顧客滿意因素v問題導向：重大顯著問題v其他考量因素：最易完成最複雜範圍最大 成本、工作量、持續性、人數 績效現況来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载關鍵流程評定表編號流程名稱重要性績效程度重覆性控制性時
15、間長度總分排序来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载關鍵流程評定表使用說明項目說明5分3分1分重要性與施政目標的關連度十分重要普通不重要績效程度流程績效表現優劣績效很差普通績效很好重覆性流程發生的頻率多寡日、週、月季、半年年、不定期控制性是否可為本部門掌控可控制普通不可控制時間長度流程完成時間長短跨月完成一月內完成一日內完成来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载需要改變流程的原因v克服缺陷v改進品質v提高生產力v簡化操作v滿足組織變動的需求v反應其他導致改變流程的原因来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载流程的問題如何知道v內部自察v顧客反應v供應者反應来自
16、来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载流程診斷YESNO来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载流程缺點的種類v不明確的需求v無用的產出v不明確/不恰當的程序v不佳的顧客回饋v不當的技術、工具或方法v不當的衡量v不當的作業時間v有更好的替代方案来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载流程改善的準備工作v檢視流程的目標是什麼v檢視是否有改變的原因存在v流程的績效如何 外部認知 內部認知v流程是否有任何問題来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载流程改善能導致的效果v 效果（達到預期目的）v 效率（最少的資源運作）v 適應性（因應外在環境的變化）来自来自 中国
17、最大的资料库下载中国最大的资料库下载流程改善的方向v去除障礙 問題分析與解決方法v結構改善、程序改善 流程分析技術来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载問題分析與解決方法v問題分析與解決程序問題領域的設定現況確認問題點的明確化原因分析提出解決對策檢討解決對策決定對策實施計劃效益評估v問題解決手法查檢表柏拉圖親和圖特性要因圖来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载討論中避免出現的話語v別傻了v那是不可能的v不要浪費大家時間v你在異想天開v別找大家麻煩来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载SGS高雄化學實驗室背景介紹vSGS集團在檢驗、測試、驗證服務領域中，無庸置
18、疑是全球之領導者與創新者。SGS自1878年創立以來，即被公認為全球高標準的專業與廉政之標竿。vSGS擁有32,000員工，遍佈全840個辦公室及320餘個實驗室提供全球性網狀的服務。舉凡農產品、礦產、石化和消費產品等國際貿易及其驗證服務，政府及國際機構等其他服務中，SGS是檢驗與監控的領導先驅。同時SGS也對工業、環境、非破壞性測試、專案企劃、海事貨櫃和衛生事業等位客戶提供策略性服務。身為專業、獨立及信賴的事業夥伴，SGS承諾為股東、客戶、員工和社會大眾提供高教值的服務。廉正、透明與道德規範是SGS的核心價值。v公司的願景v身為全球檢驗、測試及驗證之領導先驅，我們致力於建立優良品牌，廉正形象
19、，專業網絡，以及優良團隊。以積極的魄力的領導開創新市場，並承諾為我們的消費大眾提供全方位的服務来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载v公司的使命vSGS以專業及獨立的檢驗、測試及驗證服務，確實提供世界各地的客戶及消費者大眾高品質的產品與服務，並未顧客、員工、股東及大眾創造更多的價值。vSGS在台灣vSGS瑞士通用檢驗公證集團於1952年以瑞商遠東公證股份有限公司註冊成立台灣分公司。於1981年以台灣檢驗科技股份有限公司成立化驗中心，現有員工逾1400人，除總管理處設於五股工業區，另在基隆、蘇澳、台中、麥寮、斗六、高雄設有分公司。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载高雄
20、化學實驗室組織架構SGS高雄化學實驗室協協 理理技術經理行銷/客服(備樣)品保研發助理業 務石油化學組環境生態組濫用藥物組正式員工 68員 約聘員工 4 員 工讀生 4 員来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载主要服務領域消費品有害物質測試 (65%) v偶氮染料、五氯酚、甲醛、重金屬、六價鉻、有機錫、 可塑劑、耐燃劑等油品、石化品、材料測試(20%)v純度、不純物 、密度、 水分,黏度、 閃火點、 蒸餾範圍、總酸價,、硫含量,、濫用藥物測試(15%)v安非他命，嗎啡、鴉片、甲基安非他.等来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载高雄化學實驗室 大事紀l1985 成立KHH
21、 Lab ，位於大勇路 - 40坪。l1986 提供食品、化妝品測試服務l1988 提供石油化學品測試服務l1991 Johnson加入SGS，David升任化驗中心主管l1992 搬遷至通化街 (40坪 120坪，100萬)l 建立煤炭、鋼鐵、建材新服務領域 l1994 成立台中化學測試分部，提供石油化學品檢測服務l1995 成立台中鋼鐵、混凝土測試分部l1996 偶氮染料等限用物質測試分析起飛l1997 搬遷至中華路266號 (180坪 1300坪，600萬)来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 1998 成立KHH M&E LabKHH M&E Lab，並自KHH Lab分
22、割分割出 去KHH Lab改為KHH CHEM LabKHH CHEM Lab 1998 建立高雄濫用藥物高雄濫用藥物測試服務 1999 建立高雄環保高雄環保測試服務 2000 食品Lab及環保Lab各自與台北合併合併， 並自KHH CHEM Lab分割分割出去 2003 搬遷至中華路中華路208208號號 (1100坪，2100萬) 2003 加入E&E E&E 產品產品的限用物質測試服務 2004 加租廠房，貫通全廠 (120坪) 2004 2004 組織結構重新設計組織結構重新設計( (分割分割及及合併合併) ) 2005 加租遼寧街廠房(200坪，4000萬)来自来自 中国最大的资料库
23、下载中国最大的资料库下载来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载五、工作瓶頸1.1996 年環境生態組測試遽增，業務量由原來的 每月200萬約業務量遽增到450萬元，2.報告無法準時給客戶3.急件案無法接件4.工作人員長期加班，情緒壓力大，易5.生工作上的摩擦来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载六、問題分析1.客戶郵寄樣送達時約 2 個時段分別為10:00和 14:00 1人收樣完成時已經來不及進入測試階段，導致延誤。2.客服與行政工作未分工，客戶詢問佔據大部分的時間，影響行政作業3.客戶資料，報告須重複繕打，造成重工，
24、及錯誤率偏高来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载七、解決方案1.非郵件到達時間，由一人負責收樣，其餘處理客戶資料輸入、數據輸入、帳單、報告等行政事務。郵件到達時間，所有客服行政加入收樣，快速完成收樣動作，使得樣品可快速進入測試階段。2.針對報告錯誤率加以統計分析原因3.評估儀器使用率與產能4.評估自動化的導入，使得客戶資料輸入避免重工，又可以有效管理資訊。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载八、自動化與資訊科技的導入来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载九
25、、再次衝擊v2002 2003 年部門業績一直處於低迷狀態，全員積極思索突破之道：是否有其他 New Customer 可以開發?是否可從既有老客戶激發更多業績?是否可開創其他 New Business ? (例如:顧問業務、汽機車測試)是否可藉由整合內部資源，提升競爭力？v行銷/客服分屬不同小組，各忙各的。 v行銷人員無法及時滿足客戶要求，產生無力感和挫折感。v客服人員抱怨：行銷答應客戶的要求，客服無法如期完成。v面對市場競爭，縮短出報告時間，由原來的7個工作天，縮短為5個工作天v技術人員忙於備樣，占去太多測試時間、人力不足。v技術人員備樣成本太高，是否可使用低成本的人力？来自来自 中国最大
26、的资料库下载中国最大的资料库下载十、流程再造組織變革 多次會議，聽取各方意見，求同存異，經過半年的溝通，最終達成再造的共識。1.決定組織再造將客服、行銷、備樣合併為一組，客服+ 行銷+備樣小組 = 同心協力創造效益。2.訓練備樣的低人力成本人力3.推行第二班制来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载再造過程面對的問題v全力衝刺業績習慣既定的處事模式，害怕改變v需扭轉客服人員，化被動客服為主動行銷v取樣結果影響最終測試結果，如何培訓備樣Casual 人員，耗費心力v約聘員工及工讀生的流動性造成訓練及品質的問題v第二班人員招募困難，資深正職員工不願輪調第二班来自来自 中国最大的资料库下载
27、中国最大的资料库下载流程再造組織變革v重新定義工作職責 行銷人員之職責 ：開發新客戶 ( 辦Seminar、公會名錄、網路搜尋/親訪、電訪、報價、準備proposal) 維繫舊客戶 ( 折扣優惠、餐敘、茶敘 、送禮) 客訴排除 行政客服人員之職責：收樣 ( 釐清測試項目、相關基本資料溝通 ) 繕打報告 ( 回答客戶詢問、測試結果口頭通知、寄送報告) 統計彙整 ( 客戶週報、月報，公司業績表報)v備樣小組之職責(再造前，由技術主管管理) 剪樣、裁樣、分樣、送樣、 稱重v高雄化學 自 2004年6月開始，實驗性地將行銷 、客服、備樣小組整合成一個Teamv實施第二班制由下午13；00至21：00
28、備樣人員由資深人員領班約聘及工讀生執行来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载再造後的效益v客戶整體 客服滿意度明顯提高( 執行細節改變： 專人客服、明確職務代理 )v行銷/客服 相處更加融洽、士氣更加高昂、決策速度更快v個人產值明顯提高 v部門業績、LC 逐月提升来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载最近三年Revenue走勢整合時點萬月来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载最近三年LC走勢整合時點月来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载十一、結論與建議v流程改善與組織再造，需要主管強力的支持，與同仁的合作與堅持溝通十分的重要，是化解改革阻力的不二法門，v針對問題分析原因，找出對策，員工的再教育，使得人力得以配合新制，v資訊系統的導入，雖然辛苦但所得的成果斐然，彈性化的流程使工作更順暢。v合併與分割是組織再造的手段之一，是突圍之道，v專業分工，管理整合，二班制啟動，產品競爭力提昇，應變迅速。v階段性的改革每個階段皆有其意義，唯有不斷的革新才能維持良好的競爭力。v建議建議v除流程再造組織重整外，如何成為一學習型組織，才能持續保有競爭優勢。
