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1、小组成员： 石迁李浩然徐梓强敖天宇赛麦提 联想集团：一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。公司成立于1984年。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。 背景简介联想发展历史1984年1996年2004年1998年联想公司正式成立国内PC市场份额第一上马ERP项目并购IBM个人电脑事业部成为全球第三大PC厂家2008年进入世界500强2013年全球第一大PC厂商联想信息化的核心信息化之路1994年2000年1996年2005年联想和信息
2、化的磨合联想和信息化的融合联想和信息化的重塑选择并实施ERP完成了CRM、SCM、PDM信息化融合三步曲融入客户融入供应链融入产品联想和信息化的磨合这个时期的联想业务发展比较快，原有的管理方式使联想感到力不从心。而那时的国内，企业信息系统的应用还可以说是刚刚起步，没有成熟的经验可以借鉴，只能是自己摸着石头过河。那时联想的信息系统应用可以用“分散孤立”形容。业务部门根据各自的需要，建立了40多个系统，信息孤岛严重，难以集成。比较典型的是财务管理和业务严重脱节，信息口径不同，信息真实程度令人怀疑，信息严重滞后（一般滞后1个月）。因为支持数据不准确/矛盾，难以支持决策，造成的后果是管理效率低下，导致
3、管理失控。联想和信息化之间从一开始并不那么亲密无间。在这一阶段联想还只是把信息化当作可以利用的工具，两者之间还只是一种“利用”关系。吃一堑长一智。联想总结出了信息化建设的第一点理由：信息化能第一点理由：信息化能够够帮助帮助我我们们加加强强管理和控制、减少漏洞；管理和控制、减少漏洞；和第一第一层层理理论论：数据的信息化：数据的信息化。联想已经意识到如果再以这种关系维持 下去，联想和信息化只能分道扬镳。决策的信息化决策的信息化流程的信息化流程的信息化信息化能信息化能够够帮助我帮助我们们加加强强管理和控制管理和控制、减少漏洞、减少漏洞三层理论三层理论两点理由两点理由数据的信息化数据的信息化企企业竞业
4、竞争力的需求争力的需求，比如比如客客户满户满意度意度的提升、管理成本的提升、管理成本的降低的降低等等联想和信息化的重塑面对这样的困境，联想高层拿出了置死地而后生的气概，决定彻底打破原来与信息化之间的利用关系，重塑和信息化之间的关系。联想决定实施ERP，对系统进行全面升级改造。联想为什么要选择ERP呢？ERP系统介绍 ERP是（Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统）的概念，是美国GartnerGroup公司于1990年提出的，其确切定义是： MRP （企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRP已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功
5、能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。ERP组成部分业务集成策略技术流程人员人员项目指导委员会项目实施小组项目联络与沟通知识与技术培训流程项目实施步骤项目质量控制制度业务管理流程业务流程分析与优化技术建立应用系统环境配置与安装ERP系统个性化修改与开发系统优化与故障排除策略管理层的承诺业务管理模型EPR系统SAP的实施方法ERP流程现金流实物流固定资产商业智能BI（企业决策支持）财务分析应付账款总账采购材料生产成品销售成本核算电子商务平台人力资源应收账款联想实施ERP主要的战略考虑1、 集团业务高速增长，原有的管理信息系统
6、已经成为公司集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。2、国内外竞争加剧，实施国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。是企业提升核心竞争力的需要。3、联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界
7、500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径。联想1998年的困惑 内部管理压力业务已经遍布全国，甚至跨到了海外。多语言问题、多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行 外部竞争压力IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是赢得最终胜利的必然选择ERP项目组定下的三大目标目标1实施集成的信息系统目标2业务流程重组目标3引进国外先进的经营理念和方法，培养国际化公司，跻身世界500强ERP目标上
8、升到联想战略规划层面跻身世界500强业务流程重组实施集成的信息系统第一层ERP目标加强库存管理存在销售与库存信息不对称，造成长期积压、客户满意度减低、管理成本的提高加强成本控制由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，冲减利润，差点造成亏损。杜绝财务造假生产市场化没有一个统一的财务管理信息系统，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，形成恶性循环。第二层目标第三层1998年国内上ERP项目的难题无成功案例借鉴人员素质和意识开发费用国内对ERP 概念以及作用仍存在争议，成功率低对员工素质要求高，推翻了原有的管理理念开发难
9、度大、费用高昂伙伴选择-提高成功几率实际情况解决办法公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发l购买成熟的ERP产品l由 软 件 供 应 厂 商SAP（德国思爱普公司）、咨询顾问公司（德勤）共同完成系统实施服务实施ERP的方式困难成熟产品合作伙伴联想之道：和高富帅做朋友世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，在财务管理和库存管理方面的优势是国内产品所无法比拟的BPR（业务流程优化）方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论 对联想而言，BPR的动作太大
10、，自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。初遇失败 98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效；99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。 SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之。SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统部分作出优化和调整，但是无力从集团整体上把握。内部原因外部原因流程在造经过认真反省，99年4
11、月，联想毅然重启ERP项目。 重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，助理总裁王晓岩出任项目总监（直接对柳传志负责），并由集团业务发展部参与。 增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长，确定ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚 业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。从最初的依赖顾问转为“以我为主”。与成熟的SAP系统融合集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程
12、。联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点（4）保留原有联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。先按照ERP流程去做，再逐步优化：（1）二次开发SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策；（2）业务调整，例如财务部门；（3）全新引入对R/3系统（R/3是SAP推出的ERP大型系统集成管理软件）中极富特色的部分，联想都引入 到自身ERP系统中，例如信用管理；决策的信息化决策的信息化流程的信息化流程的信息化信息化能信息化能够够帮助我帮助我们们加加强强管理和控制管理和控制、减少漏洞、减少漏洞三层理论三层理论两点理由
13、两点理由数据的信息化数据的信息化企企业竞业竞争力的需求争力的需求，比如比如客客户满户满意度意度的提升、管理成本的提升、管理成本的降低的降低等等经历了坎坷，ERP系统逐步替代、整合了联想原来林林总总的信息系统，并使信息系统的应用达到了管理的高度。联想和信息化之间的管理关系也给联想带来了丰厚的回报。联想总结 出了信息化建设的第二点理由：第二点理由：信息化是企信息化是企业竞业竞争力的需求，而争力的需求，而 这这个个竞竞争力会从企争力会从企业业的市的市场场化化机制、客机制、客户满户满意度的提升、管理意度的提升、管理 成本的降低、企成本的降低、企业业效率的提高效率的提高等几个等几个侧侧面得到体面得到体现
14、现；和第二、第二、 第三第三 层层理理论论：流程的信息化和：流程的信息化和决策的信息化。决策的信息化。 改造效果使财务管理真正成为企业管理的核心。 信息化做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效现；财务信息化实现了集成、共享、实时、精准。财务信息化推动服务创新，提高客户满意度。通过构建客户信息数据库，客户的每次购买行为也被记录下来，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答；企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。.提高企业效率，营造新型的企业文化。通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率；通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝
15、聚力。提升风险防范能力，提高企业核心竞争力。信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。 客户满意度上升沟通有效率减低决策风险ERP项目成功开展平均交货时间： 11天存货周转天数： 35天应收款周转天数：23天订单日均处理量：13件集团结账天数： 30天平均打款时间：11.7天订单周期： 75小时结账天数： 20天加班人次： 70人财务报表： 30天平均交货时间： 5.7天存货周转天数： 19.2天应收款周转天数： 15天订单日均处理量：314件集团结账天数： 6天平均打款时间
16、： 10.4天订单周期： 58小时结账天数： 1天加班人次： 7人财务报表： 12天1996年（实施前）2000年（实施后）企业运作成本降低，企业利润大幅增长。 小组看法管理信息系统是企业生存与发展的关键为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，实现信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率使企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。小组看法企业团队实现管理信息现代化的重要条件ERP并不是简单的MIS，而是通过工作流程、规范体现的一种管理理念，最终由信息技术手段予以实现。正因如此, ERP的成败取决于各级业务部门主要负责人主动参与的程度。管理层的认识与推动ERP项目是一把手工程ERP项目班子和队伍建设是成功的关键要素之一企业文化是ERP成功的重要保障管理信息系统要服务于战略目标，脚踏实地的进行改造衡量ERP成功实施的标准：把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。谢谢谢谢观观赏赏
