国际资本营运战略国际资本营运战略 国际资本运营战略国际资本运营战略12轻资产营运战略轻资产营运战略3跨国并购战略跨国并购战略4国际战略联盟国际战略联盟引言引言 引言引言 资本营运：利用多种融资手段，对企业资本进行资本营运：利用多种融资手段，对企业资本进行有效运作，分散风险，有效运作，分散风险，最大限度最大限度实现资产增值实现资产增值的目标 关键：重视资本的关键：重视资本的支配权和使用权支配权和使用权而非占有权而非占有权 “轻轻”的概念的概念为什么要为什么要“轻轻”“轻轻”的实现形式的实现形式“轻轻”的优势的优势“轻轻”的弊端和误区的弊端和误区轻资产轻资产轻资产轻资产营运战略营运战略营运战略营运战略 品牌资产、品牌资产、客户资源、客户资源、管理流程、管理流程、核心技术、核心技术、人力资源人力资源…低财务投入、低财务投入、小资产规模、小资产规模、轻资产形态、轻资产形态、重知识运用、重知识运用、高投资效益高投资效益…什么叫轻资产？什么叫轻资产？轻资产轻资产特点特点内容内容 轻资产营运战略轻资产营运战略20世纪末麦肯锡最早提出轻资产营运：采用世纪末麦肯锡最早提出轻资产营运：采用“轻资产轻资产”的方法的方法 进行扩张。
进行扩张轻资产营运：利用品牌、技术等轻资产用最少的资金去撬动轻资产营运：利用品牌、技术等轻资产用最少的资金去撬动 最大的资源，赚取最多的利润最大的资源，赚取最多的利润 为什么要为什么要“轻轻”？？生产标准化，竞争加剧生产标准化，竞争加剧导致中游生产加工类工导致中游生产加工类工序收益率下降序收益率下降 实施形式实施形式——以小博大以小博大一、一、“股控股控”靠占有靠占有一定量股份获得经营一定量股份获得经营主导权二、二、“知控知控”依靠核依靠核心能力获得事实上的心能力获得事实上的经营主导权经营主导权典型企业：典型企业：法国法国SPA 实施形式实施形式——紧扣核心紧扣核心形式：出售和外包形式：出售和外包 非核心业务，专注于非核心业务，专注于产品研发和品牌维护产品研发和品牌维护注意事项：质量控制注意事项：质量控制典型企业：典型企业：NIKE 实施形式实施形式——倚靠无形倚靠无形形式：品牌、人力资形式：品牌、人力资源、管理等无形资产源、管理等无形资产价值的实现价值的实现利器：品牌、利器：品牌、 智力资本智力资本典型企业：典型企业：迪士尼、迪士尼、肯德基、麦当劳肯德基、麦当劳香港迪士尼香港迪士尼香港迪士尼香港迪士尼 实施形式实施形式——客户关系客户关系形式：利用现有客户形式：利用现有客户资源参与利润分配资源参与利润分配要素：客户资源要素：客户资源典型企业：典型企业：微软、微软、 实施形式实施形式——控制产业链控制产业链获得获得土地土地 典型行业：房地产典型行业：房地产平整平整土地土地 配建配建建设建设 规划规划设计设计 建材建材 物流物流 建筑建筑 安装安装 营销营销 管理管理 维护维护 轻资产营运战略的优势轻资产营运战略的优势一、减少投资，提高收益率一、减少投资，提高收益率二、强化核心能力二、强化核心能力三、增强灵活性，降低风险三、增强灵活性，降低风险四、加快企业扩张速度四、加快企业扩张速度 跨国并购战略跨国并购的定义跨国并购的定义跨国并购的类型跨国并购的类型跨国并购的动因跨国并购的动因跨国并购的风险跨国并购的风险案例案例 跨国并购的定义（cross-board M&A,简称 M—A方式）跨国兼并跨国兼并跨国并购跨国并购跨国收购跨国收购 是指一国企业是指一国企业(又称并购企业又称并购企业)为了为了 达到某种目标达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段通过一定的渠道和支付手段, 将另一国企业将另一国企业(又称又称被被并购企业并购企业)的所有资产的所有资产 或或一定比例的一定比例的股份收股份收购购下来下来 跨国并购的定义概念概念英文英文定义定义公式公式兼并兼并mergersmergers二合一二合一A+B=AA+B=A或或A+B=BA+B=B或或A+B=CA+B=C收购收购acquisitionacquisitions s控制权转移控制权转移A A∈B∈B 跨国并购的类型•水平跨国并购水平跨国并购——•垂直跨国并购垂直跨国并购——•混合跨国并购混合跨国并购——按并购双方所属行业类型分按并购双方所属行业类型分 水平并购•水平跨国并购水平跨国并购 也称横向跨国并购也称横向跨国并购 是指发生在是指发生在同一行业同一行业竞争企业之间的并购。
竞争企业之间的并购比如两家石油公司的并购比如两家石油公司的并购 垂直并购•垂直并购垂直并购 也称纵向跨国并购也称纵向跨国并购 是指发生在有是指发生在有客户客户—— 供应商供应商或或买主买主——卖卖主关系主关系的企业之间的的企业之间的 比如比如:日本普利司通公司收购了一家印度尼西日本普利司通公司收购了一家印度尼西亚橡胶厂亚橡胶厂 混合并购•混合跨国并购混合跨国并购是指在生产技术和工艺是指在生产技术和工艺没有直接的关联没有直接的关联关系，产品也关系，产品也不完全相同不完全相同的企业之间的的企业之间的并购行为它是发生在既非竞争对手又并购行为它是发生在既非竞争对手又非现实中或潜在的客户或供应商的企业非现实中或潜在的客户或供应商的企业间的并购间的并购 混合购并也可以是指为了经营多元化混合购并也可以是指为了经营多元化和市场份额而发生的和市场份额而发生的横向与纵向相结合横向与纵向相结合的并购行为的并购行为比如：美国高盛收购双汇集团比如：美国高盛收购双汇集团 按并购公司和目标公按并购公司和目标公司是否接触分司是否接触分跨国并跨国并购的的类型型按出资方式分按出资方式分直接并购直接并购 并购双方并购双方经过磋商经过磋商达成协议达成协议间接并购间接并购 通过投资银通过投资银行或中介机行或中介机构完成交易构完成交易现金并购现金并购以现金支付以现金支付交易金额交易金额股票并购股票并购以股票支付以股票支付交易金额交易金额 比较跨国并购与新建投资的区别快快速速进进入入市市场场减减少少就就业业不不利利市市场场竞竞争争时时间间长长增增加加就就业业易易于于经经营营跨国并购跨国并购新建投资新建投资 保证速度保证速度寻求战略资产寻求战略资产追求协同效果追求协同效果 避免市场进入壁垒避免市场进入壁垒追求市场力量和市场支配地位追求市场力量和市场支配地位动因动因动因动因跨国并购的动因跨国并购的动因 举例强生收购大宝23亿 举例TCL联姻法国汤姆逊联姻法国汤姆逊绕过贸易和技术壁垒，圆绕过贸易和技术壁垒，圆TCL的海外市场扩张梦的海外市场扩张梦 TCL充分利用优势资源充分利用优势资源汤姆逊进一步渗入中国市场汤姆逊进一步渗入中国市场 全球供应链的整合全球供应链的整合 举例三九集团收购日本东亚制药三九集团收购日本东亚制药日本市场壁垒严重日本市场壁垒严重中医药顺利进入国际市场中医药顺利进入国际市场 举例可口可乐并购汇源果汁可口可乐并购汇源果汁179亿港元亿港元并购后占领中国果汁领域占据领导地位并购后占领中国果汁领域占据领导地位 跨国并购的风险信息更加不对称信息更加不对称1整合困难多整合困难多2人才难留人才难留3客户难留客户难留4 风险——应注意的问题•明确的跨国经营战明确的跨国经营战略略•详细调查详细调查•充分自我评价充分自我评价•并购中的谈判并购中的谈判•并购后的整合并购后的整合 联想并购联想并购IBM公司公司PC业务业务2004年，联想以年，联想以17.5亿美元收购亿美元收购IBM公司的公司的PC业务部门业务部门 联想并购联想并购IBM公司公司PC业务业务收购过程收购过程2004年年12月月8日公布收购协议日公布收购协议17.5亿美元亿美元=6.5亿美元现金亿美元现金+6亿美元股票亿美元股票+5亿美元的债务亿美元的债务收购收购：：包括包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专品牌及相关专利、利、IBM深圳合资公司深圳合资公司(不包括其不包括其X系列生产线系列生产线)；以及位于；以及位于大和大和(日本日本)和罗利和罗利(美国北卡罗来纳州美国北卡罗来纳州)研发中心研发中心 联想并购联想并购IBM公司公司PC业务业务1 1扩大PC制造销售的竞争优势2 2产生强大的协同效应3 3联想国际化4 4IBM调整经营范围并并购购动动因 联想并购联想并购IBM公司公司PC业务业务1横向并购横向并购3直接并购直接并购2现金并购现金并购股票并购股票并购所属并购类型 联想并购联想并购IBM公司公司PC业务业务新联想获得许多独特优势："Think"品牌、多元化的客户、丰富的产品组合、先进的技术新联想面临困难的整合工作：客户能否留住、员工能否留住、文化的磨合并购结果并购结果 联想并购联想并购IBM公司公司PC业务业务新联想与IBM如何产生出预期的协同效应联想如何实现国际化发展启示启示 国际战略联盟战略国际战略联盟战略12形式形式3优势优势4问题与注意事项问题与注意事项定义及特点定义及特点 ——竞争与合作竞争与合作 两个或两个以上具有优势互补、共优势互补、共同目标同目标的跨国公司跨国公司，为了提高国际提高国际竞争力及扩大国际目标市场竞争力及扩大国际目标市场，以交交换换一系列资产资产为基础，建立的具有平等互惠、共享利益、共担风险平等互惠、共享利益、共担风险的松散型松散型共同体。
条件条件主体主体原则原则基础基础定义：定义：国际战略联盟国际战略联盟跨国并购跨国并购≠国际战略联盟国际战略联盟 组织灵活组织灵活战略主导战略主导风险较小风险较小优势互补优势互补地位平等地位平等特点特点特点特点 国际战略联盟战略国际战略联盟战略12形式形式3优势优势4问题与注意事项问题与注意事项定义及特点定义及特点 技术研发联盟技术研发联盟生产合作联盟生产合作联盟营销与服务联盟营销与服务联盟合作目标合作目标合作目标合作目标差异差异差异差异联盟形式联盟形式 通用汽车公司与通用汽车公司与SenCer创建合资公司以开发先进的燃料电池技术创建合资公司以开发先进的燃料电池技术 国际技术联盟（国际技术联盟（ITA））研发领域：传感器信息处研发领域：传感器信息处理技术、无线网络以及信理技术、无线网络以及信息安全息安全 研发经费：研发经费：1.358亿美元亿美元联盟方：联盟方：IBM、、BBN、波音、、波音、Honeywell、、LogicaCMG、、RokeManor研究公司等研究公司等返回返回 共同制造微处理器返回返回 联盟形式联盟形式互补型互补型 授受型授受型发展程度和发展程度和资源不同资源不同 汤姆逊公司汤姆逊公司例：例：THOMSON与与JVC合作生产销售录像机合作生产销售录像机JVC公司公司成功营销经验成功营销经验产品技术、制造技术产品技术、制造技术 例：例：AT＆＆T与日本电气公司与日本电气公司(NEC) AT＆＆T日本电气公司日本电气公司(NEC) 计算机辅助设计技术计算机辅助设计技术 计算机芯片技术计算机芯片技术 非股权型非股权型联盟联盟 股权型联盟股权型联盟组成方式不同组成方式不同联盟形式联盟形式 20%5%8万小型汽车万小型汽车5% 大众大众——中国上海拖拉机汽车公司中国上海拖拉机汽车公司50% 50%返回返回 国际战略联盟战略国际战略联盟战略12形式形式3优势优势4问题与注意事项问题与注意事项定义及特点定义及特点 缩短研发时间缩短研发时间创造规模经济创造规模经济克服进入壁垒克服进入壁垒优势优势分摊投资费用分摊投资费用实现优势互补实现优势互补 国际战略联盟战略国际战略联盟战略12形式形式3优势优势4问题与注意事项问题与注意事项定义及特点定义及特点 错误的选择合作对象错误的选择合作对象文化间的差异文化间的差异技术优势的丧失使联盟解体技术优势的丧失使联盟解体利益目标短期利益目标短期不平等的结盟不平等的结盟问题问题问题问题 注意事项注意事项合作合作伙伙伴的伴的选择联盟的盟的组织结构构（平等互利）（平等互利）对战略略联盟的有效管理盟的有效管理 通用通用“牵手牵手”日本汽车制造商日本汽车制造商背景：背景：20世纪七八十年代，日本汽车大举进攻美国，美国本土的汽车商受到很大的冲击其中也包括通用汽车在内。
美国政府与日本签订协议：至少在1984年以前，日本压缩对美国汽车的出口与敌会盟：与敌会盟：通用汽车购买日本厂家铃木5%的股份作为交换，铃木公司将在出口限制解除后，每年卖给通用公司8万辆超小型车；通用也拥有日本汽车生产厂家五十铃34%，五十铃也每年向通用提供20万辆汽车联营：联营：1983年初，通用与丰田联营，成立新联合汽车公司通用获得日本车降低成本方面的一些技术窍门，并填补公司小汽车生产线的不足；丰田巩固了美国市场占有率，并降低了建造新厂的成本 Thank You ! 。