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1、企业内部控制基本规范及配套指引理论与案例分析99法律法规 使之不敢职业道德 使之不愿内部控制 使之不能内部控制是防止企业舞弊犯罪有效的手段之一！为什么要说内控“基本规范”与”配套指引”“基本规范”的5个5 5个目标 5个原则 5个要素 50条 5个部门 合规、资产、报告、经营、战略 全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益 内控环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督 7章(总则+五要素+附则)配套指引的结构评价指引控制环境类1.组织架构2.发展战略3.人力资源4.社会责任5.企业文化应用指引控制活动类6.资金活动7.采购业务8.资产管理9.销售业务10.研究与开发11.工程项目12.担
2、保业务13.业务外包14.财务报告审计指引控制手段类15.全面预算16.合同管理17.内部信息传递18.信息系统目 前提保证 目内控目标的关系企业生存与发展分解经营目标反映报告目标安全目标合规目标卫士保安谋士高参战略目标（1）合法合规性）合法合规性三鹿集团身处关系国计民生的食品行业，不仅没有三鹿集团身处关系国计民生的食品行业，不仅没有信守承诺信守承诺向社会提供优质乳制品，为提高国民向社会提供优质乳制品，为提高国民身体素质做出贡献，反而在市场和利润的利益诱惑身体素质做出贡献，反而在市场和利润的利益诱惑面前，置合法合规性于不顾，在三鹿婴幼儿奶粉里面前，置合法合规性于不顾，在三鹿婴幼儿奶粉里掺入大量
3、的有毒化学原料掺入大量的有毒化学原料“三三聚氰胺聚氰胺”，致使四名，致使四名婴儿死亡。截至婴儿死亡。截至2008年年12月底，全国累计因食用三月底，全国累计因食用三鹿鹿 奶粉和其他问题奶粉致泌尿系奶粉和其他问题奶粉致泌尿系统出现异常的患儿共统出现异常的患儿共29.6万人。万人。这种见利忘义、逆道而行的做这种见利忘义、逆道而行的做法，是三鹿集团悲剧的罪魁祸法，是三鹿集团悲剧的罪魁祸首。首。案例案例（2）资产安全性）资产安全性随着三鹿毒奶粉事件曝光，三鹿集团一度拥有的近随着三鹿毒奶粉事件曝光，三鹿集团一度拥有的近150亿元无形资产瞬间灰飞烟灭。亿元无形资产瞬间灰飞烟灭。作为主要责任方，三鹿集团需要
4、赔付因食用三鹿奶作为主要责任方，三鹿集团需要赔付因食用三鹿奶粉致病的患儿所涉天价医疗费、召回问题产品退货粉致病的患儿所涉天价医疗费、召回问题产品退货款、所欠经销商货款、奶农收奶款、员工遣散费以款、所欠经销商货款、奶农收奶款、员工遣散费以及包装、添加剂等供货商货款。截至及包装、添加剂等供货商货款。截至2008年年12月月31日，三鹿集团经财务审计和资产评估后的净资产日，三鹿集团经财务审计和资产评估后的净资产为为11.03亿元（尚不包括亿元（尚不包括2008年年10月月31日后企业日后企业新发生的各种费用），已资不抵债。新发生的各种费用），已资不抵债。（3）信息真实和完整性）信息真实和完整性当新西
5、兰恒天然集团得知三鹿集团奶源受污染后，当新西兰恒天然集团得知三鹿集团奶源受污染后，要求采取措施予以恰当应对，但三鹿集团管理层对要求采取措施予以恰当应对，但三鹿集团管理层对此置若罔闻，采取拖延和瞒报的手段，意图瞒天过此置若罔闻，采取拖延和瞒报的手段，意图瞒天过海。之后，恒天然集团又向石家庄市反映情况无海。之后，恒天然集团又向石家庄市反映情况无 果，不得已通过新西兰总果，不得已通过新西兰总理直接向中国政府反映情况。理直接向中国政府反映情况。不及时披露信息，甚至瞒报、不及时披露信息，甚至瞒报、谎报信息，三鹿集团的信息谎报信息，三鹿集团的信息目标与内部控制要求是背道目标与内部控制要求是背道而驰的。而驰
6、的。（4）经营效率和效果性）经营效率和效果性三鹿集团采取的是三鹿集团采取的是“牌子（三鹿集团）牌子（三鹿集团）+奶源（地奶源（地方小乳品厂）方小乳品厂）”的经营策略，大量收购地方加工的经营策略，大量收购地方加工厂、增资扩产，大肆进行贴牌生产，主要经济指厂、增资扩产，大肆进行贴牌生产，主要经济指标年均增长标年均增长30%以上，创造了令人惊讶的以上，创造了令人惊讶的“三鹿三鹿速度速度”。但急速扩张的三鹿集团，面临的问题是旗下子公但急速扩张的三鹿集团，面临的问题是旗下子公司、联营企业和合营企业大多厂房破旧、设备简司、联营企业和合营企业大多厂房破旧、设备简陋，资金投入、机器设备及内部管理跟不上，奶陋，
7、资金投入、机器设备及内部管理跟不上，奶源的卫生安全管理处于盲点状态，产品质量管理源的卫生安全管理处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低，经济效益和社会效益、生态效益水平大大降低，经济效益和社会效益、生态效益割裂，相伴而生的经营风险不断累积。这种饮鸩割裂，相伴而生的经营风险不断累积。这种饮鸩止渴式的经营效率和效果，使得内部控制不过是止渴式的经营效率和效果，使得内部控制不过是虚妄之谈。虚妄之谈。（5）战略实现性）战略实现性三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产
8、销量全国第一，液态奶及乳饮料保持液态奶及乳饮料保持前三位。但前三位。但三鹿集团采取的是三鹿集团采取的是“牌牌子（三鹿集团）子（三鹿集团）+奶源（地方小乳品厂）奶源（地方小乳品厂）”的经营策略的经营策略 全球性原奶危机的背景下，奶全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征，没有足够业发展的突出特征，没有足够的优质奶源，发展战略的实现的优质奶源，发展战略的实现就应放缓，三鹿集团盲目冒进就应放缓，三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。的结果，是欲速则不达。返 回52内控设计原则1、全面性原则2、重要性原则3、制衡性原则4、适应性原则5、成本效益原则
9、企业各管理层内控职责、内控设计原则与实施机制内控实施机制1、企业应当建立内部控制实施的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。2、国务院有关部门可以根据法律法规、本规范及其配套办法，明确贯彻实施本规范的具体要求，对企业建立与实施内部控制的情况进行监督检查。3、接受企业委托从事内部控制审计的会计师事务所，应当根据本规范及其配套办法和相关执业准则，对企业内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。返返 回回内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行和各种内部因素的总称，是实施内部控制的行和各种内部因素的总称
10、，是实施内部控制的基础基础；治理结构治理结构 内部审计内部审计 机构设置机构设置 权责分配权责分配 企业文化企业文化 人力资源政策人力资源政策企业内部控制五大要素企业内部控制五大要素(之一之一:内部环境内部环境) 一、公司简介一、公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆物山姆沃尔顿先生于沃尔顿先生于19621962年在阿肯色年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了玛在全球开
11、设了6,6006,600多家商场，员工多家商场，员工总数总数190190多万人，分布在全球多万人，分布在全球1414个国家。个国家。每周光临沃尔玛的顾客每周光临沃尔玛的顾客1.751.75亿人次。沃亿人次。沃尔玛尔玛(WAL-MART)(WAL-MART)是全球是全球500500强榜首企业，强榜首企业，年销售额是全美百货公司的总额。年销售额是全美百货公司的总额。 案例案例（一）诚信的原则和道德价值观（一）诚信的原则和道德价值观 诚信原则及其相应的道德价值观体现了市场经济条件下内部诚信原则及其相应的道德价值观体现了市场经济条件下内部控制的核心，是内控环境的统帅。控制的核心，是内控环境的统帅。沃尔
12、玛的企业道德价值观可归纳为沃尔玛的企业道德价值观可归纳为“我为人人，人人为我我为人人，人人为我”。天天平价、三米微笑、天天平价、三米微笑、200%200%满意满意（二）（二） 管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格山姆崇尚节俭，沃尔玛始终坚持低价山姆崇尚节俭，沃尔玛始终坚持低价的零售经营模式。的零售经营模式。谦虚随和，平易近人。谦虚随和，平易近人。沃尔玛管理者其他诸如勇敢坚韧、善沃尔玛管理者其他诸如勇敢坚韧、善于创新、精力充沛、诚实公正等风格于创新、精力充沛、诚实公正等风格也深刻渗入了沃尔玛的企业文化也深刻渗入了沃尔玛的企业文化（三）组织架构（三）组织架构企业的组织结构模式影响经营效率和效果，也
13、从侧面体现企业的组织结构模式影响经营效率和效果，也从侧面体现了公司控制权的配置和行使。简单的组织结构，适合小企了公司控制权的配置和行使。简单的组织结构，适合小企业和企业建立初期，权力比较集中，经营效率高；但随着业和企业建立初期，权力比较集中，经营效率高；但随着企业发展，业务规模拓展迅速，业务流程日趋复杂，过于企业发展，业务规模拓展迅速，业务流程日趋复杂，过于简单的企业结构已经不能满足全面控制的需要，然而设计简单的企业结构已经不能满足全面控制的需要，然而设计繁复庞大的组织机构即没有效率又侵蚀经营效果。可见，繁复庞大的组织机构即没有效率又侵蚀经营效果。可见，内控环境中的组织结构非常重要，它构建了内
14、控制度的骨内控环境中的组织结构非常重要，它构建了内控制度的骨架。架。 沃沃尔尔玛玛总总部部组组织织结结构构图图公司总裁公司总裁财务副总裁财务副总裁执行副总裁执行副总裁新店规划副总裁新店规划副总裁区域副总裁区域副总裁地区经理地区经理地区经理地区经理地区经理地区经理分店经理分店经理分店经理分店经理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理部门部门经理经理部门部门经理经理部门部门经理经理部门部门经理经理沃尔玛商店组织结构图沃尔玛商店组织结构图总经理总经理常务副总常务副总常务副总常务副总副总副总副总副总财务总监财务总监白白班班收收货货部部夜夜班班收收货货部部防防损损部部各各商商品
15、品部部行行政政部部人人事事部部前前台台收收银银部部财财务务部部夜夜班班理理货货部部（四）人力资源政策（四）人力资源政策 沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句话：留住人才、沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句话：留住人才、发展人才、吸纳人才发展人才、吸纳人才给中国企业的启示给中国企业的启示每一个优秀的企业都拥有足够强劲的内控环境。每一个优秀的企业都拥有足够强劲的内控环境。内控环境是其他内部控制因素构建的基础。内控环境是其他内部控制因素构建的基础。打造企业的坚固的内核打造企业的坚固的内核企业文化。企业文化。1.1.“以人为本以人为本”，建立健全企业文化制度。，建立健全企业文化制度。2. 2. 争取顾客
16、，必须靠良好的服务。争取顾客，必须靠良好的服务。3. 3. 高举高举“诚信诚信”大旗，重视长远收益。大旗，重视长远收益。4. 4. 将献身精神和团队精神熔入企业文化。将献身精神和团队精神熔入企业文化。公司治理结构中责任不到位高管层缺乏自主控制意识缺乏绩效考核对内部控制与风险管理的引导机制企业内部控制五大要素企业内部控制五大要素(之一之一: :内部环境内部环境- -我国企业现状我国企业现状)法人治理结构不健全，内部法人治理结构不健全，内部控制的外部约束较弱控制的外部约束较弱没有形成重没有形成重视风险的控制文化返 回内部风险内部风险顾客顾客供应商供应商现存竞争者现存竞争者潜在竞争者潜在竞争者替代品
17、替代品企业内部控制五大要素企业内部控制五大要素(之二之二: :风险评估风险评估- -要素分类要素分类)波特五力分析模型外部风险外部风险政治环境政治环境经济人口经济人口社会文化社会文化技术自然技术自然企业内部控制五大要素企业内部控制五大要素(之二之二: :风险评估风险评估- -要素分类要素分类)pest分析模型企业内部控制五大要素企业内部控制五大要素(之二之二: :风险评估风险评估- -风险应对策略风险应对策略)风险降低风险降低质量控制，管理与标准质量控制，管理与标准财务控制财务控制标准操作程序标准操作程序检查新员工条件检查新员工条件研发与技术发展研发与技术发展应急计划应急计划结构培训与其他程序
18、结构培训与其他程序监督监督风险承受风险承受成本效益原则，如针对风险成本效益原则，如针对风险制定控制与其他回应制定控制与其他回应决定在一个面临绑架高风险决定在一个面临绑架高风险的国家运营的国家运营风险规避风险规避决定退出某一地区决定退出某一地区当检查发现客户无信用时，决定不再当检查发现客户无信用时，决定不再与该客户进行产易与该客户进行产易决定不出售明知是一种不道德的产品决定不出售明知是一种不道德的产品风险分担风险分担采取保险政策采取保险政策定期维护外包给设备管理公司定期维护外包给设备管理公司与供应商签订的合同不能满足约定条与供应商签订的合同不能满足约定条件时，可以获得财务补偿与其他公司件时，可以
19、获得财务补偿与其他公司建立合资公司，与其共同开发商业机建立合资公司，与其共同开发商业机会会返 回企业内部控制五大要素企业内部控制五大要素(之三之三: :控制活动控制活动- -不相容职务分离不相容职务分离)案例案例:巴林银行（巴林银行（Baring Bros.and Co.,）19951995年年2 2月月2323日，日，232232年历史的巴林银行因交易损失年历史的巴林银行因交易损失$1billion $1billion 宣告破产，掘墓人：宣告破产，掘墓人：NickNickLessonLesson新加坡国际货币交易新加坡国际货币交易3 3月月5 5日发布一份报告，将该损失归结为内部控制缺失日发
20、布一份报告，将该损失归结为内部控制缺失1 1、前台交易与后台交易必须分开、前台交易与后台交易必须分开, ,此为银行基本控制此为银行基本控制2 2、19941994年夏年夏, ,银行内部审计对里森身兼此两职提出警告并建议分离银行内部审计对里森身兼此两职提出警告并建议分离3 3、管理层惟恐利润与奖金减少而继续纵容里森独挑大梁、管理层惟恐利润与奖金减少而继续纵容里森独挑大梁独立稽核独立稽核目的：稽核保证控制流程的执行并发现过程的问题目的：稽核保证控制流程的执行并发现过程的问题与业务无直接关系之第三方（含管理层）的独立审核，与业务无直接关系之第三方（含管理层）的独立审核，包括：包括： 1 1、对流程的
21、突击检查；、对流程的突击检查； 2 2、会计记录与物理资产的比较、会计记录与物理资产的比较 3 3、对已执行任务的审核；、对已执行任务的审核； 4 4、财务数据与非财务运营数据的比较、财务数据与非财务运营数据的比较 企业内部控制五大要素企业内部控制五大要素(之三之三: :控制活动控制活动- -独立稽核独立稽核)预算控制预算控制企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。企业内部控制五大要素企业内部控制五大要素
22、(之三之三: :控制活动控制活动- -其他其他)绩效考评控制绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。重大风险预警机制和突发事件应急处理机制重大风险预警机制和突发事件应急处理机制企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标企业应当建立重
23、大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。领导领导“一只一只笔笔”审批：缺乏完审批：缺乏完善内控制度和流程保障。善内控制度和流程保障。事无巨细都由领导来审批，疲于应付，审批事无巨细都由领导来审批，疲于应付，审批“一只笔一只笔”变成签字变成签字“一只一只笔笔” ；缺乏相关信息，控制流于形式，缺乏相关信息，控制流于形式，“一只笔一只笔”就会失去控制作用就会失去控制作用 ，审批
24、，审批就会演变成一种过场；加大了责任，也不利于对领导的制约和监就会演变成一种过场；加大了责任，也不利于对领导的制约和监督，可能导致腐败。督，可能导致腐败。合理的内部控制应当按照重要性程度大小，适当分层授权，逐级审合理的内部控制应当按照重要性程度大小，适当分层授权，逐级审批。批。企业内部控制五大要素企业内部控制五大要素(之三之三: :控制活动控制活动- -我国企业的问题我国企业的问题)缺乏关键岗位强制轮换或带薪休假制度：缺乏关键岗位强制轮换或带薪休假制度：“螺丝钉螺丝钉”在一个地方在一个地方时间拧长了会容易生锈时间拧长了会容易生锈美国货币管理局美国货币管理局要求全美的银行雇员每年休假一周，在雇员
25、休假期间，安排其要求全美的银行雇员每年休假一周，在雇员休假期间，安排其他接替人员做他的工作。他接替人员做他的工作。对对我国企业我国企业来说，对一些关键岗位，例如财务、采购中的部分岗位，通过建立强来说，对一些关键岗位，例如财务、采购中的部分岗位，通过建立强制轮换和带薪休假制度，既可以提升员工的工作能力，同时是防范和发现舞弊制轮换和带薪休假制度，既可以提升员工的工作能力，同时是防范和发现舞弊的一项有效措施。的一项有效措施。过于依赖业务人员，企业资源掌握在个人手中：企业对业务开过于依赖业务人员，企业资源掌握在个人手中：企业对业务开展失去控制。展失去控制。 现实中经常可以看到，不少企业的业务员一旦跳槽
26、或离职，原有的客户现实中经常可以看到，不少企业的业务员一旦跳槽或离职，原有的客户和业务关系也被随之带走，形成企业对业务人员过于依赖的局面。更有甚者，和业务关系也被随之带走，形成企业对业务人员过于依赖的局面。更有甚者，有的企业业务员明地里使用单位各项资源，暗地里为自己或亲友开拓业务、有的企业业务员明地里使用单位各项资源，暗地里为自己或亲友开拓业务、谋取私利，严重损害了企业利益。谋取私利，严重损害了企业利益。可行的方法：可行的方法： 采取建立统一的客户档案和客户关系管理系统、同一笔业务有两人以上共采取建立统一的客户档案和客户关系管理系统、同一笔业务有两人以上共同参与、适当进行工作轮换和加强财务对业
27、务过程的控制等措施，将业务员同参与、适当进行工作轮换和加强财务对业务过程的控制等措施，将业务员手中的客户资源转化为企业资源，让客户认的是企业本身而不是认个人。手中的客户资源转化为企业资源，让客户认的是企业本身而不是认个人。企业内部控制五大要素企业内部控制五大要素(之三之三: :控制活动控制活动- -我国企业的问题我国企业的问题)内部控制制度内部控制制度“救火式救火式”的较的较多多制度体系缺乏系统性和完整性，甚至政出多门，相互打架。制度体系缺乏系统性和完整性，甚至政出多门，相互打架。 很多企业的内部控制制度都是在发展中逐步建立起来，经常是发现管理很多企业的内部控制制度都是在发展中逐步建立起来，经
28、常是发现管理中出现了某种问题，于是相应地出台一个制度来规范。只能防范已发生过中出现了某种问题，于是相应地出台一个制度来规范。只能防范已发生过的风险，而对未发生的风险则考虑不足。的风险，而对未发生的风险则考虑不足。这样的制度体系无论在内容上还这样的制度体系无论在内容上还是形式上，都缺乏系统性和完整性企业应有一套规范的制度制定程序和形是形式上，都缺乏系统性和完整性企业应有一套规范的制度制定程序和形式规范，包括制度的编号、格式、分类、内容、审批程序、执行及其他应式规范，包括制度的编号、格式、分类、内容、审批程序、执行及其他应注意事项进行统一的规范化管理，并以书面形式予以约束。注意事项进行统一的规范化
29、管理，并以书面形式予以约束。返 回有效信息系统的基本标准有效信息系统的基本标准 能以报告形式向管理层传递组织目标实施绩效的信息（内部和外部）能以报告形式向管理层传递组织目标实施绩效的信息（内部和外部） 按授权路径向适当人员及时提供详尽得当的信息，以使其有效履行责按授权路径向适当人员及时提供详尽得当的信息，以使其有效履行责任任 信息系统的开发和变更，必须基于相关的战略规划，以同时满足组织信息系统的开发和变更，必须基于相关的战略规划，以同时满足组织目标、操作过程目标和应用目标的需求目标、操作过程目标和应用目标的需求管理层为信息系统的开发和变更投入必要的人力和财力管理层为信息系统的开发和变更投入必要
30、的人力和财力所有基本数据中心均建立了灾难拯救计划所有基本数据中心均建立了灾难拯救计划企业内部控制五大要素企业内部控制五大要素(之四之四: :信息与沟通信息与沟通- -信息系统信息系统)案例案例 万科企业股份有限公司（以下简称万科）在刚万科企业股份有限公司（以下简称万科）在刚过去的房地产市场调控年（过去的房地产市场调控年（2010年）作为全国首年）作为全国首个年销售额达到千亿级的住宅企业和世界上最大个年销售额达到千亿级的住宅企业和世界上最大的专业住宅开发企业，在保持规范、透明的企业的专业住宅开发企业，在保持规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式的同时。文化和稳健、专注的发展模式的同时。 万科
31、信息与沟通的成功典型又在内部控制中发万科信息与沟通的成功典型又在内部控制中发挥了什么样的成功作用？挥了什么样的成功作用？公司简介公司简介（1）信息报告与信息化平台）信息报告与信息化平台统一规范的报告渠道和方式统一规范的报告渠道和方式定期与不定期的业务与管理快报、专项报告等信定期与不定期的业务与管理快报、专项报告等信息沟通制度及经营管理例会、总裁办公会等在内息沟通制度及经营管理例会、总裁办公会等在内的专题办公会议制度的专题办公会议制度统一的信息系统平台统一的信息系统平台办公管理系统与信息系统在全公司范围内提供信办公管理系统与信息系统在全公司范围内提供信息系统共享服务息系统共享服务万科信息安全管理
32、体系万科信息安全管理体系（2）完整透明的沟通渠道）完整透明的沟通渠道名目繁多的各种会议名目繁多的各种会议周报、月报、旬报周报、月报、旬报、业务通报以及名声在外、业务通报以及名声在外的的万科万科周刊形成制度和文化周刊形成制度和文化万科的对外论坛万科的对外论坛比管理制度更加有效比管理制度更加有效完整透明的沟通渠道（客户、合作伙伴、投完整透明的沟通渠道（客户、合作伙伴、投资者、员工）资者、员工）返 回 企业应结合内部监督情况，定期对内部控制的有效性进行自我评价，出具内部控制自我评价报告。内部控制自我评价的方式、范围、程序和频率，由企业根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等自行确定。概念 评估内部控制运行质量的过程1、内部控制设计和实施的及时评估2、必要的纠正手段企业内部控制五大要素企业内部控制五大要素(之五之五: :监督监督) 企业应当指定内部控制缺陷认定标准，对监督过程中发现的内部控制缺陷，应当分析缺陷的性质和产生的原因，提出整改方案，采取适当的形式及时向董事会、监事会或者经理层报告。 内部控制缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。企业应当跟踪内部控制缺陷整改情况，并就内部监督中发现的重大缺陷，追究相关责任单位或者责任人的责任。返 回感谢聆听！Thanks for your time！
