第五章-供应链合作伙伴的选择课件

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1、第五章 供应链合作伙伴的选择 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述。8/25/20241Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 5.1供应链战略合作伙伴关系供应链合作关系的定义o供应链合作关系（Supply Chain partnership，SCP），也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或

2、者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。8/25/20242Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 o制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；3）企业与供应商要明确双方的责

3、任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。8/25/20243Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 供应链战略合作伙伴关系的产生o从历史上看，企业关系大致经历了3个发展阶段，如图5-1所示。8/25/20244Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 o从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系（20世纪70年代到80年代），到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程（20世纪90年代）。o从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作

4、用。o具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。8/25/20245Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式8/25/20246Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 由图5-2可见，企业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成：o宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现；o中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享；o微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。8/25/20247Copyright 西安理工大学工商

5、管理学院 蒲国利 战略伙伴关系企业中的质量保证体系o战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意；o企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。我们把这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为“过程质量”；o通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于“双零”（零库存，零缺陷）的精细供应链目的。8/25/20248Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 o企业过程质量模型见图5-3。8/25/20249Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利

6、战略伙伴关系企业模型中的技术扩 散与服务协作关系o作为面向21世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大。供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。o企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。o必须重视知识主管（ Chief Knowledge Officer，CKO）和信息主管(Chief Information Officer，CIO )在企业中的作用。如图5-4所示。8/

7、25/202410Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 8/25/202411Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 供应链合作关系与传统供应商关系的区别8/25/202412Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 供应链合作关系的重要意义o通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：1.对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制8

8、/25/202413Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 2.对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润8/25/202414Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 3. 对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效

9、益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率8/25/202415Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 5.2委托代理机制o供应链集成的最高层次是企业间的战略协作问题，当企业以动态联盟的形式加入供应链时，即展开了合作对策的过程，企业之间通过一种协商机制，谋求一种双赢的目标。o自从20世纪60年代恰克（Chark）研究多级库存以来，诸多学者集中精力致力于多级库存的优化问题的求解，但从供应链的战略高度去研究供应链的协调性问题的人较少。在营销学和产业组织理论研究中，人们较早注意到这个问题，并主要从价格协商与资源分配的角度进行研究。8/25/202416Copyright 西安理工大学工

10、商管理学院 蒲国利 o集成化供应链管理和传统的基于物流的单一企业的供应链管理是不同的，它更强调企业间的合作与协调机制，特别是动态联盟的供应链。在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。o供应链管理作为一种全新的管理思想，它强调企业如何凝造自己的核心能力去和其他企业建立战略合作关系，而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、必须长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，这就是供应链合作模式的最终目的“双赢”。8

11、/25/202417Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 o供应链管理研究和实践表明：增加供应链节点企业间的联系与合作，提高信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系，使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金流、信息流和工作流，以更好地协调，降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，消除信息扭曲的放大效应，是实施供应链管理的关键。通过建立面向供应链的基于Internet/Intranet的MRPII（或ERP）敏捷供应链系统，为企业供应链的运行提供基础保证。8/25/202418Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 o从战略伙伴关

12、系的企业集成模式（图5-6）看，这只能使供应链达到中观集成和微观集成，而宏观方面的资源配置、合作对策和委托实现机制，并没有得以体现。通过M RPII/ERP实现中观集成（信息流集成），通过DRP或LRP(Logistic Resource Planning, LRP)实现工作流的集成，而要实现协商代理和合作对策， 则需要建立面向高层决策的管理系统 EIS/NDSS Executive Information System/Negotiation Decision Support System）。8/25/202419Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 8/25/202420C

13、opyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 o从经济学、营销学的角度看，进入20世纪90年代以来，企业经营策略由原来的敌对性竞争发展成为合作性竞争是全球竞争趋势。合作性对策（Cooperative Game）是目前对策论中的一个热点问题。以团队（Group Team）和自我管理团队（Self-Managing Team） 为形式的新的企业管理对象， 合作性（Cooperation）、竞争性(Competition )和独立性(Independence)已成为未来企业管理者面临的新课题。在这种管理模式下，建设性对话（ Constructive Controversy ） 和群体协商（Gr

14、oup Negotiation）将发挥有力的作用。8/25/202421Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 在供应链管理中，如何有效发挥群体协商机制的作用，目前有几个问题需要解决：（1）企业联盟中信任问题（Confidence）。（2）沟通( Communication)。（3）交易成本问题。 其中：交易成本包括达成双方满意的协议的成本；使协议适应预期不到的突发事件的成本；实施协议条件的成本；中止协议的成本。8/25/202422Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 5.3供应链合作关系的形成及其制约因素建立供应链合作关系o建立供应链合作关系的步骤可以分为以下

15、几个方面（见表5-2）。8/25/202423Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。8/25/202424Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 建立供应链合作关系的制约因素o良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任

16、的关系。o在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。8/25/202425Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 o在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。o良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法

17、和资源支持等都很重要。8/25/202426Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 现阶段我国企业合作模式中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。2）仍然习惯于按照计划经济模式办事。3）代理问题中的“败德行为”相当严重。4）国有企业委托人典型的双重身份。5）企业合作关系中短期行为也普遍存在。6）资源配置的效率低，交易成本较高。7）企业与企业之间信息传递工具落后。8/25/202427Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 5.4选择合适的供应链合作伙伴o合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质

18、量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。o传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。8/25/202428Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型o在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧密合作的需要），并且制造商会

19、在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。8/25/202429Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 o根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵见图5-7。8/25/202430Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 o纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能

20、对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。8/25/202431Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 o在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。8/

21、25/202432Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 选择合作伙伴考虑的主要因素o由华中理工大学管理学院CIMS-供应链管理课题组1997年的一次调查统计数据可知，目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势是一致的；其次是价格， 92.4%的企业考虑了这个标准；另有69.7%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。主要统计数据如图5-8所示。8/25/202433Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 8/25/202434Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 o从调查数据以及通过与一

22、些企业管理人员的交谈中发现，我国企业评价选择合作伙伴时存在较多问题：企业在选择合作伙伴时，主观的成分过多，有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择，选择时往往还存在一些个人的成分；选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。8/25/202435Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 （一）综合评价指标体系的设置原则 （1）系统全面性原则。 评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。 （2）简明科学性原则。

23、 评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。8/25/202436Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 （3）稳定可比性原则。 评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。 （4）灵活可操作性原则。 评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。8/25/202437Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 （二）综合评价指标体系结构o根据企业

24、调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。为了有效的评价、选择合作伙伴，我们可以框架性地构建3个层次的综合评价指标体系（如图5-9所示，其中第3层略），第一层次是目标层，包含以上四个主要因素，影响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层，与其相关的细分因素建立在第三层。8/25/202438Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 8/25/202439Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 合作伙伴选择方法概述1.直观判断法；2.招标法；3.协商选择法；4.采购成本比较法；5.ABC成本法；6.层次分析

25、法；7. 合作伙伴选择的神经网络算法。8/25/202440Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 合作伙伴综合评价、选择的步骤o合作伙伴的综合评价选择可以归纳为以下几个步骤（见图5-13），企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说都是动态的（企业可自行决定先后和开始时间），并且每一个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。8/25/202441Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 8/25/202442Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 步骤1：分析市场竞争环境(需求、必要性) 市场需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、合作、开

26、放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性。同时分析现有合作伙伴的现状，分析、总结企业存在的问题。8/25/202443Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 步骤2：确立合作伙伴选择目标o企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要

27、目标之一，合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。8/25/202444Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 步骤3：制定合作伙伴评价标准o合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的。

28、但不外乎都涉及到合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。8/25/202445Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 步骤4：成立评价小组o企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。8/25/202446Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 步骤5：合作伙伴参与o一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步

29、选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作，所以参与的合作伙伴不能太多。8/25/202447Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 步骤6：评价合作伙伴o评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了（如前面提出的人工神经网络技术评价）。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择合作伙伴，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适合作伙伴可选，则返回步骤2 重新开始评价选择。8/25/202448Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利 步骤7：实施供应链合作关系o在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。8/25/202449Copyright 西安理工大学工商管理学院 蒲国利