薪资设计与管理专题讲座PPT.ppt

《薪资设计与管理专题讲座PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪资设计与管理专题讲座PPT.ppt（119页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 薪资薪资设计与管理设计与管理Strategic Compensation Design 目 录第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位第二部分第二部分 3E薪资设计原则薪资设计原则第三部分第三部分 岗位测评岗位测评第四部分第四部分 薪酬设计实践薪酬设计实践第五部分第五部分 奖金、调薪、年度工资预算奖金、调薪、年度工资预算第第六六部部分分 薪薪点点制制、 3P理理论论、宽宽幅幅结结构的讲解构的讲解薪薪 资资 的的 战战 略略 定定 位位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度提升员工满意度Total CompensationC

2、ash 現金現金fixed pay 固定現金固定現金fixed allowances 固定津貼固定津貼variable or incentive pay 不固定現金不固定現金或獎金或獎金deferred pay 延期現金延期現金( (长期激励长期激励) ) benefits 福利福利perquisites 額外福利額外福利What motivates and what do not?有激励性/没激励性？薪酬的目的薪酬的目的Compensation drives behaviour 薪酬推動行為薪酬推動行為吸引吸引加入加入Attract to join 保留保留工作工作營營 業業 目目 標標Re

3、tainto work Business Goals激勵激勵改善机构績效改善机构績效Motivateto improve organizationperformance报报 酬酬经济的经济的非经济的非经济的直接的直接的基本基本工资工资业绩业绩奖金奖金股权股权红利红利各种各种津贴津贴间接的间接的保险保险福利福利补助补助优惠优惠工作工作有有 趣趣 的的 工工 作作挑挑战战性性责责任任感感褒褒 奖奖 的的 机机 会会成成就就感感发展的机会发展的机会工作环境工作环境合理的政策合理的政策称职的管理称职的管理意气相投的同事意气相投的同事恰当的社会地位标志恰当的社会地位标志舒适的工作条件舒适的工作条件弹性时

4、间工作制弹性时间工作制缩减的周工作时数缩减的周工作时数共担工作共担工作便利的通讯便利的通讯外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。Equity （公平、均衡）外部均衡性示意Stacy Adams Stacy Adams 的公平性理论的公平性理论分配公正（分配公正（distributive justicedistributive justice）：）：一个机一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同构内

5、所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出的产出/ /投入比例。投入比例。 岗岗 位位 测测 评评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。岗位测评的四种方法岗位测评的四种方法岗位测评方法岗位测评方法 工作工作VsVs工作工作 排序排序 因素比较法因素比较法 ranking Factors ranking Factors ComparisonComparison 工作工作 VsVs 标准标准 分类法分类法

6、点值法点值法 Classification factor-pointClassification factor-point 岗位要素选择的标准职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE Factors总分值总分值Total points:65-1193 职位评估职位评估Identify positions to be evaluated 确定评估的职位确定评估的职位benchmark 参考参考 ( (有代表性有代表性) )all 全部全部Ensure up-to-date input on each position 确保有关职位最新确保有关职位最新的资料的资料posit

7、ion clarification 职位说明书职位说明书verbal input 口语口语Form Evaluation Committee and train members组织评估委员组织评估委员会及培训会员会及培训会员Permanent Members 永久会员永久会员 人力资源代表人力资源代表、顾问、高级代表、顾问、高级代表HR Representative(s), Consultant , Senior ModeratorRotating Members 循环会员循环会员Train Evaluation Committee Members 培训评估委员培训评估委员Evaluate T

8、op Down 职位评估由上而下还是随机职位评估由上而下还是随机No one may evaluate own position 个人不可评估自己的个人不可评估自己的职位职位Check internal equity 检验内部平衡检验内部平衡Rank all positions evaluated according to size 按职位按职位大小排列大小排列Compare across all divisions or departments 各部门各部门职位对照职位对照Calibrate to ensure equity across the board 校正确定校正确定内部平衡内部平衡

9、Obtain approval of evaluation results 获取批准职位评估获取批准职位评估结果结果Why Evaluate Positions? 為為 甚甚 么么 要要 評評 估估 職職 位位 ？ 明确分出职位的级别1. A Clear Ranking of Positions 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度 职位级别职位级别 分数转换表分数转换表宏观的了解职位的相互关系2. A Global Overview of Inter-Relations Between Positions职位评估职位评估Position Evalua

10、tionDeveloping Salary Grades (1)作为一个有公平性的工资等级根据3. A Definite Base For an Equitable CompensationZ Z公司工资架构公司工资架构Salary Structure - Company Z没有工资结构There is no Salary Structure工资按个别制定Salaries are decided case by case明显内部不均Obvious internal inequity.Y Y公司工资架构公司工资架构Salary Structure - Company Y工资结构确立There i

11、s a Salary Structure工资定时调整It is regularly updated由于市场情况, 高等级幅度略宽Upper ranges are too wide due to market conditions.作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4. An Exhaustive Database for Career Path Planning and Succession提升提升Promotion提升需以技能决定提升需以技能决定, ,非因绩效而已非因绩效而已Promotion is built on competencies, not on perform

12、ance onlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA应得的奖赏挑战风险理想国290220130170100VIVIIIIII公司等级Internal Grading作为一个解决职位名称问题的参考5. A Comprehensive Reference to Solve Position Title IssuesLL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-3作为一个市场的职位价值比较方法6. An International Comparison of Positions Values岗位要素举例岗位要素举例产出产出对企业影响对企

13、业影响决策之影响决策之影响投入投入知识知识培训及工作经验培训及工作经验职业技能职业技能人际交往能力人际交往能力过程过程管理复杂度管理复杂度工作活动影响工作活动影响人际关系人际关系内部内部外部外部工作环境工作环境资源支配能力资源支配能力( (人财物人财物) )独立决策能力独立决策能力工作压力，脑力要求工作压力，脑力要求岗位所要求的任职者素质岗位所要求的任职者素质 因素因素 1 = 职业技能职业技能因素因素 2 = 沟通技能沟通技能组织对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素因素 3 = 解决问题能力解决问题能力因素因素 4 = 创新能力创新能力岗位工作业绩对企业影响岗位工作业绩对企业影响因素因素

14、 5 = 计划组织能力计划组织能力因素因素 6 = 对企业影响对企业影响投入投入 :限制限制 :产出产出 :=岗位价值岗位价值因素一 ：职业技能因素二 ：沟通技能质质 量量 责责 任任 评评 级级 标标 准准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的

15、岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评 级 依 据等级品品 种种 质质 量量 难难 易易 程程 度度 评评 级级 标标 准准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要

16、求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评 级 依 据等级评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不

17、得向外透露评估保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）确的答案（集体决策可降低偏颇）由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ，当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。在 进 行 岗

18、位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。在对每个岗位打分之前的职位介绍按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门

19、的负责人做一下职位介绍。在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题把把 职职 位位 看看 成成 是是 一一 个个 静静 态态 的的 过过 程程原因原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决解决：在具体操作中，要根

20、据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评评 价价 标标 准准 并并 非非 完完 全全 客客 观观 ， 评评 价价 指指 标标 也也 不不 是是 十十 分分 全全 面面原因原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评评 价价 偏偏 重重 岗岗 位位 而而 忽忽 视视 了了 人人 性性原因原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。岗 位 评 价 的 利 与 弊

21、利：利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程弊：弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩SupplyDemand（MRP）劳动需求与供给表劳动需求与供给表工工资资率率（雇佣人数）2322212019181716151413

22、121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 需求与供给相互作用需求与供给相互作用薪酬调查薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。过程。为什么我们需要进行薪酬调查？为什么我们需要进行薪酬调查？能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工招募并保留有能力的员工提高员工的生

23、产力提高员工的生产力 建立一套内外公平的薪资结构建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践Customer Engineering Marketing Commercial VS. Commercial2001 AssumptionsWhat Should be the Pay - Reference Salary 应当如何付薪基准工资Grade等级等级Q3Q1MedianPolicy Line公司定位线公司定位线Salary Survey工资调查工资调查Lag Policy 落后政策落后政策 Your Reference Salar

24、y EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头相等最近新的市场工资标准工资在年头相等最近新的市场工资 Lead Policy 领先标准领先标准Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资 Lead-Lag Policy 落后落后- -领先领先 ( (妥协妥协) ) Your Reference Salary HALFWAY AHEAD

25、of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹

26、配领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始开始Start结束结束End计划年度计划年度Plan YearWhats Median中值Median 中值= data point 点数点数where 在那里n = number of points listed in descending order n=以降序排列值的数目以降序排列值的数目For an odd number of data points对奇数点对奇数点the median is the middle data point.中值是中点值中值是中点值For an even number of data points对偶数点

27、对偶数点the median is the mean of the two middle points 中值是二个中点值的平均值中值是二个中点值的平均值n + 12数据的收集数据的收集从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量What is the Range - Percentile百分位A value that a given percent of the data is less than 低于该值数据的百分数低于该值数据的百分数e.g., The 90th percentile is that value at which we have

28、surpassed 90% of the dataP75= 75th percentile = Upper limit of the 3rd quartile=Q3P50= 50th percentile = Upper limit of the 2nd quartile=Q2P25= 25th percentile = Upper limit of the 1st quartile=Q1为什么要使用薪金调查？为什么要使用薪金调查？l为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位l预算和机构调整l收集有关政策和步骤的资料l解决福利问题l监督内部公正l做出有见解的决定l分析薪金发展趋势l明确报酬的具体

29、操作l 建立工资等级制度薪酬调查的资料来源于何处？薪酬调查的资料来源于何处？雇主进行的局部调查雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据，专业顾问公司公开发表的调查数据，薪酬调查薪酬调查“俱乐部俱乐部”，例如制药业，例如制药业政府公开发表的调查数据政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析对招聘广告作出的分析您何时需要调查结果？您何时需要调查结果？*每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份*结构重组后结构重组后*为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率*建立新的经营机构建立新的经营机构*招聘新的岗位招

30、聘新的岗位 选择被调查的工作选择被调查的工作 界定相关的劳动市场界定相关的劳动市场 选择被调查的公司选择被调查的公司 决定要询问的信息决定要询问的信息 决定数据收集技术决定数据收集技术 管理调查管理调查薪资调查步骤薪资调查步骤关键工作应该很容易被定义关键工作应该很容易被定义一项关键工作应在市场上很常见一项关键工作应在市场上很常见关键工作的属性需要变化，不能仅依据岗位的头衔，也不是关键工作的属性需要变化，不能仅依据岗位的头衔，也不是依据目前的岗位持有者依据目前的岗位持有者同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等级。同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等级。关键工作不应在变化过程中关键工作不应在

31、变化过程中关键工作组应占数量相当的雇员关键工作组应占数量相当的雇员关键工作也可以是机构中可能包括的工作关键工作也可以是机构中可能包括的工作关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作选择被调查的工作选择被调查的工作调查对象选择调查对象选择薪金制度类似性薪金制度类似性（Compensation System Similarities）行业行业（Industry）规模规模（Size）调查公司的数量调查公司的数量（Number of Firms to Survey）覆盖地区覆盖地区机构的名称，地址，联系人名字，头衔以及电话号码机构的名称，地址，联系

32、人名字，头衔以及电话号码机构位置机构位置行业行业/ /产业产业规模指标规模指标机构图（汇报关系）机构图（汇报关系）工作时间长度工作时间长度工资和薪水政策工资和薪水政策岗位测评制度岗位测评制度全面的薪金结构。全面的薪金结构。业绩对于薪水的影响业绩对于薪水的影响全面增加工资全面增加工资杂项：如加班，倒班费或节假费杂项：如加班，倒班费或节假费调查信息调查信息福利政策福利政策s长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享s特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假s职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任

33、岗位数据岗位数据岗位职责岗位职责工作任职者数据。工作任职者数据。工资数据工资数据奖金奖金地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。杂项数据杂项数据调查信息（续）调查信息（续） 电话采访电话采访 凭信问卷凭信问卷 小组会见小组会见决定数据收集方法决定数据收集方法Shanghai Manufacturing WOFE (1)Data as at October 200090百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMBPosition

34、ClassShanghai Manufacturing WOFE (2) Data as at October 2000利用幅度制定工资架构利用幅度制定工资架构Develop Salary Structure with Rangesa bc = Mid-Point Progression 中点增加率a1 - a2 =b1 - b2 = Range Spread 幅度c1 - c2 =Question: How wide should the ranges be?How much should the range overlap?GradeRMB1 Year3 Years5 YearsLowHi

35、ghNew Hire Crisis新僱佣的新僱佣的危機危機Promotion Crisis 晉升的風險晉升的風險Boredom Crisis厭厭惡的風險惡的風險P. 70无重叠无重叠决定市场竞争性和竞争地位决定市场竞争性和竞争地位工作分析工作分析岗位描述岗位描述岗位评估岗位评估现有薪酬现有薪酬结构分析结构分析反映岗位反映岗位价值的等级价值的等级薪酬调查数据薪酬调查数据 & 竞争性分析竞争性分析支付理念支付理念& 策略策略薪酬结构薪酬结构Provide a well-defined framework for managing for start rate, individual perform

36、ance-related pay increases and promotion increases為管理為管理起薪點起薪點、與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界提供了明確界限的架構限的架構Help in communication of pay policies and practices有助對薪酬政策和慣例的理解有助對薪酬政策和慣例的理解Align midpoint values closely with competitive market pay rate使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬Update remun

37、eration ranges easily容易更新薪酬幅度容易更新薪酬幅度对岗位付薪的优点Provide upward-mobility opportunities提供晉升機會提供晉升機會Allow managers to move people through remuneration ranges based on many different factors (e.g.performance, competency, years of service) 根據不同的因素根據不同的因素 ( (例如：工作表現、技能、服務年資例如：工作表現、技能、服務年資 等等) ) ，允許經理允許經理們決定員

38、工薪酬幅度們決定員工薪酬幅度Provide employers with control over costs為僱主提供好的成本控制為僱主提供好的成本控制Make remuneration market comparison at individual, functional and organizational levels於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較Not encourage employees to work beyond their job requirements並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作並不鼓勵員工擔當超越工作範圍

39、的工作 Too much emphasis on moving from grade to grade for advancement, but not on development太強調等級與等級的晉升，並不提倡個人發展太強調等級與等級的晉升，並不提倡個人發展Inflexible (given upper and lower limits on ranges) 欠缺彈性欠缺彈性( (工資幅度的上限與下限已被設定工資幅度的上限與下限已被設定)Impose a degree of hierarchical rigidity加強等級制度加強等級制度Require training in posit

40、ion evaluation and certain level of technical expertise需要職位評估培訓和某程度的專業知識需要職位評估培訓和某程度的專業知識利用職級架構的缺點利用職級架構的缺點What is Broad-banding?甚甚么么是放大幅是放大幅度度BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000Annual Base (US$)Annual Base (US$)Broad Bands放大幅度放大幅度Multiple Grades多等級多等級Broader with fewer

41、steps幅度幅度较较大，等級大，等級较较少少Typical spread 寬度寬度: 150-300%Reduced emphasis on position size - more on competency development / market rates減少強調職位大小，多減少強調職位大小，多著重技能發展和市場價格著重技能發展和市場價格Narrow with many steps幅度幅度较较窄，等級窄，等級较较多多Typical spread寬度寬度: 40-50%: 40-50%Often underpinned by position evaluation職位評估制度職位評估制

42、度Pay progression through job promotion透過晉升提高工資透過晉升提高工資 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果/标准标准 =93%其工作水平为其工作水平为 标准工资的标准工资的93% =150093%=1395Compa-Ratio=93%等级架构和宽带结构等级架构和宽带结构功能功能由上至

43、下由上至下金字塔式金字塔式扁平结构扁平结构以知识为基础以知识为基础自我管理团队自我管理团队层次减少层次减少以程序为导向以程序为导向以团队为基础以团队为基础 岗位岗位 角色角色 人人 Job Focus Role Focus Person Focue组织结构和策略组织结构和策略基本薪资结构策略基本薪资结构策略传统的岗位评估传统的岗位评估/等级结构等级结构以任务和岗位为基础以任务和岗位为基础强化知识的强度和深度强化知识的强度和深度强化晋升强化晋升宽带结构宽带结构以职业生涯阶段为基础以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定由对企业增值所决定注重员工职业生涯注重员工职业生涯宽级设计宽级设计以级别和功能为

44、基础以级别和功能为基础知识知识/能力的深度和广度能力的深度和广度宽带结构的实例宽带结构的实例管理者，通过其他人贡献管理者，通过其他人贡献经理经理高级管理人员高级管理人员（4-54-5）专业贡献专业贡献专业贡献者到资深的或高级专业贡献者到资深的或高级的贡献者（非管理者）的贡献者（非管理者）薪资与带薪资与带4 4有较大重叠有较大重叠（3 3）独立贡献独立贡献各级行政管理者各级行政管理者/ /熟练技术人员熟练技术人员包括非专业化职位包括非专业化职位（1-21-2）企业文化是一种基本假定的模式企业文化是一种基本假定的模式在一个组织内在一个组织内部发生和形成的处理外部、内部综合问题的思路途部发生和形成的

45、处理外部、内部综合问题的思路途径。它有效地教授新雇员正确的认识、思考、摸索径。它有效地教授新雇员正确的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。有关这些问题的方法。企业文化对于薪资的影响企业文化对于薪资的影响人力资源文化框架人力资源文化框架关注关注漠不关心漠不关心 整合的整合的严格的严格的高高高高低低低低对雇员的关对雇员的关注注对业绩的关注对业绩的关注 薪酬管理中薪酬管理中 注意以下：注意以下：沟通（沟通（Communication）：）：薪资专员和其他人力资源管理专家薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。参

46、与薪金制度的制定（参与薪金制度的制定（ Participation in compensation system decision）与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇员起与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要的作用。到了更为重要的作用。员工理解报酬计划员工理解报酬计划员工接受报酬计划员工接受报酬计划员工判断报酬计划的公平性员工判断报酬计划的公平性参与报酬决策可以提高以下几点：参与报酬决策可以提高以下几点： 薪酬管理中薪酬管理中 注意以下：注意以下： 不平不平/申诉制（申诉制（Grievance/appeal system）：）：它包括任何正式的内部程它包括任

47、何正式的内部程序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与加薪的调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与加薪的关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能曲解它。曲解它。外部信息：外部信息：工作信息工作信息劳动市场信息劳动市场信息业绩信息业绩信息机构经济实力机构经济实力法律要求法律要求建立薪金制度所需要的信息建立薪金制度所需要的信息内部信息：内部信息：雇员对薪金的期待值雇员对薪金的期待

48、值雇员更愿获得的利益雇员更愿获得的利益雇员更愿接受的管理雇员更愿接受的管理雇员的公平感雇员的公平感 总体工资政策总体工资政策 工资制度目标工资制度目标 工资结构工资结构 岗位描述岗位描述 工资分配无歧视工资分配无歧视 预算和调控预算和调控 岗位测评岗位测评 薪金变化薪金变化业绩报酬业绩报酬 在行业范围中的位置在行业范围中的位置 业绩鉴定业绩鉴定 制度审核制度审核需要与员工沟通的政策需要与员工沟通的政策 工作分析工作分析 岗位描述岗位描述 市场分析市场分析 工作内容评估工作内容评估 改变等级和范围改变等级和范围 添加添加/改变岗位改变岗位 薪金改变内容：薪金改变内容： 工资基数调整工资基数调整

49、津贴津贴 地区补贴地区补贴 奖励性收入奖励性收入 工资冻结或下调工资冻结或下调 业绩考核业绩考核需要沟通下列政策的制定依据和办法：需要沟通下列政策的制定依据和办法：发表政策综述发表政策综述向员工小组陈述向员工小组陈述雇员与管理者直接协调沟通雇员与管理者直接协调沟通撰写程序手册规定制度怎样运行撰写程序手册规定制度怎样运行个性化的雇员陈述个性化的雇员陈述沟通方式沟通方式1、浮动比例增加2、从大锅饭向差异化发展3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者 能力模型的有机组合发展4、从现金向总薪酬发展5、宽幅逐渐引入6、从繁琐的薪资构成向简化的构成7、对岗位付薪向对人付薪薪资发展趋势薪资发展

50、趋势岗位的类型或等级改变岗位的类型或等级改变调整调整Regularization晋升晋升Promotion降级降级Demotion 典型的调薪行为典型的调薪行为增长至薪酬范围的最低值增长至薪酬范围的最低值由于晋升而产生的增长由于晋升而产生的增长增长至新的等级的最低值增长至新的等级的最低值按两牵涉级别的最低值差异率增长按两牵涉级别的最低值差异率增长按两牵涉级别的最低值差异额增长按两牵涉级别的最低值差异额增长无薪资改变无薪资改变 等级目前的薪酬最低值等级目前的薪酬最低值 中位值中位值 最大值最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师会计

51、师Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500财务经理财务经理 Accounting Manager 6 ? 18000 22500 270003-3-P P薪酬模式薪酬模式職職位位個人個人技能技能績績效效薪酬薪酬遠遠見見使命使命目標目標營業策略營業策略機構設計機構設計責任分責任分配配職位說明職位說明技能技能 ( (知識知識, , 技技巧巧和態度和態度) )技能差距技能差距PERFORCAMNEERSPSITIONOPONSkill-based pay根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整 激发了技术掌握 劳动力使用更有效 员工对新公司适应良好问题：

52、当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖成熟型的车间不能提供灵活岗位存在评价问题需要培训投资与传统的工作测评冲突技能工资计划与市场率冲突Seniority员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异Performance-Based Pay / Bonus年终奖年终奖季度奖季度奖花红花红人力资人力资源制度源制度员工员工满意度满意度外部服外部服务价值务价值顾客顾客满意度满意度顾客顾客忠诚度忠诚度留留 才才 率率员工生产力员工生产力业绩成长业绩成长利利 润润顾客忠诚程度提高顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加，造成利润增加2

53、5%到到85%满意度极高顾客满意度极高顾客再次购买的意愿是再次购买的意愿是满意度普遍的顾客满意度普遍的顾客的的6倍倍企业战略企业战略适合适合人力资源设计人力资源设计执行执行三种企业战略精湛运做战略精湛运做战略产品领先战略产品领先战略客户亲和战略客户亲和战略法定福利的项目法定福利的项目法定福利社会保险住房公积金养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）统一福利的项目统一福利的项目统一福利工作餐年休假班车人身意外伤害保险日常门诊医疗保险专项福利的项目专项福利的项目专项福利专项福利结婚礼金结婚礼金探亲路费探亲路费丧葬费丧葬费独生子女津贴独生子女津贴股票期权股票期权股票期权是公司赋予

54、期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效期权被授予人期权被授予人被授予期权被授予期权期权限制期，被授期权限制期，被授予人未获行权权力予人未获行权权力授予日授予日 生效日生效日行权日行权日失效日失效日时间时间期权被授予人获得被期权被授予人获得被授予期权的行权权力授予期权的行权权力被授予但未行权的期被授予但未行权的期权失效，不能再行权权失效，不能再行权行权买入股票行权买入股票薪酬性差价收益薪酬性差价收益资本利得性收

55、益资本利得性收益买出股票买出股票上升上升行权行权下降下降 不行权不行权股票市价股票市价限制性股票限制性股票限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。理解为股票薪酬。完全限制期，被授予完全限制期，被授予人未获股票所有权人未获股票所有权被授予人被授被授予人被授予限制性股票予限制性股票被授予人获得部被授予人获得部分被授予的股票分被授予的股票授予行权价授予行权价股票市价股票市价授予日授予日 部分生效日部分生效日 限制期失效日限制期失效日 时间时间被授予人可以自由被授予人可以自由处置被授予的股票处置被授予的股票

56、股票增值权股票增值权股票增值权（股票增值权（SARSAR），），又叫模拟股票期权或影子股票期权，又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式期权被授予人期权被授予人被授予期权被授予期权期权限制期，被授予期权限制期，被授予人未获行权权力人未获行权权力期权被授予人获得被期权被授予人获得被授予期权的行权权力授予期权的行权权力被授予但未行权的期被授予但未行权的期权失效，不能再行权权失效，不能再行权授予日授予日 生效日生效

57、日 行权日行权日 失效日失效日 时间时间 下降，不行权下降，不行权 行权差价收益行权差价收益上升，行权上升，行权授予行权价授予行权价股票市价股票市价销售人员的工作特点销售人员的工作特点工作时间相对自由工作时间相对自由工作业绩容易量化工作业绩容易量化业绩不稳定，风险大业绩不稳定，风险大Pay for whatPay for what奖赏什麽？奖赏什麽？良好的销售业绩高回款率良好的客户服务市场信息遵守销售纪律销售人员业绩指标销售人员业绩指标销售额（销售量）目标达成率销售费用目标达成率回款率目标达成率客户满意度市场调研报告质量销售政策执行情况奖金奖金=目标奖金目标奖金X( 业绩指标业绩指标 指标权重

58、指标权重)业绩如何同薪酬挂钩业绩如何同薪酬挂钩简单模式：提成=销售额提成比例考虑回款情况：提成=（累计回款/销售额）当月销售额 提成比例考虑销售费用：提成=销售利润提成比例销售人员薪酬构成销售人员薪酬构成基本工资：同核心能力挂钩提成或佣金：同销售业绩挂钩奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）纯粹薪水制度纯粹薪水制度易于了解，计算简单收入有保障适合于团队销售方式缺乏激励无法留住优秀销售人员使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销售、看重销售队伍稳定的企业售、看重销售队伍稳定的企业纯粹佣金制度纯粹佣金制度富有激励作用可能获得极高的报酬成本比较容易控

59、制收入不稳定、风险大缺乏归属感管理困难适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制度逐渐遭到否定。不同薪酬方式的优缺点不同薪酬方式的优缺点销售人员薪酬构成销售人员薪酬构成基本工资：同核心能力挂钩提成或佣金：同销售业绩挂钩奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）薪酬设计注意事项Base Pay Policy 基本薪酬政策基本薪酬政策Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性決定具有競爭性的標準工資的標準工資Decide Salary Ranges 制定工資幅度制定工資幅度Range Overlap 幅度重疊幅度重疊How many structure

60、s? 多少個結構多少個結構? ?Overs and Unders高出高出/ /底於工資底於工資幅度幅度工 资 类 型 及 其 特 征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利

61、调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦确 定 薪 酬 结 构不不 同同 级级 别别 、 类类 别别 人人 员员 的的 一一 般般 策策 略略Y对 于 一 般 职 员 采 用 ： 基 本 工 资 + 奖 金 + 福 利Y对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入

62、： 如 股 权 、 股 票 期 权 、 虚 拟 股 权 等Y对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制 （ 提 成 ）原原 则则 ：激 励 对 称 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称拴 住 关 键 人 才 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 的 “ 金 手 铐 ” 员 工 满 意 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意 （ 激 励 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 虑 ）确 定 薪 酬 水 平确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 根根 据据岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析同

63、行 业 水 准 和 市 场 水 平 ， 参 照 薪 酬 调 查 资 料行 业 的 竞 争 激 烈 程 度确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 原原 则则同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。 企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序 工作设计 与分析 岗位评价 薪酬水 平确定 薪酬制度 的管理 和控制企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策付酬原则 与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明应用因素应用因素比较法比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式