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1、组织行为与人力资源管理4、工作分析与职位设计目目 录录工作分析链接链接职位设计链接链接职位说明书的编制链接链接工作分析工作分析n n工作分析的基本概念工作分析的基本概念链接链接n n工作分析的内容工作分析的内容链接链接n n科学管理时代的工作分析科学管理时代的工作分析链接链接n n工作分析的流程工作分析的流程链接链接n n工作分析的基本方法工作分析的基本方法链接链接返回目录工作分析的基本概念工作分析的基本概念n n工作分析的含义工作分析的含义n n工工作作分分析析是是对对组组织织中中各各种种工工作作职职务务的的特特征征、规规范范、要要求求，以以及及对对完完成成此此工工作作的的员员工工的的素素质
2、质、知知识识、技技能能要要求求进进行行描描述述的的过过程程，其其结结果果是是产产生生工工作作描描述述和和职位说明书。职位说明书。n n工作分析需解决的问题：工作分析需解决的问题：n n设立职位的目的、任务或职责设立职位的目的、任务或职责设立职位的目的、任务或职责设立职位的目的、任务或职责n n权力权力权力权力n n隶属关系隶属关系隶属关系隶属关系n n工作条件工作条件工作条件工作条件n n任职资格任职资格任职资格任职资格n n岗位价值（工作报酬）岗位价值（工作报酬）岗位价值（工作报酬）岗位价值（工作报酬）工作分析的基本概念与术语工作分析的基本概念与术语n n1、工作要素：、工作要素：n n工作
3、中不能再分解的最小动作单位工作中不能再分解的最小动作单位工作中不能再分解的最小动作单位工作中不能再分解的最小动作单位n n2、任务：、任务：n n为达到某种目的所从事的一系列活动为达到某种目的所从事的一系列活动为达到某种目的所从事的一系列活动为达到某种目的所从事的一系列活动n n3、责任：、责任：n n个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个或多个任务组成个或多个任务组成个或多个任务组成个或多个任务组成n n4、职位：
4、、职位：n n根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位是与根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位是与根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位是与根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位是与个体一一匹配的个体一一匹配的个体一一匹配的个体一一匹配的n n5、职务：、职务：n n一组重要责任相似或相同的职位。一组重要责任相似或相同的职位。一组重要责任相似或相同的职位。一组重要责任相似或相同的职位。工作分析的内容工作分析的内容n n工作分析主要包括工作描述和任职人员资格要求两方面n n1 1、工作描述、工作描述n n具体说明工作的物质特点和环境特点，主要解决工
5、作具体说明工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题工作流程与规范等问题n n（1 1）工作名称）工作名称n n（2 2）工作或和工作程序）工作或和工作程序n n（3 3）物理环境）物理环境n n（4 4）社会环境）社会环境n n（5 5）聘用条件）聘用条件返回返回子目录子目录n n2 2、任职说明书（人员任职资格，任职要求）、任职说明书（人员任职资格，任职要求）n n说明担任某项职务的人员必须具
6、备的生理要求和心说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。理要求。主要包括：主要包括：n n（1 1）一般要求一般要求：年龄、性别、学历、工作经验：年龄、性别、学历、工作经验n n（2 2）生理要求生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度活性、感觉器官的灵敏度n n（3 3）心理要求心理要求：观察能力、集中能力、记忆能力、：观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、
7、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等领导能力等等工作分析的作用工作分析的作用n n1 1、工作分析是人力资源规划的基础、工作分析是人力资源规划的基础n n2 2、工作分析有助于选拔和任用合格人员、工作分析有助于选拔和任用合格人员n n3 3、工作分析有助于设计员工开发计划、工作分析有助于设计员工开发计划n n4 4、工作分析是绩效评估的标准和依据、工作分析是绩效评估的标准和依据n n5 5、工作分析有助于实现公平报酬、工作分析有助于实现公平报酬n n6 6、工作分析有助于人力资源开发与管理的整合功能、工作分析有助于人力资源开发
8、与管理的整合功能的实现的实现n n7 7、工作分析是实现人力资源调控的基本保障、工作分析是实现人力资源调控的基本保障n n工作分析管理的基础工作分析是管理的基础工作分析是管理的基础n n传统管理：因人设事n n科学管理：因事用人n n人与工作的匹配是管理追求的目标人与工作的匹配是管理追求的目标n n人力资源管理的基本原则人力资源管理的基本原则n n因事用人为基本原则因事用人为基本原则因事用人为基本原则因事用人为基本原则n n兼顾因人设事的辅助手段兼顾因人设事的辅助手段兼顾因人设事的辅助手段兼顾因人设事的辅助手段返回返回子目录子目录科学管理时代的工作分析科学管理时代的工作分析1n n吉 尔 布
9、雷 思 （ Frank Gilbreth，18681924）n n动作研究与“动作经济原则”n n“ “世世界界上上最最大大的的浪浪费费，无无过过于于不不必必要要的的、错错误误的的、无效的动作所造成的浪费无效的动作所造成的浪费” ”n n砌砌砖砖动动作作：从从1818种种减减少少到到5 5种种，速速度度从从每每小小时时120120块块到到350350块块n n动作基本元素的研究（动作基本元素的研究（1818种：）种：）n n分解动作研究（专用计时钟、灯光轨迹影片）分解动作研究（专用计时钟、灯光轨迹影片）n n疲劳研究疲劳研究n n探讨工作、工人与环境之间的关系探讨工作、工人与环境之间的关系科学
10、管理时代的工作分析科学管理时代的工作分析2泰勒搬运铁块实验（伯利恒钢铁公司的原料搬运工作，1898）工作内容：搬运铁块从库房到车厢工作内容：搬运铁块从库房到车厢原工资标准：原工资标准：1.151.15美元美元/ /天天工作效率：工作效率：12131213吨吨/ /人人. .天天奖惩办法：谈话或开除奖惩办法：谈话或开除泰勒的动作分析与时间研究泰勒的动作分析与时间研究A、研究对象选择B、工作过程分析1 1、从从车车上上或或地地上上搬搬起起铁铁块块/2/2、搬搬着着铁铁块块在在平平地地行行走走/3/3、搬搬着着铁铁块块从跳板走上车厢从跳板走上车厢/4/4、将铁块扔下或放下、将铁块扔下或放下/5/5、
11、空手回到原地、空手回到原地C、动作与时间研究：哪些动作是必须的、哪些是多余的；哪些动作是合理的，哪些是哪些动作是必须的、哪些是多余的；哪些动作是合理的，哪些是需要改进的；如何设计最合理的动作（及时间要求）；如何通需要改进的；如何设计最合理的动作（及时间要求）；如何通过培训让工人掌握科学的工作方法过培训让工人掌握科学的工作方法D、改进效果工作量提高到工作量提高到4747吨吨/ /人人. .天天工资水平提高到工资水平提高到1.851.85美元美元/ /人人. .天天负重时间减少为负重时间减少为42%42%，疲劳强度下降，疲劳强度下降科学管理时代的工作分析科学管理时代的工作分析3n n泰勒对搬运铁砂
12、和煤炭的工具研究泰勒对搬运铁砂和煤炭的工具研究n n原有做法：工人自备工具（铲子）搬运物料（铁砂原有做法：工人自备工具（铲子）搬运物料（铁砂和煤炭）和煤炭）n n泰勒的研究：每铲泰勒的研究：每铲搬运重量搬运重量搬运重量搬运重量2121磅时疲劳强度最低磅时疲劳强度最低磅时疲劳强度最低磅时疲劳强度最低n n泰勒的改进：工厂向工人提供工具（铲子），泰勒的改进：工厂向工人提供工具（铲子），810810种大小规格各异，搬运不同的物料采用不同的铲子，种大小规格各异，搬运不同的物料采用不同的铲子，保证每次搬运重量都是保证每次搬运重量都是2121磅磅/ /对对600600人通过计划进行人通过计划进行工具发放管
13、理工具发放管理n n效果：劳动生产率提高，工人工资增加，工厂成本效果：劳动生产率提高，工人工资增加，工厂成本降低降低8000080000美元美元科学管理的特征科学管理的特征n n以科学的分析作为工作的基础以科学的分析作为工作的基础1 1、工作动作的科学化、标准化、工作动作的科学化、标准化2 2、工具的科学化、标准化、工具的科学化、标准化3 3、工作环境的科学化、标准化、工作环境的科学化、标准化n n为工作挑选合适的人员为工作挑选合适的人员n n（因事用人）（因事用人）n n对人员的培训对人员的培训n n（人与工作方法的匹配）（人与工作方法的匹配）n n刺激性工资制度刺激性工资制度n n（高工作
14、定额与高工资标准；未完成定额按低工资标（高工作定额与高工资标准；未完成定额按低工资标准付酬）准付酬）返回返回子目录子目录工作分析的流程工作分析的流程n n工作分析包括准备、调查、分析、完成四个阶段准备阶段准备阶段（1 1）组织工作：成立工作小组）组织工作：成立工作小组（2 2）研究范围和方法：确定调查对象和样本）研究范围和方法：确定调查对象和样本（3 3）资料准备：搜集现有资料）资料准备：搜集现有资料（4 4）工作分解：将工作分解为工作元素和环节）工作分解：将工作分解为工作元素和环节（5 5）现状评估：对原有工作分析成果进行评估）现状评估：对原有工作分析成果进行评估调查阶段调查阶段n n（1
15、1）资料准备：编制调查提纲和调查问卷）资料准备：编制调查提纲和调查问卷n n（2 2）实地调查：跟班调查（工作流程、关键事件、）实地调查：跟班调查（工作流程、关键事件、工具设备、工作环境）工具设备、工作环境）n n（3 3）问卷调查：对工作人员、主管人员进行问卷调）问卷调查：对工作人员、主管人员进行问卷调查查n n（4 4）实地操作或模拟试验：工作分析人员进行相关）实地操作或模拟试验：工作分析人员进行相关工作的操作，或在实验条件下对工作进行评估工作的操作，或在实验条件下对工作进行评估分析阶段分析阶段n n（1 1）信息分析：对获得的各种信息进行审核、整理）信息分析：对获得的各种信息进行审核、整
16、理n n（2 2）关键要素：对工作和工作人员的关键因素进行）关键要素：对工作和工作人员的关键因素进行提取分析提取分析n n（3 3）系统分析：归纳、总结工作分析的必要材料和）系统分析：归纳、总结工作分析的必要材料和要素要素完成阶段完成阶段n n（1 1 1 1）草拟文件）草拟文件）草拟文件）草拟文件：根据工作分析结果草拟职位说明书：根据工作分析结果草拟职位说明书n n（2 2 2 2）审核检验）审核检验）审核检验）审核检验：将职位说明书与实际工作对比：将职位说明书与实际工作对比n n（3 3 3 3）检验评估）检验评估）检验评估）检验评估：对职位说明书与实际工作的吻合情：对职位说明书与实际工作
17、的吻合情况进行检验，决定是否需要再次调研况进行检验，决定是否需要再次调研n n（4 4 4 4）修改完善）修改完善）修改完善）修改完善：对职位说明书进行修改：对职位说明书进行修改n n（5 5 5 5）反复检验）反复检验）反复检验）反复检验：重复循环：重复循环1414步骤步骤n n（6 6 6 6）文件定稿）文件定稿）文件定稿）文件定稿：最终确定职位说明书文件：最终确定职位说明书文件n n（7 7 7 7）应用操作）应用操作）应用操作）应用操作：按职位说明书要求规范实际工作：按职位说明书要求规范实际工作n n（8 8 8 8）总结评估）总结评估）总结评估）总结评估：对本次工作分析进行评估：对本
18、次工作分析进行评估返回返回子目录子目录工作分析的基本方法工作分析的基本方法n n工作分析的基本方法可分为以工作为中心和工作分析的基本方法可分为以工作为中心和以人为中心两大类别以人为中心两大类别n n工作分析常用方法如下：n n1 1、资料分析法、资料分析法、资料分析法、资料分析法n n2 2、问卷调查法、问卷调查法、问卷调查法、问卷调查法n n3 3、面谈法、面谈法、面谈法、面谈法n n4 4、现场观察法、现场观察法、现场观察法、现场观察法n n5 5、关键事件记录法、关键事件记录法、关键事件记录法、关键事件记录法n n6 6、试验法、试验法、试验法、试验法n n7 7、功能性工作分析法、功能
19、性工作分析法、功能性工作分析法、功能性工作分析法n n、秩序分析法、秩序分析法、秩序分析法、秩序分析法n n、日记法、日记法、日记法、日记法资料分析法资料分析法n n利用现有资料（如岗位责任要求、人事档案资料）利用现有资料（如岗位责任要求、人事档案资料）进行分析，了解岗位的工作任务、责任、权力、工进行分析，了解岗位的工作任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等，为进一步调查奠定基础作负荷、任职资格等，为进一步调查奠定基础n n利用现有成果可为工作分析节约成本利用现有成果可为工作分析节约成本n n岗位责任通常界定了工作的范围和要求，但是没有岗位责任通常界定了工作的范围和要求，但是没有数量的标准，并
20、且缺少工作分析的其他相关内容，数量的标准，并且缺少工作分析的其他相关内容，应通过进一步的调查研究补充完善应通过进一步的调查研究补充完善问卷调查法问卷调查法n n设计专门的问卷，针对在岗人员进行调查，通过其设计专门的问卷，针对在岗人员进行调查，通过其对工作行为、工作特征、工作人员要求等方面的问对工作行为、工作特征、工作人员要求等方面的问题进行主观评价（定性描述或打分评级），然后进题进行主观评价（定性描述或打分评级），然后进行统计分析。行统计分析。n n问卷调查可分为工作定向问卷和人员定向问卷两大问卷调查可分为工作定向问卷和人员定向问卷两大类别。类别。问卷调查法问卷调查法1：MPDQ问卷问卷n n
21、MPDQMPDQMPDQMPDQ问卷（管理职位描述问卷）问卷（管理职位描述问卷）问卷（管理职位描述问卷）问卷（管理职位描述问卷）n n以工作为中心的工作分析方法，对管理者的工作进以工作为中心的工作分析方法，对管理者的工作进行定量化测试，涉及管理者所关心的问题、承担的行定量化测试，涉及管理者所关心的问题、承担的责任、所受限制、任职要求等责任、所受限制、任职要求等1313类工作因素，由类工作因素，由197197个问题组成。个问题组成。问卷调查法问卷调查法2： PAQ问卷问卷n nPAQPAQPAQPAQ问卷（职位分析问卷）问卷（职位分析问卷）问卷（职位分析问卷）问卷（职位分析问卷）n n以人员为中
22、心的工作分析方法，是一种结构化、定以人员为中心的工作分析方法，是一种结构化、定量化的工作分析法，包括量化的工作分析法，包括187187项工作元素、项工作元素、7 7个与薪个与薪资相关的问题。资相关的问题。n nPAQPAQ问卷由问卷由6 6组因素构成：信息输入、思考过程、工组因素构成：信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征；其中的作产出、人际关系、工作环境、其他特征；其中的每个工作元素均用使用程度、重要程度、所需时间、每个工作元素均用使用程度、重要程度、所需时间、发生概率、适用性、其他等因素进行评价。发生概率、适用性、其他等因素进行评价。面谈法面谈法n n通过谈话的方法获得
23、工作分析所需信息的方法。通过谈话的方法获得工作分析所需信息的方法。n n面谈法的特点：面对面地交换信息，可深入了解工面谈法的特点：面对面地交换信息，可深入了解工作态度、动机等因素，具有互动性的特点；但不如作态度、动机等因素，具有互动性的特点；但不如问卷法的结构完善，受访谈者、被访谈者和情景因问卷法的结构完善，受访谈者、被访谈者和情景因素影响大。素影响大。n n面谈法的主要内容：面谈法的主要内容：n n工作目标工作目标n n工作内容工作内容n n工作性质与范围工作性质与范围n n所负责任所负责任现场观察法现场观察法n n在工作现场运用感官或工具，观察员工的工作过程、在工作现场运用感官或工具，观察
24、员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表记录，然后进行分析、归纳。字或图表记录，然后进行分析、归纳。关键事件记录法关键事件记录法n n关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录法通过观察、分析工作的关键事件，关键事件记录法通过观察、分析工作的关键事件，来进行工作分析。来进行工作分析。n n关键事件记录法包括以下内容：关键事件记录法包括以下内容：（）导致事件发生的原因或背景（）导致事件发生的原因或背景（）员工特别有效的行为或多余的行为（）员工特别有效的行为或多余的行为
25、（）关键行为的后果（）关键行为的后果（）员工自己是否能够支配或控制后果（）员工自己是否能够支配或控制后果实验法实验法n n在控制条件下，通过改变一些变量从而引起其他变在控制条件下，通过改变一些变量从而引起其他变量变化的方法，进而收集工作信息的方法。量变化的方法，进而收集工作信息的方法。n n实验法可分为实验室实验法和现场实验法。实验法可分为实验室实验法和现场实验法。功能性工作分析法功能性工作分析法n n属于以工作为中心的分析方法，主要通过对人、事、属于以工作为中心的分析方法，主要通过对人、事、信息三者之间的关系来进行工作描述与任职说明。信息三者之间的关系来进行工作描述与任职说明。返回返回子目录
26、子目录职位设计职位设计n n职位设计与分类职位设计与分类链接链接n n职位设计的流程职位设计的流程链接链接返回目录职位设计概述职位设计概述n n职位是管理的基本单元职位是管理的基本单元n n职位是工作与人的统一，是管理的基本单元n n职位包括两大因素职位包括两大因素n n要求完成的任务（工作、职责）要求完成的任务（工作、职责）n n担任工作的人担任工作的人n n管理以人为对象，还是以工作为对象？n n职位设计是根据业务需要，设置职位负责一定的工作，以保职位设计是根据业务需要，设置职位负责一定的工作，以保职位设计是根据业务需要，设置职位负责一定的工作，以保职位设计是根据业务需要，设置职位负责一定
27、的工作，以保证完成任务的管理工作证完成任务的管理工作证完成任务的管理工作证完成任务的管理工作，即将组织任务分解落实到人、所有，即将组织任务分解落实到人、所有任务均由相应职位的人员承担的工作过程任务均由相应职位的人员承担的工作过程n n职位设计的成果：职位设计方案职位设计的成果：职位设计方案职位分类职位分类n n职位分类的依据：工作性质职位分类的依据：工作性质/ /责任大小（任职要求）责任大小（任职要求）n n横向分类：横向分类：按照职位的业务性质区分按照职位的业务性质区分n n职组、职系职组、职系n n纵向分类：纵向分类：按照职位的责任大小、工作难度、任职按照职位的责任大小、工作难度、任职要求
28、区分要求区分n n职级、职等职级、职等n n职位谱系返回返回子目录子目录职位设计流程职位设计流程n n组织功能分析组织功能分析组织流程图组织流程图n n流程图与关键流程分析（控制点）流程图与关键流程分析（控制点）n n职位设计初步方案职位设计初步方案职位设计方案调整优化职位设计方案调整优化职位设计方案职位设计方案n n职位品评职位品评职位分类职位分类n n部门化部门化n n组织结构设计组织结构设计组织环境组织目标组织文化与理念功能与流程分析调整与再设计部门设计方案工作分析与职位设计组织结构系统图职位设计、组织结构设计工作流程职位设计、组织结构设计工作流程返回返回子目录子目录职位说明书的编制职位
29、说明书的编制n n职位说明书的格式职位说明书的格式链接链接n n职位说明书的编制职位说明书的编制链接链接返回目录职位说明书的含义职位说明书的含义n n1 1、提供岗位工作的、提供岗位工作的职责范围职责范围职责范围职责范围n n2 2、提供岗位工作的、提供岗位工作的基本流程基本流程基本流程基本流程n n3 3、提供岗位工作的、提供岗位工作的绩效要求绩效要求绩效要求绩效要求n n4 4、提供岗位工作的、提供岗位工作的考核标准考核标准考核标准考核标准n n5 5、提供岗位工作的、提供岗位工作的价值依据价值依据价值依据价值依据n n6 6、提供岗位工作的、提供岗位工作的任职资格任职资格任职资格任职资格
30、职位说明书的格式职位说明书的格式1 1 1 1、职位名称、职位名称、职位名称、职位名称（名称代码或编号）（名称代码或编号） 2 2 2 2、工作联系、工作联系、工作联系、工作联系（该职位在组织结构中的相对位置：直接上级（该职位在组织结构中的相对位置：直接上级/ /直直接下级接下级/ /合作对象）合作对象）3 3 3 3、工作职责、工作职责、工作职责、工作职责（工作综述或基本工作职责）（工作综述或基本工作职责） 4 4 4 4、工作举例、工作举例、工作举例、工作举例（工作任务的详细说明）（工作任务的详细说明）5 5 5 5、工作权限、工作权限、工作权限、工作权限（完成工作职责所必需的权限）（完成
31、工作职责所必需的权限） 6 6 6 6、任职资格、任职资格、任职资格、任职资格（担任该职位的最低限度的资历、能力和素质要求）（担任该职位的最低限度的资历、能力和素质要求） 7 7 7 7、薪酬等级、薪酬等级、薪酬等级、薪酬等级 8 8 8 8、其他可选项目、其他可选项目、其他可选项目、其他可选项目（如：职位说明书编制人、批准人、生效时间（如：职位说明书编制人、批准人、生效时间等等）等等）职位说明书的编制职位说明书的编制n n1 1、基本的规范形式、基本的规范形式n n2 2、职位规范词典等参考工具的使用、职位规范词典等参考工具的使用n n3 3、业务流程的分析、业务流程的分析应用实例企划总监职
32、位说明书n n职位名称职位名称n n 企划总监企划总监n n工作联系工作联系n n直接上级：总经理或分管副总经理直接上级：总经理或分管副总经理n n直接下级：企划部高级策划师（直接下级：企划部高级策划师（1212人）人）n n工作合作对象：其他部门总监工作合作对象：其他部门总监应用实例企划总监职位说明书n n工作职责工作职责n n1 1、 主主持持企企划划部部工工作作，组组织织、领领导导下下级级开开展展业业务务；对对下下属属员员工工进进行行指指导导、考核与培训考核与培训n n2 2、 参与制定公司发展战略，负责公司发展战略方案的起草参与制定公司发展战略，负责公司发展战略方案的起草n n3 3、
33、 参与公司经营计划的制定参与公司经营计划的制定n n4 4、 参与公司的增资扩股、股份制改造和发行上市等工作参与公司的增资扩股、股份制改造和发行上市等工作n n5 5、 探索、创新公司的商业运作模式，负责制定并实施资本经营方案探索、创新公司的商业运作模式，负责制定并实施资本经营方案n n6 6、 负责工程项目的策划，参与商务谈判负责工程项目的策划，参与商务谈判n n7 7、负责投资项目的可行性论证，编制商业计划书、负责投资项目的可行性论证，编制商业计划书n n8 8、 参与公司管理制度体系的建设参与公司管理制度体系的建设n n9 9、对公司进行定期或不定期的管理诊断，提交整改建议及实施方案、对
34、公司进行定期或不定期的管理诊断，提交整改建议及实施方案n n1010、 负责公司负责公司CISCIS系统的导入和执行系统的导入和执行n n1111、 负责公司广告宣传和公共关系活动的策划与组织实施负责公司广告宣传和公共关系活动的策划与组织实施n n1212、 负责公司的企业文化建设负责公司的企业文化建设n n1313、 与其他部门的沟通、协调、配合工作与其他部门的沟通、协调、配合工作n n1414、 完成上级临时指派的其他工作任务完成上级临时指派的其他工作任务应用实例企划总监职位说明书n n工作举例n n1 1、企划部的组织领导工作、企划部的组织领导工作n n2 2、发展战略与经营计划的制定工
35、作、发展战略与经营计划的制定工作 n n3 3、项目策划工作、项目策划工作 n n4 4、公司内部管理咨询与内部管理诊断工作、公司内部管理咨询与内部管理诊断工作n n5 5、企业形象与品牌塑造工作、企业形象与品牌塑造工作n n6 6、部门之间的协调配合工作、部门之间的协调配合工作n n7 7、上级临时指派的其他工作、上级临时指派的其他工作应用实例企划总监职位说明书n n工作权限工作权限n n根根据据企企划划总总监监的的工工作作职职责责，为为保保证证其其能能够够有有效效地地履履行岗位职责，授予企划总监如下权力：行岗位职责，授予企划总监如下权力：n n1 1、对对企企划划部部下下属属员员工工的的领
36、领导导指指挥挥权权；对对员员工工的的录录用用权（部分）、考核权（部分）；权（部分）、考核权（部分）；n n2 2、要求其他部门给予支持配合的权力；、要求其他部门给予支持配合的权力；n n3 3、为完成工作所需的其他临时授权；、为完成工作所需的其他临时授权；n n4 4、请请求求动动用用公公司司车车辆辆的的权权力力（需需经经审审批批并并办办理理相相关关手续）；手续）；n n5 5、每月、每月500500元以内、全年元以内、全年60006000元以内的公关交际费元以内的公关交际费用的报销权利用的报销权利应用实例企划总监职位说明书n n任职资格n n1 1、大大学学本本科科或或以以上上学学历历，经经
37、济济、法法律律、管管理理、营营销销、财会或相关专业毕业，有扎实的理论功底；财会或相关专业毕业，有扎实的理论功底；n n2 2、有有丰丰富富的的企企业业管管理理和和策策划划工工作作经经验验，熟熟悉悉现现代代企企业的运作机制和操作手法；业的运作机制和操作手法；n n3 3、具有良好的语言表达能力和良好的文字表达能力；、具有良好的语言表达能力和良好的文字表达能力；n n4 4、思维灵活，富有创造性；、思维灵活，富有创造性；n n5 5、熟练使用、熟练使用OFFICEOFFICE软件办公；软件办公；n n6 6、年龄、年龄2828岁以上岁以上应用实例企划总监职位说明书n n薪酬等级n n本职位薪酬为公司工资等级的二级本职位薪酬为公司工资等级的二级1 1等、等、2 2等或等或3 3等，等，具体等级根据任职者个人情况综合考虑确定。具体等级根据任职者个人情况综合考虑确定。返回返回子目录子目录职位说明书的编制方法职位说明书的编制方法n n由人力资源管理部门统一编制，业务部门提由人力资源管理部门统一编制，业务部门提供支持供支持 n n由人力资源管理部门统一指导、各业务部门由人力资源管理部门统一指导、各业务部门负责编制负责编制 n n以上两种方式的结合以上两种方式的结合返回返回子目录子目录
