如何打造高效执行力-

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1、打造高效执行力打造高效执行力执行力认识及概念执行力认识及概念自我执行力自我执行力中层执行力中层执行力- -认清角色做对事认清角色做对事打造一个强大执行团队的哲学打造一个强大执行团队的哲学1243 3课程大纲课程大纲制度执行力制度执行力5第一部分第一部分执行力认识及概念执行力认识及概念一、为什么执行难1、 有无数的人拥卓越的 智慧 ，但只有那些懂得如何 执行 的人获得成功。2、无数的企业拥有伟大的 构想 ，但只有那些懂得如何 执行 的公司获得成功。二、西典军校的执行力 一个学校两百年的历程，培训养了三千七百名将军，三位总统，二战之后世界五百强的企业里面，很多高层管理者是来自于这里，同时他们培养了

2、大量的政治家，教育家，科学家等等三、执三、执 行行 是是 什什 么？么？为什么一介织席贩履的庶民会成一代君王?执行就是要执行就是要 结果结果 。执行力是达成结果的执行力是达成结果的 态度态度 ，方法与措施。，方法与措施。执行就要结果导向、兼顾过程。执行就要结果导向、兼顾过程。四、什么叫执行五、什么叫执行性的人才 执行人才是 对自已负责的 的人，这类人有什么不同的特点？n结果承诺结果承诺n结果导向结果导向n永不放弃永不放弃六、那些人不是执行型的人才六、那些人不是执行型的人才太聪明的人大多不是执行型的人才！太聪明的人大多不是执行型的人才！七、中国企业的执行问题是由三七、中国企业的执行问题是由三大原

3、因造成的大原因造成的n人员人员原因原因n文化原因文化原因n制度原因制度原因第二部分第二部分自我执行力提升自我执行力提升案例：俄罗斯的问题一、工作无借口一、工作无借口二、细节决定成败，细微之处见精神二、细节决定成败，细微之处见精神三、以上司为榜样三、以上司为榜样跟跟 惠惠 普普 /华华 为为 /TCL的的 高高 管管 学学 自自 我我 执执 行行 力力 提提 升升对上司充满感激所以对上司充满感激，在公司中很多人可以为所以对上司充满感激，在公司中很多人可以为一个陌路人的点滴帮助而感激不尽，却无视朝一个陌路人的点滴帮助而感激不尽，却无视朝夕相处的上司的种种恩惠，将他视为理所当然，夕相处的上司的种种恩

4、惠，将他视为理所当然，还甚至看成一种商业交换。还甚至看成一种商业交换。处处以上司为师，也许你的领导并不比你高明，处处以上司为师，也许你的领导并不比你高明，但他只要是你的领导，请你服从他的命令，努但他只要是你的领导，请你服从他的命令，努力去发现他那些优于你的地方，象他学习，尊力去发现他那些优于你的地方，象他学习，尊敬他，欣赏他。敬他，欣赏他。四、自为执行力提升的要点第一条，锁定责任第一条，锁定责任第二条，沟通职责第二条，沟通职责第三条，要事首办第三条，要事首办第四条，自我优化第四条，自我优化 第一条，锁定责任第一条，锁定责任每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面

5、上都可以总结成一点：责权利对等。责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的肩上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周未，不再有假日。始终让猴子在下属的肩上；凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人的身上。如何锁定猴子入口在那里？1.等着做2.问着做3.提出建议，等着回答再做4.主动做，边做边汇报5.主动做，然后按程序汇报要让员工做事，就要帮助员工学会只能要让员工做事，就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。用后三种做事的方式。那么如何让员工学会主动做事呢？-流程。什么是主动性的敌人呢？-含糊。要不当保姆，还需

6、要你做另一个努力，就是要在被下属提问的时候，永远保持猴子在他的身上。第二条，沟通职责第二条，沟通职责与上级一起明确你的职责；千万不要忘了猴子是从那儿来的？与下级一起讨论职责的意义；制定书面计划。第三条，要事首办第三条，要事首办不明确重点的员工，每天看上去非常忙碌，却没有上司想要的结果；通常情况下，每天或者每阶段的重点在1到3个。如果都是重点，便都不是重点；要提前做那些重要不紧急的事，对于紧急但不重要的事，要敢于说不。紧急不 紧 急重要工厂火灾质量事故工伤事故突击完成客户的紧急订单接待重要的人物必须的！（第一象限第一象限）工厂应急预案体系建立计划、准备、预防学习、培训、休闲生产线平衡改善质量改善

7、重要的！（第二象限第二象限）不重要例行事务报告、会议、应酬附和别人期望的事打麻将偏偏三缺一无奈的！（第三象限第三象限）各种琐碎的闲杂事无用的广告、函件发呆、上网、闲聊游荡、逃避性活动多余的!（第四象限第四象限）传说中的四象限法则传说中的四象限法则处理四象限事务的原则处理四象限事务的原则紧急不 紧 急重要处理方法：处理方法：立既去做饱和后果：饱和后果：压力无限增大、危机原则：原则：越少越好，很多第一象限的事情是因为它们在第二象限时没有被很好地处理。（第一象限第一象限）处理方法：处理方法：有计划的去做饱和后果：饱和后果：忙碌但是不盲目原则：原则：集中精力处理，投资于第二象限，做好计划，先紧后松事情

8、是因为它们在第二象限时没有被很好地处理。（第二象限第二象限）不重要处理方法：处理方法：交给别人去做饱和后果：饱和后果：忙碌而且盲目原则：原则：将你身上的“猴子”扔到别人身上。（第三象限第三象限）处理方法：处理方法：尽量别人去做饱和后果：饱和后果：浪费生命原则：原则：可以当做休养生息，但是一定不能沉溺于这个象限（第四象限第四象限）第第四四条条，自自我我优优化化 第三部分第三部分中层执行中层执行-认清角色做对事认清角色做对事承上承上承担单位职责承担单位职责 达成组织目标达成组织目标 执行上司的指示执行上司的指示启下启下做好组织的管理做好组织的管理 带领团队达成任务带领团队达成任务 使各项资源充分有

9、效发挥使各项资源充分有效发挥平行间平行间协调协调 公关公关 一一、管理者的角色功能管理者的角色功能 角角色色是是指指个个人人在在社社会会关关系系位位置置上上的的行行为为模模式式。它它规规定定一一个个人人活活动动的的特特定定范范围围和和与与人人的的地地位位相相适适应应的的权权利利义义务务与与行行为为规规范范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。 二、二、作为下属的作为下属的管理者下属干部应注意的关键词下属干部应注意的关键词下属职位产生的原因下属职位产生的原因下属职位与上司职位的关系下属职位与上司职位的关系超越期望超越期望关注细节关注细节将服从进行到底将

10、服从进行到底民意代表民意代表只代表个人意见只代表个人意见角色错位角色错位下属干部常犯的错误下属干部常犯的错误准则一准则一你你的的职职权权基基础础是是来来自自于上司的委托或任命于上司的委托或任命准则二准则二你你是是上上司司的的代代表表，你你的的言言行是一种职务行为行是一种职务行为准则四准则四在在职职权权范范围围内内做做事事（不不要错位）要错位）服服从从并并坚坚决决地地执执行行上上司司的决定（不论对与错）的决定（不论对与错）职业职业准则准则准则三准则三 1 1、下属干部的四项准则下属干部的四项准则2、象上司一样思考-系统思维1 1、 整体法则：局部的简单叠加不等于整体整体法则：局部的简单叠加不等于

11、整体。2 2、 大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。3 3、 长远法则：不谋万世者不足以谋一时。长远法则：不谋万世者不足以谋一时。4 4、 要素法则：重要的少数制约整体的行为。要素法则：重要的少数制约整体的行为。5 5、 联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。6 6、 结构法则：结构决定系统的性质和功能优劣。结构法则：结构决定系统的性质和功能优劣。7 7、 层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。8 8、 系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。

12、系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。3、辅佐上司的十五大要素1、平平常常要要了了解解你你的的上上司司在在忙忙什什么么，他他忙忙的的事事情情就就是是他他关关心心的的，他他关关心心的的就就是是你你要要关关心心和和事事先先准准备备的的事事情情，说说不不定定哪哪天天他他就就来来找你做他关心的事了；找你做他关心的事了；2 2、要要琢琢磨磨上上司司痛痛苦苦的的地地方方，因因为为他他也也是是个个人人，他他也也有有他他的的领领导导啊啊，如如果果你你能能在在缓缓解解他他痛痛苦苦的的地地方方做做些些事事情情，那那么么你你在在他他的的心中就非常有价值；心中就非常有价值；3 3、要要十十分分清清楚楚上上司司的的期期望

13、望，他他的的期期望望是是你你工工作作的的最最低低限限，应应努力做出超过上级期望的事情，实现负差距；努力做出超过上级期望的事情，实现负差距；4 4、要要具具有有成成品品意意识识，提提交交给给上上司司的的东东西西千千万万不不能能是是半半成成品品或或次次品品，遭遭殃殃的的最最后后是是自自己己，千千万万不不能能偷偷懒懒；完完成成的的文文件件资资料料最最好自己检查两遍，力求完美无误。好自己检查两遍，力求完美无误。5、要要及及时时向向上上司司汇汇报报事事件件的的进进展展情情况况，有有两两个个好好处处：一一是是让让领领导导第第一一时时间间掌掌握握信信息息，这这是是他他的的权权利利；二二是是让让领领导导对对事

14、事件件中中潜在的问题及时提出指导意见，做好了可是你的功劳；潜在的问题及时提出指导意见，做好了可是你的功劳；6、面面对对两两个个领领导导有有不不同同的的看看法法时时，听听谁谁最最后后吃吃亏亏的的都都是是你你自自己己，你你能能做做的的就就是是按按事事物物的的本本来来面面目目进进行行操操作作，然然后后从从这这一一角角度解释给领导听。度解释给领导听。7、要要学学会会站站在在上上司司的的角角度度去去理理解解工工作作，那那么么你你的的高高度度就就不不一一样，理解就不一样，工作的状态也就不一样了；样，理解就不一样，工作的状态也就不一样了；8、给给领领导导汇汇报报永永远远一一页页纸纸，宁宁可可有有100页页的

15、的支支撑撑文文件件，写写他他最最关关心心的的问问题题； 9、一条颠扑不破的真理：领导都是聪明人，谁干得多谁干得少，谁愿意干谁勉强干，谁好用谁不好用，他明白得很，不要去争，分奖金时就知道了；10、有些事你是要事先提醒上司的，因为不提醒对你会有两个结果：一是你让他难堪了；二是你没能考虑到，他在怀疑你的能力。这都是致命的。11、沟通、沟通、再沟通。如果你不能将存在的问题及时告知你的上司，那么别人就会以讹传讹。特别是你俩涉及的任务透明度高，或所在部门内部竞争激烈，小道消息对你绝对有害无益。所以要积极主动，与其等着由你的上司来追问，不如找到途径随时告知他最新的进展。尽量一开始就建立一个积极程序，比如每周

16、书面的电子邮件报告或两周一次的面谈。 12、知已知彼，投其所好。有时需要学会运用一点权术技巧，让你的上司信任你。4种权术策略： （1）合理化：用事实或者数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理。 （2）友情：提出请求之前，先进行吹捧、表现得有好而谦恭。 （3）结盟：争取在组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求。 （4 4）谈判：通过谈判使双方都受益。）谈判：通过谈判使双方都受益。13、了解你的上司是如何被管理的。帮你的上司“做好人，好做人”。你要考虑一下你的上司的业绩是如何被评估的，最好的方法是直接问上司，即使你不是全面了解，但已经足够知道你该如何帮你的上司获得成功。 14、不要恶语伤人。不要因组

17、织中发生了问题而随便批评他人，对事不对人。如果你的上司希望从你这里了解你同事的工作能力，回答要如实，但要注意策略。15、想方设法为你上司提供最新的信息和数据，包括杂志文章、行业分析报告，你所知道的书籍或课程，表明你不仅乐于自我学习，也愿意帮你的上司关注一些主要的信息。二、二、作为同事的管理者作为同事的管理者中中层层干干部部在在与与自自己己平平级级的的或或平平行行的中层干部面前是什么角色呢？的中层干部面前是什么角色呢？最常见的说法最常见的说法同事同事！1、同事之间最常见的做法一点小事情扯来扯去一点小事情扯来扯去一件很重要的事踢来踢去一件很重要的事踢来踢去本位主义本位主义别人为自己做什么都是应当的

18、别人为自己做什么都是应当的2 2、同事就是我的内部客户、同事就是我的内部客户要点一：其他中层干部与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商要点二：将同事当作外部客户，克服“客户陷井”要点三：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转变三、作为上司的管理者上司上司的职责的职责上司上司该干什么该干什么 1 1、常见的角色误区常见的角色误区业务员业务员教父教父官僚思想官僚思想2 2、上司的角色回归、上司的角色回归 角色一角色一 部门人力资源经理部门人力资源经理角色二角色二 部门领导部门领导角色四角色四 部门经理部门经理角色三角色三 部门教练部门教练上司角色上司角色3 3、构建做为上司的影响力、构建做为上司

19、的影响力 合法权合法权 报酬权报酬权 强制权强制权 专家权专家权 典范权典范权外部外部内部内部第四部分第四部分高层执行高层执行-打造一个强大执行团队的哲学打造一个强大执行团队的哲学 一、管理深处是哲学，执行背后是文化一、管理深处是哲学，执行背后是文化管管理理深深处处是是 哲哲学学 ，执执行行背背后后是是文文化化。一一个个缺缺乏乏文文化化底底蕴蕴的的公公司司如如同同一一个个没没有有素素养养的的女女孩孩一一样样得得不不到到别人的尊重！别人的尊重！公公司司基基业业长长青青之之道道，一一定定是是优优秀秀的的企业文化企业文化 二、企业靠什么基业长青 两大原理之一：源泉原理两大原理之一：源泉原理世界上优秀

20、企业能够长盛不衰的秘世界上优秀企业能够长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作融为一体。的操作融为一体。企业靠什么基业长青两大原理之二：生长原理两大原理之二：生长原理员员工工并并不不拒拒绝绝改改变变，但但员员工工拒拒绝绝被被改改变变；一一旦旦从从情情感感上上接接受受了了你你或或认同了你的理念，会自愿改变认同了你的理念，会自愿改变三、企业应该做什么三、企业应该做什么一流企业做文化、标准一流企业做文化、标准二流企业做品牌、资本二流企业做品牌、资本三流企业做项目、产品三流企业做项目、产品四、什么是企业文化四、什么是企业文化企企业业文文化化是是在在企企业业

21、成成员员相相互互作作用用的的过过程程中中形形成成的的，为为大大多多数数成成员员所所认认同同的的，并并用用来来教教育育新新成成员员的的一一套套价价值值体体系系（包包括括共共同同意意识识、价价值值观观念念、职职业业道道德德、行为规范和准则等。）行为规范和准则等。） 美国麻省理工学院教授美国麻省理工学院教授 爱德加爱德加.沙因的观点沙因的观点 企企业业在在各各种种社社会会活活动动及及经经营营活活动动中中，努努力力贯贯彻彻并并实实际际体体现现出出来来的的，以以文文明明取取胜胜的的群群体体竞竞争争意意识识。这这包包括括价价值值观观、道道德德、精精神神追追求求、生生活活习习俗俗、思思维维方方式式等。等。

22、国内学者的观点国内学者的观点五、企业文化的内涵五、企业文化的内涵形成组织效能的形成组织效能的共同认知系统共同认知系统大家都能认可的大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统企业成员间达成的企业成员间达成的团队心理契约团队心理契约六、企业文化解剖图六、企业文化解剖图 企业文化的基础企业文化的基础管理管理 企业文化的灵魂企业文化的灵魂企业哲学企业哲学 企业文化的支柱企业文化的支柱企业家精神企业家精神 企业文化的基本特征企业文化的基本特征人本人本 七、企业文化的要素构成七、企业文化的要素构成 一、企业环境一、企业环境 二、二、 价值观价值观

23、 _ 三、英雄人物三、英雄人物 四、典礼仪式四、典礼仪式 五、文化网络五、文化网络八、企业家素质决定企业文化的优劣八、企业家素质决定企业文化的优劣 文化第一，老总第二；文化是旗帜，老总是旗手。文化第一，老总第二；文化是旗帜，老总是旗手。第一，企业领导人要努力淘汰过时的企业文化。第一，企业领导人要努力淘汰过时的企业文化。 第第二二，在在淘淘汰汰旧旧有有文文化化的的过过程程中中，企企业业领领导导人人要要重视并积极创建新的企业文化。重视并积极创建新的企业文化。 第第三三，在在新新的的企企业业文文化化创创建建之之后后，企企业业领领导导人人要要积积极极内内化化新新的的企企业业文文化化，使使新新的的企企业

24、业文文化化真真正正成成为企业的血液和基因。为企业的血液和基因。 九、企业文化的动物世界九、企业文化的动物世界象文化：尊重、友好象文化：尊重、友好-人本型人本型狼文化：强者、冒险狼文化：强者、冒险-活力型活力型鹰文化：目标、绩效鹰文化：目标、绩效-市场型市场型羚羊文化：温和、敏捷羚羊文化：温和、敏捷-稳健型稳健型第五部分第五部分制度执行力制度执行力 你想与谁结仇，你就借钱给他。为什么借钱会成为朋友间反目成仇的导火索？关键在于我们的因果思维：欠债还钱，天经地义。问题是借钱的人可不这么想。一、三个问题1、马谡不按诸葛亮的战略守街亭怎么办？2、王平在执行措施时，落实不下去怎么办？3、落实了措施，但大家

25、没有积极性怎么办？二、没有三个逆向假定，就没有团队执行力第一、假定战略不可实施怎么办？制定措施。第二、假定措施实施不了怎么办？人们不会做你希望做的事，人们只会做你检查的事。第三、假定检查也实施不了怎么办？控制和奖惩控制和奖惩。 三、 一个和尚挑水吃，两个和一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃尚抬水吃，三个和尚没水吃执行就是有水吃执行就是有水吃HOW怎么跳？怎么跳？WHO谁来挑？谁来挑？WHEN什么时候挑？什么时候挑？WHERN在哪里挑？在哪里挑？WHOM谁来检查？谁来检查？WHAT结果如何考核？结果如何考核？结果结果四、团队执行力的三化原则1、流程化：交代的事情从头到尾要流程化；2、

26、明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化；3、操作化：明晰后的工作内容需要进一步操作化。战略目标战略目标预算计划预算计划关键职责关键职责业绩跟踪业绩跟踪业绩评估业绩评估 五、经营五、经营/ /预算计划预算计划- -门从哪儿开，人从哪儿走门从哪儿开，人从哪儿走量化的经营目标量化的经营目标关键行动措施关键行动措施财务预算财务预算六、关键职责六、关键职责千斤重担众人挑，人人头上有指标千斤重担众人挑，人人头上有指标七、部门基本法的两大组成部分七、部门基本法的两大组成部分1 1、定义部门基本法、定义部门基本法关键职责的澄清与界定关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责确定部门的关键职责部门到关键岗位的职责部

27、门到关键岗位的职责澄清与界定关键职责澄清与界定关键职责2 2、建建立立衡衡量量业业绩绩的的指指标标、标准、权重标准、权重确定关键业绩指标确定关键业绩指标根根据据计计划划确确定定关关键键业业绩绩指指标的标准（目标值）标的标准（目标值）设定设定KPIKPI权重权重建立衡量公司成功的指标建立衡量公司成功的指标八、业绩跟踪八、业绩跟踪1 1、业业绩绩跟跟踪踪报报表体系表体系建立报表系统建立报表系统收收集集与与目目标标相相关的数据关的数据准备业绩报表准备业绩报表针针对对业业绩绩差差的的领领域域分分析析其其根根本本原因原因过程管理和控制过程管理和控制2 2、月月/ /季季/ /年年质质询询会会议议找出关键

28、驱动因素找出关键驱动因素确定关键业绩指标确定关键业绩指标落实关键业绩指标落实关键业绩指标设定设定KPIKPI权重权重发发现现问问题题、解解决决、问题、事前处理问题、事前处理3 3、质质询询后后行行动动改改进进定定义义改改进进指指标标的的关键失败因素关键失败因素制制定定改改进进行行动动计计划划落落实实改改进进行行动动计计划划确确保保目目标标实实现现、优化管理优化管理九、绩效评估九、绩效评估革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友 十、业务管理系统十、业务管理系统目标n将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上主要活动/工作n确定目标n进行目标层层分解n制定

29、经营计划n制定财务预算工具/方法关键成果n经营计划n经营目标n关键行动措施n资源要求与风险分析n财务预算n进行角色定位，确定关键岗位职责n确定与战略规划一致的关键业绩指标n明确部门关键职责n明确部门关键岗位职责n选择关键业绩指标关键岗位职责部门关键职责n部门关键职责n部门关键岗位职责n关键业绩指标体系n通过定期的进程汇报能指导会促进战略目标的实现及优化管理n加快改进速度，使企业获得持续成功n建立业绩报告体系n建议业绩质询会议平台n建立行动改进体系业绩报告质询会议行动改进计划n业绩报表n质询会议n行动改进计划n建立严格科学的绩效评估方法和激励机制n将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性n建立业绩与薪酬挂钩模式n确定适当的激励组合n建立严格的淘汰机制收入组合业绩矩阵n业绩与薪酬挂钩模式n激励组合n业绩矩阵经营预算经营预算关键职责关键职责业绩跟踪业绩跟踪业绩评估业绩评估