项目管理培训教程课件

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1、PROJECT MANAGEMENT HBDZ PM TRANINGPrepare By:MJ项目管理培训教程课件CONTENTS初识项目管理初识项目管理项目与项目管理项目与项目管理项目选择与评论项目选择与评论项目团队与沟通项目团队与沟通项目计划项目计划项目的执行与控制项目的执行与控制项目的结束与收尾项目的结束与收尾项目管理培训教程课件一一. 初识项目管理初识项目管理项目管理培训教程课件初识项目管理初识项目管理看作是完整的一套工作流程。看作是完整的一套工作流程。o立项、计划编制、执行、控制和结束收尾看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。o职能化管理o矩阵化

2、管理o项目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。）。o范围、时间、费用、质量o人力资源、沟通、风险、采购、综合项目管理培训教程课件受控受控项目管理的精髓项目管理的精髓系统系统项目管理培训教程课件项目管理的问题项目管理的问题客户的需求经常变动怎么办？客户的需求经常变动怎么办？人手不够如何办？人手不够如何办？项目成员跳槽怎么办？项目成员跳槽怎么办？进度拖延怎么办？进度拖延怎么办？项目的进程如何监控？项目的进程如何监控？实际成本低于预算就一定好？实际成本低于预算就一定好？项目的风险如何防范？项目的风险如何防范？项目成员的经验如何共享？项目成员的经验如

3、何共享？项目管理培训教程课件二二. 项目与项目管理项目与项目管理项目管理培训教程课件这些是项目吗？这些是项目吗？v每天接到每天接到M106鼠标的打样鼠标的打样 - ？v每天接待客户的抱怨每天接待客户的抱怨 -？vC系统的开发与维护系统的开发与维护 -？vC系统的开发系统的开发 -？vC系统的维护系统的维护 -？项目管理培训教程课件项目的含义项目的含义项项目目是是指指为为创创造造独独特特的的产产品品或或服服务务而而进进行行的的一一次次性努力。性努力。 独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？一次性一次性l一次性不意味着项目历时短。一次性不意味着项目历时短。l项目所

4、提供的产品或服务通常不是一次性的。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。 C系统的建立与维护系统的建立与维护l市场机会稍纵即逝市场机会稍纵即逝一次性一次性l项目团队的临时性。项目团队的临时性。渐进明细渐进明细l全新机种的开发：全新机种的开发：ID设计，工程图纸设计，电子设计，开模，制造设计，工程图纸设计，电子设计，开模，制造项目管理培训教程课件PROJECT PROJECT 与与 OPERATION OPERATION 之间比较之间比较共同点：共同点：l由人来实施由人来实施l受制于有限的资源受制于有限的资源l需要计划、实施和控制需要计划、实施和控制项目管理培训教程课件项目的分类项目的分类项目

5、管理培训教程课件项目的阶段和生命周期项目的阶段和生命周期项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。 项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾(Acer C-system)不同的项目类型可以具体化为不同的阶段不同的项目类型可以具体化为不同的阶段子项目也可以具有不同的项目生命周期。子项目也可以具有不同的项目生命周期。项目管理培训教程课件建筑项目生命期示例建筑项目生命期示例项目管理培训教程课件Darfon Darfon 产品生命周期产品生命周期- C0C1C2C3C4C5

6、- - ProposalPhasePlanningPhaseR&D DesignPhaseLab PilotRun PhaseENG PilotRun PhasePD PilotRun PhaseMassProductionPhaseC-SYSTEM(AC-SYSTEM(A“Check/Control”“Check/Control”system)system)项目管理培训教程课件小结小结项目意识项目意识项目团队意识项目团队意识项目管理意识项目管理意识o进度意识进度意识o质量意识质量意识o分工意识分工意识o层次意识层次意识o实用意识实用意识项目管理培训教程课件项目的干系人项目的干系人与项目有利害

7、相关的人或组织与项目有利害相关的人或组织项目经理项目经理顾客或用户顾客或用户项目团队项目团队项目发起人（项目发起人（Sponsor）其它的利害相关者其它的利害相关者项目相干者的目标往往是冲突的。项目相干者的目标往往是冲突的。未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。项目管理培训教程课件项目的里程碑项目的里程碑启启动动阶阶段段结结束束时时，批批准准可可行行性性研研究究报报告告，这这是是第第一一个个里里程程碑；碑；计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；执行阶段

8、结束时，项目完工，这是第三个里程碑；收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。项目管理培训教程课件项目生命期的特点项目生命期的特点费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。渐增加。随着

9、项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。随着项目生命期的推进而激增。项目干系人的影响逐步降低。项目干系人的影响逐步降低。项目管理培训教程课件项目管理要素之间的关系项目管理要素之间的关系项目管理培训教程课件项目管理的六要素项目管理的六要素目的目的(客户满意度客户满意度)范围范围组织组织时间时间成本成本质量质量项目管理培训教程课件项目管理的特点项目管理的特点项目管理项目管理的特点的特点复杂性复杂性项目经理项目经理专业组织专业组织创造性创造性系统性系统性项目管理培训教程课件项目计划和控制系统项目计划和控制系统单位制订决议

10、单位制订决议成果表成果表实际状态实际状态目的或目标目的或目标系统级别系统级别公司级别公司级别预算预算时间时间费费用用项目网络进度项目网络进度统筹法和关键路统筹法和关键路线法线法系统报告系统报告反馈反馈时间时间成本成本效能效能可靠性可靠性可维修性可维修性效率效率主要的进度主要的进度时间或成本和绩效跟踪时间或成本和绩效跟踪工作说明和指导工作说明和指导规规范范工工作作说明说明工工作作分分类类项目管理培训教程课件项目管理知识体系项目管理知识体系项目管理培训教程课件项目综合管理项目综合管理是是指指为为确确保保项项目目各各要要素素之之间间相相互互协协调调而而所所需需要要付付出出的的努努力力。项项目目管管理

11、理从从其其本本质质上上讲讲，是是一一个个不不断断整整合合和和平平衡衡的的过过程程。尽尽管管项项目目管管理理所所包包含含的的各各知知识识点点看看似似相相对对独独立立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。 另另外外，项项目目的的综综合合管管理理还还体体现现在在如如何何运运用用管管理理技技巧巧、手手段段将将企企业业文文化化、公公司司标标准准融融入入到到项项目目组组环环境境中中。只只有有项项目目组组全全体体成成员员接接受受并并遵遵循循这这些些理理念念，才才可可能能更更加加容容易易地地彼彼此此沟沟通通、提提高高决决策策效效率率、减减少少人人事事冲冲突突，真

12、真正正依依靠靠团团队合作精神来实现项目的最终目标。队合作精神来实现项目的最终目标。项目管理培训教程课件项目范围管理项目范围管理 项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，目概念中，“范围范围”的概念包含产品范围和项目范围两的概念包含产品范围和项目范围两方面。方面。 产品范围产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求

13、(Requirement)来衡量。来衡量。 项目范围项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。来衡量。 项目管理培训教程课件项目时间管理项目时间管理项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：包括：l工序的定义工序的定义l工序的排序工序的排序l工期估计工期估计l制定进度计划制定进度计划l进度控制。进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。其中前三项属于计划编制的范

14、畴，最后一项属于控制范畴。项目管理培训教程课件项目成本管理项目成本管理 项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。要付诸的努力。l例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为义观点常被称为“全寿命期成本计算全寿命期成本计算”。 项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。预算和费用控制四个

15、方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案程，由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制，作为费用控制的依据。的依据。项目管理培训教程课件项目质量管理项目质量管理与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。 项目质量管理包含：项目质量管理包含：l项目执行质量计划的编制项目执行质量计划的编制l质量保证体系的审查质量保证体系的审查l监控

16、具体项目执行结果以确定整改方案监控具体项目执行结果以确定整改方案项目管理培训教程课件项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括：所付诸的努力。它包括：l人员组织责任的界定分配人员组织责任的界定分配l人员的招聘人员的招聘l队伍开发队伍开发项目上的人力资源管理有其特殊性：项目上的人力资源管理有其特殊性：l项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭新的；新的；l不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应

17、有所不同。 项目管理培训教程课件项目沟通管理项目沟通管理项项目目沟沟通通管管理理包包括括保保证证及及时时、适适当当地地产产生生、收收集集、发发布布、储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。 参参与与项项目目的的每每一一个个人人都都必必须须做做好好以以项项目目“语语言言”沟沟通通的的准准备备，必必须须明明白白他他们们以以个个人人身身份份涉涉及及的的信信息息将将如如何何影影响响整个项目。整个项目。项项目目沟沟通通管管理理涉涉及及对对项项目目利利益益相相关关者者信信息息和和沟沟通通需需求求的的分分析析、编编制制沟沟通通计计划划、及及时时传传递递相相关关项项目目

18、信信息息到到各各利利益益相相关关者者手手里里、收收集集整整理理项项目目执执行行报报告告，以以及及项项目目收收尾尾时时的文档整理。的文档整理。项目管理培训教程课件项目风险管理项目风险管理项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。将负面效果最小化。 对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。进行。风险预计的货币价值风险事件的概率风险预计的货币价值风险事件的概率风险事件的实风

19、险事件的实际价值际价值 对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。明智举措。 项目管理培训教程课件项目采购管理项目采购管理项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。品或服务所付诸的努力。 项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决项目采购管理是按照一般工程招投标

20、的模式，从编制决定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。项目管理培训教程课件多项目管理多项目管理优先权优先权优先权优先权类别类别类别类别生命期生命期生命期生命期复杂程度复杂程度复杂程度复杂程度工期和资工期和资工期和资工期和资源源源源项目管理培训教程课件项目团队积极参与项目团队积极参与高层领导者的支持高层领导者的支持明确的目标和范围明确的目标和范围

21、优秀的项目经理优秀的项目经理客户的全程参与客户的全程参与分分包包商商的的良良好好沟沟通通与与合合作作严密而灵活的计划严密而灵活的计划随时监控和反馈随时监控和反馈正确的技术正确的技术项项目目成成功功的的关关键键因因素素 项目管理培训教程课件三三. 项目选择与评价项目选择与评价项目管理培训教程课件项目目标项目目标： SMART SMARTSpecific：具体：具体Measurable：可测量：可测量Achievable：可实现：可实现Relevant：相关性：相关性Traceable：可追踪：可追踪项目管理培训教程课件项目目标的层次性项目目标的层次性项目设想项目设想初步质量描述初步质量描述质质

22、量量 要要求求投投 资资 计计划划进进 度度 计计划划粗略投资估算粗略投资估算基本进度设想基本进度设想项目质量技术项目质量技术要求和标准要求和标准项目概算及资项目概算及资金流量预测金流量预测进度计划及初进度计划及初步工作安排步工作安排项目手册及功项目手册及功能描述书能描述书项目预算及资项目预算及资金使用计划金使用计划进度计划及详进度计划及详细工作计划细工作计划项项目目决决策策层层项项目目管管理理上上层层项项目目管管理理基基层层项项目目管管理理人人员员项项目目实实施施层层项项 目目 轮轮廓廓项项 目目 框框架架项项 目目 主主体体项项 目目 全全貌貌项项目目发发起起者者项项 目目 萌萌芽芽项目管

23、理培训教程课件项目需求项目需求项目实施是为了：项目实施是为了：l满足某种需要满足某种需要l解决某种问题解决某种问题考虑一下两个构成项目需求的重要问题：考虑一下两个构成项目需求的重要问题：l我们了解本项目的目的（出发点）吗？我们了解本项目的目的（出发点）吗？l项目的最终结果（落脚点）明确吗？项目的最终结果（落脚点）明确吗？项目管理培训教程课件项目需求的来源项目需求的来源吸收利用新的科研成果和技术进步成果吸收利用新的科研成果和技术进步成果对现状不满意，试图向好的方面改进对现状不满意，试图向好的方面改进客户的要求客户的要求竞争环境的变化竞争环境的变化专家领导的建议专家领导的建议创新：一种灵感（突发奇

24、想）创新：一种灵感（突发奇想）项目管理培训教程课件项目需求定义中的误区项目需求定义中的误区客户自己对需求的忽略客户自己对需求的忽略动态的需求动态的需求过早地确定解决方案过早地确定解决方案需求的张冠李戴需求的张冠李戴不懂又不好意思多问不懂又不好意思多问项目管理培训教程课件项目需求的重要性项目需求的重要性之所以重要是因为：之所以重要是因为：l一旦项目确定下来，即意味着资源的投入一旦项目确定下来，即意味着资源的投入l如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。项目管理培训教程课件项目需求的生命周期项目需求的生命周期需求的产生需求的产生功能要求的建立功能要求的建立需

25、求的清晰表达需求的清晰表达需求的确认需求的确认技术要求的清楚表达技术要求的清楚表达项目管理培训教程课件三三.项目选择与评论项目选择与评论项目管理培训教程课件项目选择的方法项目选择的方法头脑风暴法头脑风暴法会议评审会议评审德尔菲方法德尔菲方法同行通信评议同行通信评议要素加权分析法要素加权分析法定性与定量的结合定性与定量的结合获利能力指标获利能力指标内部收益率内部收益率投资回收期投资回收期项目管理培训教程课件项目的含义项目的含义将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。l提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义

26、。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。l提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随时跳过。时跳过。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。l提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。l提示：此过程一般持续提示：此过程一般持续5-20分钟，视议题复杂程度而定分钟，视议题复杂程度而定.复查意见记录，去除完全重复的条目复

27、查意见记录，去除完全重复的条目l提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。 项目管理培训教程课件要素加权分析方法的举例要素加权分析方法的举例项目管理培训教程课件优选矩阵的举例优选矩阵的举例项目管理培训教程课件项目可行性分析包括哪些内容？项目可行性分析包括哪些内容？技术可行性技术可行性 运营可行性运营可行性考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。 进度安排可行性进度安排可行性其一，所设定的项目进度是否合理可行？其一，所设定的项目进度是否合理可行？其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游）其二，是否存在关

28、键时间指标。（如夏季旅游） 成本可行性成本可行性 规章制度可行性规章制度可行性 大大多多数数项项目目必必须须遵遵守守各各种种相相关关规规章章制制度度，如如土土地地使使用用和和规规划划法法规规、环环境境、卫卫生生、安安全全标标准准、人人力力资资源源规规定、营业许可、著作权等方面规章制度。定、营业许可、著作权等方面规章制度。其他方面其他方面如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作项目管理培训教程课件投资回收期投资回收期项目管理培训教程课件终值与现值的计算方法终值与现值的计算方法项目管理培训教程课件净现值法净现值法NPV表示净现值；表示净现值；At表示第表示第

29、t年的净现金流量；年的净现金流量；CI表示第表示第t年的收入额；年的收入额；CO表示第表示第t年的支出额；年的支出额；n表示项目寿命期；表示项目寿命期；i0表示期望的投资收益率或折现率表示期望的投资收益率或折现率项目管理培训教程课件净现值（净现值（Net Present Value - NPVNet Present Value - NPV）项目管理培训教程课件四四. 项目团队与沟通项目团队与沟通项目管理培训教程课件项目管理系统的核心项目管理系统的核心项目管理培训教程课件项目组织结构的设计项目组织结构的设计确定项目目标确定项目目标设设 事事设机构设机构设设 人人实现目标实现目标实施实施定职责定职

30、责授权授权分层次分层次定制度定制度目标划分目标划分工作划分工作划分机构及职责划分机构及职责划分人员及权责确定人员及权责确定检查及反馈检查及反馈组织运用组织运用否否是是项目管理培训教程课件项目组织设计的原则项目组织设计的原则目标统一性原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则适当管理宽度原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则权力、职责对称性原则精干高效原则精干高效原则均衡性原则均衡性原则整体性原则整体性原则项目项目组织组织设计设计原则原则项目管理培训教程课件明确项目的组织结构明确项目

31、的组织结构技术技术(Technology)特定部门的核心是某一特定领特定部门的核心是某一特定领域的专业技术。域的专业技术。职能角色职能角色(Functional Role)可根据各自的职能和可根据各自的职能和责任划分来成立各部门。责任划分来成立各部门。如销售部门、市场开发部门、研究开发部门、设如销售部门、市场开发部门、研究开发部门、设计部门、产品更新部门等。计部门、产品更新部门等。 客户群客户群(Customer Group)根据不同的客户类型、根据不同的客户类型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。 工艺流程工艺流程(Process)根据工艺流

32、程中的各环节组根据工艺流程中的各环节组建工作部门。建工作部门。项目管理培训教程课件项目组织结构的举例项目组织结构的举例为为了了说说明明职职能能型型、项项目目型型和和矩矩阵阵型型组组织织结结构构的的概概念念，我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。建建筑筑设设计计流流程程的的每每一一步步都都需需要要用用到到公公司司的的各各个个专专业业工工作作组组建建筑筑设设计计师师、机机械械力力学学工工程程师师、电电机机工工程程师师以及结构力学工程师。以及结构力学工程师。各各工工作作组组之之间间的的密密切切合合作作十十分分重重要要，因因为为一一组组的的进进度度

33、会影响到其他组。会影响到其他组。与与建建筑筑公公司司和和最最终终消消费费者者（可可能能是是客客户户）保保持持经经常常的的沟通也是十分必要的。沟通也是十分必要的。项目管理培训教程课件项目职能型组织项目职能型组织项目管理培训教程课件职能型组织结构的主要优点职能型组织结构的主要优点提高了专业指挥的质量。提高了专业指挥的质量。在人员的使用上具有较大的灵活性。在人员的使用上具有较大的灵活性。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。项目管理培训教程课件职能型组织结构的主要缺点职能型组织结构的主要缺点精精力力集集中中于于本本职职能能部部门门的的活活动动，部部门

34、门的的利利益益被被置置于于项项目目标之上。目目标之上。 职职能能部部门门有有它它自自己己的的日日常常工工作作，项项目目及及客客户户的的利利益益往往往得不到优先考虑。往得不到优先考虑。项项目目经经理理只只是是起起协协调调作作用用，没没有有足足够够的的权权力力控控制制项项目目的进展。的进展。项目管理培训教程课件项目型组织结构项目型组织结构项目管理培训教程课件项目型组织结构的主要优点项目型组织结构的主要优点项项目目经经理理对对项项目目全全权权负负责责，享享有有最最大大限限度度的的自自主主权权，可以充分调用项目内的资源可以充分调用项目内的资源。项项目目组组成成员员能能够够明明确确理理解解并并集集中中致

35、致力力于于项项目目目目标标，团团队精神得以充分发挥。队精神得以充分发挥。权权力力的的集集中中使使决决策策的的速速度度得得以以加加快快，能能够够对对客客户户的的需需求和高层的意图做出更快的响应。求和高层的意图做出更快的响应。结结构构简简单单，易易于于操操作作，在在进进度度、成成本本和和质质量量等等方方面面的的控制比较有效。控制比较有效。项目管理培训教程课件项目型组织结构的主要缺点项目型组织结构的主要缺点由由于于每每个个项项目目要要汇汇集集大大量量专专业业人人才才，不不适适于于人人才才匮匮乏乏或规模较小的企业。或规模较小的企业。由由于于项项目目各各阶阶段段的的工工作作重重心心不不同同，会会使使项项

36、目目团团队队各各个个成成员员的的工工作作出出现现忙忙闲闲不不均均的的现现象象，这这样样一一方方面面影影响响了了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。这这种种结结构构不不利利于于项项目目与与外外界界沟沟通通，设设备备和和人人员员不不能能在在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。举例：申奥举例：申奥项目管理培训教程课件矩阵型组织结构矩阵型组织结构项目管理培训教程课件矩阵型组织结构的主要优点矩阵型组织结构的主要优点项项目目

37、经经理理负负责责项项目目的的行行政政事事务务，职职能能部部门门经经理理负负责责项项目的技术问题，发挥各自的优势。目的技术问题，发挥各自的优势。资源的重复减至最少，减少人员冗余。资源的重复减至最少，减少人员冗余。项项目目组组成成员员在在项项目目完完成成后后仍仍然然在在职职能能部部门门，不不用用担担心心被解散。被解散。项目管理培训教程课件矩阵型组织结构的主要缺点矩阵型组织结构的主要缺点每个项目成员都有两个领导。责任不清。每个项目成员都有两个领导。责任不清。多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。项目管理培训教程课件项目经理的职责项目经理的职责

38、项目经理项目经理的职责的职责计划计划建立办公室建立办公室制订制度制订制度控制控制组织组织激励激励项目管理培训教程课件项目经理的任务项目经理的任务厘定工作计划厘定工作计划组建项目团队组建项目团队分配工作任务分配工作任务评估项目成员业绩评估项目成员业绩高层与项目组之间的沟通高层与项目组之间的沟通为项目成员提供信息和协调资源为项目成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神培养成员的献身精神指导和培训项目成员？指导和培训项目成员？项目管理培训教程课件项目经理的辩证法项目经理的辩证法既要计划，又要变化既要计划，又要变化既要见林，又要见木既要见林，又要见木既要冷静分析，又要相信直觉既要冷静分析，又要相信直觉

39、既要有原则性，又要有灵活性既要有原则性，又要有灵活性绵里藏针绵里藏针项目管理培训教程课件项目经理需具备的能力项目经理需具备的能力知知知知识识识识领领领领域域域域管理能力管理能力管理能力管理能力素质素质素质素质技技技技术术术术领领领领域域域域有效的管理有效的管理有效的管理有效的管理与领导与领导与领导与领导项目管理培训教程课件项目经理需具备的素质项目经理需具备的素质素质素质有效的管理有效的管理与领导与领导职业道德职业道德创新精神创新精神领导才能和影响力领导才能和影响力尊重人尊重人项目管理培训教程课件项目经理需具备的管理能力项目经理需具备的管理能力有效的管理有效的管理与领导与领导领导能力领导能力沟通

40、与倾听能力沟通与倾听能力解决问题的能力解决问题的能力处理压力的能力处理压力的能力管理时间的能力管理时间的能力管管理理能能力力项目管理培训教程课件项目经理需具备的知识领域项目经理需具备的知识领域知识领域知识领域有效的管理有效的管理与领导与领导专业技术知识专业技术知识心理学常识心理学常识市场知识市场知识管理学知识管理学知识项目管理培训教程课件项目经理需具备的技术领域项目经理需具备的技术领域技术领域技术领域有效的管理有效的管理与领导与领导专业技术知识专业技术知识专业实际经验专业实际经验专业技术市场专业技术市场专业技术发展专业技术发展项目管理培训教程课件项目经理必备的具体能力项目经理必备的具体能力优秀

41、的领导能力优秀的领导能力快速的应变能力快速的应变能力良好的人际交往能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的时间管理能力高效的激励能力高效的激励能力非凡的沟通能力非凡的沟通能力项目经理项目经理应具备的应具备的能力能力运用项目管理知识和技术能力运用项目管理知识和技术能力项目管理培训教程课件项目经理与有效授权项目经理与有效授权最低授权度最低授权度最高授权度最高授权度调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理可可行行的的其其他他方方案案并并推推荐荐一一种种，项项目经理会进行评价并做出决定目经理会进行评价并做出决定调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理你你可可能能采采取取什什么么行行动动，需需

42、要要项项目目经理批准经理批准。调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理你你会会采采取取什什么么行行动动，如如果果项项目目经经理不反对，就执行理不反对，就执行调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由你决定。调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由你决定。调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理所所有有的的情情况况，项项目目经经理理决决定定作作什什么、怎样做？么、怎样做？项目管理培训教程课件项目经理提高能力的方法项目经理提高能力的方法获取经验获取经验寻求别人的反应寻求别人的反应自我批评总结自我批评总

43、结交流探讨交流探讨参加团体活动参加团体活动阅读阅读参加培训参加培训参加自愿活动参加自愿活动项目项目经理经理如何如何提升提升能力能力项目管理培训教程课件影响团队凝聚力的因素影响团队凝聚力的因素成员的个性特征成员的个性特征团队凝聚力团队凝聚力信息沟通状况信息沟通状况团队的目标结构团队的目标结构团队规范的性质团队规范的性质团队规模的大小团队规模的大小团队的领导方式团队的领导方式团队的地位团队的地位团队与外部的关系团队与外部的关系项目管理培训教程课件项目中冲突源相对强度分布图项目中冲突源相对强度分布图项目管理培训教程课件项目中冲突及冲突的解决项目中冲突及冲突的解决进度冲突进度冲突优先权冲突优先权冲突资

44、源冲突资源冲突成本费用冲突成本费用冲突技术冲突技术冲突管理程序冲突管理程序冲突成员个性冲突成员个性冲突回避或撤出回避或撤出竞争或强制竞争或强制缓和或调停缓和或调停妥妥 协协正正 视视项目管理培训教程课件项目沟通的作用项目沟通的作用 项项目目 沟沟通通 作作用用决策和计划的基础决策和计划的基础决策和计划的基础决策和计划的基础建立和改善人际关系条件建立和改善人际关系条件建立和改善人际关系条件建立和改善人际关系条件项目经理成功领导的手段项目经理成功领导的手段项目经理成功领导的手段项目经理成功领导的手段组织和控制的依据和手段组织和控制的依据和手段组织和控制的依据和手段组织和控制的依据和手段项目管理培训

45、教程课件项目沟通计划的内容项目沟通计划的内容项目管理培训教程课件项目信息沟通过程图项目信息沟通过程图想法想法编码编码信息信息传递传递接收接收解码解码理解理解反馈反馈干扰干扰发送过程发送过程传递过程传递过程接收过程接收过程项目管理培训教程课件项目沟通方式比较项目沟通方式比较项目管理培训教程课件项目沟通存在的障碍项目沟通存在的障碍语义上的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知识经验水平的限制知觉的选择性知觉的选择性心理因素的影响心理因素的影响组织结构的影响组织结构的影响沟通渠道的选择沟通渠道的选择信息量过大信息量过大项目沟项目沟通存在通存在的障碍的障碍项目管理培训教程课件五五.项目计划项目计划项目管

46、理培训教程课件项目计划的误区项目计划的误区计划赶不上变化，因而不做计划计划赶不上变化，因而不做计划做计划浪费时间做计划浪费时间只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划做了计划便束之高阁做了计划便束之高阁计划扭曲成了记录计划扭曲成了记录强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行项目管理培训教程课件项目计划制定的常用方法项目计划制定的常用方法工作分解结构（工作分解结构（Work Breakdown Structure - WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划

47、开发的第一步。项目计划开发的第一步。项目管理培训教程课件项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理项项目目资资源源计计划划项项目目成成本本估估算算项项目目成成本本预预算算项项目目成成本本控控制制与与预预测测项目管理培训教程课件项目工期项目工期- -成本抉择模型图示成本抉择模型图示最低成本最低成本最佳工期最佳工期直接成本直接成本利润损失利润损失项目总成本项目总成本间接成本间接成本工期工期成成本本0A项目管理培训教程课件项目质量控制项目质量控制质量的重要性质量的重要性项目管理培训教程课件项目变更时间与所付代价关系图项目变更时间与所付代价关系图项目管理培训教程课件项目质量成本之间的关系图项目质

48、量成本之间的关系图质量总成本质量总成本低低高高质量保障成本质量保障成本质量故障成本质量故障成本质量质量费用费用abc图：质量成本之间的关系图图：质量成本之间的关系图项目管理培训教程课件项目质量计划编制的依据项目质量计划编制的依据项项目目的的质质量量方方针针项项目目设设计计的质量方针的质量方针项项目目实实施施的质量方针的质量方针项项目目完完工工交交付付的的质质量量方方针针产品说明书产品说明书项目范围说明书项目范围说明书项目其他信息项目其他信息如采购合同如采购合同标准和规定标准和规定项目管理培训教程课件项目中的风险问题项目中的风险问题项目管理培训教程课件项目风险来源项目风险来源经济（融资、成本、地

49、区经济（融资、成本、地区GDP水平等）水平等）政治（法律法规、审批程序、社区压力等）政治（法律法规、审批程序、社区压力等）市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等）市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等）技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度）程度）管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等）管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等）契约（合同漏洞、违约行为等）契约（合同漏洞、违约行为等）环境（交通运输、物质处理、施工方法等）环境（交通运输、物质处理、施工方法等）自然灾害自然灾害项目管理培训教程课件项目风险类型项目风险类

50、型财务风险财务风险(Financial Risk) ：超预算风险。：超预算风险。时时间间风风险险(Time Risk) ：超超出出进进度度安安排排限限度度的的风风险险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。这种风险比财务风险具有更严重的后果。 设设计计风风险险(Design Risk) ：是是指指由由于于不不能能满满足足项项目目的的技技术术要要求求而而导导致致的的风风险险。由由于于额额外外的的资资源源将将被被使使用用以以满满足足项项目目的的技技术术性性要要求求，成成本本溢溢出出将将非非常常巨巨大大。设设计计风险是三种风险中最大的一种。风险是三种风险中最大的一种。项目管理培训教程课件项目风险管理的

51、内容项目风险管理的内容风险风险识别识别风险应对风险应对计划计划风险风险控制控制风险定性、风险定性、定量分析定量分析项目风险管理的内容项目风险管理的内容风险管理风险管理计划计划项目管理培训教程课件项目风险是别的内容和方法项目风险是别的内容和方法风险识别的内容风险识别的内容u识别有哪些潜在的风险？识别有哪些潜在的风险？u识别引起风险的主要因素？识别引起风险的主要因素？u识别风险可能引起的后果？识别风险可能引起的后果？风险识别的方法风险识别的方法u系统分解法系统分解法u流程图法流程图法u头脑风暴法头脑风暴法u情景分析法情景分析法项目管理培训教程课件六六.项目的执行与控制项目的执行与控制项目管理培训教

52、程课件建立项目执行基准方案建立项目执行基准方案 在项目执行之前，必须确定项目基准方案。在项目执行之前，必须确定项目基准方案。内内容容上上，基基准准方方案案就就是是正正式式由由项项目目各各主主管管部部门门批批准准的的全部项目计划全部项目计划(project plan)。按照基准方案的实施就是项目的执行过程；按照基准方案的实施就是项目的执行过程；对对其其与与实实际际情情况况的的比比较较分分析析，必必要要时时重重新新修修改改项项目目计计划的过程就是项目控制。划的过程就是项目控制。由由此此可可见见，基基准准方方案案的的确确定定可可以以说说是是项项目目是是否否进进入入执执行行和和过过程程控控制制过过程程

53、的的标标志志。这这再再一一次次表表明明了了为为使使项项目目过过程程管管理理受受控控，拥拥有有一一个个操操作作性性强强的的项项目目计计划划确确实实至至关重要。关重要。 项目管理培训教程课件项目沟通的建立以及信息发布项目沟通的建立以及信息发布非正式沟通非正式沟通l例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明进展报告（项目简报）进展报告（项目简报）l执执行行总总体体情情况况概概述述；工工作作范范围围完完成成、进进度度执执行行、费费用用开开支支等等方方面面的的情情况况介介绍绍；遇遇到到的的问问题题和和可可能能的的风风险险；人人力力使使用用状状况况的的评评估估；下下一

54、一阶阶段段要要达达到到的目标或完成工作的描述。的目标或完成工作的描述。 小组会议小组会议 l任务组内、项目组内、与客户等三个层次任务组内、项目组内、与客户等三个层次与客户沟通与客户沟通 决算报告决算报告 项目管理培训教程课件项目控制的箴言项目控制的箴言有有效效率率的的项项目目能能控控制制变变动动，没没效效率率的的项项目目则则被被变变动动控控制制不要问：在执行中有变化吗？不要问：在执行中有变化吗？应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内？应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内？项目管理培训教程课件项目如何控制？项目如何控制？委派专人负责有关项目变更的沟通；委派专人负责有关项目变更的沟通

55、； 确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任；确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任； 确认和批准程序应尽可能简洁；确认和批准程序应尽可能简洁； 所有成员都清楚变更程序的步骤和要求；所有成员都清楚变更程序的步骤和要求； 变变更更程程序序应应包包含含在在特特殊殊情情况况下下，未未能能执执行行变变更更评评审审程程序而执行变更的原则与步骤；序而执行变更的原则与步骤； 变更记录及相关文件应集中由专人保管；变更记录及相关文件应集中由专人保管； 项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。项目管理培训教程课件项目中人手不够如何办？项目中人手不够如何办？招人：增加人的数

56、量招人：增加人的数量培训：提高人的质量培训：提高人的质量加强沟通：提高团队的工作质量加强沟通：提高团队的工作质量l避免重复性研发避免重复性研发l加强知识共享加强知识共享l发挥集体的创造利大于部分之和的优势发挥集体的创造利大于部分之和的优势优化：团队的结构优化：团队的结构优化：人力资源的平衡优化：人力资源的平衡外包与兼职外包与兼职项目管理培训教程课件项目成员的时间管理项目成员的时间管理事件优先顺序表事件优先顺序表学会说学会说“不不”批处理联络工作批处理联络工作奖赏自奖赏自己己控制干扰控制干扰项目管理培训教程课件项目进度追回的项目进度追回的方法方法加快进度加快进度资源优化资源优化加强控制加强控制改

57、变工艺或流改变工艺或流程程外包外包加强沟通加强沟通缩小范围缩小范围加班加班项目管理培训教程课件项目风险分析后的应对措施项目风险分析后的应对措施项项目目风风险险的的应应对对措措施施项目风险超过项目风险超过了可承受的水了可承受的水平平风风险险分分析析项目风险项目风险可以承受可以承受停止项目停止项目挽救项目挽救项目风险规避风险规避风险化解风险化解风险遏制风险遏制风险转移风险转移风险应急风险应急风险消解风险消解风险分担风险分担项目管理培训教程课件项目风险控制流程图项目风险控制流程图是是建立项目风险控制体制建立项目风险控制体制确定要控制的具体风险事件确定要控制的具体风险事件确定和分配具体风险的控制责任确

58、定和分配具体风险的控制责任确定项目风险的控制计划和方案确定项目风险的控制计划和方案实施并跟踪项目风险的控制实施并跟踪项目风险的控制风险解除了风险解除了?项目风险控制结束与评价项目风险控制结束与评价否否识别与度量项目风险识别与度量项目风险项目管理培训教程课件项目案例风险应对计划项目案例风险应对计划项目管理培训教程课件项目变更的控制项目变更的控制每每一一次次变变更更都都必必须须遵遵循循同同样样的的程程序序，即即相相同同的的文文字字报报告，相同的管理方法，相同的授权过程。告，相同的管理方法，相同的授权过程。 必必须须确确定定每每一一次次变变更更对对项项目目成成本本、进进度度、风风险险、技技术术要求的

59、影响。要求的影响。 一一旦旦批批准准进进行行变变更更，项项目目组组必必须须设设定定一一个个程程序序来来执执行行变更。变更。 在在充充分分估估计计一一个个变变更更的的影影响响之之后后，必必须须谨谨慎慎执执行行，并并且且使使其其保保持持在在限限定定的的数数目目之之下下以以避避免免项项目目进进度度和和成成本本的外溢。的外溢。项目管理培训教程课件项目计划调整的重点项目计划调整的重点第第一一是是对对近近期期内内即即将将发发生生的的活活动动加加强强控控制制，积积极极挽挽回回时间和成本，这是因为早控制早主动；时间和成本，这是因为早控制早主动；第第二二是是工工期期估估计计最最长长或或预预算算估估计计最最大大的

60、的活活动动应应进进一一步步审审核核预预估估依依据据，并并做做好好该该活活动动压压缩缩时时间间和和费费用用的的准准备备工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能；工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能；第第三三，将将某某些些可可以以再再分分的的活活动动进进一一步步细细分分，研研究究细细分分活活动动之之间间并并行行工工作作或或知知识识重重用用的的可可行行性性，如如可可行行，则则可以有效地压缩时间和费用。可以有效地压缩时间和费用。项目管理培训教程课件项目顺序开发与并行开发项目顺序开发与并行开发项目管理培训教程课件项目时间项目时间- -成本平衡法成本平衡法时时间间与与成成本本之之间间在在一一定定的的范

61、范围围内内有有一一定定的的替替代代性性，时时间间成成本本平平衡衡法法就就是是一一种种用用最最低低的的相相关关成成本本的的增增加加来来缩缩短短项项目目工工期期的的方方法。该方法基于以下假设：法。该方法基于以下假设：l每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。l一一项项活活动动的的工工期期可可以以通通过过从从正正常常时时间间减减至至应应急急时时间间得得到到有有效效的缩减，这要靠投入更多资源来实现的缩减，这要靠投入更多资源来实现l应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。l当当需需要要将将活活动动的的预预计计工工期期从从

62、正正常常时时间间缩缩短短至至应应急急时时间间时时，必必须有足够的资源作保证。须有足够的资源作保证。l在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。项目管理培训教程课件项目质量管理戴明环项目质量管理戴明环-PDCA-PDCA环环APCD分析现分析现状找状找问题问题分析产生分析产生质量问题质量问题的原因的原因找出主找出主要原因要原因制订对策制订对策和措施和措施检查效果和检查效果和发现问题发现问题总结检验总结检验纳入标准纳入标准遗留问题遗留问题转入下期转入下期执行、实施计划执行、实施计划项目管理培训教程课件PDCAPDCA循环的步骤和方法

63、循环的步骤和方法项目管理培训教程课件项目质量保障的工作内容项目质量保障的工作内容清晰的质量要求说明清晰的质量要求说明建立和健全项目质量体系建立和健全项目质量体系科学可行的质量标准科学可行的质量标准持续开展有计划的质量改进活动持续开展有计划的质量改进活动对项目变化全面控制对项目变化全面控制配备合格和必要的资源配备合格和必要的资源项项目目质质量量保保障障的的工工作作内内容容项目管理培训教程课件七七. 初项目的结束与收尾初项目的结束与收尾项目管理培训教程课件项目如何结束和收尾？项目如何结束和收尾？国国外外许许多多公公司司在在收收尾尾之之际际，会会增增派派人人手手协协助助项项目目经经理理完成收尾工作。

64、完成收尾工作。通通常常而而言言，项项目目的的结结束束收收尾尾期期间间， 项项目目组组应应完完成成的的工作如下：工作如下： 收集、整理项目结束移交文档。收集、整理项目结束移交文档。举行正式的项目验收。举行正式的项目验收。项目评估。项目评估。项目组内的工作鉴定。项目组内的工作鉴定。项目组员的遣散。项目组员的遣散。项目结束后的聚会。项目结束后的聚会。项目管理培训教程课件项目的结束烦恼？项目的结束烦恼？项项目目结结束束在在即即，项项目目组组成成员员自自然然地地会会将将注注意意力力转转移移，如寻找下一个项目，此时士气通常会受影响。如寻找下一个项目，此时士气通常会受影响。项项目目在在这这个个阶阶段段（通通

65、常常仅仅有有5的的剩剩余余时时间间），进进度度和预算将面临严峻的挑战。原因可能有：和预算将面临严峻的挑战。原因可能有：l已经被委任为新项目的小组人员工作可能已心不在焉；已经被委任为新项目的小组人员工作可能已心不在焉；l长时间的工作和加班，使项目组人员身心疲惫；长时间的工作和加班，使项目组人员身心疲惫；l追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻；追求完美的心态使得一些折衷方案得不到贯彻；l小小组组成成员员往往往往不不愿愿在在项项目目结结束束前前承承认认自自己己在在项项目目期期间间所所犯犯的的尚未被发现尚未被发现项目管理培训教程课件项目的移交与收尾项目的移交与收尾项项目目移移交交所所涉涉及及的的工

66、工作作随随行行业业不不同同而而不不同同，它它包包括括对对项项目目产产品品的的最最终终验验收收；验验收收报报告告的的编编写写和和移移交交；以以及及当当提提供供服服务务支支持持时时，为为建建立立服服务务提提供供者者和和客客户户之之间间联联系而做的工作。系而做的工作。 项项目目移移交交的的效效率率会会影影响响客客户户对对最最终终产产品品的的态态度度，移移交交过过程程组组织织良良好好，顺顺利利友友好好地地完完成成移移交交将将消消除除客客户户可可能能对产品产生的许多顾虑。对产品产生的许多顾虑。 几项具体事物：成本截止、培训等几项具体事物：成本截止、培训等结束收尾过程中的人事管理结束收尾过程中的人事管理项

67、目管理培训教程课件项目总结报告项目总结报告项项目目总总结结报报告告与与交交给给客客户户的的移移交交报报告告不不同同，是是作作为为公公司司内内部部审审核核项项目目的的执执行行是是否否达达到到预预期期目目标标的的依依据据。另另外外，它它还还为为日日后后项项目目的的计计划划和和执执行行提提供供历历史史资资料料和和经经验教训。验教训。 一一个个准准备备充充分分的的总总结结报报告告应应涉涉及及项项目目诸诸多多方方面面。初初始始的的项项目目目目标标、成成本本、项项目目进进度度、技技术术指指标标等等方方面面都都应应作作详详细细分分析析，以以查查看看是是否否达达到到要要求求以以及及如如何何达达到到要要求求。取

68、得的成绩连同其原因也应一并列出。取得的成绩连同其原因也应一并列出。项目管理培训教程课件项目评价工具项目评价工具-结构化预评价结构化预评价目目的的：减减少少因因评评价价给给人人们们带带来来的的压压力力和和威威胁胁，以以提提高高评价工作的有效性评价工作的有效性规则规则l由接受评价的项目组自选评判人员由接受评价的项目组自选评判人员l项目组确定评价工作的日程安排项目组确定评价工作的日程安排l项目组主持有关会议项目组主持有关会议l没有高层管理者的参与没有高层管理者的参与l没有用户参加（非正式规定）没有用户参加（非正式规定）要求保存会议记录、制定具体措施并予以落实要求保存会议记录、制定具体措施并予以落实项目管理培训教程课件 请大家总结请大家总结项目失败的原因项目失败的原因项目管理培训教程课件 欢迎讨论。欢迎讨论。 谢谢！谢谢！ 项目管理培训教程课件