领导与信任概论

《领导与信任概论》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导与信任概论（75页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1领导与信任v领导=管理？v现实中为什么经常会出现人一走，茶就凉？v光杆司令是不是领导？领导与管理的关系领导与管理的关系 领导行为理论领导行为理论 领导权变理论领导权变理论 123重点 内 容密西根模式密西根模式俄亥俄模式俄亥俄模式 管理方格论管理方格论菲德勒权变理论菲德勒权变理论 途径途径-目标理论目标理论领导生命周期理论领导生命周期理论勒温领导模式勒温领导模式什么是领导什么是领导？第一节第一节 领导概述领导概述v领导是一个领导是一个“外来词外来词”。v领领 导导: lead: leadto show to show （somebodysomebody） the way the way ：指

2、：指引，引导引，引导v领导（者）：领导（者）：leaderleader，最原始的含义是指明方向的人。，最原始的含义是指明方向的人。领导的含义领导的含义领导的含义领导的含义v领导（领导职能）领导（领导职能）带领一个组织并且对带领一个组织并且对组织成员施组织成员施加加影响，鼓励、激励、指导影响，鼓励、激励、指导组织成员组织成员的行动，其最终的行动，其最终实实现现组织战略目标组织战略目标的的过程过程。v领导三要素：领导三要素：v领导者必须有部下或追随者领导者必须有部下或追随者v领导者拥有影响追随者的能力领导者拥有影响追随者的能力v领导的目的是通过影响部下来达到目标领导的目的是通过影响部下来达到目标领

3、领 导导 概概 述述 在领导行为中，领导者当然要对被领在领导行为中，领导者当然要对被领导者施加影响，同时被领导者也要对领导导者施加影响，同时被领导者也要对领导者施加影响。可见领导是一个双向的过程者施加影响。可见领导是一个双向的过程领领导导概概述述领导效果领导效果特质和特质和风格风格追随者追随者特质特质领导者行领导者行为为领导情境领导情境领导的内容领导的内容思考思考v所有的管理者都是领所有的管理者都是领导者吗？导者吗？v所有的领导者都是管所有的领导者都是管理者吗？理者吗？n领导与管理领导与管理是不同的两个过程。n管管理理是处理复杂问题将之规范化、流程化，通过制定正式计划、设计规范的组织结构、监督

4、反馈计划实施过程，促进组织有序化和稳定性。n领领导导则是应对变化的问题，规划未来愿景，确定目标方向，将愿景传达给他人，激励并帮助他们克服障碍从而实现目标。比较项目比较项目管理管理 领导领导从职能上看从职能上看管理的范围大管理的范围大领导行为是属于管理的范围领导行为是属于管理的范围从岗位上看从岗位上看管理者未必是领导者管理者未必是领导者领导者必定是管理者领导者必定是管理者制定计划制定计划为达成目标，制定出为达成目标，制定出详细详细的的步骤和计划进度，进行资源步骤和计划进度，进行资源分配。分配。展现未来的前景与目标，指明达展现未来的前景与目标，指明达到远景目标的到远景目标的战略战略。组织和人员配组

5、织和人员配备思路备思路组建所需组织结构及配备人组建所需组织结构及配备人员，规定权责关系，制订具员，规定权责关系，制订具体政策和规程，建立一系列体政策和规程，建立一系列的制度监督下属的工作状况的制度监督下属的工作状况重在指导人员重在指导人员。同协作者沟通，。同协作者沟通，指明方向、路线，帮助人们更好指明方向、路线，帮助人们更好理解目标、战略及实现目标后的理解目标、战略及实现目标后的效益。引导人们根据需要组建工效益。引导人们根据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。作组、建立合作伙伴关系。执执 行行在执行中强调采用在执行中强调采用控制控制的方的方式来解决问题。通过具体的式来解决问题。通过具体的详细的计

6、划监督进程和结果。详细的计划监督进程和结果。一般采取一般采取鼓动和激励鼓动和激励的方式。在的方式。在思想上动员和鼓励人们克服工作思想上动员和鼓励人们克服工作中的障碍与困难，推动各项工作中的障碍与困难，推动各项工作顺利开展。顺利开展。效效 果果一般只能发挥组织成员的一般只能发挥组织成员的现现有能力有能力。可充分挖掘组织成员的可充分挖掘组织成员的潜在能力潜在能力。 领导和管理的区别领导和管理的区别管理者管理者领导者领导者正确地做事正确地做事做正确的事做正确的事安于现状，忙于行政管理安于现状，忙于行政管理挑战惯例，寻找新的途径挑战惯例，寻找新的途径注重短期目标注重短期目标强调长远发展方向强调长远发展

7、方向要求员工顺从标准要求员工顺从标准鼓励员工进行变革鼓励员工进行变革运用职位权力运用职位权力运用个人魅力运用个人魅力避免不确定性避免不确定性勇于冒险勇于冒险等待机会的到来等待机会的到来令机会发生令机会发生考虑一件事是否紧急考虑一件事是否紧急考虑一件事是否重要考虑一件事是否重要 领导者和管理者的区别领导者和管理者的区别从下面这个故事你学到了什么？从下面这个故事你学到了什么？从下面这个故事你学到了什么？从下面这个故事你学到了什么？陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。个旅游团出了国。 国外的一

8、切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。一个标准间。这让他新奇不已。 早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIRGOODMORNING SIR！” 陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？您贵姓？” 于是陈阿土于是陈阿土大声叫道：大声叫道：“我叫陈阿土！我叫陈阿土！” 如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说

9、：如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNING GOODMORNING SIRSIR！”而陈阿土亦大声回道：而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！我叫陈阿土！” 但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIRGOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告是什么意思，导游告诉了他，天啊！真是丢脸死了。诉了他，天啊！真是丢脸死了。 陈阿土反复练习陈阿土反复练习“GOODMORN

10、ING SIRGOODMORNING SIR！”这个词，以便这个词，以便能体面地应对服务生。能体面地应对服务生。 v最后，大家猜发生了什么事情？又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIRGOODMORNING SIR！” “我是陈阿土！我是陈阿土！” 与此同时，服务生叫的是：与此同时，服务生叫的是：v这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。与意志力的较

11、量。与意志力的较量。与意志力的较量。v不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，一定要培养自己的影响力，一定要培养自己的影响力，一定要培养自己的影响力，v只有影响力大的人才可以成为领导者。只有影响力大的人才可以成为领导者。只有影响力大的人才可以成为领导者。只有影响力大的人才可以成为领导者。二、领导：权力与技能二、领导：权力与技能（一）权力类型（一）权力类型（二）领导者的技能（二）领导者的技能http:/ ,并试图并试图确定能够造就伟大管理

12、者的共同特性。确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管这实质上是对管理者素质进行的早期研究。理者素质进行的早期研究。追求知识追求知识努力进取努力进取充满自信充满自信正直诚实正直诚实权力欲望权力欲望一、领导特质理论一、领导特质理论 早期领导特质理论早期领导特质理论认为领导者的特性或认为领导者的特性或品质是品质是天生的天生的，天赋，天赋是一个人能否当上领是一个人能否当上领导的根本和导的根本和决定因素决定因素。“伟人理论伟人理论”。领导特质理论领导特质理论 现代领导特质理论现代领导特质理论认为领导者的个性和认为领导者的个性和品质是在品质是在后天的后天的实践实践中形成的，个人的性中形成的，个人

13、的性格品质是有效领导的格品质是有效领导的必要条件必要条件而非决定因而非决定因素。素。 谁是好的领导者？vNO.1NO.1：曾因违反规定被两次赶出办公室，读大学时：曾因违反规定被两次赶出办公室，读大学时还经常吸食鸦片，每晚都要喝一公升的白兰地酒；还经常吸食鸦片，每晚都要喝一公升的白兰地酒；vNO.2:NO.2:笃信巫医和占卜术，有多年的吸烟史，而且笃信巫医和占卜术，有多年的吸烟史，而且长期嗜酒；长期嗜酒；vNO.3:NO.3:曾经是国家战斗英雄，喜欢素食，从不吸烟，曾经是国家战斗英雄，喜欢素食，从不吸烟，偶而喝点啤酒，年轻时不曾违法，也无犯罪前科。偶而喝点啤酒，年轻时不曾违法，也无犯罪前科。丘吉

14、尔首相丘吉尔首相罗斯福总统罗斯福总统独裁者希特勒独裁者希特勒尽管在成功的领导者身上已经找到尽管在成功的领导者身上已经找到100100种以上的特种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。性，但从未找到完全一致的模式。气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是这些因素中的绝大多数又与许多其他因素有关，是这些因素中的绝大多数又与许多其他因素有关，如环境和下属的能动性。如环境和下属的能动性。不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。的成功建立了自信。 启示：适当借鉴，完善自我启示：适当借鉴，完善自我领

15、导特性理论研究的局限性领导特性理论研究的局限性二、领导行为理论二、领导行为理论领导领导行为行为理论理论俄亥俄模式俄亥俄模式密西根模式密西根模式勒温领导风格理论勒温领导风格理论管理方格理论管理方格理论基本观点基本观点 ：领导的有效性取决于：领导的有效性取决于领导行为和风格。领导行为和风格。独裁式领导独裁式领导独裁式领导独裁式领导放任式领导放任式领导放任式领导放任式领导民主式领导民主式领导民主式领导民主式领导1 1 1 1、勒温的民主与专制模式、勒温的民主与专制模式、勒温的民主与专制模式、勒温的民主与专制模式v独裁式独裁式(autocratic)(autocratic) ：领导者独自负责决策，然后

16、命令下领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。v优点：优点：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。内得到解决。v缺点：缺点：下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下属的下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。创造性和工作积极性。勒温领导风格理论勒温领导风格理论权力定位于领导者权力定位于领导者 勒温领导风格理论v民主式民主式(democratic)(democratic) ：领导者在采取行动方案或作出决策领导者在采取行动方案或作出决策之前

17、听取下属的意见，或者吸收下属参与决策的制定。之前听取下属的意见，或者吸收下属参与决策的制定。v优点：优点：有利于集思广益，制定出质量更好的决策，同时还能有利于集思广益，制定出质量更好的决策，同时还能使决策得到认可和接受，从而减少执行的阻力，并增进部属使决策得到认可和接受，从而减少执行的阻力，并增进部属的自尊心和自信心，提高他们的工作热诚和工作满足感。的自尊心和自信心，提高他们的工作热诚和工作满足感。v缺点：缺点：决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋于各派意见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。见之间，容易优柔寡断、唯唯诺诺。权力定位于群体权力定位于群体

18、勒温领导风格理论v放任式放任式(laissez-faire)(laissez-faire) ：领导者极少行使职权，领导者极少行使职权，而给下属很大的自由度，让其自行处理事情。而给下属很大的自由度，让其自行处理事情。v优点：优点：能培养下属的独立性。能培养下属的独立性。v缺点：缺点：容易造成意见分歧，决策难以统一容易造成意见分歧，决策难以统一权力定位于个人权力定位于个人奇美的无为之治v（1 1 1 1）独裁型）独裁型）独裁型）独裁型 （2 2 2 2）民主型）民主型）民主型）民主型 （3 3 3 3）放任型）放任型）放任型）放任型 你认为哪种管理方式更为有效？你认为哪种管理方式更为有效？你认为哪

19、种管理方式更为有效？你认为哪种管理方式更为有效？课堂讨论独裁式和民主式领导是利弊并存的，而独裁式和民主式领导是利弊并存的，而独裁式和民主式领导是利弊并存的，而独裁式和民主式领导是利弊并存的，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少，放任式领导在通常情况下往往弊多利少，放任式领导在通常情况下往往弊多利少，放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不宜采用。不宜采用。不宜采用。不宜采用。2、密西根模式v美国密西根大学美国密西根大学利克特利克特（Likert)Likert)把领导者分为两种类型：把领导者分为两种类型：v1 1、以工作为中心的领导（生产导向）：、以工作为中心的领导（生产导向）：领导者倾向于强调领

20、导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具况，并把群体成员视为达到目标的工具 。v2 2、以员工为中心的领导（关系导向）：、以员工为中心的领导（关系导向）：领导者表现为关心领导者表现为关心员工，总会考虑下属的需要，并有意识地培养与高绩效的员工，总会考虑下属的需要，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。工作群体相关的人文因素，重视人际关系。研究表明，员工导向的领导者与高的群体生产率和研究表明，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的

21、高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。群体生产率和低满意度正相关。3、俄亥俄模式四分图理论v俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究分析了与领导行为相关的分析了与领导行为相关的10001000多个因素，最后归纳出两大类：多个因素，最后归纳出两大类：v定规（定规（initiating structureinitiating structure）以工作为重：以工作为重：领导者对下属的地位、角色及工作方式是否都制领导者对下属的地位、角色及工作方式是否都制定有规章或工作程序。定有规章或工作程序。v关怀（关怀（considerationconsideration）以人为重

22、：以人为重：领导者对领导者对其下属给予尊重、信任以及相互了解的程度。这其下属给予尊重、信任以及相互了解的程度。这两种行为的不同组合，就构成了四种不同的领导两种行为的不同组合，就构成了四种不同的领导方式：方式：3.高体贴 ，低组织体贴组 织高低高低1.低体贴 ，低组织4.高体贴 ，高组织2.低体贴 ，高组织俄亥俄州立大学的领导行为四分图俄亥俄州立大学的领导行为四分图生产部门的效率与主动状态成正比，与体谅成反比；在非生产生产部门的效率与主动状态成正比，与体谅成反比；在非生产部门恰好相反；无论在生产部门还是非生产部门，高主动状态部门恰好相反；无论在生产部门还是非生产部门，高主动状态低体谅的领导方式都

23、会造成职工的不满情绪和对立情绪。低体谅的领导方式都会造成职工的不满情绪和对立情绪。4、管理方格理论v美国心理学家布莱克（美国心理学家布莱克（R.BlakeR.Blake）和穆顿）和穆顿（S.MoutonS.Mouton）在领导四分图上做了进一步研究，把）在领导四分图上做了进一步研究，把对人的关心对人的关心和和对生产的关心对生产的关心各分为各分为9 9等份，形成了等份，形成了8181种不同类型的领导风格。种不同类型的领导风格。9.11.15.59.91.9对对人人的的关关心心对生产的关心对生产的关心低低低低高高高高管理方格图管理方格图任务型任务型贫乏型贫乏型乡村俱乐部型乡村俱乐部型协作型协作型中

24、庸型管理中庸型管理管理方格理论管理方格理论v1.11.1型型贫乏型管理，贫乏型管理，即用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对即用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对职工对生产都不关心。职工对生产都不关心。v1.91.9型型俱乐部式管理，俱乐部式管理，即充分注意搞好人际关系，导致和谐的组织气即充分注意搞好人际关系，导致和谐的组织气氛，但对生产任务不够关心。氛，但对生产任务不够关心。v9.19.1型型任务式管理，任务式管理，即有效地组织与安排生产，而将个人因素的干扰即有效地组织与安排生产，而将个人因素的干扰降到最低程度，以求得到效率。降到最低程度，以求得到效率。v9.99.9型型协作式管理，协

25、作式管理，即对生产和人都极为关心，生产任务完成得好，即对生产和人都极为关心，生产任务完成得好，职工关系和谐，士气旺盛，职工利益与企业目标互相结合，大家齐心协职工关系和谐，士气旺盛，职工利益与企业目标互相结合，大家齐心协力完成任务。力完成任务。v5.55.5型型中庸式管理，中庸式管理，即对人与生产都有适度的关心，保持工作与满足即对人与生产都有适度的关心，保持工作与满足人们需要的平衡，既有正常的效率完成任务，又保持一定的士气。人们需要的平衡，既有正常的效率完成任务，又保持一定的士气。9.9型协作式管理是最为理想的领导方式。型协作式管理是最为理想的领导方式。对领导行为理论的评价对领导行为理论的评价v

26、所有的领导行为理论的研究都面临一个共同的问题：所有的领导行为理论的研究都面临一个共同的问题：无法找到一种普遍适用的最佳的领导行为方式。事无法找到一种普遍适用的最佳的领导行为方式。事实上，不同的实上，不同的环境环境导致了不同的结果，因此，很难导致了不同的结果，因此，很难作出概括性的陈述。作出概括性的陈述。v领导行为理论欠缺的是对影响成功与失败的领导行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因情境因素素的考虑。的考虑。菲德勒权变理论菲德勒权变理论 途径途径目标理论目标理论 领导者的生命周期理论领导者的生命周期理论 123三、领导权变理论三、领导权变理论三、领导权变理论三、领导权变理论v基本观点：认为不

27、存在一种普遍适用、唯一正确的基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：本观点可用下式反映：v 有效领导有效领导 = f(= f(领导者，被领导者，环境领导者，被领导者，环境) )v 即有效地领导是即有效地领导是领导自身领导自身、被领导者被领导者与领导过程与领导过程所处的所处的环境环境的函数。的函数。菲德勒指出，影响领导效果的情势因素有三：菲德勒指出，影响领导效果的情势因素有三： 上下级关系上下级

28、关系(leader-member relations )(leader-member relations )：即领导者得到即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度。这是被领导者的拥护和支持的程度。这是最重要最重要的考虑因素。的考虑因素。 任务结构（任务结构（task structuretask structure） ：指任务的明确程度和部下指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。这是判断环境因素的对这些任务的负责程度。这是判断环境因素的次重要次重要因因素素。 职位权力（职位权力（position powerposition power）：）：领导者所处职位具有的权领导者所处职位具有的权力的大

29、小。这是确定环境因素力的大小。这是确定环境因素最不重要最不重要的因素。的因素。菲德勒的领导权变理论菲德勒的领导权变理论 根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分为最有利到最不利，共分为8 8种类型。其中，三个条件种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。如下图所示：利的环境。如下图所示：绩效良好绩效良好绩效绩效不佳不佳绩绩效效 菲德勒的领导权变菲德勒的领导权变模型模型关系导向关系导向 任务导向任务导向类型类型 1.上下级关系上下级关系 2. 任务结构任务结构

30、 3.职位权力职位权力有利有利 不利不利 适适中的中的 情境的有利程度情境的有利程度 好好 高高 強強 好好 高高 弱弱 好好 低低 強強 好好 低低 弱弱 差差 高高 強強 差差 高高 弱弱 差差 低低 強強 差差 低低 弱弱关系导向关系导向 菲德勒通过对菲德勒通过对12001200个团体的调查分析得出结论，在三个个团体的调查分析得出结论，在三个条件都具备的条件都具备的最有利最有利的情势下和三个条件都不具备的的情势下和三个条件都不具备的最不最不利的利的情势下，采取情势下，采取以任务为中心以任务为中心的指令性的领导方式较好；的指令性的领导方式较好；在某些条件不具备的在某些条件不具备的中间状态中

31、间状态的环境中，则采取的环境中，则采取以人为中以人为中心心的宽容型的领导方式效果最佳。的宽容型的领导方式效果最佳。 根据菲德勒模式，提高领导有效性的途径有两个：一是根据菲德勒模式，提高领导有效性的途径有两个：一是改变领导方式以适应情势；二是改变情势因素以适应领导改变领导方式以适应情势；二是改变情势因素以适应领导方式。方式。补充菲德勒模型v 19511951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。菲德勒提出的。v菲德勒设计了一种名叫菲德勒设计了一种名叫 “最难共事者最难共事者”问问卷卷Least preferred coworker Least pref

32、erred coworker questionnairequestionnaire（LPCLPC），利用），利用LPCLPC值来测定值来测定人属于哪种类型人属于哪种类型（工作型（工作型 、人际关系型）。、人际关系型）。LPC量表量表least-preferred co-worker questionnaire(最难共事者问卷）最难共事者问卷）设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人

33、的印象。令人愉快的令人愉快的 8 7 6 5 4 3 2 1 令人不愉快的令人不愉快的 得分得分 友好的友好的 8 7 6 5 4 3 2 1 不友好的不友好的 得分得分拒绝的拒绝的 1 2 3 4 5 6 7 8 接受的接受的 得分得分紧张的紧张的 1 2 3 4 5 6 7 8 放松的放松的 得分得分疏远的疏远的 1 2 3 4 5 6 7 8 接近的接近的 得分得分冷漠的冷漠的 1 2 3 4 5 6 7 8 温暖的温暖的 得分得分支持的支持的 8 7 6 5 4 3 2 1 敌对的敌对的 得分得分厌烦的厌烦的 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣的有趣的 得分得分争论的争论的 1 2

34、3 4 5 6 7 8 幽默的幽默的 得分得分忧闷的忧闷的 1 2 3 4 5 6 7 8 欢乐的欢乐的 得分得分开放的开放的 8 7 6 5 4 3 2 1 防御的防御的 得分得分背后说坏话背后说坏话 1 2 3 4 5 6 7 8 忠诚的忠诚的 得分得分不值信任的不值信任的 1 2 3 4 5 6 7 8 值得信任的值得信任的 得分得分考虑他人的考虑他人的 8 7 6 5 4 3 2 1 不考虑他人的不考虑他人的 得分得分粗俗的粗俗的 1 2 3 4 5 6 7 8 高尚的高尚的 得分得分合作的合作的 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作的不合作的 得分得分虚假的虚假的 1 2 3 4

35、5 6 7 8 诚实的诚实的 得分得分友善的友善的 8 7 6 5 4 3 2 1 恶意的恶意的 得分得分将以上将以上16项的得分相加项的得分相加若若LPC大于或等于大于或等于64分分 人际关系型的领导者人际关系型的领导者LPC较低（较低（58分以下）分以下） 工作型的领导者工作型的领导者LPC（58-63分）分） 处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。2、途径目标理论（、途径目标理论（path-goal theory)v由加拿大多伦多大学教授伊凡斯（

36、由加拿大多伦多大学教授伊凡斯（M.G.Evans) M.G.Evans) 提出，提出，其同事豪斯（其同事豪斯（R.J.HouseR.J.House）作出进一步补充和发展。）作出进一步补充和发展。v要点：要点：领导者的工作是在确保员工的目标同组织目标领导者的工作是在确保员工的目标同组织目标相一致的条件下，帮助员工去实现他们的目标，指明相一致的条件下，帮助员工去实现他们的目标，指明他们达到目标的途径，消除途径上的各种障碍和危险。他们达到目标的途径，消除途径上的各种障碍和危险。领导者行为的四种类型领导者行为的四种类型v1 1、指令型指令型：向下属发布明确的指示，并对如何完成任务给予：向下属发布明确的

37、指示，并对如何完成任务给予具体指导。具体指导。v2 2、支持型支持型：充分考虑下属的需要，努力营造愉快的组织气氛，：充分考虑下属的需要，努力营造愉快的组织气氛，在他们受挫时提供支持。在他们受挫时提供支持。v3 3、参与型参与型：在做决策时征求下属的建议，让他们参与决策，：在做决策时征求下属的建议，让他们参与决策，以此提高激励效果。以此提高激励效果。v4 4、成就导向型成就导向型：设定富有挑战性的目标，希望下属尽量发挥：设定富有挑战性的目标，希望下属尽量发挥潜力，达到自己的最高水平。潜力，达到自己的最高水平。3、领导者的生命周期理论v由卡曼于由卡曼于19661966年首先提出，后由赫塞和布兰查德

38、年首先提出，后由赫塞和布兰查德进一步予以发展，也叫情境领导理论。进一步予以发展，也叫情境领导理论。v该理论的主要观点是领导者的风格应适应其该理论的主要观点是领导者的风格应适应其下属下属的成熟程度。的成熟程度。据此，提出了：据此，提出了：v 四种成熟程度四种成熟程度 四种领导风格四种领导风格成熟度代表什么意思？成熟度代表什么意思？v成熟度：成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。包括两个方面：包括两个方面：v工作成熟度（工作成熟度（job maturity)job maturity)：包括一个人的知识和技包括一个人的知识和技能。能。v心理成熟度（心理成

39、熟度（psychological maturity) psychological maturity) ：一个人做一个人做某事的意愿和动机。某事的意愿和动机。v高成熟度的下属既有能力又有意愿做他们的工作。高成熟度的下属既有能力又有意愿做他们的工作。根据下属成熟程度成熟程度的不同，将下属分为四种类型下属成下属成熟度水熟度水平平工作工作成熟成熟度度心理成心理成熟度熟度解释解释不成熟不成熟不成熟不成熟(M1)(M1)(M1)(M1)初步成初步成初步成初步成熟熟熟熟(M2)(M2)(M2)(M2)比较成比较成比较成比较成熟熟熟熟(M3)(M3)(M3)(M3)成熟成熟成熟成熟(M4)(M4)(M4)(M

40、4)低低低低低低低低高高高高高高高高下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望, ,既不能胜任又缺乏自信既不能胜任又缺乏自信下属有能力而且愿意完成任务下属有能力而且愿意完成任务下属愿意承担任务下属愿意承担任务, ,但缺乏足够的能但缺乏足够的能力力, ,即有积极性但缺乏技能即有积极性但缺乏技能下属有完成任务的能力下属有完成任务的能力, ,但没有足够的动但没有足够的动机和愿望机和愿望随着下属从不成熟走向成熟，随着下属从不成熟走向成熟，随着下属从不成熟走向成熟，随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，领导者不仅要减少对活动的控制，领导者不仅要减少对活动的控制

41、，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。而且也要减少对下属的帮助。而且也要减少对下属的帮助。而且也要减少对下属的帮助。四种领导方式领导领导方式方式关系行为关系行为 任务行为任务行为解释解释指示型指示型指示型指示型推销型推销型推销型推销型参与型参与型参与型参与型授权型授权型授权型授权型低低高高高高低低高高高高低低低低 领导者决策，强调指挥和控制，不重领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励视人际关系和激励 领导者授权给下属，由其独立自主领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务开展工作，完成任务领导者决策，但重视人际关系，采用领导者决策，但重视人际关系，采用激励手

42、段调动下属积极性激励手段调动下属积极性领导者与下属共同参与决策，同时采领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性用激励手段，鼓励群体积极性下属成熟度的四个阶段及相应的领导风格下属成熟度的四个阶段及相应的领导风格下属不能也不愿意下属不能也不愿意R1下属不能却愿意下属不能却愿意R2下属能够却不愿意下属能够却不愿意R3 下属能够也愿意下属能够也愿意R4指导式（指导式（Telliing)推销式（推销式（Selliing)参与式（参与式（Participating)授权式（授权式（Delegating)v新进营销员不知如何与人打交道，并害怕与人新进营销员不知如何与人打交道，并害怕与人打交

43、道打交道v王秘书想把报表做好，但不知从何着手王秘书想把报表做好，但不知从何着手v陈纲是收款高手，但心情不好不愿去陈纲是收款高手，但心情不好不愿去v吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲v指导式；推销式；参与式；授权式指导式；推销式；参与式；授权式在下列情形下，领导者应该采取怎样的领导方式？在下列情形下，领导者应该采取怎样的领导方式？各种领导理论的比较各种领导理论的比较领导理论领导理论基本观点基本观点 研究基本出发点研究基本出发点 研究结果研究结果领导的有效性取领导的有效性取决于领导的决于领导的个人个人特质特质好的领导应具备好的领导应具备怎样的素质？怎样的素质？

44、各种优秀领导者各种优秀领导者的图象的图象领导的有效性取领导的有效性取决于决于领导行为和领导行为和风格风格怎样的领导行为怎样的领导行为和风格是最好的？和风格是最好的？各种最佳的领导各种最佳的领导行为和风格行为和风格领导的有效性取领导的有效性取决于决于领导者、被领导者、被领导者和环境的领导者和环境的影响影响在怎样的情况下，在怎样的情况下，哪一种领导方式是哪一种领导方式是最好的？最好的？各种领导行为权各种领导行为权变模型变模型领导特质领导特质理论理论领导行为领导行为理论理论领导权变领导权变理论理论第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变领导者领导者- -成员交换理论成员交换理论领领导导者者-成成员

45、员交交换换理理论论（Leader-Member Exchange，LMX）的的实实质质是是管管理理者者根根据据他他们自身与下级员工的关系，对下级员工实行区别对待。们自身与下级员工的关系，对下级员工实行区别对待。特殊关系特殊关系圈外人员圈外人员即即随随着着时时间间的的推推移移，领领导导者者会会与与不不同同的的下下级级员员工建立不同的关系。工建立不同的关系。领领导导者者-成成员员交交换换理理论论认认为为领领导导者者通通常常与与下下属属中中的的某某些些人人建建立立了了特特殊殊关关系系（圈圈内内人人）。领领导导者者将将圈圈内内成成员员看看作作值值得得信赖的顾问和助手。信赖的顾问和助手。得得到到领领导导

46、青青睐睐的的下下级级员员工工可可以以以以此此交交换换拥拥有有更更多多的的影影响响力力、自自主主权权力力和其他各种福利。和其他各种福利。圈圈外外成成员员无无法法参参与与群群体体决决策策制制定定，也也无无法法获获得得与与圈圈内内成成员员相相同同的的参参与与度度。受受到到职职位位权权力力影影响响的主要是这些圈外人员。的主要是这些圈外人员。第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变阅读案例：阅读案例：郭台铭眼中的四种领导方式郭台铭眼中的四种领导方式一是不发挥影响力和权力的领导。一是不发挥影响力和权力的领导。二是使用强制性影响力及权力的领导。二是使用强制性影响力及权力的领导。三是使用功利性的影响力及权力

47、的领三是使用功利性的影响力及权力的领导。导。四是采用错误性影响及权力的领导。四是采用错误性影响及权力的领导。郭台铭认为成为一名优秀的领导郭台铭认为成为一名优秀的领导要做到以下几点：要做到以下几点：第一，要以身作则，自尊自重。第一，要以身作则，自尊自重。要求下属做到，首先自己要做到。要求下属做到，首先自己要做到。第二，要以德服人，以心服人。第二，要以德服人，以心服人。第三，上情下达，质化量化。第三，上情下达，质化量化。组织中存在四种不良的领导方式：组织中存在四种不良的领导方式：目录目录第一节第一节 领导与领导者领导与领导者第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变第三节第三节 当代领导理论当代领

48、导理论第四节第四节 领导与信任领导与信任 第三节第三节 当代领导理论当代领导理论一、新型领导理论一、新型领导理论（一）交易型领导与变革型领导（一）交易型领导与变革型领导交易型领导交易型领导变革型领导变革型领导领领导导者者主主要要利利用用社社会会交交换（或交易）进行领导。换（或交易）进行领导。交交易易型型领领导导也也称称事事务务型型领领导导，是是指指对对下下属属进进行行指指导导，并并通通过过报报酬酬激激励励下下属属达达成成既既定定目目标标的的领领导者。导者。员员工工服服从从领领导导者者是是因因为为按按照照领领导导者者的的要要求求完完成成任任务务可可以以得得到到员员工工想想要要的奖励的奖励关关注注

49、所所有有员员工工的的个个性性特特征征和和发发展展需需求求，改改变变员员工工看看待待问问题题的的方方式式，并并能能够够激激励励、调调动动和和鼓鼓舞舞员员工工为为实实现现组组织织目目标标投投入更大的努力。入更大的努力。员员工工服服从从领领导导者者的的原原因因是是员员工工个个人人致致力力于于实实现现组织目标。组织目标。交交易易型型领领导导是是变变革革型型领领导导的的基基础础，而而变变革革型型领领导导比比交交易易型型领领导导更更能能提提高高员员工工的的努努力力程程度度和和绩绩效效水水平平。变变革革型型领领导导不不仅仅具具有有领领导导魅魅力力，而而且且还还努努力力培培养养下下属的能力，使下属勇于创新并敢

50、于向领导的观点挑战。属的能力，使下属勇于创新并敢于向领导的观点挑战。第三节第三节 当代领导理论当代领导理论一、新型领导理论一、新型领导理论（一）交易型领导与变革型领导（一）交易型领导与变革型领导第第五五级级领领导导（Level 5 Leadership）要要求求领领导导者者综综合合运运用用变变革革型型领领导导风风格格和和交交易易型型领领导导风格，要求将领导者的远大抱负融入到建设卓越公司的目标中。风格，要求将领导者的远大抱负融入到建设卓越公司的目标中。第五级将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志结合起来，建立持续的卓越组织第四级全身心投入，执着追求清晰可见、催人奋发的愿景；向更高的绩效标准努力第三级

51、制定计划，组织人力资源，有效果、有效率地向既定目标前进第二级为实现集体目标贡献个人才智；与团队成员通力合作第一级多产贡献者；个人用自己的智慧、知识和良好的工作作风做出巨大贡献表表 五级领导者体系特征五级领导者体系特征第五级领导第五级领导第三节第三节 当代领导理论当代领导理论一、新型领导理论一、新型领导理论（二）魅力型领导与愿景型领导（二）魅力型领导与愿景型领导魅力型领导（魅力型领导（Charismatic Leadership）是指拥有热情、自信并善于用自身魅力和）是指拥有热情、自信并善于用自身魅力和行为影响员工朝指定方向前进的领导者。与非魅力型领导在一些关键特质方面存在行为影响员工朝指定方向

52、前进的领导者。与非魅力型领导在一些关键特质方面存在差异差异，如下表：，如下表：大量研究发现，尽管魅力型领导能够提高工作绩效和员工的满意度，但并不是所有大量研究发现，尽管魅力型领导能够提高工作绩效和员工的满意度，但并不是所有的工作场合都适用这种类型的领导风格，它更适用于团队初创期。的工作场合都适用这种类型的领导风格，它更适用于团队初创期。1.自信：对自己的判断和能力充满信心2.愿景：一个远胜于当前状况的理想目标3.清楚传达愿景的能力：能够以他人理解的简明言语传达愿景4.对愿景坚持到底：强烈的使命感，愿意承担风险和高成本，甚至自我牺牲5.不凡的行为：创新，变革，不落俗套6.被认为是变革的驱动者：他

53、们不安于现状，寻求突破与变革7.环境敏感度：魅力型领导者能够合理地评估引发变革所需的资源及所受的限制表表 魅力型领导者与非魅力型领导者不同的一些关键特质魅力型领导者与非魅力型领导者不同的一些关键特质魅力型领导的特质魅力型领导的特质第三节第三节 当代领导理论当代领导理论一、新型领导理论一、新型领导理论（三）团队领导者（三）团队领导者n倡导的命令倡导的命令控制模式已经不再适用团队这种组织形式。控制模式已经不再适用团队这种组织形式。n团团队队领领导导者者表表现现出出某某些些共共同同的的责责任任，包包括括对对团团队队或或个个人人进进行行指指导导、绩绩效效考考核核、培培训训和沟通。和沟通。n有有一一种种

54、使使团团队队领领导导者者工工作作更更有有意意义义的的方方法法集集中中于于两两个个方方面面：团团队队内内部部进进程程的的推推动动和和团队外部边界的管理。在这一过程中，团队领导可以分为四种特定的。团队外部边界的管理。在这一过程中，团队领导可以分为四种特定的。第三节第三节 当代领导理论当代领导理论二、领导影响因素二、领导影响因素领导影响领导影响因素因素性别性别民族文化民族文化情商情商授权授权l女女性性倾倾向向于于采采用用民民主主型型风风格格，男男性性则则更更偏偏向向任任务务导导向向型型风风格，但差异也是模糊不清的格，但差异也是模糊不清的l文化因素会对不同领导的有效文化因素会对不同领导的有效性产生重要

55、影响。性产生重要影响。l民族文化是影响领导风格有效民族文化是影响领导风格有效性的重要情境因素性的重要情境因素l是预测谁将成为领导者的是预测谁将成为领导者的最重要因素最重要因素l增加下属权力，给下属更多的增加下属权力，给下属更多的自主决策权。自主决策权。目录目录第一节第一节 领导与领导者领导与领导者第二节第二节 领导理论的演变领导理论的演变第三节第三节 当代领导理论当代领导理论第四节第四节 领导与信任领导与信任 第四节第四节 信任与领导效果信任与领导效果一、信任果真重要吗一、信任果真重要吗? ?n信信任任是是维维系系组组织织生生存存与与效效能能的的重重要要影影响响因因素素，同同时时信信任任是是一

56、一个个与与领领导导密密切切相相关关的的话话题题。领领导导在在组组织织中中建建立立起起来来的的信信任任水水平平，深深刻刻影影响响到到组组织织成成员员间间建建立立合合作作、知知识共享和解决问题等工作的效率识共享和解决问题等工作的效率。二、信任的概念二、信任的概念信任（信任（Trust）是一个人对另一个人积极的预期，通过对方的语言、行为等进）是一个人对另一个人积极的预期，通过对方的语言、行为等进行判断，并相信他不会做出投机的行为。行判断，并相信他不会做出投机的行为。历史经验判断历史经验判断正面的期望正面的期望适用个人与群体适用个人与群体自愿承担风险自愿承担风险信任是依赖于信任是依赖于对历史和过去对历

57、史和过去经历的判断，经历的判断，这一过程需要这一过程需要花费时间。花费时间。期期望望其其他他人人不不会会在在言言语语、行行动动或或是是决决策策上上做做出出投投机行为。机行为。依依赖赖过过去去相相关关经经验验的的处处理理方方式式，它它需需要要时时间间才才能能逐逐渐渐形形成成和建立。和建立。不不是是承承担担风风险险，而而是是自自愿接受风险。愿接受风险。第四节第四节 信任与领导效果信任与领导效果三、信任的类型与维度三、信任的类型与维度（一）信任的三大类型（一）信任的三大类型组织中的信任可以分为三类：威慑型、了解型以及认同型。组织中的信任可以分为三类：威慑型、了解型以及认同型。信任的信任的三大类三大类

58、型型威慑型威慑型信任信任了解型了解型信任信任认同型认同型信任信任信任的发展层次信任的发展层次第四节第四节 信任与领导效果信任与领导效果三、信任的类型与维度三、信任的类型与维度（二）信任的主要维度（二）信任的主要维度一般说来，信任包括以下五个维度一般说来，信任包括以下五个维度: :第四节第四节 信任与领导效果信任与领导效果四、信任与领导效果四、信任与领导效果（一）信任与领导的关系（一）信任与领导的关系信信任任与与否否是是衡衡量量上上下下级级之之间间关关系系的的重重要要指指标标，领领导导者者与与下下属属之之间间的的信信任任差差异异，不不仅仅影影响组织内成员关系，更会对双方的工作产生重大影响。响组织

59、内成员关系，更会对双方的工作产生重大影响。信任是领导的重要特质。信任是领导的重要特质。信任是领导力的本质属性。信任是领导力的本质属性。信任是对领导的根本要求信任是对领导的根本要求授权是领导对员工最大的信任。授权是领导对员工最大的信任。第四节第四节 信任与领导效果信任与领导效果四、信任与领导效果四、信任与领导效果（二）组织内部信任的作用（二）组织内部信任的作用第四节第四节 信任与领导效果信任与领导效果四、信任与领导效果四、信任与领导效果（三）影响领导对下属信任的因素（三）影响领导对下属信任的因素影响因影响因素素忠诚忠诚才能才能关系关系下属达到上级在忠诚度上的角色下属达到上级在忠诚度上的角色期望时

60、，上级会给予其更多的信期望时，上级会给予其更多的信任。任。上上级级对对下下级级的的信信任任会会比比下下级级对上级的信任更强调能力。对上级的信任更强调能力。上级与下级之间的特殊上级与下级之间的特殊连带关系是影响他们之连带关系是影响他们之间信任的重要因素。间信任的重要因素。第四节第四节 信任与领导效果信任与领导效果五、如何建立信任五、如何建立信任（一）实践信任的技能（一）实践信任的技能信任感的建立是一个循序渐进的过程信任感的建立是一个循序渐进的过程，如下，如下图：图：第四节第四节 信任与领导效果信任与领导效果五、如何建立信任五、如何建立信任（二）背信与重拾信任（二）背信与重拾信任背信背信重拾信任重

61、拾信任背背信信是是对对信信任任的的背背叛叛，也是对既有协议的破坏。也是对既有协议的破坏。冲冲击击到到团团体体的的共共同同利利益益或或双双方方设设定定的的准准则则，摧摧毁毁了了多多年年积积淀淀下下来来的的价价值值观观，造造成成不不道道德德感感，影影响响和和谐谐的的人人际际关关系系，损害组织的形象和利益。损害组织的形象和利益。找找到到不不信信任任的的关关键键点点，重建信任。重建信任。领导起带头作用。领导起带头作用。重重建建信信任任是是一一个个漫漫长长的的过过程程，任任重重道道远远。但但长长期期看看来来，仍仍有有改改观观的的可可能能。但但这这比比第第一一次次建建立立深厚的信任更为困难。深厚的信任更为困难。小小结结了解了解了解了解了解领导的含义和领导的作用了解领导的含义和领导的作用熟悉熟悉熟悉熟悉熟悉领导特质理论、领导行为理论、熟悉领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论的内容领导权变理论的内容掌握掌握掌握掌握掌握领导理论的实际运用掌握领导理论的实际运用75返回返回