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1、追求卓越追求卓越IN SEARCH OF EXCELLENCE有史以来最棒的商业畅销书。 英Bloomsbury出版社内容丰富、引入入胜既发人深省又极富可读性，是难得一遇的一本管理书。 华尔街日报这是一本永远都有用的书。 大西洋月刊美国工商管理圣经在福布斯杂志新近评选出的20本最具影响力的商业图书中排名第一 讲解内容讲解内容背景介绍著作提纲主要观点精彩语录档案档案姓名：汤姆彼得斯别名：反叛王子、商界教皇、管理领袖中的领袖国籍：美国学历：康奈尔大学工程学士和硕士 斯坦福大学MBA和组织行为学博士 主要经历：哈佛大学管理学教授 任麦肯锡咨询公司咨询员 出版追求卓越一书 创办汤姆彼得斯集团代表作：追
2、求卓越卓越的热情重新想象 混乱中的热情管理的解放 主要观点：变革思想、卓越公司的八大品质档案档案姓名：罗伯特沃特曼国籍：美国学历： 科罗拉多州矿业大学工程学学士 斯坦福大学企业管理硕士学位主要经历： 曾在麦肯锡顾问公司任职约20多年 被斯坦福大学企业管理学院聘为兼职教授 写作背景写作背景美国深受失业、不景气之苦日本公司迅速崛起 “向日本学习 ” “日本经营的艺术”该书挽救了美国啊！写作过程写作过程卓越：具有创新表现的企业样本：62家公司筛选标准：6项长期财务绩效衡量标准+创新程度 剩余43家 研究方法：以7s框架作为访谈结构结论：卓越企业八大特质著作提纲著作提纲追求卓越理论基础卓越企业的八大特
3、质理论基础麦肯锡7-S框架追求理性模式渴求激励的人管理充满模糊和矛盾麦肯锡麦肯锡7-S框架框架软即是硬理性模式理性模式1.过分强调定量的、理性思维的方法 2.产生抽象、不带感情的哲学3.侧重分析的原则方法，忽略实际经验4.分析瘫痪5.忽略价值观的重要性反对僵化分析反对僵化分析支持稳健分析支持稳健分析不可本末倒置不可本末倒置渴求激励的人渴求激励的人 人性矛盾人性矛盾l喜赞美l最优者l高估自己l能力差异l优秀者只是少数 1 设计体系2正面激励3以人为本 的文化基于人们喜欢自视为赢家的观点正面激励 VS负面激励以人为本 VS生产要素如何应对人性矛盾？如何应对人性矛盾？管理充满模糊和矛盾管理充满模糊和
4、矛盾1900-1930韦伯泰勒1960-1970钱德勒洛斯齐1930-1960梅奥等人麦格雷戈巴纳德1970-？韦克马奇封闭系统封闭系统开放系统开放系统理性行为者理性行为者社会行为者社会行为者斯科特管理进化理论斯科特管理进化理论 文化进化八大特质八大特质采取行动接近顾客自主和创业精神以人为本亲身实践价值驱动坚持本业组织单纯人事精简宽严并济卓越企业一、采取行动一、采取行动“一旦行动，八成的成功率已经出现”采取行动多沟通良好的沟通有助于快速行动多简化小而美的组织；集中力量，各个击破多实验放手尝试、实验1、沟通、沟通走动式管理。走动式管理。管理层走出办公室，到公司一线进行实地考察主动掌握信息。大量的
5、、不拘泥于形式、非正式的沟通。大量的、不拘泥于形式、非正式的沟通。例如IBM的开门政策，3M各种非正式的讨论会，以及特百惠公司“销售员大会”重视沟通的实体环境的配置重视沟通的实体环境的配置，例如，康宁公司的升降电梯等2、 简化简化 by 切割划分切割划分背景在传统的成本效益和规模经济理念下，企业往往单纯追求规模扩大，而现实中却能看到太揖的巨无霸组织陷入了僵硬的行政体系之中。组织环境日益动荡应对卓越企业重视组织的流动性，用切割划分的方法将组织划分成小的项目小组或者工作小组，这样能够以任务为导向，跨部门解决问题，极具弹性和活力，易于采取行动。特点卓越企业的工作小组的8大特征卓越企业的工作小组的卓越
6、企业的工作小组的8大特征大特征人数不多，通常只有10人或者不到10人。汇报的级别以及成员的资深程度，跟问题的重要性成正比存在期为6个月以内，随时成立，随时解散，没有正式的组织章程成员是自愿加入以绩效为导向，快速进行追踪考核无行政人员，无繁杂的文件工作支持性的背景环境：即共同的使命感、内部张力以及竞争关系。2、 简化简化 by 集中注意力集中注意力一页备忘录设置比较少的目标“两个以上的目标等于没有目标！”关注一两项重要的数字3、企业实验精神、企业实验精神将实验视为一种学习的方式组织文化鼓励尝试，容忍失败和错误体制上的漏洞以支持“走私”自我扩散鼓励人们研究产品原型用户链接实验次数越多，成功的概率越
7、大。在发现实验失败的迹象之前，及时抽身精彩语录精彩语录“卓越企业的沟通本质和运动方式，与一般企业大不相同。卓越企业拥有大量非正式、开放的沟通网络。这种沟通模式和密集度鼓励适合的人彼此定期接触，而且由于这种接触的定期性以及本质，系统的混乱和无规律得以受到良好的控制”“着手进行，特别是在复杂的环境之下，其实就是放手尝试”“在企业里面做实验，其本质跟扑克牌赌局很类似。每发一张牌，赌资就高一些，不过再最后一张牌掀开之前，你绝对不知道结果会怎么样，最重要的能力就是知道何时收手”二、接近顾客二、接近顾客“大家都知道顾客是上帝，其他公司只会空谈，而卓越企业则是身体力行。”接近顾客服务质量利基市场分析企业价值
8、导向重视客户反馈1、服务、服务关注售后服务对顾客发自内心的关怀资深主管以身作则关注员工2、质量、质量质量的优异、可靠性和一致性为了达到完美的质量，有些企业甚至“甘做市场的老二”要根据市场和客户需求来发现完美的质量标准以完美的质量为目标3、利基市场分析、利基市场分析 具备敏锐的技术操作能力定价的技巧市场分析准确以解决问题为导向愿意花钱进行市场细分 卓越企业都擅长对市场进行细分，然后按照一定标准为各种类型的顾客提供符台其特殊需求的产品和服务，从而提高产品的附加值，增加利润。这样的公司通常有五大基本特质4、企业价值导向、企业价值导向无论卓越企业属于哪个行业，都具备惊人的相似之处：通常以接近顾客为导向
9、，而不是以技术或者成本为导向，他们明白顾客是企业获利能力的源泉。5、倾听使用者的意见、倾听使用者的意见定期与客户接触，倾听他们的声音获得灵感，构造新的idea和产品样本在客户中进行试用投放市场精彩语录精彩语录“企业成功与否，取决于暂时将企业与客户结合起来的销售产品”“真正以服务和质量为导向的企业期待把事情做好，事实上也的确如此。盲目的信念（加上努力）具有巨大的力量，也唯有这样竭尽所能追求完美的信念，才能成功凝聚全体员工”三、自主创新三、自主创新“找不到产品推介人，只有死路一条”卓越企业的创新活动，其核心全在于有没有“推介人”存在，以及潜在的创新者是否能够脱颖而出、成长、壮大、就算陷入疯狂的地步
10、也在所不惜卓越企业的自主创新体系卓越企业的自主创新体系推介人支持体系成功的创新1、创新的推介人、创新的推介人产品推介人是指“对产品充满狂热的员工，这类人物不适合一般的行政事务，相反，他们多半独来独往，冷傲自负，脾气不好，但是他对脑子中构思的产品很有信心。”推介人不需要通过招聘获得，因为他们与正式的管理体系格格不入他们是真正务实的、实践创意构想的人2、 支持体系支持体系推介体系，包括推介人、主管推介人以及鼓动者有漏洞的管理体系“小而美”的创新单位和有限自由职位内部竞争容忍错误和失败密集的沟通系统 推介人如同先锋队，总是第一个遭到攻击。所以说，企业如果具备稳健的支持体系供推介人充分发挥，就能从推介
11、人身上获得最大的好处。案例分析案例分析3M公司是一家美国企业，全称明尼苏达矿务及制造业公司(Minnesota Mining and Manufacturing Corporation)，于一九O二年在美国明尼苏达州成立，是一家历史悠久的多元化跨国企业，素以产品种类繁多，锐意创新而著称于世。迄今，3M总共已经发明了5万种新产品，几乎平均每年推出100种以上的产品，拥有40个产品部门，而且每年会有新的产品部门成立。60亿美元的营业额，3M的税后纯利润就高达6.78亿美元，位居“财星”100大排行榜第5名。3M员工对产品有使命感，负有承诺，充满信心成立创新产品小组，会从各个部门召集相关人员专职加入
12、，而且是自愿加入，该小组也有极大的自主空间和工作保障在价值观和文化方面，提倡切勿随意扼杀新的产品构想；不遗余力的褒扬公司过去和现在的英雄任务，从而强调自主权、创新、自动自发以及创业精神等共同的价值观；支持失败，但不会过度投资。为了创新，极力减少行政人员的阻碍不以产品的潜在市场的规模来筛选项目，秉持“新产品最低规模”的理念，在产品上市之后才进行市场预测，而不是之前。精彩语录精彩语录“推介人并不是天马行空的梦想家他们是务实的人，如果有必要，他们会一股脑地投入，设法使这样的构思顺利实现”“任何一项计划成功的概率不论多小，只要多尝试，概率就会大增”“推介人不会自动出现。他们能够脱颖而出，是因为公司的历
13、史传承以及有无一数计的支持体系公里他们积极尝试，成功的时候为他们喝彩，偶有失败则安慰他们再站起来。四、以人为本四、以人为本“把员工视为最重要的资源”信赖人尊重人以人为本信赖人信赖人把人当做成人对待告诉他“应该做什么”，而不是“不应该做什么”尊重人尊重人相信每个员工都是优秀的，并视之为企业提高生产力的主要来源不仅关注企业的绩效，而且更加关注员工的利益。以人的心理规律为依据，采取妥当的措施来搞好劳资关系。案例分析案例分析 美国达美航空公司（Delta Air Lines, Inc.）成立于1928年的一家航空公司，现为全球最大的航空公司。达美航空提出“以达美为家”的哲学，权力实践。其具体做法包括工
14、资高于同行业，极力避免裁员严格地筛选新员工，要求有团队合作精神开门政策管理团队的成员可以互换工作，高层圣诞节的时候，到机场帮忙开放论坛。卓越企业的共同做法卓越企业的共同做法用语有亲切感开放的氛围：灵活的指挥系统，不拘形式的管理作风，非正式的交流方式挑选适合公司的人才，进行恰当的社会化和价值观灌输为员工提供培训计划。定期和员工分享有关员工个人、同事以及公司绩效的信息安排集体庆祝的活动坚持组织上的小而美精彩语录精彩语录“以对待成人的方式对待员工，把他们视为合作伙伴，尊重他们并赋予尊严，把他们视为提高生产力的主要来源，而非资本支出和自动化工具。”“卓越企业会让员工知道公司的事情，以便相互比较工作能力
15、大家广泛地分享信息，以迅速掌握任务是否已经完成，以及谁做得好、谁做得差。”“在卓越企业，小组才是非常重要的元素，不论是从服务、创新还是生产力而言也是如此”五、五、亲身实践，价值驱动亲身实践，价值驱动卓越企业极为注重价值观，领导者不但亲自关注、坚持不懈，而且深入公司最基层，直接介入，营造一个令员工振奋的环境。价值观应如何价值观应如何表述、表述、传达？传达？财务目标？书面程序？对卓越企业的调查显示：对卓越企业的调查显示：1、这些企业的价值观以“质”表达，而不是量化2、激发基层员工的斗志3、卓越企业的价值体系会从企业存在的矛盾的对立面当中，选择其一作为坚持的信念卓越企业的几个基本价值取向：卓越企业的
16、几个基本价值取向：1、相信自己是最好的（最常见的价值取向）2、相信执行工作中细节的重要性，尽力把工作做好3、重视员工的差异性4、坚持优越品质以及服务5、大多数人员都应该积极创新，而且愿意容忍失败6、不拘形式的进行沟通7、肯定经济增长和获利的重要性但是产业环境的差异使得每家企业价值观的主体不同：菲多利（休闲食品，服务），强生（质量），3M（矿务及制造业公司，创新）价值观的传递价值观的传递优秀的领导者传递价值观通过软性途径：公司流传的故事、传奇等，并向员工不厌其烦的讲述。奠定卓越企业价值观的领导者几乎都有鲜明的人格特质（惠普的案例）价值观的推行价值观的推行推行价值观最好的方式是和员工在一起，实行走
17、动式提倡领导亲自参与并不是仅仅靠一个人的力量，真正重要的是高层管理团队。精彩语录精彩语录一个伟大的领导者思想必须在最高的抽象层次上，行动必须落实到日常琐事中，而且要对价值观坚持不懈。所有价值观中，只有少数几个真正适合一家公司，灌输价值观劳心劳力，需要很大毅力，不断视察，长时间工作。如果不这样亲自参与，显然不会有什么成就。六、六、坚持本业坚持本业“杰出的欧洲企业比较重视专精，而不是多元化经营，比较喜欢进行内部扩充，而不是合并或收购。”多元经营多元经营的弊端的弊端多元经营通常会稀释价值观领导者的可信度建立在亲自参与上，如果缺乏承诺，对产品不了解，就会导致员工不信任。就算是经营相似的行业，对不熟悉的
18、领域还是会碰到极大的困难坚持本业-企业凌驾于其它业者之上进入相关领域-成功程度次之进入不同类型业务-失败坚持本业坚持本业 死守本业死守本业企业进行一些多元化经营（单一核心技术的多元化）的同时，仍坚持本业，往往会有比较好的表现。过度单纯（单一、垂直整合）的企业未必表现优异。3M的案例卓越企业多元化的手段卓越企业多元化的手段一般来说，卓越企业主要是通过内部扩充逐渐进行多元化，每一个步骤都在其管理能力之内。以实验的形式进行收购和多元化发展精彩语录精彩语录卓越企业不会双脚都踏到水里试探水温，他们会先伸出一个脚趾头试探，发现情况不对，就立刻收回。在顶尖企业里，资深管理团队的人才不是具备某种特殊的技术背景
19、，就是在某个专业领域具备极为深厚的修养。七、七、组织单纯，人事精简组织单纯，人事精简企业组织一旦庞大，就会变得复杂，大多数大型企业于是设计复杂的体系和结构，并雇用更多员工，来应对这样复杂的系统，错误就是从这儿开始的。矩阵结构滥用的结果矩阵结构滥用的结果公司结构过于复杂，事情的优先顺序不明，员工不知该向谁报告，结果组织瘫痪。相当于事事都重要，全都要加以重视，淡化了优先次序，让人无所适从。卓越企业中，除了波音等项目管理公司，几乎都不会采取矩阵结构。而且，波音的矩阵结构也相对简单，是二元式的。卓越企业保持组织有序运转的窍门卓越企业保持组织有序运转的窍门维持组织单纯的形式。有一个基本的单位（如产品部门
20、），以此为基准建立全公司的框架组织精简的方法，以基本单位为产品部门的组织为例1、绝佳的部门完整性2、不断成立新部门3、提供指导原则4、定期调动各部门人员，甚至产品或产品线，并且避免引起人员不安组织精简的同时，还要注重对基层人员授权，并极力捍卫和充分提高员工的自主权。卓越企业的结构形态单纯，伴随而来的就是精简的人事，特别是在企业总公司层级（100原则）艾默生54000员工，总公司不到100人德纳35000人，总公司1970年500人，但10年后，减至100人左右英特尔总公司几乎没有行政人员总公司里应该保留哪些功能？管理层的多寡问题？未来的组织形态未来的组织形态每种组织都有不可避免的缺陷，为此，提
21、出一种混合的组织方式，可以满足企业的“三大需求”：稳定（满足基本工作效率要求）、创业精神（满足创新要求）、“破除旧习”（避免僵化） 破除旧习破除旧习（转移焦点）（转移焦点）稳定稳定 创业精神创业精神定期重点组织定期重点组织进行冲刺进行冲刺实验单位实验单位专注于简单明专注于简单明 了的制度了的制度单纯、基本的形态单纯、基本的形态主导的价值观（超主导的价值观（超然的目标）然的目标）简化界面简化界面创业精神、创业精神、“小即是美小即是美”的单位的单位团队以及其它解决问题的团队以及其它解决问题的执行小组执行小组以创业精神和执行程度为以创业精神和执行程度为基础的评估制度基础的评估制度精彩语录精彩语录人们
22、认为规模经济有助于提升效率，可是这些效率都只是假象。一旦创造了庞大的巨兽，缺乏效率的问题也随之出现。大多数企业的中层主管所扮演的角色不过是阻碍构想的交流，除此之外并无实质的作用。八、宽严并济八、宽严并济宽严并济是上述所有各点的总结，是企业中央集权以及高度个人自主权并存。一方面可以紧密控制，一方面赋予一般员工自主权、创业精神以及创新。企业文化的软性与硬性企业文化的软性与硬性软性特质强调在略为失序（宽松）的环境里尝试新事物的兴奋感同时卓越企业也以严谨著称，以文化为导向，通过文化进行控制。严谨的特质：一是注重外部、外界观点，注意顾客；二是同事压力（要骗过领导很容易，但别想骗过同事）软性与硬性软性与硬
23、性的并存的并存质量与成本的取舍效益与效率的取舍执行和自治的取舍对外对内导向的矛盾长期和短期的取舍“智愚法则”回顾：理论基础回顾：理论基础理论基础麦肯锡7-S框架不要过分追求理性模式了解并应对充满矛盾人性管理充满模糊和矛盾回顾：八大特质回顾：八大特质采取行动接近顾客自主和创业精神以人为本亲身实践价值驱动坚持本业组织单纯人事精简宽严并济卓越企业全书的管理思想总结全书的管理思想总结人人主体性价值主体性价值最优秀的公司通常都有一条根深蒂固的哲学：以人为本、尊重个人，或“让员工成功”，“让员工突出自己”，组织组织共享价值驱动共享价值驱动换言之。比起技术或经济资源、组织结构、创新来说。一个公司的基本生活观、精神活力和驱动力与他的成功有着密切的关系。顾客顾客服务至上服务至上企业管理“以企业为中心”的“利己思维”应转变为“以顾客为中心”的客体思维。
