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1、旅游企业战略管理旅游企业战略管理STRATEGICMANEGMENTFORTRAVELANDTOURISMSTRATEGICMANEGMENTFORTRAVELANDTOURISM1旅游企业战略管理二期战略分析战略分析(Situation Analysis)(Situation Analysis) SOWT（或称TOWS）分析（总的分析）内 部 分 析 （ Strengths、Weaknesses分析）能力、资源与竞争优势分析人力资源分析财务与绩效指标分析市场与产品分析外 部 分 析 （ Opportunities、Threats分析）宏观环境分析（STEEP分析）微观环境分析（竞争分析、国家
2、或地区竞争力分析、以资源为基础的环境分析、战略组群分析）2旅游企业战略管理二期战略分析的总框架（SWOT分析）Strengths（内部分析）Weaknesses（内部分析） Opportunities（外部分析） Treats（外部分析） 3旅游企业战略管理二期SWOT分析1、内部分析（优势与劣势的分析SW分析）2、外部分析（机会与威胁的分析OT分析）4旅游企业战略管理二期（一）内部分析（internalaudit）能力、资源与竞争优势分析人力资源分析财务与绩效分析产品与市场内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix简称IFE矩阵）5旅游企业战略管理二期（二
3、）外部分析（externalaudit）1、宏观环境分析（STEEP分析）2、微观环境分析（竞争环境分析）6旅游企业战略管理二期1、宏观环境分析（STEEP分析）（1）宏观环境分析的目的和要求（2）STEEP分析7旅游企业战略管理二期（1）宏观环境分析的目的和要求注意环境提供的潜在收益7点能够提升环境变化的管理意识能够提高对行业和市场的了解能够增强对多国环境的了解完善资源配置决策推动危机管理使注意力集中在战略变化的影响上发挥预期警报功能，为组织预见机会或威胁而采取适当的应对措施，留出准备的时间8旅游企业战略管理二期宏观环境分析需要注意的宏观环境分析需要注意的5 5个方面个方面：意识到宏观环境的
4、局限性和不确定性持续不断地进行分析不断地扩充信息来源，改进分析技术把信息当作组织学习的一个资料来源利用信息，制定未来的战略9旅游企业战略管理二期关键外部因素与企业的关系关键外部因素与企业的关系10旅游企业战略管理二期（2）STEEP分析S（society）社会人口统计分析；T（technology）技术影响；E（Economy）经济影响；E（Environment）环境影响：自然环境和人文环境；P（Politics）政治影响。11旅游企业战略管理二期2、微观环境分析（竞争分析）（1）市场、行业与战略组群的划分（2）波特的五力模型及局限性（3）波特的钻石模型（4）以资源为基础的环境分析方法（5）
5、战略组群分析12旅游企业战略管理二期（1）市场、行业与战略组群的划分市场：以消费者需求为核心（需求因素决定市场）行业：以同类产品为中心（供给因素决定行业）战略组群：由主要的竞争对手所形成的竞争场合，并不是所有同行业的企业都属于这一战略组群之中。13旅游企业战略管理二期（2）波特的五力模型及局限性行业内竞争者之间的竞争替代品的威胁卖方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁14旅游企业战略管理二期新进入者的威胁新进入者的威胁：市场进入的壁垒（进入资金的成本）品牌的忠诚度与顾客转换成本行业内的规模经济水平投入资源渠道与分销渠道的可进入性行业内企业的抵制程度；15旅游企业战略管理二期替代品的威
6、胁替代品的威胁：替代品的价格性能与行业内产品或服务相匹配的程度购买者转向替代品的意愿；16旅游企业战略管理二期买方讨价还价的能力买方讨价还价的能力：买方的数量和购买量供应商的数量与规模替代品的可获得性与转换成本；17旅游企业战略管理二期卖方讨价还价的能力卖方讨价还价的能力：供应商提供资源的稀缺性供应商的数量与规模对供应商的资源需求的其他行业的数量对供应商的转换成本18旅游企业战略管理二期行业内竞争对手的竞争行业内竞争对手的竞争：竞争对手的数量行业的成本属性市场的成熟程度顾客对产品的忠诚程度产品的差异化程度政府对行业的管制程度投入资本的专用性（退出壁垒）。19旅游企业战略管理二期波特“五力模型”
7、与盈利水平之间关系的总结力量力量 盈利水平会高，盈利水平会高，if if盈利水平会低，盈利水平会低，if if供应商的讨价还价能力 供应商力量弱 供应商力量强 买方的讨价还价能力 买方力量弱 买方力量强 新进入者的威胁 进入壁垒高 进入壁垒低 替代品的威胁 可能的替代品很少 可能的替代品很多 行业内的竞争 竞争微弱 竞争激烈 20旅游企业战略管理二期（3）波特的钻石模型相关和支持性行业公司战略、结构和竞争要素条件需求条件21旅游企业战略管理二期波特的钻石模型1990年波特的钻石模型是用来分析什么竞争环境的？用来分析国家的竞争力的。构成钻石模型的四个主要因素是什么？要素条件、市场结构、需求条件、
8、相关或支持性行业。“丛”所指的意义是什么？相关组织在地域上的集中程度，由于丛的存在而导致竞争的优势。22旅游企业战略管理二期（4）以资源为基础的环境分析方法23旅游企业战略管理二期资源模型总结了解企业所在的行业和市场（产品和资源市场的竞争性质；了解来自其他行业的竞争企业的威胁；了解新的行业和市场的潜在机会。24旅游企业战略管理二期(5)战略组群分析由一些具有相似能力，满足相同细分市场中的顾客需求，提供具有同等质量的产品和服务的组织组成。25旅游企业战略管理二期(5)战略组群分析这种分析主要在于识别企业的主要竞争对手的情况，考察竞争对手在哪些方面和怎样形成的威胁，哪种情况下又可以取得合作。26旅
9、游企业战略管理二期3 3、外部因素评价矩阵（、外部因素评价矩阵（ExternalExternalFactorEvaluationMatrixFactorEvaluationMatrix，简称，简称EFEEFE矩矩阵）阵）它是外部分析的一种综合分析方法，它类似于内部因素评价矩阵。27旅游企业战略管理二期外部因素评价矩阵五个步骤外部因素评价矩阵五个步骤建立该矩阵的五个步骤：（1）列出通过外部分析过程中确定的关键因素，因素总数控制在1020个之间，包括机会和威胁两方面因素，先列机会因素，后列威胁因素。尽可能具体，可能时要采用百分比、比率和可以比较的数字。（2）给出每个因素的权数。权数从0.0（不重要
10、）到1.0（非常重要）。权数表明企业在该行业取得成功的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权数，但当威胁因素特别严重时也可以给出较高的权数。确定合理权数的方法包括对成功竞争者和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论达成共识等。所有权数之和等于1.0。（3）按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，分值范围为14分。4分代表反应很好，3分代表超过平均水平，2分代表反应的平均水平，1分代表反应差。评分反映了企业战略的有效性，本项评分以公司为基准，步骤2中的权数以行业为基准。请记住各种机会或威胁的因素都可以赋予1、2、3、4分值。（4）用每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的
11、加权分数。（5）将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数（totalweightedscore）。28旅游企业战略管理二期外部因素评价矩阵需要强调外部因素评价矩阵需要强调无论EFE矩阵中包含的关键机会或威胁因素是多少，企业得到的总加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均总加权分数为2.5。如果企业得到4.0分数，反映出企业对现有的机会和威胁做出了最优秀的反应，即企业的战略有效地利用了现有的机会并将外部威胁的潜在不利影响降到了最低程度，如果企业得到1.0的分数，则说明企业战略不能利用外部机会或回避外部威胁。29旅游企业战略管理二期UST公司的外部因素评价矩阵关关键键外部因素外部因素权权数数
12、评评分分加加权权分数分数机会机会1、无烟烟草制品市、无烟烟草制品市场对场对全球烟草市全球烟草市场场的冲的冲击击0.1510.152、公共、公共场场所禁烟呼声的不断增所禁烟呼声的不断增强强0.0530.153、无孔不入的互、无孔不入的互联联网广告网广告业业的的发发展展0.0510.054、平克、平克顿顿（Pinkerton）在烟草市）在烟草市场场的的领领先地位先地位0.1540.605、对对戒烟更大的社会戒烟更大的社会压压力力导导致消致消费费者者转转向其他替代品向其他替代品0.1030.30威威胁胁1、反、反对对烟草烟草业业的立法的立法0.1020.202、由于、由于对对烟草生烟草生产产限制而愈
13、加激烈的生限制而愈加激烈的生产竞产竞争争0.0530.153、无烟烟草制品市、无烟烟草制品市场转场转向美国西南部地区向美国西南部地区0.0520.104、来自食品与医、来自食品与医药药管理局（管理局（FDA）不友好的媒体宣）不友好的媒体宣传传0.1020.025、克林、克林顿顿政府（政府（Clinton Administration）0.2010.20合合计计1.002.1030旅游企业战略管理二期4 4、竞争态势矩阵（、竞争态势矩阵（CompetitiveProCompetitivePro，简称简称CPMCPM矩阵）矩阵）这种分析方法可以用于战略组群中竞争对手的分析，它包括确认企业的主要竞争
14、对手和确定竞争对手相对于企业战略地位的特别优势和劣势。CPM与EFE中的权数和总加权分数含义相同，所不一样的地方在于，CPM中的因素包括外部因素和内部因素两个方面，因此，评分表示优势和劣势。4分表示企业在竞争中占有很大优势，3分表示较少优势，2分表示较少劣势，1表示很大劣势。31旅游企业战略管理二期雅芳、欧莱雅、宝洁公司的竞争态势矩阵关关键键成功因素成功因素权权数数雅芳公司雅芳公司欧莱雅公司欧莱雅公司宝宝洁洁公司公司评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告0.2010.2040.8030.60产品质量0.1040.4040.4030.30价格竞争力0.1030.3030.3040.40管理0.
15、1040.4030.3030.30财务状况0.1540.6030.4530.45顾客忠诚度0.1040.4040.4020.20全球业务拓展0.2040.8020.4020.40市场份额0.0510.0540.2030.15合计1.003.153.252.8032旅游企业战略管理二期CPMCPM与与EFEEFE的重要区别的重要区别：CPM中关键因素更加宽泛，不包括具体的或实际的数据，它们可能集中于内部事项；CPM中的关键成功因素不像EFE中那样被分为机会和威胁两大类；在CPM中，竞争对手的评分和总加权分数可以与本公司的评分结果相比较，这一比较分析可以提供重要的内部战略信息。在实际分析中，除了上
16、面的关键因素以外，常常用到的关键因素还有：产品线的宽度、销售渠道的效率、专有权或专利、地理位置、生产能力与效率、经验、联盟关系、技术优势和电子商务技术等。33旅游企业战略管理二期（三）战略分析的两种主要方法战略分析的两种主要方法1、优势、劣势、机会、威胁矩阵（StrenthWeaknessOpportunityThreatMatrix）2、战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix）34旅游企业战略管理二期1 1、优势、劣势、机会、威胁矩阵、优势、劣势、机会、威胁矩阵（空白） 优势Strength：1、2、3、4、劣势weakn
17、ess：1、2、3、4、机会Opportunity：1、2、3、4、SO战略：利用优势，把握机会1、2、3、4、WO战略：利用机会，克服劣势1、2、3、4、威胁Threat：1、2、3、4、ST战略：利用优势，回避威胁1、2、3、4、WT战略：将劣势降到最小，并避免威胁1、2、3、4、35旅游企业战略管理二期分析的基本步骤：列出企业的关键外部机会列出企业的关键外部威胁列出企业关键的内部优势列出企业关键的内部劣势内部优势与外部机会的匹配，将结果填入SO单元内部劣势与外部机会的匹配，将结果填入WO单元内部优势与外部威胁的匹配，将结果填入ST单元内部劣势与外部威胁的匹配，将结果填入WT单元36旅游企
18、业战略管理二期37旅游企业战略管理二期2 2、战略地位与行动评价矩阵、战略地位与行动评价矩阵ESFSCAIS进攻保守防御竞争说说明明：每每个个轴轴都都列列出出6分分的的评评分分分分值值段段，正正负负分分值值如如同同数数学学的的坐标轴一样。坐标轴一样。38旅游企业战略管理二期39旅游企业战略管理二期建立一个建立一个SPACESPACE矩阵需要遵循的步骤：矩阵需要遵循的步骤：1.选择决定财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。2.对形成FS和IS因素的各个变量分别给出范围在+1（最差）到+6（最好）之间的评分；对形成ES和CA因素的各个变量分别给出范围在
19、-1（最好）到-6（最差）之间的评分。3.计算得到FS、CA、IS和ES的平均分。将构成各个因素的所有变量的评分相加，再分别除以各因素的变量总数。4.将上面计算得到的FS、IS、ES和CA的平均分，分别标在各自对应的SPACE矩阵的坐标轴上。5.将X轴上标出的两个分值相加，根据结果标出在X轴上对应的数值；将Y轴上标出的两个分值相加，根据结果标出在Y轴上对应的数值。根据X轴和Y轴的数值，标出这两个数值共同确定的坐标点（x，y）。6.画出从SPACE矩阵原点至坐标点（x，y）的向量（directionalvector）。该向量就是企业可以采取的战略：进攻、竞争、防御和保守。40旅游企业战略管理二期
20、进攻型（+4，+4）（+1，+5）ESFSISCA财务力量强，在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司在产业中其财务优势占主导的公司41旅游企业战略管理二期42旅游企业战略管理二期43旅游企业战略管理二期44旅游企业战略管理二期实例分析：一家银行的SPACE矩阵45旅游企业战略管理二期fsiscaes环环境境稳稳定性（定性（ES）：）：欠发达国家正面临高通货膨胀率和政治不稳定公司总部位于匹茨堡，在历史上过度依赖钢铁、石油和天然气产业，这些产业现在已经衰退银行业管制的解除使整个行业出现不稳定合计-4.0-5.0-4.0-13.0竞竞争争优势优势（CA）：）：公司向38个州的450多家机构提供
21、数据信息处理服务超大型地区银行、国际银行和非银行金融机构的竞争力日渐增强公司拥有庞大的顾客基础合计-2.0-5.0-2.0-9.0结论结论：ES的平均值为（-13.0）3=（-4.33）IS的平均值为10.03=3.33CA的平均值为（-9.0）3=（-3.00）FS的平均值为9.04=2.25向量坐标数值为：X轴：（-3.00）+3.33=0.33Y轴：（-4.33）+2.25=（-2.08）该银行应当选择竞争战略46旅游企业战略管理二期3 3、波士顿咨询集团矩阵（、波士顿咨询集团矩阵（BostonBostonConsultingGroupMatrixConsultingGroupMatri
22、x，BCGBCG）当一个企业进行多角化经营时，它的各个事业部（或称利润中心）在不同的产业进行竞争，这样，每个事业部都应该分别制定各自的战略，波士顿咨询集团矩阵（BCG）就是专门为帮助多部门企业制定战略而设计的。47旅游企业战略管理二期波士顿咨询集团矩阵波士顿咨询集团矩阵BCG通过市场份额和产业增长速度两个维度，以图示的方式来描绘各个事业部的差异。它通过对企业不同业务单元的相对市场份额地位和产业增长速度的考察，来管理其业务的组合。48旅游企业战略管理二期相对市场份额相对市场份额相对市场份额（relativemarketshareposition）是指一个事业部在其所在产业拥有的市场份额与该产业最
23、大竞争对手拥有的市场份额的比值。49旅游企业战略管理二期相对市场份额相对市场份额例如，1999年全球最大前几位音乐制品公司的市场份额，第一位是环球音乐集团（UniversalMusicGroup）为27%，第三位是索尼公司（Sony）为16%，而索尼公司的相对市场份额就是：16/27=0.59。1999年全球最大前几位酒店的市场份额，第一位是圣达特公司（Cendant）为528892间客房，第七位的希尔顿-普罗米斯公司（Hilton-Promus）为290000间客房，则第七位希尔顿-普罗米斯公司的相对市场份额就是：290000/528892=0.55。50旅游企业战略管理二期B.C.G.Pr
24、oductPortfolioAnalysisB.C.G.ProductPortfolioAnalysisStarsStarsCashcowsCashcowsDogsDogsQuestionmarksQuestionmarksHighHighLowLowHighHighLowLowCOMPANYSRELATIVEMARKETSHARECOMPANYSRELATIVEMARKETSHAREINDUSTRYINDUSTRYGROWTHRATEGROWTHRATE51旅游企业战略管理二期 相对市场份额 高 中 低 1.0 0.50 0.0 高 +20 明星 问题 中 0 金牛 瘦狗 低 -20产业销售
25、增长率(百分比) 52旅游企业战略管理二期BCG矩阵的图示说明：BCG矩阵的X轴为相对市场份额，X轴的中位值通常设定为0.50，该位置表示公司的市场份额为本产业龙头企业的一半。BCG矩阵的Y轴为整个产业的销售额增长率，通常以百分比表示，Y轴的中位值为0，Y轴产业增长率的百分比范围通常为-20%到+20%之间。（如果需要，企业可以根据具体情况给出其它数值范围）。矩阵里的圆圈表示一个独立事业部，圆圈的大小与该业务单元的业务收入占公司全部收入所占比例成正比，圆圈中阴影部门表示该业务单元所创造的利润占公司总利润的比例。（在下面的图形中，阴影占圆圈的一半，则表示该业务部门的利润占总公司全部利润的50%）
26、。53旅游企业战略管理二期问题部门问题部门问题部门（questionmarks）处于第一象限，这类部门处于高速增长产业中，相对市场份额较低，现金需求量大，而现金的创造能力差。公司必须在决定通过采用强化战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来扶植它们，或者做出将其出售的抉择。54旅游企业战略管理二期明星部门明星部门明星部门（stars）处于第二象限，这类部门处于能够长期增长和获利时期，业务在高速增长的产业中，相对市场份额很高。该业务部门需要得到大量投资，以便保持或加强其在市场上具有的主导地位。这类业务部门可采用前向、后向和水平一体化，市场渗透、市场开发或产品开发及合资经营战略。55旅游企业战略管理
27、二期金牛部门金牛部门金牛部门（cashcows）处于第三象限，这类部门相对市场份额很高，但在低经济增长产业中进行竞争。这类部门之所以被称为金牛，是因为其带来的现金收入超过其所需要的现金投入，因而往往被“揩油”。许多金牛部门是由昨日的明星部门演化而来的。金牛部门应进行有效管理，以保持其长时期的强势地位，如产品开发、同心多元化战略有可能提高金牛业务部门的吸引力。但如果金牛部门转而处于弱势，则应当考虑采用收缩或剥离战略。56旅游企业战略管理二期瘦狗部门瘦狗部门瘦狗部门（dogs）处于第四象限，这类部门在低增长或零增长产业中竞争，相对市场份额低。这类部门无论在企业内还是在外部市场，都处于不受重视的地位
28、，是企业进行清算、剥离或通过收缩被削减的对象。如果业务部门首次沦为瘦狗部门，收缩战略可能是最佳选择，因为在大规模的资产和成本削减之后，这些部门往往又能获得新的生命力，成为富有活力的盈利部门。57旅游企业战略管理二期BCGBCG矩阵的主要优点矩阵的主要优点：促使人们关注企业各个部门的现金流、投资特性、以及企业对不同业务分布的需要。不过，企业的业务部门会随着时间的推移而发生演变，其演变的顺序为，业务部门按逆时针转变，即瘦狗部门转变为问题部门，问题部门转变为明星部门，明星部门转变为金牛部门，金牛部门转变为瘦狗部门。在极少数的情况，演变可能会发生顺时针的变动。也有一些企业上述的演变并不明显。58旅游企
29、业战略管理二期BCGBCG矩阵的不足矩阵的不足：将企业所有部门分为明星、金牛、问题、瘦狗等部门是一种简单化的做法，现实中许多业务部门位于矩阵的中间位置，很难对它们进行分类。该矩阵没有考虑时间因素，只是对业务部门瞬时情况的分析，不能说明该业务一段时期内的增长变化。只考虑了相对市场份额和产业销售增长率，对其它的市场变量（如竞争优势等重要变量）没有进行考虑。59旅游企业战略管理二期第二周汇报内容宏观环境分析宏观环境分析STEEPSTEEP微观环境分析微观环境分析市场、行业的分析波特的五力模型分析战略组群分析外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵EFEEFE竞争态势矩阵竞争态势矩阵CPMCPMSWOTSWOT分析矩阵分析矩阵战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵SPACESPACE60旅游企业战略管理二期End61旅游企业战略管理二期
