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1、第四章第四章 环境分析技术环境分析技术与使命目标的确定与使命目标的确定 1.企业战略环境分析技术企业战略环境分析技术 2.2.使命与目标的确定使命与目标的确定第一节第一节 企业战略环境分析技术企业战略环境分析技术n1 1、外部环境要素评价模型、外部环境要素评价模型 步骤：步骤： l. l.列出企业的主要机会和威胁。列出企业的主要机会和威胁。 2. 2.给每个因素确定一个权数给每个因素确定一个权数（W Wi i） 。 3. 3.按四分制给每一个因素打分按四分制给每一个因素打分（P Pi i） 。 4.4.将将各各个个因因素素的的权权数数和和分分数数相相乘乘得得到到各各个个因因素素的的加权分数加权
2、分数( (W Wi i* P* Pi i) )； 5. 5.将所有因素的加权分数加起来，就求得一个企将所有因素的加权分数加起来，就求得一个企业的总加权分数业的总加权分数 。 战略环境要素评价模型示例关键战略环境要素关键战略环境要素权数权数分数分数加权分数加权分数利率上升利率上升0.2010.20我国人口向西部转移我国人口向西部转移0.1040.40政府放松管制政府放松管制0.3030.90一个主要对手采取一个主要对手采取扩张战略扩张战略0.2020.40信息系统计算机化信息系统计算机化0.2040.80总加权分数总加权分数1.002.70n2 2、行业关键战略要素评价矩阵、行业关键战略要素评价
3、矩阵 步骤：步骤： l. l.由企业战略决策者识别行业的关键战略要素。由企业战略决策者识别行业的关键战略要素。 2. 2.对每个关键战略要素确定一个适用于行业中对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重（所有竞争者分析的权重（W Wi i）。）。 3. 3.对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的能力进行评价。表现的能力进行评价。1 1（最弱）（最弱）4 4（最强）（最强） 4. 4.将各关键战略要素的评价值与相应的权重值将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力
4、量强弱的加权评价值。力量强弱的加权评价值。 不同行业的成功关键因素不同行业的成功关键因素铀、石油铀、石油 原料资源原料资源 船舶制造、炼钢船舶制造、炼钢 生产设施生产设施 航空设计能力航空设计能力纯碱纯碱 生产技术生产技术百货商场百货商场 花色品种与企业形象花色品种与企业形象集成电路集成电路 工程设计和技术创新工程设计和技术创新汽车销售能力、服务能力汽车销售能力、服务能力行业关键战略要素评价矩阵示例行业关键行业关键战略要素战略要素权权重重本企业本企业竞争者竞争者1竞争者竞争者2评评价价值值加权加权评评价值价值评评价价值值加权加权评评价值价值评评价价值值加权加权评价评价值值市场份额市场份额0.2
5、030.620.420.4价格竞争价格竞争0.2010.240.810.2财务地位财务地位0.4020.810.441.6产品质量产品质量0.1040.430.330.3用户信誉用户信誉0.1030.330.330.3综合评价综合评价值值12.32.22.83 3、经验曲线经验曲线n经验曲线的概念经验曲线的概念随着企业生产某种产品或从事某种业务的随着企业生产某种产品或从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，生产成本数量的增加，经验不断地积累，生产成本将不断下降，并呈现出某种下降的规律。将不断下降，并呈现出某种下降的规律。经验曲线认为，每当累计生产量翻倍时，经验曲线认为，每当累计生产量翻倍时，
6、单位生产成本就会下降一个固定百分比。单位生产成本就会下降一个固定百分比。如图：如图： ( (成本降到原来水平的百分率称为学习率成本降到原来水平的百分率称为学习率) )实际成本下降百分比随产业而异。实际成本下降百分比随产业而异。120110100908070605040302010102030405060708090100110120130140累计产量（件）累计产量（件）单单位位产产品品直直接接成成本本n经验曲线可以从单位成本和累计产量的关经验曲线可以从单位成本和累计产量的关系中发现。据研究，二者的关系如下：系中发现。据研究，二者的关系如下：由此，可以将此表达式两边取对数，得到由此，可以将此表
7、达式两边取对数，得到一元线性方程（如下式）。一元线性方程（如下式）。因此，上图也因此，上图也可用双对数曲线表示成一条直线（略）。可用双对数曲线表示成一条直线（略）。 5001000累计生产量的对数累计生产量的对数单单位位成成本本的的对对数数10075n经验曲线的来源经验曲线的来源学习（学习熟悉熟能生巧）学习（学习熟悉熟能生巧）专业化分工（斯密：分工有利于效率）专业化分工（斯密：分工有利于效率） 产品和工艺的改进（提高效率降低产品和工艺的改进（提高效率降低C C） 规模经济（固定成本的更多分担）规模经济（固定成本的更多分担）专有技术（创新）专有技术（创新） 组织结构（加强组织协作、团队方式）组织
8、结构（加强组织协作、团队方式） n经验曲线在经营战略中的含义经验曲线在经营战略中的含义主要评价企业在成本方面的实力。主要评价企业在成本方面的实力。1、经验曲线与市场占有率的关系、经验曲线与市场占有率的关系n累计产量的增加使单位产品成本下降，那么，累计产量的增加使单位产品成本下降，那么，市场占有率就成为行业中确定企业战略地位市场占有率就成为行业中确定企业战略地位的一个重要的因素的一个重要的因素。n高市场占有率高市场占有率+ +高累计产量高累计产量+ +低单位产品成本低单位产品成本= =高盈利高盈利n见书P90图n图：经验曲线与市场占有率的关系图：经验曲线与市场占有率的关系ABCD现行价格现行价格
9、累计产量（件）累计产量（件）单单位位产产品品成成本本2、（受经验曲线影响的）成本与价格的关系、（受经验曲线影响的）成本与价格的关系n在产品生命周期投入期和成长期，尽量利用在产品生命周期投入期和成长期，尽量利用经验效应降低成本，以使价格富有弹性。但经验效应降低成本，以使价格富有弹性。但需要进行价格决策：高价？低价？需要进行价格决策：高价？低价？单单位位产产品品成成本本投入投入成长成长调整调整成熟成熟价格价格成本成本单单位位产产品品成成本本累计销量（件）累计销量（件）3、行业新进入者如何利用经验曲线、行业新进入者如何利用经验曲线n（通过全新技术）获得更优的经验曲线：学习（通过全新技术）获得更优的经
10、验曲线：学习率较低。率较低。E.g. E.g. 日本钢铁日本钢铁vs.vs.美国钢铁美国钢铁n（通过引进改进的技术）取得较好的初始地位：（通过引进改进的技术）取得较好的初始地位：起点成本较低起点成本较低CbCa业业内内老老企企业业B的的经验曲线经验曲线新新进进入入者者A的的经经验曲线验曲线CbCa业业内内老老企企业业B的的经经验曲线验曲线新新进进入入者者A的的经经验曲线验曲线单单位位产产品品成成本本单单位位产产品品成成本本4、经验曲线在增值链上的作用、经验曲线在增值链上的作用n企业的每种经营业务都通过若干步骤完成，每个步企业的每种经营业务都通过若干步骤完成，每个步骤都创造价值，从而形成增值链。
11、骤都创造价值，从而形成增值链。n各个步骤中都存在经验效应，但由于各个步骤中都存在经验效应，但由于工作性质不同工作性质不同会存在不同的经验效应会存在不同的经验效应， 此外，多元化经营的企此外，多元化经营的企业还会有业还会有各个步骤的累计产量的不同而导致的经验各个步骤的累计产量的不同而导致的经验效应的不同效应的不同。这些原因导致增值链上各个环节在成。这些原因导致增值链上各个环节在成本方面所处的地位是不一样的。本方面所处的地位是不一样的。n因此，在比较不同企业的市场占有率以及相应的成因此，在比较不同企业的市场占有率以及相应的成本优势时，不只是简单地对某种最终产品进行比较，本优势时，不只是简单地对某种
12、最终产品进行比较，还要考虑增值链中各个环节的不同情况（后面价值还要考虑增值链中各个环节的不同情况（后面价值链分析中详细介绍）链分析中详细介绍）。 n经验曲线在战略管理中的应用经验曲线在战略管理中的应用1、经验曲线应用于成本分析、经验曲线应用于成本分析n在在行行业业分分析析中中，行行业业内内各各企企业业的的经经验验曲曲线线具具有有很很重重要要的的意意义义：1 1、当当所所有有的的企企业业都都适适用用于于一一条条经经验验曲曲线线时时，它它们们之之间间在在成成本本上上的的地地位位取取决决于于其其市市场场占占有有率率的的大大小小。2 2、否否则则，就就要要考考察察各各个个企企业业所所使使用用的的不不同
13、同技技术术或或要要达达到到的的不不同同的的技技术术水水平平，各各增增值链的经验效应及经验积累的情况。值链的经验效应及经验积累的情况。n值值得得注注意意的的是是，在在一一个个处处于于成成熟熟的的行行业业中中，一一个个外外来来者者可可以以以以新新的的技技术术（即即即即以以以以一一一一条条条条更更更更倾倾倾倾斜斜斜斜的的的的经经经经验验验验曲曲曲曲线线线线）进进入入的的话话，或或在在增增值值链链的的某某个个环环节节上上具具有有优优势势（即即即即利利利利用用用用某某某某些些些些方方方方面面面面的的的的原原原原有有有有经经经经验验验验），即即从从位位于于一一条条局局部部的的经经验验曲曲线线下下端端进进入
14、入，虽虽然然起起始始时时在在市市场场占占有有率率上上处处于于劣劣势势，但但能能迅迅速速取取得得成成本本优优势势，并很快扩大其市场占有率。并很快扩大其市场占有率。n经验曲线在战略管理中的应用经验曲线在战略管理中的应用2、经验曲线匡算企业的成本变化、经验曲线匡算企业的成本变化n在一些经验效应较明显的企业中，当考虑在一些经验效应较明显的企业中，当考虑投标或承接一项较大的订货需要报价时，投标或承接一项较大的订货需要报价时，可从经验曲线上对成本进行匡算。可从经验曲线上对成本进行匡算。例题。例题。n需要注意，对经验效应的正确估计很关键，需要注意，对经验效应的正确估计很关键，它决定报价的高低。在估计时，应注
15、意经它决定报价的高低。在估计时，应注意经验曲线未必总是平滑的曲线。验曲线未必总是平滑的曲线。n另外需要注意，经验效应并非会自然发生，另外需要注意，经验效应并非会自然发生，而是在而是在“干中学干中学”中积累下来的效益。中积累下来的效益。n例：利用经验曲线提出有竞争力的报价例：利用经验曲线提出有竞争力的报价n某芯片制造商现已完成累计产出某芯片制造商现已完成累计产出1万块芯片，万块芯片，据测算，在此基础上，每增加一单位产出的成据测算，在此基础上，每增加一单位产出的成本为本为2.5元。且根据以往的经验，厂商相信一但元。且根据以往的经验，厂商相信一但他累计产量达到他累计产量达到2万块芯片，则后续每块芯片
16、万块芯片，则后续每块芯片的成本会降到的成本会降到2元，且此后不会再有任何经验元，且此后不会再有任何经验效益了。现该厂商已经签下一份生产效益了。现该厂商已经签下一份生产20万块芯万块芯片的订单，突然该厂商又收到一份立即生产片的订单，突然该厂商又收到一份立即生产1万块芯片的请求，问该厂商将愿意以何种报价万块芯片的请求，问该厂商将愿意以何种报价接受此新的订单？接受此新的订单？n经验曲线在战略管理中的应用经验曲线在战略管理中的应用3、经验曲线应用于经营策略的选择、经验曲线应用于经营策略的选择n扩大市场占有率，利用经验效应取得成本领先地扩大市场占有率，利用经验效应取得成本领先地位，是企业取得经营成功的有
17、效途径，但位，是企业取得经营成功的有效途径，但并不是并不是并不是并不是惟一的惟一的惟一的惟一的。发挥产品的特色或重点瞄准某个特定的。发挥产品的特色或重点瞄准某个特定的局部市场同样有机会取得经营的成功。市场占有局部市场同样有机会取得经营的成功。市场占有率和盈利能力的关系如图率和盈利能力的关系如图4-94-9所示所示 投资回收率（ % ）市场占有率（%）n应用经验曲线的风险应用经验曲线的风险过多关注于增加产量、过多关注于增加产量、扩大市场占有率扩大市场占有率，忽视忽视技术进步技术进步和增加品种，以及忽视和增加品种，以及忽视外部需外部需求求，长期下去也许潜伏危机，长期下去也许潜伏危机 。4 4 价值
18、链分析法价值链分析法一、竞争优势与价值链一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤二、价值链分析的基本步骤三、价值链的改进三、价值链的改进一、竞争优势与价值链一、竞争优势与价值链n迈克尔迈克尔波特说：波特说：将企业作为一个整体来将企业作为一个整体来看是无法理解企业的竞争优势的。看是无法理解企业的竞争优势的。n竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。互分离而又相互衔接的活动。n这些活动中的每一种都对企业的相对成本这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，
19、并且奠定了差异化的基础。地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。因而，通过对企业活动的拆解分析，能更因而，通过对企业活动的拆解分析，能更好地帮助我们认清竞争优势的来源。好地帮助我们认清竞争优势的来源。n价值链的概念价值链的概念价值链价值链是一系列价值创造活动的集合。如采是一系列价值创造活动的集合。如采购、生产、销售、服务、产品开发等等，这购、生产、销售、服务、产品开发等等，这些活动不仅为用户创造所需要的价值，同时，些活动不仅为用户创造所需要的价值，同时，也支出了必要的运行费用。所以，企业价值也支出了必要的运行费用。所以，企业价值链往往体现为链往往体现为价值活动价值活动和和盈余盈余两部分。两部分。
20、 “一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关活动。活动和相关活动。”n价值活动价值活动价值活动价值活动是企业从事创造价值的具体有形的、是企业从事创造价值的具体有形的、实际操作的各项活动，是企业提供产品或服实际操作的各项活动，是企业提供产品或服务的基础。价值活动是企业竞争优势的资源务的基础。价值活动是企业竞争优势的资源投入。投入。盈余盈余是企业创造的总价值与完成各种价值活是企业创造的总价值与完成各种价值活动所花费全部费用的差额，是企业竞争优势动所花费全部费用的差额，是企业竞争优势大小的标志。大小的标志。支持性支持性活动活动基本活动基本活动价值链价
21、值链技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业基础设施企业基础设施企业基础设施企业基础设施采采采采购购购购进料后勤进料后勤进料后勤进料后勤生产生产生产生产发货后勤发货后勤发货后勤发货后勤销售销售销售销售售后售后售后售后利润利润利润利润边际边际边际边际n每一项价值活动又可以进一步分解（如果需要的话），如：价值系统价值系统上游上游 公司公司 下游下游价值链价值链 价值链价值链 价值链价值链企业的企业的活动、活动、成本和成本和收益收益用户的用户的价值链价值链销售商销售商的活动、的活动、成本和成本和收益收益供应商供应商的活动、的活动、成本和成本和收益收益行业价
22、值链例子行业价值链例子n纸浆行业：纸浆行业：木材的耕作木材的耕作伐木伐木纸浆处理纸浆处理造纸造纸印刷印刷出版出版n家具行业家具行业零配件制造零配件制造装配装配批发分销批发分销零售零售n计算机软件计算机软件编程编程装盘装盘市场营销市场营销分销分销n注意：行业纵向链条不同环节的价值创造机会是注意：行业纵向链条不同环节的价值创造机会是不同的。不同的。二、价值链分析二、价值链分析（1）价值链分析的目的）价值链分析的目的（2）价值链分析内容：）价值链分析内容：n识别和界定活动识别和界定活动n分析活动的意义和效率分析活动的意义和效率n寻求提高活动效率或重组的途径寻求提高活动效率或重组的途径n价值链分析法使
23、企业能够准确地抓住所寻价值链分析法使企业能够准确地抓住所寻求的形成竞争优势的关键问题求的形成竞争优势的关键问题 n价值链分析法强调价值活动之间价值链分析法强调价值活动之间相互关系相互关系的重要性，从而帮助企业更加全面地确定的重要性，从而帮助企业更加全面地确定自己的竞争优势和战略方案选择。自己的竞争优势和战略方案选择。n价值链分析法能帮助企业价值链分析法能帮助企业选择恰当的战略选择恰当的战略方案方案：成本优势和差异化优势。：成本优势和差异化优势。价值链（活动）分析的目的价值链（活动）分析的目的例：确定制衣业企业的基本活动不同行业（公司）在价值活动上有不同的不同行业（公司）在价值活动上有不同的关注
24、重点关注重点n旅馆旅馆进店和离店，日常维护，餐饮与房间服务，会进店和离店，日常维护，餐饮与房间服务，会议服务等。议服务等。n会计公司会计公司客户服务，人力资源（招聘和培训高质量服务客户服务，人力资源（招聘和培训高质量服务人员）人员）n耐克的营销与设计（但对于电力供应商？）耐克的营销与设计（但对于电力供应商？）识别价值链的关键环节识别价值链的关键环节n在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。的企业往往能够在竞争中占据主动。n例：碳酸饮料例：碳酸饮料界定活动的一个
25、重要指标：经济性界定活动的一个重要指标：经济性n活动的经济性不同是指决定它们效率的因活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（规模经济），另一项却与累计量有关（经验曲线）。（经验曲线）。n区分开这些活动，目的是利用不同的经济区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。性来提高效率、降低成本。活动分析活动分析对于每一项活动，都需要认清：对于每一项活动，都需要认清：n这项活动在创造价值过程中起着什么作用这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？它重要吗？n我们现在完成这项活动
26、的方式是否恰当？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？有无更合理的方式？更先进的技术？n这项活动花费了多少费用？这项活动花费了多少费用？活动分析是战略成本分析的基础活动分析是战略成本分析的基础n战略成本分析涉及到逐项活动地比较公司战略成本分析涉及到逐项活动地比较公司和关键竞争对手的单位成本，从而正确地和关键竞争对手的单位成本，从而正确地确定成本优势的源泉是哪些内部活动。确定成本优势的源泉是哪些内部活动。n其核心就是确定公司与其竞争对手的相对其核心就是确定公司与其竞争对手的相对成本地位。成本地位。成本标杆（成本标杆（benchmarkingbenchmarking）
27、n对一些主要的活动，通过与竞争对手（特对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。现自己的不足。n许多企业的实践表明：标杆策略是一种十许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。施乐、福特分有效的管理手段。施乐、福特战略定位与价值活动以西南航空公司为例n市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；举家外出者以及学生；n西南航空公司的战略活动：西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起
28、降用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供订座不提供机上用餐不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查标准的标准的737737班机班机不设高级服务仓不设高级服务仓西南航空公司活动体系有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无餐饮无订座无订座服务服务无行李无行李运输运输与其它航班与其它航班无联系无联系旅行代理旅行代理的有限使用的有限使用自动自动检票机检票机1515分钟的分钟的通道逗留通道逗留标准的标
29、准的737737航班航班雇员高额雇员高额补偿补偿高水平的高水平的雇员股票雇员股票所有权所有权弹性的弹性的工会契约工会契约西南航空西南航空低利航线低利航线战略战略主题主题活动活动差别化战略的价值链差别化战略的价值链三、价值链的优化三、价值链的优化n优化价值链的两种途径优化价值链的两种途径提高活动的效率提高活动的效率重组价值链重组价值链重组价值链的几种方式重组价值链的几种方式n工艺革新（取消内部的低效率环节）工艺革新（取消内部的低效率环节）n重组下游（取消中间环节，如重组下游（取消中间环节，如DELL）n同供应商的紧密合作（如啤酒厂商与铝罐生产商）同供应商的紧密合作（如啤酒厂商与铝罐生产商）n以完
30、全不同的方式完成活动以完全不同的方式完成活动n专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（例如：专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（例如：連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐廳、會議設備）。设备，取消昂貴的餐廳、會議設備）。5 5、SWOTSWOT分析法分析法n简介简介 SWOTSWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。选择最佳经营战略的方法。nS S是指企业内部的优势（是指企业内部的优势（Str
31、engthsStrengths）nW W是指企业内部的劣势（是指企业内部的劣势（WeaknessesWeaknesses）nO O是指外部环境的机会（是指外部环境的机会（OpportunitiesOpportunities）nT T是指外部环境的威胁（是指外部环境的威胁（ThreatsThreats）。）。n运用运用SWOTSWOT进行分析（下图）进行分析（下图）优势优势（Strength)Strength)列出列出: : 优势优势劣势劣势(Weakness)(Weakness)列出列出: : 劣势劣势机会机会(Opportunity)(Opportunity)列出：列出： 机会机会S OS
32、O战略战略利用优势去抓住利用优势去抓住机会机会W OW O战略战略利用外力抓住机利用外力抓住机会，或利用机会会，或利用机会去克服劣势去克服劣势威胁威胁(Threat)(Threat)列出：列出： 威胁威胁S TS T战略战略利用优势避免威利用优势避免威胁胁W TW T战略战略将劣势和威胁最将劣势和威胁最小化小化企业内部资源企业外部环境优势机会机 （O） 会威 （T）胁相关性农村购买者增多政府限制进口两种洗衣机可出口城市滞销原材料涨价40%新的投资者进入+-主要优势S研发力强+-+51质量稳定+-+0+41管理得好+0+0+40公关系好+0+0030主要劣势W设备老化-+-15技 术 工 人年龄
33、断层-0-0003资金奇缺-0-05无 国 外 经营经验00-00001相关性+423233-324322战略环境分析的关键词-SWOT优势劣势机会威胁SWOTSWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式。们归纳环境分析结果的一种格式。一个企业不是由他的名字、章程和条例来一个企业不是由他的名字、章程和条例来定义的，而是由他的定义的，而是由他的使命与远景使命与远景来定义的来定义的。企业只有具备了明确的使命与远景，才。企业只有具备了明确的使命与远景，才可能制定明确而现实的战略目标。可能制定明确而现实的战略目标。 彼得彼得德鲁德鲁克克 第二
34、节第二节 企业使命与战略目标企业使命与战略目标1 1、使命的概念、使命的概念 企业使命就是确定企业的企业使命就是确定企业的根本性质和存在的理由，它的作用是将企根本性质和存在的理由，它的作用是将企业赖以生存的经营业务与其他类似企业的业赖以生存的经营业务与其他类似企业的业务区分开。业务区分开。例：消防部门的使命例：消防部门的使命 灭火灭火- -在人民生命财产安全受到威胁时提供紧急援助在人民生命财产安全受到威胁时提供紧急援助一、规定企业使命一、规定企业使命描述企业使命的例子n这这是是一一家家饮饮料料公公司司的的公公司司使使命命陈陈述述：“我我们们致致力力于于长长期期为为公公司司的的股股东东创创造造价
35、价值值，不不断断改改变变世世界界( ( ) )。通通过过生生产产高高质质量量的的饮饮料料为为公公司司、产产品品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。” ” n：我我们们立立志志成成为为全全球球最最受受推推崇崇和和最最具具价价值值的的公公司司。我我们们的的目目标标是是丰丰富富顾顾客客的的生生活活，通通过过提提供供新新鲜鲜有有效效的的通通信信服服务帮助顾客在商业上取得更大成功，并同时提升股东价值；务帮助顾客在商业上取得更大成功，并同时提升股东价值；n时时代代华华纳纳（ ）：我我们们力力求求成成为为最最受受尊尊敬敬和和最最为为成成功功的的媒媒体体
36、公公司司在在我我们们的的经经营营范范围围内内成成为为领领导导者者；以以优优质质、卓卓著著闻闻名名于于世世。我我们们成成功功的的灵灵魂魂在在于于聚聚集集最最优优秀秀的的人人才才，包包括括世世界界上上最最好好的的记记者者和和作作家家，并并使使大大家家创创造造性地思考和工作；性地思考和工作；描述企业使命的例子n微微软软：在在微微软软，我我们们的的使使命命是是创创造造优优秀秀的的软软件件，不不仅仅使使人人们们的的工工作作更更有有效效益益，而而且且使使人人们们的的生生活活更有乐趣。更有乐趣。 n苹苹果果：致致力力于于为为全全球球140140多多个个国国家家的的学学生生、教教育育工工作作者者、设设计计人人
37、员员、科科学学家家、工工程程师师、商商务务人人士士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持；和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持； 描述企业使命的例子McDonaldsnKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomernContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.nDistinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.描述企业使命的例子:Academy
38、of Management Journal Mission Statement The mission of the Academy of Management Journal is to publish empirical research that tests, extends, or builds management theory and contributes to management practice. All empirical methods - including, but not limited to, qualitative, quantitative, field,
39、laboratory, and combination methods - are welcome. To be published in AMJ, a manuscript must make strong empirical and theoretical contributions and highlight the significance of those contributions to the management field. Thus, preference is given to submissions that test, extend, or build strong
40、theoretical frameworks while empirically examining issues with high importance for management theory and practice. AMJ is not tied to any particular discipline, level of analysis, or national context. 2 2、企业使命的内容、企业使命的内容 n企企业业哲哲学学 企企业业哲哲学学是是指指一一个个企企业业为为其其经经营营活活动动方方式式所所确确立立的的价价值值观观、信信念和行为准则。即念和行为准则。即
41、“经营理念经营理念”n企企业业宗宗旨旨 企企业业宗宗旨旨指指企企业业现现在在和和将将来来应应该该从从事事怎怎样样的的事事业业活活动动，以以及及应应该成为什么性质的企业或组织类型。该成为什么性质的企业或组织类型。 企业哲学企业哲学n企企业业哲哲学学从从核核心心价价值值观观的的角角度度表表述述企企业业的的根根本本准准则则，从从抽抽象象意意义义上上来来规规定定企企业业的价值取向和发展方向。的价值取向和发展方向。n其其主主要要内内容容通通常常由由处处理理企企业业经经营营过过程程中中的的各各种种关关系系的的指指导导思思想想、基基本本观观点点和和行行为为准准则则所所构构成成，如如关关于于企企业业关关于于企
42、企业业与与员员工工、与与顾顾客客、与与其其他他利利益益主主体体关关系的观点等等。系的观点等等。例如：例如：以顾客为上帝以顾客为上帝 股东利益至高无上股东利益至高无上用用户户第第一一，雇雇员员第第二二，股股东东第第三三，社社区第四区第四胶粘剂生产商富勒公司的信条胶粘剂生产商富勒公司的信条 企业宗旨企业宗旨n它往往要回答两个问题它往往要回答两个问题我们的业务是什么，满足顾客什么样的需求我们的业务是什么，满足顾客什么样的需求我我们们的的业业务务应应该该是是什什么么，应应该该满满足足顾顾客客什什么么样的需求？样的需求？即即，它它不不仅仅描描述述企企业业现现在在是是什什么么，还还要要说说明明企业想成为什
43、么企业想成为什么企业的远景。企业的远景。 企业宗旨企业宗旨描描述述原则（补充了解）原则（补充了解）n有前瞻性（描述出远景）有前瞻性（描述出远景）n避免两种倾向：过宽过窄避免两种倾向：过宽过窄 n注重与顾客的关系：识别顾客利益注重与顾客的关系：识别顾客利益 公司公司不宜不宜适宜适宜某制笔公司某制笔公司提供信息传递服务提供信息传递服务提供信息记录手提供信息记录手段段某电影公司某电影公司制作电影制作电影提供文化娱乐服提供文化娱乐服务务宗旨的表述范围不宜太宽、太窄宗旨的表述范围不宜太宽、太窄太宽缺乏指导意义；太窄限制发展思路。太宽缺乏指导意义；太窄限制发展思路。 不要给我东西。 不要给我衣服，我要的是
44、迷人的外表。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的音乐。 不要给我工具，我要的是创造美好物品的快乐。 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益 请，不要给我东西。请，不要给我东西请，不要给我东西以需求为导向而不是以产品为导向的宗旨表述：以需求为导向而不是以产品为导向的宗旨表述：公司公司需求导向需求导向产品导向产品导向某化妆品公司某化妆品公司创造魅力与希望创造魅力与希望生产女士化妆品生产女士化妆品某电信公司某电信公司提供信息沟通便提供信息沟通便利利生产
45、程控交换机生产程控交换机某娱乐公司某娱乐公司组织休闲娱乐活组织休闲娱乐活动动提供娱乐场所提供娱乐场所3 3、定义企业使命时应当考虑的问题、定义企业使命时应当考虑的问题n企业生存与发展的目的（根本原则）企业生存与发展的目的（根本原则） n企业现有的和潜在的顾客（经营范围）企业现有的和潜在的顾客（经营范围） 二、战略方针的确定二、战略方针的确定n方针的定义方针的定义方针是指导企业行为的总则，它决定着企业建方针是指导企业行为的总则，它决定着企业建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。立目标、选择战略和实施战略的框架结构。 （1 1）应与企业哲学一致；）应与企业哲学一致； （2 2）反映企业宗旨的基本
46、要求；）反映企业宗旨的基本要求； （3 3）是企业一切行动的准则；）是企业一切行动的准则； （4 4）协调企业活动的依据。）协调企业活动的依据。 n制定企业方针时应当注意的问题（制定企业方针时应当注意的问题（1 101）三、战略目标的确定三、战略目标的确定 企业使命企业使命战略方针战略方针长期发展目标长期发展目标阶段性发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标近期目标和部门的工作目标n战略目标的定义战略目标的定义规定了企业执行其使命时所预期达到的成果规定了企业执行其使命时所预期达到的成果。（是评价绩效的依据）（是评价绩效的依据）公司目标体系的实际例子n麦当劳公司：每天在每一个饭店为每一个顾
47、客提供100%的顾客满意度。nAnheuser-Busch公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望。获得美国啤酒市场50%的市场份额。在国际啤酒市场上建立和维持领导者地位。为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展和提高的机会，以及竞争性的工资补偿。获得两位数的年度每股收益率，提高于收益增长相一致的红利发配，当机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的汇报。公司目标体系的实际例子McCormick公司：n获得20%的股东权益回报率。n获得每
48、年10%的净销售增长率。n维持每年15%的平均每股收益增长率。n维持总债务对总资产40%或更低的比率。n将净收入的25-35%以红利的形式发给股东。n有选择性地进行购并那种能够与公司现有业务形成互补以及能够提高总受益的公司和业务。n处置公司业务中那些不能带来足够回报或者与现有战略不相匹配的部分。 n战略目标的内容战略目标的内容盈利能力目标盈利能力目标 销售目标销售目标 生产率目标生产率目标 产品目标产品目标财务目标财务目标研究与开发目标研究与开发目标人力资源开发目标人力资源开发目标顾客服务目标顾客服务目标社会责任目标社会责任目标序序号号项目项目选择目标要素选择目标要素比例比例（%）1利润率利润
49、率净利润、投资报酬率等净利润、投资报酬率等892增长率增长率销售额、职工数量、企业规模等销售额、职工数量、企业规模等823市场份额市场份额市场占有率、相对市场占有率市场占有率、相对市场占有率664社会责任社会责任治治理理环环境境污污染染、消消除除歧歧视视、缓缓解解城城市市压压力力及与社会有关的问题及与社会有关的问题655职工福利职工福利职工的满意度、工作和生活质量职工的满意度、工作和生活质量626产品质量与服产品质量与服务务以优质为目标以优质为目标607研究与开发研究与开发成功地创造出新产品或新工艺成功地创造出新产品或新工艺548多元化多元化识别和进入新市场的能力识别和进入新市场的能力519效
50、率效率以最低的成本将输入转化为输出的能力以最低的成本将输入转化为输出的能力5010财务稳定性财务稳定性财务绩效和稳定性财务绩效和稳定性49对美国对美国80家大公司设定战略目标的调查统计家大公司设定战略目标的调查统计 BSC的目标体系n平衡计分卡（BALANCEDSCORECARD）财务方面顾客方面内部过程方面学习与创新方面设定发展目标n企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。n目标应该反映出企业的愿景和使命；n目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；n目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；n目标应可行，但是在积极意义下的可行。n战略目标的制定原则战略目标的制定原则关键性关键性 可行性可行性一致性一致性定量化定量化激励性激励性稳定性稳定性n几个战略目标的例子，请判断合适否？几个战略目标的例子，请判断合适否？20052005年追加年追加12%12%的研发投入的研发投入 增加销售收入与销售量增加销售收入与销售量回顾回顾回顾回顾理解并掌握主要的环境分析技理解并掌握主要的环境分析技术。术。理解企业使命的含义（及其构理解企业使命的含义（及其构成），熟悉战略目标的制定原成），熟悉战略目标的制定原则。则。
