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1、Mc-help management consulting如何建立运如何建立运转高效的高效的绩效考核体系效考核体系？Mc-help management consulting几个问题几个问题群众上访怎样考核末位淘汰适宜什么样的企业老好人怎样办应该考核部门还是考核个人Mc-help management consulting何谓绩效何谓绩效结果与过程企业的存在意义Mc-help management consulting华安盛道杰出企业运营方式华安盛道杰出企业运营方式Mc-help management consulting财务目的财务目的如何面对股东如何面对股东顾客目的品牌顾客目的品牌顾客如何
2、看我们顾客如何看我们内部运作内部运作如何表现杰出如何表现杰出创新和学习创新和学习继续的提高和发明价值继续的提高和发明价值企业企业战略战略绩效的内容分类绩效的内容分类苹果电脑平衡记分卡来源与演化Mc-help management consulting绩效管理的含义和作用绩效管理的含义和作用绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略一致、延续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一同，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略坚持高度一致绩效评价PERFORMANCE MEASUREMENT是绩效管理 (PERFORMANCE MANAGEMEN
3、T必不可分的组成部分之一，单独的绩效评价不能构成完好的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完好的管理体系。Mc-help management consulting绩效管理的七个方面绩效管理的七个方面平衡综合平衡综合与简化与简化平衡短期与平衡短期与长期重点长期重点运转价值运转价值根底战略根底战略建立一致的建立一致的责任构造责任构造发明信息发明信息透明度透明度关注真正关注真正重要的重要的强化绩效强化绩效驱动行为驱动行为Mc-help management consulting为什么要绩效考核为什么要绩效考核站在管理者的角度来思索问题如何推进任务：目的、
4、现状、推进方法如何坚持员工的积极性：志愿、才干、途径、信息假设不想放任自流，就要进展绩效考核胜利越来越不易个人利益越来越得到认可Mc-help management consulting绩效考核是企业的一种评价活动绩效考核是企业的一种评价活动企业评价评价效果阐明战略评价根据环境进展方向确认CISCO公司人力资源评价人力资源情况评价与审计，员工行为效率客户称心度评价市场影响力和营销任务效果审计客户关系管理绩效考核检验运营效果的达成情况及鼓励兑现运营方案实施财务平安评价审计企业的财务控制体系会计事务所其他评价现状认知Mc-help management consulting绩效考核与传统人事考核的
5、区别绩效考核与传统人事考核的区别绩效考核以目的方案为根底，以业绩衡量规范绩效考核以目的方案为根底，以业绩衡量规范/目的对绩效目的对绩效进展考核进展考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与规范，对员工的传统的人事考核基于考核要素的定义与规范，对员工的任务行为进展评价。任务行为进展评价。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。传统的人事考核更关注于考核本身。绩效考核着眼于未来绩效的提高。绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核偏重于对过去任务表现得的评价。传统的人事考核偏重于对过去任务表现得的评价。Mc-hel
6、p management consulting绩效考核与传统人事考核的区别续绩效考核与传统人事考核的区别续绩效考核强调结果导向，关注员工能否到达绩效目的，能绩效考核强调结果导向，关注员工能否到达绩效目的，能否改善了实现绩效目的的方法和手段。否改善了实现绩效目的的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。传统人事考核更关注员工行为的细节表现。绩效考核以目的为导向，依托绩效目的的牵引和拉动促使绩效考核以目的为导向，依托绩效目的的牵引和拉动促使员工实现绩效目的。员工实现绩效目的。 传统的人事考核更具有威慑颜色。传统的人事考核更具有威慑颜色。绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅
7、绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动位置。处于被动位置。Mc-help management consulting绩效考核与传统人事考核的区别续绩效考核与传统人事考核的区别续人事考核绩效考核判别式方案式评价表过程寻觅错处处理问题得-失Win-Lose)双赢Win-Win结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性牵引性Mc-help management consulting二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效考核组织的绩效考核市场产品效力xx战略目的部门绩效考核流程
8、绩效考核个人绩效评价绩效构成组织构造绩效构成组织构造平衡分数卡关键绩效目的个人才干评价模型管理构造的重要性Mc-help management consulting绩效管理功能图绩效管理效管理监控个人绩效监控组织绩效监控用人人力资源规划注重实绩的人才甄选优胜劣汰的内部流动激励以业绩为根据的薪酬分配反响认可针对性指点改良与培训Mc-help management consulting绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环战略明晰战略明晰愿景，使命和价值观愿景，使命和价值观战略目的战略目的识别绩效妨碍识别绩效妨碍人员人员技术构架技术构架业务流程业务流程设定绩效目的设定绩效目的短期目的短期
9、目的长期目的长期目的奖励与督导奖励与督导绩效评价绩效评价认可成果认可成果抑制绩效妨碍抑制绩效妨碍人员人员技术构架技术构架业务流程业务流程监视与评价监视与评价平衡分数卡平衡分数卡我们希望实现什么样的我们希望实现什么样的目的？目的？我们如何设定方我们如何设定方向？向？哪些要素影哪些要素影响绩效？响绩效？我们应该采我们应该采取什么措施取什么措施？我们的进展如我们的进展如何？何？我们能否对正我们能否对正确的行为进展确的行为进展了表扬和鼓励了表扬和鼓励？Mc-help management consulting绩效考核的四个关键组织前提绩效考核的四个关键组织前提q价值体系价值体系q管理构造管理构造q责任
10、体系责任体系q任务特性任务特性Mc-help management consulting战略目的战略目的驱动驱动终极客户终极客户)愿景愿景使命使命价值观价值观管理控制与绩效评价管理控制与绩效评价战略定位战略定位管理构造管理构造与流程与流程管理网管理网络与规制络与规制战略对绩效考核的影响方式战略对绩效考核的影响方式顶益Mc-help management consulting战略对绩效考核的影响方式战略对绩效考核的影响方式前景描画前景描画 我们未来的前我们未来的前景是什么景是什么对股东对股东对顾客对顾客管理运做管理运做创新学习创新学习如何实现如何实现前景前景关键胜关键胜利要素利要素关键目的关键目
11、的目的规范目的规范正大集团行业变化Mc-help management consulting料行业不同开展阶段竞争焦点和关键胜利要素的转移质量质量价价钱效效效效力力力力品品品品牌牌牌牌创新新层层递进行行业竞争构造分析争构造分析行行业开展特性开展特性大庆Mc-help management consulting行行业竞争构造分析争构造分析行行业开展特性开展特性关键胜利要素的延伸关键胜利要素的递进质量价钱效力品牌创新Mc-help management consulting绩效考核的四个关键组织前提绩效考核的四个关键组织前提q价值体系q管理构造q责任体系q任务特性Mc-help managemen
12、t consulting把握方向：管理体制与绩效考核定位把握方向：管理体制与绩效考核定位集团公司的管理体制与考核集团公司的管理体制与考核作业型企业的管理体制与考核作业型企业的管理体制与考核Mc-help management consulting集团公司管理体制三种方式集团公司管理体制三种方式财务控制方式战略控制方式业务操作控制方式集权集权分权分权Mc-help management consultingq利润中心q本钱中心q职能中心三种方式下各单位的性质三种方式下各单位的性质Mc-help management consulting分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权中心资源集
13、中控制创新学习组织动态组织时间国外集团管理方式的不同演化阶段国外集团管理方式的不同演化阶段Mc-help management consulting财务管理体制财务管理体制工程总经理担任制备注目的 报答率 / 资金回收 企业的高质量总经理担任对其他人员的考核集团功能 融资 法律 集团财务 参股管理对子公司考核收益率报答率呆坏帐等绩效面谈Mc-help management consulting战略管理体制战略管理体制对子公司的考核目的 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 运营者队伍管理总经理财务目的效益目的集团功能 财务 集团控制 战略方案 管理者资源开展各副总分管的任务目的市场占有率采购
14、完成率等Mc-help management consulting业务管理体制业务管理体制对子公司的考核目的一切企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长总经理财务目的效益目的集团功能 管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 消费协调 集团市场营销 集团效力或选择 科研中心 集团销售 副总经理分管的任务目的市场占有率采购完成率等职能部室对集团职能要求的执行情况Mc-help management consulting作业型企业管理体制与绩效考核作业型企业管理体制与绩效考核集团对下属子公司的考核因管理体制的不同而不同，而作业型独立企业的考核也因其
15、组织运作机制的不同而不同。日本与美国、企业文化的兴起咨询公司的责任Mc-help management consulting企业业务作业方式企业业务作业方式纵向直线指挥纵向直线指挥纵向沟通指挥纵向沟通指挥横向沟通协调横向沟通协调团队协同运作团队协同运作Mc-help management consulting上上 级级下级下级1下级下级2纵向直线指挥纵向直线指挥单向信息来源单向信息来源Mc-help management consulting纵向沟通指挥纵向沟通指挥上上 级级下级下级1下级下级2指挥指挥沟通沟通双向信息来源双向信息来源Mc-help management consulting横
16、向沟通协调横向沟通协调岗位岗位1岗位岗位5岗位岗位4岗位岗位2岗位岗位3多向信息来源多向信息来源管理者的定位Mc-help management consulting企业的职务体系企业的职务体系首席执行官行政职务体系技术职务体系职级体系Mc-help management consulting副总副总部门担任人部门担任人1部门担任人部门担任人2岗位岗位2岗位岗位1行政职务体系行政职务体系权益体系权益体系1Mc-help management consulting业务总监业务总监技术助理技术助理1技术助理技术助理2技术员技术员2技术员技术员1技术职务体系技术职务体系权益体系权益体系2Mc-hel
17、p management consulting企业职务体系职责权体系企业职务体系职责权体系管理者作业者纵向直线指挥集权无权纵向沟通指挥决策权建议权横向协调协作监视、指点权自行决策权团队协同运作协调召集权参与决策权/自行决策权Mc-help management consulting企业各运作机制下的才干规划企业各运作机制下的才干规划管理者作业者纵向直线指挥综合才干操作才干纵向沟通指挥决策才干分析才干横向协调协作分析才干、判别才干决策才干团队协同运作综合才干综合才干Mc-help management consulting企业职务体系责利体系企业职务体系责利体系管理者作业者纵向直线指挥很高利益很
18、低利益纵向沟通指挥较高利益较低利益横向协调协作高利益低利益团队协同运作均等利益均等利益Mc-help management consulting企业运作机制与绩效考核企业运作机制与绩效考核企业运做机制对绩效考核的影响在于直接决议了责任目的承当对应关系和考核执行关系。即根据职、能、责、权、利对等的原那么确定各级人员的责任考核目的对应关系，并根据责任承当关系确定考核关系。Mc-help management consulting企业运作机制对绩效考核的影响企业运作机制对绩效考核的影响责任分布考核关系纵向直线指挥集中上级集中上级纵向沟通指挥相对集中上级相对集中上级，有自我评价权横向协调协作集中于岗位
19、集中于责任对象团队协同运作集中于团队集中于团队的客户Mc-help management consulting管理构造管理构造岗位决策位决策权限限按照分工和业务构造，各级岗位人员分别拥有所在岗位的权限，并对所在岗位的责任担任院级事务决策权限部门级事务决策权限岗位级事务决策权限基层岗位A部门担任人1分管专项业务院指点部门担任人2基层岗位B书记、院长分管专项业务院指点分管专项业务院指点院级专项事务决策权限Mc-help management consulting管理构造管理构造岗位位责任任 在上述岗位决策权限规划的前提下，在上述岗位决策权限规划的前提下，根据责任的管理与操作关联原那么以及根据责任的
20、管理与操作关联原那么以及授权分工担任的原那么，各岗位的业绩授权分工担任的原那么，各岗位的业绩责任分配方式如以下图：责任分配方式如以下图：Mc-help management consulting管理构造管理构造岗位位责任任院级事务决策权限部门级事务决策权限岗位级事务决策权限院级专项事务决策权限部门责任目的a基层岗位责任专项责任目的A部门责任目的a、b院级责任目的2专项责任目的A、B专项责任目的B部门责任目的a、b部门责任目的b基层岗位责任院级责任目的1、2、3院级责任目的1专项责任目的A、B院级责任目的3专项责任目的A、BMc-help management consulting基于岗位责任和
21、任务方案的目的分解体系基于岗位责任和任务方案的目的分解体系物探院开展战略物探院开展战略组织构造组织构造部门职责部门职责任务规范任务规范岗位职责岗位职责静态的职责分解静态的职责分解动态的目的分解动态的目的分解职能目的职能目的部门年度目的部门年度目的院长久开展目的院长久开展目的院年度开展目的院年度开展目的部门季度目的部门季度目的岗位月度任务目的岗位月度任务目的岗位季度任务目的岗位季度任务目的各专项规划各专项规划任务流程任务流程部门考核部门考核岗位考核岗位考核Mc-help management consulting责任目的分解例如责任目的分解例如 完成费用控制完成费用控制人事费用控制人事费用控制工
22、资控制工资控制招聘费用控制招聘费用控制劳保福利费用控制劳保福利费用控制工资岗招聘岗劳保岗科研费用控制科研费用控制实验器材费用控制实验器材费用控制差旅费用控制差旅费用控制补贴费用控制补贴费用控制器材采购岗差旅费用岗补贴发放岗办公费用控制办公费用控制办公用品费用控制办公用品费用控制办公款待费用控制办公款待费用控制办公用品发放岗款待费用管理岗财务副院长财务中心主任人事副院长劳资科长科研副院长各科研科长行政副院长办公室主任院级目的部门级目的岗位级目的Mc-help management consulting绩效考核的四个关键组织前提绩效考核的四个关键组织前提q价值体系q管理构造q责任体系q任务特性Mc
23、-help management consulting组织特性下的管理机制匹配组织特性下的管理机制匹配不同的组织特性要求不同的管理机制与之相顺应功能型组织基于岗位及其目的的管理机制流程型组织基于客户导向下角色义务的管理机制时效型组织基于个人素质及市场稀缺度的管理机制网络型组织基于长期绩效及利润分享的管理机制以上组织分类是根据组织环境及因此而来的任务效率特性与相关人员的匹配方式来确定Mc-help management consulting流程型组织的管理体制流程型组织的管理体制流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业流程型组织强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与
24、个人绩效的一致职职 位位流程中的角色流程中的角色素质规范素质规范行行 为为关注团队中的关注团队中的角色转移角色转移强调客户导向强调客户导向绩绩 效效团队绩效与团队绩效与流程中的行流程中的行为规范考核为规范考核Mc-help management consulting时效型组织的管理体制时效型组织的管理体制时效型组织处于快速开展阶段，企业以速度取胜，讲究把握市场时机时效型组织灵敏性强，以个性化薪酬体系和高薪来吸引关键人才，采用谈判式市场薪酬体系职职 位位以才干动态确定角以才干动态确定角色，角色确定工资色，角色确定工资行行 为为注重中心素质注重中心素质绩绩 效效强调个人奉献作强调个人奉献作为动态薪
25、酬根据为动态薪酬根据Mc-help management consulting网络型组织的管理体制网络型组织的管理体制网络型组织通常采用合伙制方式，往往是技术或知识密集型企业网络型组织强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差别职职 位位强调公平性强调公平性行行 为为讲究智力与资讲究智力与资本的共同作用本的共同作用绩绩 效效注重长久绩效注重长久绩效Mc-help management consulting功能型组织的管理体制功能型组织的管理体制功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业功能型组织的管理体制以岗位职位为中心，采用岗位职务工资体系职职 位位岗位职责明确岗位职责明确层级
26、关系明晰层级关系明晰行行 为为修正员工行为修正员工行为以符合特定岗以符合特定岗位要求位要求绩绩 效效岗位目的管理岗位目的管理下的绩效评价下的绩效评价Mc-help management consulting依循战略的企业文化四种类型依循战略的企业文化四种类型使命型文化使命型文化企业家精神文化企业家精神文化官僚制文化官僚制文化小团体式文化小团体式文化Mc-help management consulting四种类型的企业文化四种类型的企业文化使命型文化使命型文化官僚制文化官僚制文化小团体式文化小团体式文化企业家精神文化企业家精神文化灵敏性稳定性外部内部Mc-help management con
27、sulting使命型文化特点使命型文化特点关注于外部环境的特定顾客，而不需求迅速改动本人的企业，其着重于对组织目的的明晰认识和努力达成，如SONY公司，力图使本人成为高质量与高技术的化身，实现这一目的的行为将得到嘉奖。Mc-help management consulting企业家型文化特点企业家型文化特点关注于外部环境的顾客变化，需求迅速改动本人的企业，以本人的灵敏性来到达顺应外部顾客变化的目的。Mc-help management consulting官僚制文化特点官僚制文化特点这种文化的最大特点是刻板而且纪律严厉，这种文化有一套商业运作的规范与程序，个人的发明性发扬很低，外部环境相对稳定
28、，但员工间高程度的一致性、简约性、协作性可以保证组织的高效率与低本钱。Mc-help management consulting小团体式文化特点小团体式文化特点这种文化关注于内部的灵敏性以顺应外部环境所发生的快速变化，强调员工的参与、共享。此类文化强调员工的需求获得高绩效，其最重要的价值观是关怀员工。时装业和零售业最适用这种文化。Mc-help management consulting企业文化如何影响绩效考核企业文化如何影响绩效考核企业文化直接表达了企业内部各级员工之间的各方面关系，主要从内容、方式、频度和考核关系方面影响绩效考核。Mc-help management consulting企
29、业家文化企业家文化正规考核对象考核内容考核关系考核频度企业中高级人员对产业市场的顺应性和创新性目的导向的层级权责体系按产业市场变化周期考核Mc-help management consulting官僚制文化官僚制文化正规考核对象考核内容考核关系考核频度企业全体员工个体对程序化规程的执行情况层级权责考核导向平衡按周期Mc-help management consulting使命型文化使命型文化正规考核对象考核内容考核关系考核频度企业中高层人员使命目的目的规范实现导向平衡按周期Mc-help management consulting小团体式文化小团体式文化正规考核对象考核内容考核关系考核频度团队
30、与任务群客户称心和员工称心导向客户、员工和上级多级考核按客户喜好频繁考核Mc-help management consultingq设计绩效管理系统q绩效目的体系确实定q绩效目的目的值的制定与修正q绩效情况考评q绩效考核体系的审阅与调整q绩效评价责任到个人评价因此绩效管理要完成以下的任务因此绩效管理要完成以下的任务由景象得出上述内容Mc-help management consulting绩效考核管理体系设计绩效考核对象设计绩效考核内容设计绩效考核目的设计绩效考核规范设计绩效考核周期设计绩效考核关系设计绩效考核兑现设计KPI绩效目的设计实务部分实务部分Mc-help management co
31、nsulting董事会总裁副总裁人力资源部企业管理部方案运营部普通企业中以下部门和职位有绩效考核管理监视权普通企业中以下部门和职位有绩效考核管理监视权Mc-help management consulting绩效考核任务责任体系绩效考核任务责任体系对象对象运作管理运作管理评价执行评价执行监视调控监视调控总裁副总裁副董事会董事会董事会部门担任人部门担任人人力资源部企业管理部方案运营部按考核关系按考核关系总裁副总裁基层人员基层人员部门或人力部门或人力资源部资源部按考核关系按考核关系人力资源部人力资源部Mc-help management consulting一个最为完好的绩效考核管理体系一个最为完
32、好的绩效考核管理体系子公司总经理人事部企管部部门经理部门部长人力资源部战略推进部财务中心董事会绩效考核委员会外部专家评议团总裁技术中心Mc-help management consulting考核管理体系各部分职责考核管理体系各部分职责各部分职责子公司总经理人事部企管部部门经理部门部长人力资源部战略推进部财务中心董事会绩效考核委员会外部专家评议团总裁消费中心Mc-help management consulting考核管理体系的类型考核管理体系的类型q财务导向型财务导向型q战略导向型战略导向型q业务导向型业务导向型Mc-help management consulting董事会外部专家评议团人
33、力资源部总裁子公司总经理人事部企管部部门经理部门部长财务中心财务导向型财务导向型绩效考核委员会Mc-help management consulting董事会绩效考核委员会外部专家评议团人力资源部总裁战略推进部子公司总经理人事部企管部部门经理部门部长财务中心战略导向型战略导向型Mc-help management consulting业务导向型业务导向型人事部企管部部门经理部门部长子公司总经理人力资源部财务中心董事会外部专家评议团总裁消费中心绩效考核委员会Mc-help management consulting新视角新视角-基于流程的绩效考核管理体系基于流程的绩效考核管理体系以上是基于职能的
34、绩效考核管理体系，流程一切者根据效力关系进展考核：本钱费用报表物资费用报表机关经费报表记帐凭证汇总记帐汇总结转汇总结转汇总结转二级单位财务报表子公司财务报表汇总计算合并报表审核资产负债表合并主营业务利润表合并损益表合并相关报表现金流量表合并控股子公司二级单位资金科本钱科物资结算科机关经费科会计科财务资产部部长/总会计师中油股份财务部行政权益导向与流程导向Mc-help management consulting基于流程的绩效考核管理体系适用条件基于流程的绩效考核管理体系适用条件v相对稳定的作业环境；v明确的业务职责分工；v可视化的管理方法；v明晰的业绩等级分类；v各等级业绩的兑现额度；v效力化
35、的内部协作理念；基于权益与基于流程Mc-help management consulting基于流程的绩效考核管理体系优缺陷基于流程的绩效考核管理体系优缺陷v管理本钱低；v员工自觉性强；v员工自尊得到满足；v对管理系统和员工素质要求很高；v对外界变化的反响速度较慢；Mc-help management consulting绩效考核内容设计绩效考核内容设计 何谓绩效考核内容绩效考核内容确实定要素如何确定绩效考核内容Mc-help management consulting需求什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！何谓绩效考核内容何谓绩效考核内容三个原那么：由战略体系分解而来；是企业价值流的构
36、成部分；是责任单元所能控制；Mc-help management consulting波特三种根本战略对比分析波特三种根本战略对比分析本钱领先产品差别化市场专业化目的一个宽广的市场一个宽广的市场狭小的市场，购买者偏好与大市场不同竞争优势根底比竞争者低的本钱向购买者提供特殊物品的才干效力领域内的低本钱和提供特殊物品产品系列良好的根本产品可接受的质量与有限的选择余地多产品种类，选择余地大强调可选择的不同特征按目的市场需求而定制消费重心不损失可接受质量和根本特征前提下不断降低本钱发明为购买者发明价值的方法按目的市场的需求而设计美国：企业的生长是天职火药与指南针Mc-help management c
37、onsulting本钱领先产品差别化市场专业化营销重心试图利用每一个低本钱的产品特征的优点建立购买者情愿付出代价购买的产品特征，提高价钱弥补特征本钱添加传送公司满足购买者特殊需求的独特的才干维持手段经济价钱战略的每个环节均以降低本钱为目的注重关键差别特征发明声誉强调不断提高和运用发明领先于竞争者总体上努力于为目的市场提供比竞争者更好的效力，不进入其他区域市场波特三种根本战略对比分析波特三种根本战略对比分析Mc-help management consulting关键胜利要素的类型关键胜利要素的类型技术类制造类经销渠道市场营销组织才干其他类型科研专长低本钱消费零售商网络高素质销售队伍杰出信息系统
38、良好的信誉产品创新制造质量高低经销本钱宣传才干销售技巧人力资源管理筹资才干消费程序创新适当技术工人本人零售渠道实现顾客承诺快速反响才干专利维护高劳动消费率充足的展现柜台可靠的效力高效管理层某领域技术专长定单消费灵敏性快速交货产品系列宽度丰富的阅历与知识固定资产利用率Mc-help management consulting本钱领先产品差别化市场专业化关键胜利要素选择低本钱消费低经销本钱固定资产利用率等产品创新消费程序创新某领域技术专长宣传才干等快速反响才干快速交货可靠的效力等战略对关键胜利要素选择的影响战略对关键胜利要素选择的影响Mc-help management consulting战略对
39、绩效目的的影响战略对绩效目的的影响本钱领先产品差别化市场专业化业绩目的本钱控制才干新产品开发速度反响速度与特殊效力人事目的低人工本钱发明性人才选拔效力认识强的人才选拔企业文化目的低本钱认识创新认识快速反响、专业效力Mc-help management consulting战略对绩效对象的影响战略对绩效对象的影响本钱领先产品差别化市场专业化业绩对象本钱中心化的利润中心技术研发、产品开发部门效力部门人事对象本钱中心担任人研发部门担任人效力部门担任人Mc-help management consulting战略对绩效目的的影响战略对绩效目的的影响本钱领先产品差别化市场专业化业绩目的财务本钱目的和效率
40、目的产品开发速度和新技术发生率客户赞扬和客户流失人事目的低人工本钱及作业程序化优秀技术人才流失率及称心度优秀效力人才流失率和称心度企业文化目的继续降低本钱继续产品创新研讨客户需求Mc-help management consulting战略对绩效规范的影响战略对绩效规范的影响本钱领先产品差别化市场专业化业绩规范消费本钱降低率采购本钱降低率产品开发周期年度新技术数量老客户流失率新客户添加率人事目的人工本钱坚持率非常规操作比率技术人才流入流出比员工称心度调查优秀效力人才流入流出比员工称心度调查Mc-help management consulting普通企业的考核内容普通企业的考核内容业绩方面任务
41、义务业绩目的人事方面个人质量个人才干任务态度行为文化方面行为要求价值观要求Mc-help management consulting个人质量个人质量任务业绩任务业绩中心才干中心才干不同任务性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽一样。考核内容确实定例如考核内容确实定例如对个人评价Mc-help management consulting考核内容确实定考核内容确实定考核考核内容内容人员人员分类分类管理人员管理人员技术人员技术人员操作人员操作人员不同的人员有不同的人员有不同的内涵不同的内涵个人质量个人质量中心才干中心才干任务业绩任务业绩Mc-help management consulting目的称号
42、表现方式级别程度权重任务义务以阶段性义务出现的任务完成情况ABCDE不同类别的人员采用不同的目的组合和权重组合操作规范执行按照流程规范进展操作ABCDE研发工程专题技术研发工程ABCDE关键绩效目的即KPI关键绩效目的ABCDE任务业绩目的类型任务业绩目的类型Mc-help management consulting绩效考核对象设计绩效考核对象设计何谓考核对象考核对象确立的基准点考核对象确实定方法绩效考核对象的类型新视角互为效力的考核对象Mc-help management consulting何谓责任考核对象何谓责任考核对象当一个总裁拿起笔想考核的时候，他该当考核谁呢？是副总裁吗、是各部长吗
43、、是董事会吗、是消费人员吗、是创新小组吗？考核对象就是责任的承当者。Mc-help management consulting责任考核对象确立的基准点责任考核对象确立的基准点考核对象确实立是基准点企业的价值责任体系前提是责权益能对等。企业财务责任部门业务责任组织行为责任企业文化责任个人任务责任企业业务责任运营者团队分管运营者部门团队、主管岗位个人一切人一切人考考核核对对象象体体系系Mc-help management consulting责任考核对象确实定方法责任考核对象确实定方法确定企业使命和战略确定企业价值体系构造根据价值体系构造和组织构造确定企业责任目的体系将一切的责任落实到个人或团队承
44、当责任的个人或团队即为考核对象Mc-help management consulting绩效考核目的设计绩效考核目的设计q何谓绩效考核目的q绩效考核目确实定的原那么q如何确定绩效考核目的Mc-help management consulting何谓绩效考核目的何谓绩效考核目的 将绩效考核的内容分解成可以量将绩效考核的内容分解成可以量化衡量的详细目的，以便使考核内容化衡量的详细目的，以便使考核内容具有操作性。具有操作性。Mc-help management consulting内容与目的内容与目的q质量：6、原资料采购失误、废品率q客户称心度：赞扬率、表扬率、老客户流失率q消费效率：单班产量、人
45、均产量、工资效益率q财务平安性：资产负债率、应收账款、存货Mc-help management consulting绩效考核目的设计的原那么绩效考核目的设计的原那么该目的能否可了解？该目的能否可控制？该目的能否可实施？该目的能否可信？该目的能否可衡量？支持该目的的数据能否可低本钱获取？该目的能否与目的一致？该目的能否与整个目的体系一致？Mc-help management consulting绩效评价目的的有效性测试绩效评价目的的有效性测试o目的相互关系测试目的相互关系测试目的的相互关系测试能尽量防止一个体系中目的间矛盾与冲突，及防止两个目的间出现负相关的景象目的目的A A目的目的B BMc-
46、help management consulting绩效评价目的的有效性测试绩效评价目的的有效性测试q目的的提取方法(略)q目的的量化方法(略)q目的的测试方法(略)q目的的权重设定方法(略)Mc-help management consulting目的称号行为表现级别程度权重专业技艺知识丰富，技艺全面，可以实际联络实践。学习才干擅长学习，可以用新知识新方法改良任务。组 织 管 理才干可以以身作那么，敢于管理，擅长鼓励。沟 通 协 调才干可以处置好各方面关系，推进任务顺畅开展。方 案 执 行力可以将三厂使命及目的转化为实践的行动方案，并组织人员实施。指点类管理人员中心才干指点类管理人员中心才干
47、Mc-help management consulting才干目的行为表现级别程度权重技术创新才干提出新创意、实现新创意管理才干规划分配工程，组织鼓励成员专业才干掌握深度专业技术程度，处理艰苦专业技术问题。学习才干汲取新知识，采用新技术新方法技术人员才干目的技术人员才干目的Mc-help management consulting才干目的行为表现级别程度权重操作才干操作技术熟练，没有过失革新才干擅长革新，改良操作工艺程度管理才干才干多角度思索问题，擅长协调。学习才干擅长学习，可以用新知识新方法改良任务。操作效力人员才干目的操作效力人员才干目的Mc-help management consult
48、ing任务业绩目的任务业绩目的目的称号规范设计方法表达方式任务工程义务安排任务时的要求任务义务书考核操作规范执行操作规范设计与要求规章制度和流程考核任务行为表现企业任务行为规范设计与要求相关人员考核评价综合绩效目的业务目的规划与方案目的规划与方案的完成情况考核Mc-help management consulting目的类别目的称号核 心 竞 争 力产品开发周期产品推出数量质量认证产品客户化周期产品客户称心度产品市场占有率权重员工称心度部门客户称心度客户再次购买率专业认证人数培训效果净利润率软件销售收入现金流转周期人均利润管 理 能 力营 运 能 力 目的值实践值单项考核得分阐明部门绩效考核总
49、分资产收益率总销售收入效力呼应时间高级管理人员培训平平衡衡分分数数卡卡样样稿稿组织绩效目的例如Mc-help management consulting绩效考核规范设计v何谓绩效考核规范v绩效考核规范产生方式v如何制定绩效考核规范v绩效考核规范的类型Mc-help management consulting何谓绩效考核规范就是企业期望考核对象在各项绩效考核目的上所到达的最终目的值。它是评价员工行为和员工绩效好坏的坐标。Mc-help management consulting绩效考核规范产生方式v上级确定-纵向直线指挥v上下级协商确定-纵向沟通指挥v自行确定-团队协同运作v客观规范-行业规定、
50、国家法规v公司规定-制度规定、战略业务目的竞争要求与资源限制Mc-help management consulting如何制定绩效考核规范企业中心竞争力行业根本规范企业运营战略分析各考核目的规范Mc-help management consulting绩效考核规范的表达类型v硬性目的-数字量化v行为目的-行为规范描画v价值目的-方向引导Mc-help management consulting考核方法权重目的值实践值考核分信息来源设备完好率每低于90%1个百分点扣2分艰苦机械责任事故每超越0.05%0.01个百分点扣2分设备缺点停机率每超越3%1个百分点扣2分合计备注阐明：绩效考核规范的表达类
51、型1Mc-help management consulting耿直诚信要求品德诚信，为人廉洁，顾全大局，尊重他人A为人品行老实，任务实事求是，任务中无虚伪信息；行事公正，尊重他人，自动关注企业利益，可以起到典范的作用。B为人品行老实，任务中无虚伪信息；可以平易近人，可以服从企业利益，对他人有积极的影响。C为人品行老实，平易近人；任务偶尔有失误，但不损害企业利益，对他人无不良影响。D为人品行尚可，任务中偶尔有不担任的行为，并对任务呵斥轻度的不良影响，对他人有细微的负面影响。E为人品行欠佳，过于关注个人利益，任务中时有不良行为和不真实的信息，对他人易于呵斥不良影响。绩效考核规范的表达类型2Mc-h
52、elp management consulting企企 业业 愿愿 景景绩效考核规范的表达类型3Mc-help management consulting绩效考核周期设计何谓绩效考核周期绩效考核周期确定的原那么如何确定绩效考核周期Mc-help management consulting何谓绩效考核周期就是多长时间核算一次绩效完成情况；绩效考核周期和企业的鼓励兑现周期根本上是一致的，以保证鼓励与修正的及时性。Mc-help management consulting绩效考核周期确定的原那么绩效考核周期确定的原那么v及时性原那么绩效发生及时考核v完好性原那么绩效发生完全后考核v区别性原那么不同的
53、目的采用不同的周期Mc-help management consulting考核内容绩效内容特点考核周期任务工程义务以月度或工程阶段为变化周期，需求经常性的考核月度或按工程阶段操作规范执行违反规范事件会随时发生、随时变化按事件发生时间考核任务行为表现变化周期比较短，需求经常性的考核月度考核综合绩效目的变化和实现周期较长，需求在较长的时间里考核季度或年度考核个人质量中心才干变化周期较长，需求在很长的时间里考核年度考核绩效考核内容与绩效考核周期的关系绩效考核内容与绩效考核周期的关系Mc-help management consulting月度事件发生时间工程阶段季度年度管理人员任务义务-KPI业绩
54、目的综合绩效考核技术人员常规任务义务-工程考核-综合绩效考核操作人员-操作规范考核任务工程考核-综合绩效考核各类人员绩效考核周期各类人员绩效考核周期Mc-help management consulting绩效考核关系设计绩效考核关系设计 何谓绩效考核关系绩效考核关系确定的原那么绩效考核关系与企业组织运转机制绩效考核关系的类型Mc-help management consulting对团队和个人的业绩评价该当由谁来执行呢？Mc-help management consulting绩效责任关系确定绩效责任关系确定 v上级确定-向上级担任v上下级协商确定-向上级担任v自行确定-向业务关系担任v客观
55、规范-向客观规范担任Mc-help management consulting以信息的可靠性和组织关系的关联性确定考核评价关系；以责任目的对应体系和管理权限确定考核评价关系；考核评价关系设计的原那么考核评价关系设计的原那么Mc-help management consulting考核评价关系与企业管理体系考核评价关系与企业管理体系部门经理子公司总经理、职能部室部长人事部企管部部门部长人力资源部财务中心董事会总裁岗位岗位Mc-help management consulting本着效率、控制、真实性的原那么，根据的管理体制和管理层级建立考核评价关系体系：考核内容内容特点考核关系任务业绩考核主要是
56、根据任务管理关系和各项方案目的来核定，可以快速、直接的了解并评价。上级考核效力对象考核职能部室考核个人质量考核中心才干考核每个人各有偏见，需求全方位的综合了解。直接上级评价直接下级评价相关同级评价绩效考核评价关系与绩效内容绩效考核评价关系与绩效内容Mc-help management consulting新新视角角互互为效力的考核效力的考核对象象基于流程的绩效考核管理体系，在这种体系下，各个流程岗位之间构成内部的买卖关系，所以每个岗位都成为考核者，而其考核对象那么是本人上游岗位。Mc-help management consulting绩效考核兑现设计绩效考核兑现设计绩效考核提供的信息绩效考核
57、结果的运用绩效考核与人力资源开发Mc-help management consulting美国美国组织组织行行为为学家学家约约翰翰 伊凡斯伊凡斯维维其以其以为为，绩绩效考效考评评可以到达以下八个方面的目的：可以到达以下八个方面的目的：为员为员工的提升、降工的提升、降职职、调职调职和离任提供根据和离任提供根据对员对员工的任工的任务绩务绩效效进进展展评评价反响价反响对员对员工和工和团队对组织团队对组织的奉献的奉献进进展展评评价价为员为员工的薪酬决策提供根据工的薪酬决策提供根据绩效考核的普通目的绩效考核的普通目的1 1Mc-help management consulting对招聘选择和任务分配的决
58、策进展评价了解员工和团队的培训和教育的需求对培训和员工职业生涯规划效果的评价对任务方案、预算评价和人力资源规划提供信息绩效考核的普通目的绩效考核的普通目的(2)(2)Mc-help management consulting企业各开展时期绩效考核的目的企业各开展时期绩效考核的目的期间目的人事决策培训开展业绩督导人际关系组织问题诊断创业期生长期成熟期衰退期更生期Mc-help management consulting绩效考核薪酬兑现绩效考核薪酬兑现1 1考核周期月度考核季度考核年度考核考核内容月度任务义务季度KPI目的完成情况年度综合绩效考核考核兑考核兑现现月度奖金月度奖金兑现，任兑现，任务改
59、良。务改良。季度奖金兑现，季度奖金兑现，绩效检查。绩效检查。年度奖金兑现及年度奖金兑现及人才选拔人才选拔Mc-help management consulting人力资源的人力资源的ABCABC管理法管理法v是指根据个人才干、个人奉献、个人所在岗位的重要性程度、个人开展潜力、个人职业兴趣、组织开展需求等要素，将组织中一切员工分成A、B、C三类，然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。BAC重点管理次重点管理普通管理全体员工Mc-help management consulting人力资源人力资源ABCABC管理法的目的和实际根据管理法的目的和实际根据目的：利用有限的资源投入充分开发组织中心员
60、工的中心才干，为组织发明中心绩效；培训、培育好中层干部及优秀员工，为组织的可继续开展提供后备力量。实际根据：设备库存管理的ABC分类法人是一种资源能动的，同其他资源一样，具有占用资金和发明价值或转移价值的特点。二八定律和人才的正态分布规律。Mc-help management consulting绩效考核评价的矩阵模型低低低低中中高高中中高高业绩业绩才干才干质质量量态态度度一一级员级员工工薪酬鼓励，并薪酬鼓励，并列入后列入后备备人人员员开开发发方案方案二二级员级员工工薪酬鼓励薪酬鼓励二二级员级员工工薪酬鼓励薪酬鼓励三三级员级员工工改善改善绩绩效，制效，制定培定培训训方案方案三三级员级员工工维维
61、持持现现有有绩绩效效三三级员级员工工维维持持现现有有绩绩效效三三级员级员工工 改善改善绩绩效，效，制定培制定培训训方方案案四四级员级员工工制定制定绩绩效改效改善方案，在善方案，在岗岗培培训训五五级员级员工工制定制定绩绩效改效改善方案，脱善方案，脱岗岗培培训训A A A A成果成果成果成果B B成果成果一一级员级员工：工：10%10%优岗优岗二二级员级员工：工：15%15%优岗优岗三三级员级员工：工：55%55%上上岗岗四四级员级员工：工：10%10%试岗试岗五五级员级员工：工：10%10%待待岗岗Mc-help management consulting绩效考核兑现方法绩效考核兑现方法2 2岗
62、位开展兑现岗位开展兑现 待改良：主管指点协助制定个人改良方案；待改良：主管指点协助制定个人改良方案； 适岗：适岗： 主管指点协助制定个人提升方案；主管指点协助制定个人提升方案； 良好：良好： 记录在档，后期人力资源开发运用；记录在档，后期人力资源开发运用； 优秀：优秀： 记录在档，后期人力资源开发运用；记录在档，后期人力资源开发运用；Mc-help management consulting考核结果与末位淘汰考核结果与末位淘汰3 3假照实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法：总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后3-10名进展淘汰。限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后5%的人
63、员进展淘汰。限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的予以淘汰。在开场阶段最好用第一种方案，防止员工过激反响，等对考核规律有一定把握之后再思索其他的方案。Mc-help management consulting各级人员考核目的最低规范各级人员考核目的最低规范内涵：内涵： 由于各岗位的任务性质和任务特点不尽由于各岗位的任务性质和任务特点不尽一样，在各项考核目的上要求的规范也不尽一样，在各项考核目的上要求的规范也不尽一样。一样。 对于每类岗位，各个考核目的的得分都对于每类岗位，各个考核目的的得分都该当有一个最低规范。假设被考核人的得分该当有一个最低规范。假设被考核人的得分低于最低规范，那
64、么会影响该岗位任务的正低于最低规范，那么会影响该岗位任务的正常开展。常开展。Mc-help management consulting各级人员考核目的最低规范各级人员考核目的最低规范精诚敬业耿直老实关注未来业绩为先开辟创新规范规范规范规范规范中心主任90%100%85%85%85%部长90%100%80%85%80%分析研讨类90%100%80%85%80%规划方案类90%100%70%85%70%规程操作类90%100%60%85%60%维护保证类90%100%60%85%60%Mc-help management consulting各级人员考核目的最低规范各级人员考核目的最低规范追求效率
65、团队协作素质开展继续改良遵章守那么规范规范规范规范规范中心主任85%95%80%90%100%部长85%95%80%85%100%分析研讨类85%95%80%85%100%规划方案类85%95%75%80%100%规程操作类85%95%70%75%100%维护保证类85%95%80%75%100%Mc-help management consultingKPI绩效目的设计绩效目的设计Mc-help management consultingKPIKPI绩效目的设计绩效目的设计KPI目的含义KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理。在一个企业的价值发明过程中，存在着“20/80的规律，即80%
66、的任务义务是由20%的关键行为完成的。因此，必需抓住20%的关键行为，对之进展分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。Mc-help management consulting岗位业绩岗位业绩KPIKPI目的选择目的选择关键业绩目的KPI：Keyperformanceindicator考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩目的管理系统，经过设立3-5个关键目的将个人业绩与公司业绩严密联络在一同，用以指点员工任务。KPI业绩考核管理是一种管理体系和管理方式，是目的管理的一种方式。Mc-help management consulting岗位业绩岗位业绩KPIKPI目的选择目的选择KPI
67、可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量目的，使业绩考评建立在量化的根底之上。建立明确的真实可行的KPI目的体系是做好绩效管理的关键。Mc-help management consulting关键业绩目的考评体系定义与运用原那么关键业绩目的考评体系定义与运用原那么 企业运用KPI的原那么有：(这是条件与前提1.公司业务流程、管理流程趋于成熟；2.公司有明确的战略方向和易分解的目的规划；3.公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑；4.公司有随时间、环境变化而调整的动力与才干；5.员工认识的要求“公平、透明、自信、自我开展Mc-help management cons
68、ulting绩效考核的量化Mc-help management consulting考核的量化考核的量化v管理难在人员管理管理难在人员管理v人员管理难在考核人员管理难在考核v考核难在量化考核难在量化任务本身的量化和考核结果的量化Mc-help management consulting与不同任务性质相对应的岗位业绩衡量方法与不同任务性质相对应的岗位业绩衡量方法不同的任务内容，其任务效果的即时性和明显度不同，用效果的即时性和明显度两个维度对任务的性质进展分类为了有效衡量岗位任务业绩，需求针对不同特征的任务采取不同的效果衡量方法。Mc-help management consulting岗位任务性
69、质按效果分类岗位任务性质按效果分类模糊短长明显效果产生周期效果产生程度Mc-help management consulting传统意义下业绩衡量维度传统意义下业绩衡量维度时间质量数量用任务进展的快慢来检验任务开展的效率。用任务完成的质量来检验任务开展的效果。用任务完成的多少来检验任务开展的效果。由于拘泥于以上的考核量化思绪，使考核任务难以开展，特别是对难以量化的任务。Mc-help management consulting客户价值导向下的业绩衡量维度客户价值导向下的业绩衡量维度性状:目的要素细化描画就可以从更高、更深远的意义上出发，使我们有更多的空间和纬度来思索考核问题引入客户价值的概念，
70、业绩衡量维度除了数量、质量、时间外，更添加了以下两个维度：客户称心度比较：称心度量化Mc-help management consulting目的性状要素细化描画就是用科学化的构造对事物的形状进展细致的解释与描画。如描画天气，不能仅用好坏阐明，而是从温度、湿度、气压等方面陈说，至于是好是坏要看运用者的目的。在前面的各种绩效模型中曾经运用了这种方法。客户价值导向下的性状细化描画客户价值导向下的性状细化描画Mc-help management consulting 客户称心度比较是从市场经济思想的角度出发，客户称心度比较是从市场经济思想的角度出发， 以客户的称心程度作为任务成果的好坏，在以客户的称
71、心程度作为任务成果的好坏，在公公 司内部就是各岗位之间的任务效力关系。司内部就是各岗位之间的任务效力关系。客户价值导向下的客户称心度量化客户价值导向下的客户称心度量化Mc-help management consulting客户价值导向下的业绩衡量方法的意义客户价值导向下的业绩衡量方法的意义配合新的开展思绪和事业空间，引入客户价值和客户称心度理念，可以塑造新的运营思想和行为导向。适度摈弃原有的自我为中心、抵抗环境变化的行为导向，建立发现变化、顺应变化、发明变化的开展理念。Mc-help management consulting模糊短长明显效果产生周期效果产生程度任务量化、性状描画、称心度量化
72、KPI目的量化任务量化KPI目的量化任务量化任务量化、性状描画、称心度量化岗位业绩考核结果量化岗位业绩考核结果量化时间、数量、质量Mc-help management consulting岗位业绩考核结果量化岗位业绩考核结果量化目的类别任务义务KPI绩效目的量化方法称心度评分任务义务量化目的值量化合格率、本钱降低率产量岗位任务业绩量化方法Mc-help management consulting个人绩效考核量化个人绩效考核量化个人质量个人才干任务态度建议采用在既定规范下的称心度比竞赛化方法其他方面绩效目的的量化Mc-help management consulting个人绩效考核量化例如个人绩
73、效考核量化例如管理干部人员个人质量考核表：要素性状描画权重评价分值隔级上司审定精诚敬业全身心投入任务，情愿做出奉献，能发扬敬业精神。20耿直老实品德诚信，为人廉洁，顾全大局，尊重他人。15团队协作与各级员工积极协作，以任务为导向，不搞个人主义。20忠于职守坚守任务岗位，不玩忽职守彻底履行岗位职责。15踏实稳重任务脚踏实地，不浮躁、不好高骛远，仔细做好每一件任务15心思细致任务中察看细微，擅长发现问题；不放过任何隐患。15合计100Mc-help management consulting组织管理才干才干考核目的细化才干考核目的细化要求可以以身作那么，敢于管理，擅长鼓励。A擅长指点和鼓励下属，明
74、确任务方向，提高下属任务志愿和积极性，高绩效的达成任务目的。B可以灵敏的管理、鼓励下属，坚持下属的任务积极性，顺利达成任务目的。C尚能指点和鼓励下属，保证任务达成目的。D指点缺乏技巧，不得下属的信任，下属任务志愿低沉。E指点方法存在问题，常使下属不服甚至产生抵抗。Mc-help management consulting有效实施考核的条件考核条件效果实现方法1、管理者高度的责任感；保证考核任务有效执行，达成考核目的；人员素质与管理体制2、合理的责任分工； 一致规范，使考核任务有章可循，防止政出多门；考核责任要求与考核运转方法3、企业提供明晰的业绩规范；提供任务业绩的规范，经过对比实践和规范的差距，使考核评价准确务虚；人员业务素质、岗位职责定位、任务目的定位4、匹配的鼓励机制； 使考核结果有相应的利益关联机制；薪酬体系与鼓励体系5、责任压力传送机制；提供考核动力，保证考核有效执行，达成考核目的；岗位职责、业绩目的设置有效实施考核的条件有效实施考核的条件Mc-help management consulting案例引见略
