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1、精益生产方式精益生产方式(Lean Production)主讲：党新民主讲：党新民WWW.SZ-3A.COM0755-264086013A3A理念：现场理念：现场 现物现物 现实现实永续经营之根本永续经营之根本持续获得利润持续获得利润所谓管理，是指利用拥有的所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，的资源，建立过程控制，完成增加价完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源资源产品产品产品价值产品价值资源管理成本资源管理成本永续经营之根本永续经营之根本三种经营思想为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大为了保持高额利润，只生产很少的数
2、量，但永远做不大1、成本中心型、成本中心型 售价售价=成本利润成本利润 成本上升要保持原有利润必须提高售价成本上升要保持原有利润必须提高售价 垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型、售价中心型 利润利润=售价成本售价成本 成本保持不变，用售价决定利润成本保持不变，用售价决定利润 缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想产品售价企业无法完全掌控产品售价企业无法完全掌控3、利润中心型、利润中心型 成本成本=售价利润售价利润 在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目
3、标利润不变，追求成本越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。先地位。精益生产方式（精益生产方式（LP=JIT+柔性）柔性）精益生产方式精益生产方式(Lean Production)Just In Time(JIT)在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品 柔性生产柔性生产 根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产，根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产，目目 录录 第一部分第一部分: 认识工厂常见烧钱现象案例认识工厂常见烧钱现象案例 第二部分第二部分:精益生
4、产方式中生产管理体系精益生产方式中生产管理体系 第三部分第三部分:利用利用5S等技术实现精确的内部物流等技术实现精确的内部物流 第四部分第四部分:精益生产的物料管理与采购管理精益生产的物料管理与采购管理 第五部分第五部分:精益生产在制造过程的精益生产在制造过程的3大要点大要点 第六部分第六部分:目前精益生产的发展目前精益生产的发展- VSM价值流程分析价值流程分析 以批量降低成本以批量降低成本成本降低进一步扩大批量成本降低进一步扩大批量少品种大批量生产少品种大批量生产 JIT诞生背景诞生背景传统生产方式传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足的时代）福特汽车1980年以前。传统生产方式：传统生
5、产方式：1,少品种大批量生产方式是粗放式粗放式管理，将众多浪费问题藏匿在粗放生产的众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水海水”中中。2,少品种同消费多层次需求不符。JIT：粗放式粗放式 精益求精式。精益求精式。有了浪费，立即暴露，彻底排除有了浪费，立即暴露，彻底排除 传统生产方式问题点传统生产方式问题点什么是浪费什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。只有识别了问题，才能改善只有识别了问题，才能改善库存的浪费库存的浪费制造太多的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费不良修理的浪费搬运的浪费搬运的浪费停滞的浪费停滞的浪费管理的浪费管理的浪费
6、动作的浪费动作的浪费过分加工的浪费过分加工的浪费丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式生产方式JIT要要改改善善认识工厂常见烧钱现象认识工厂常见烧钱现象 某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了近近 3个月的数据如下：个月的数据如下： 1. 原材料月保管金额总计：原材料月保管金额总计：3000万元万元 / 月月 成品月保管金额总计：成品月保管金额总计： 5000万元万元 / 月月 2. 原材料保管使用面积：原材料保管使用面积： 4250平方米平方米 / 月月 成品保管使用面积：成品保管使用面
7、积： 8250平方米平方米 / 月月 该工厂建筑面积每月费用为：该工厂建筑面积每月费用为：25元元 / 平方米平方米 .月月 3. 使用人员：原材料组使用人员：原材料组 30名工人名工人+1名职员名职员 成品组成品组 15名工人名工人+1名职员名职员 该公司工人平均费用该公司工人平均费用1250元元 /月；职员月；职员2560元元 /月月库存的浪费库存的浪费4、 每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为电费等）为 5万元万元 /月，请根据上述数据建立模拟月，请根据上述数据建立模拟公司。公司。 分析分析 ：建立模拟成本，也就是制定：建立模
8、拟成本，也就是制定： 仓库仓库库存成本制度案例（续一）成本制度案例（续一）以下全是库存浪费零部件、材料的库存零部件、材料的库存半成品的库存半成品的库存成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已向供应商订购的在途零部件已发货的在途成品已发货的在途成品浪费的产生与固化过程浪费的产生与固化过程问题发生问题发生真真正正解解决决问问题题的长久对策的长久对策回避问题回避问题没办法应付了事没办法应付了事好象应该有必要好象应该有必要逃避产生浪费暂时增加库存应对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实即成事实库存已成习惯与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认长期存在谁也不认为不合理为不合理形成浪费管理制
9、度无意识浪费制造量市场需要：是浪费前工序生产（投入）量后工序用量制造太多的浪费制造太多的浪费生产线的品种切换；生产线的品种切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；无所事事；时常因缺料而使机器闲置；时常因缺料而使机器闲置；因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；机器设备时常发生故障；机器设备时常发生故障；生产线未能取得平衡生产线未能取得平衡有劳逸不均的现象有劳逸不均的现象材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。来，导致等待。停滞（等待）的浪费停滞（
10、等待）的浪费辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产观念上：库存、停滞、制造太多观念上：库存、停滞、制造太多可能造成是企业负资产可能造成是企业负资产搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。 搬送的浪费传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的
11、效率的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。低下问题。动作的浪费动作的浪费管理浪费所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等了解产品的生产周期：（了解产品的生产周期：（Lead time)Lead time)信息处理周期信息处理周期物品流动周期物品流动周期产品的生产周期产品的生产周期生产订单接受生产订单接受生产销售决议生产销售决议生产计划作成生产计划作成采购计划作成采购计划作成采购周期采购周期加工周期加工周期组装周期组装周期送货周期送货周期工厂管理追求工厂管理追求Win=Market=(QualityTech）/(CostTime)赢市场品质技术成本时间永续经营之根本永续经营之根本
12、持续获得利润持续获得利润生产管理追求管理项目生产管理追求管理项目1、品质(Quality)2、成本(Cost)3、交期(Delivery)4、安全环境(Safety5S）5、效率（Productivity）6、士气（Moral）第二章、精益生产中生产计划管理体系第二章、精益生产中生产计划管理体系明确从接定单到产品出货生产管理体系明确从接定单到产品出货生产管理体系生产管理与制造管理分离生产管理与制造管理分离:生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的
13、交流。的交流。1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。2、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。 将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理生产管理供应链管理核心生产管理供应链管理核心： 将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既 企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应 链管理（链管理（SCM=Supply Chain Management）。）。所谓制造管理：所谓制造
14、管理：所谓生产管理：所谓生产管理：什么是制造管理与生产管理？生产管理的组织的定位生产管理的组织的定位总经理事业策划室生产副总经理行政副总经理设计部品保部生生管管部部技术部制制造造部部大中型工厂采采购购部部销售副总经理市市场场部部计计划划组组构构成成组组仓仓库库组组仓仓库库组组生产管理管理项目一级管理项目一级管理项目二级管理项目二级管理项目三级管理项目三级管理项目主生产计划达成率主生产计划达成率 生产管理管理项目主生产计划达成率是生产管理的中心任务主生产计划达成率是生产管理的中心任务仅仅使使信信息息处处理理速速度度加加快快是是不不够够的的。最最终终，最最为为重重要要的的是是如如何何正正确确地地将
15、将产产品品送送到到顾顾客客手手中中。站站在在激激活活现现货货的的立立场场上上，按按交交货货期期进进行行管管理理，是是生产管理的最重要目的。生产管理的最重要目的。生产管理内容制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则维护产品物料构成（BOM）一览表对生产进度、订购材料等进行确认同销售部确认，明确成品出货计划预期生产计划与订单生产计划按计划制订的情报同顾客直接性来划分：预期生产计划与订单生产计划预期生产计划与订单生产计划根据预期生产计划安排生产,必然会出现过剩或不足因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要预期生产计划我们呢？我们呢？JIT生产计划的制定核心思想生产计划的制定核心思想抛弃以产推销，建
16、立以销带产，将生产抛弃以产推销，建立以销带产，将生产管理与制造管理分离，生产管理在不断管理与制造管理分离，生产管理在不断追求降低库存、在制品以及库存在流通追求降低库存、在制品以及库存在流通渠道的积压同时，使生产顺畅进行。渠道的积压同时，使生产顺畅进行。JIT生产计划与销售之间规则生产计划与销售之间规则 JIT生产计划生产计划月度生产计划月度生产计划+周次生产计划周次生产计划+翌日生产计划翌日生产计划月度生产计划制定：明确当月生产机型、数月度生产计划制定：明确当月生产机型、数 量，下月大致生产机型、数量等，以便量，下月大致生产机型、数量等，以便 制造制造 、采购等部门准备。、采购等部门准备。周次
17、生产计划周次生产计划: 根据市场客户需求根据市场客户需求, 完成品在完成品在库及最今实际生产进度库及最今实际生产进度, 在月度计划在月度计划 的基础上的基础上改定改定, 形成未来一周或几日的的生产计划。形成未来一周或几日的的生产计划。JIT月度（周）生产计划的制定月度（周）生产计划的制定-滚动式生产计划滚动式生产计划周市场营业部生产计划其它部门N-1周周四N周订单截止N+1周订单XN+2周订单Y周五确定N周计划大致提供N+1、N+2周计划采购制造仓库N周周四N+1周订单截止N+2周订单X1N+3周订单Y2周五确定N+1周计划大致提供N+2周、N+3周计划采购制造仓库合同评审致致评审评审合同相关
18、部门：合同相关部门： 接接市市场场部部门门40周周的的10月月21日日（周周四四）为为止止的的生生产产情情报报如如下下表表，请请各各相相关关部部门门根根据据自自己己部部门门状状况况进进行行评评审审，并并将将结结果果记记录录在在本本表表相相应应栏栏中中，希希望望在在10月月21日日前前将将本表返回生产管理室。本表返回生产管理室。 制定人：制定人： 审核人：审核人： 日期：日期： 产品N周N1N2A12505001182B5001000600致生产部：致生产部：对对于于上上述述N周、N+1周、N+2周的的生生产产量量，是是否否能完成。能完成。1、能能完完成成 2、附附加加条条件件能能完完成成 3、
19、绝绝对对不不能完成能完成若选若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。时，请简述原因与附加的条件等。制定人：制定人： 审核人：审核人： 日期：日期： 合同评审致库房：致库房：对对于于上上述述N周、N+1周、N+2周的的生生产产量量，物物料料是否具备。是否具备。1、有、有 2、不足、不足若选若选2时，请附上品名及数量明细清单时，请附上品名及数量明细清单制定人：制定人： 审核人：审核人： 日期：日期： 合同评审致采购：致采购：对对于于上上述述N周、N+1周、N+2周的的生生产产量量，物物料是否具备。料是否具备。(可参考库房清单可参考库房清单)1、能按时调达、能按时调达 2、不能、不能若若选选1时时，
20、请请附附上上预预定定到到达达品品名名数数量量时时间间定单明细清单定单明细清单若选若选2时，请简述原因与附加的条件等时，请简述原因与附加的条件等制定人：制定人： 审核人：审核人： 日期：日期： 合同评审致致XX部：部：对对于于上上述述N周、N+1周、N+2周的的生生产产量量，是是否能完成。否能完成。1、能能完完成成 2、附附加加条条件件能能完完成成 3、绝绝对对不不能完成能完成若选若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。时，请简述原因与附加的条件等。制定人：制定人： 审核人：审核人： 日期：日期： 合同评审生产管理中的模式选择生产管理中的模式选择 面对不断变化的市场，我们有这样一些方法可供选择！
21、方法 从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑： 追随市场任意变动，尝试满足所有需求！追随市场任意变动，尝试满足所有需求！追随市场任意变动，尝试满足所有需求！追随市场任意变动，尝试满足所有需求！ 方法 从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工作考虑： 生产量变动越小越好！生产量变动越小越好！生产量变动越小越好！生产量变动越小越好！方法 根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑：设定合理的滚动变动幅度！设定合理的滚动变动幅度！设定合理的滚动变动幅度！设定合理的滚动变动幅度！方法方法方法方法、都有被动的色彩！都有被动的色彩！都有被动的色彩！都有被动的色彩！方法方法方法方法
22、 才是主动的做法！才是主动的做法！才是主动的做法！才是主动的做法！时间N月N+1月N+2月流通在库第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周时间N月N+1月N+2月工厂计划与库存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周实际定单实际定单过剩不足库存上限值库存下限值工厂库存及生产一览增产减产库存上限值库存下限值出某出某企业流通库存一览表企业流通库存一览表生产计划的编排两种思路一，生产计划：既制定最终产品计划，也一，生产计划：既制定最终产品计划，也制定产品各配套车间的零件生产计划。制定产品各配套车间的零件生产计划。D车间计划A车间计划D车间生产A车间生产D零件入库A零件入库最终产品使用出库出库传统
23、生产方式推进式（传统生产方式推进式（Push）生产计划生产计划推进式（推进式（Push）生产计划问题）生产计划问题确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。生产和订货的指令。 每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完 成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部 件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道 工序和下游生产车间当时是否需要。工序和下游生产车间当时是否需要。 物流和信息流基本上是分离物流和信息流基本上是分离
24、 生产过程的异常始终存在，各种延迟一旦发生。生产过程的异常始终存在，各种延迟一旦发生。成品、在制品、半成品库存大量存成品、在制品、半成品库存大量存在，在，占用大量的场地与人员占用大量的场地与人员123N-1N信息流信息流物流物流工作中心工作中心主生产计划主生产计划生产看板？生产看板？物流同信息流不分离物流同信息流不分离,反向倒推反向倒推计划部门成品计划制定正式指示参考参考JIT生产计划拉动式（生产计划拉动式（PULL）产品订单产品订单主生产计划主生产计划仓库出库仓库出库采购订单采购订单A车车间间生生产产指令指令A车车间间的的下下一一工工序序车车间间指令指令供供应应商商的的准准时送货时送货信息流
25、信息流JIT的既日生产计划：公司生产计划部门的既日生产计划：公司生产计划部门仅仅制仅仅制定最终产品生产计划定最终产品生产计划。公司内各车间。公司内各车间零配件、零配件、单元生产单元生产不制定生产计划，而是不制定生产计划，而是依据最终产依据最终产品生产需要的时间，由品生产需要的时间，由“看板看板”来指示来指示每日每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。间及数量。D车间计划A车间计划成品计划+看板看板看板看板JIT即日生产计划的制定与执行即日生产计划的制定与执行各生产中心用看板指示好处？1、各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品2、
26、因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；3、因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的。“减少中间层，管理扁平化减少中间层，管理扁平化”主生产计划与看板实施6个基础条件1、物料编号码体系建立2、工序坐标制定3、库房仓位坐标制定4、主生产计划零点的确定5、各工序LT（LeadTime）6、提前量计算（前置时间LeadTime）JIT变革需要从实物流改善为起点JIT的信息流流将从生产指挥做起精益生产的座右铭：精益生产的座右铭：“永远不变的是永远不变的是变化变化”。“永远存在更好的方法永远存在更好的方法” 改善的着眼点：改善的着眼点：
27、 从现场从现场5S5S为基础为基础 由点到线，由线到面，由面到链由点到线，由线到面，由面到链。1 1、先从制造过程瓶颈点、问题点改善。、先从制造过程瓶颈点、问题点改善。2 2、在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点、在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点 的改善，所有的物、人被激活使之流动，变的改善，所有的物、人被激活使之流动，变 成成 “流水线流水线”3 3、以选定的样板产品纵向展开，完成了线的、以选定的样板产品纵向展开，完成了线的 改善之后，就让别的车间向这个车间看齐，改善之后，就让别的车间向这个车间看齐， 就变成就变成“面的改善面的改善”。这一般称为。这一般称为“横向展开横向展开”。4
28、4、最终为链的改善：销售、最终为链的改善：销售生产生产供应商供应商 JITJIT生产方式的导入顺序：生产方式的导入顺序：改善体系彻彻 底底 的的 5S （6S） 管管 理理员工的培训（员工的培训（QC7工具、工具、IE手法、手法、ISO等）等）全员、全面、全过程全员、全面、全过程自自主主保保养养专专业业保保养养焦焦点点改改善善评价评价：Quality Cost Delivery Moral Productivity Security品品质质改改善善初初期期改改善善业业务务改改善善人人财财培培养养环环境境改改善善才第三部分：实施精益生产的基础工作第三部分：实施精益生产的基础工作5S简介简介中国人
29、在企业管理最突出的问题中国人在企业管理最突出的问题“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。海尔总裁张瑞敏摘自海尔中国造 5S说明书：说明书：成分 整理整理（SEIRI）整顿整顿（SEITON） 清扫清扫（SEISO）清洁清洁（SEIKETSU） 素养素养（SHITSUKE）为什么称之为为什么称之为“5S”？中、日之差别在哪里？中、日之差别在哪里？中国企业：中国企业： 热衷于口号、标语、文件的宣传、政治思想教育热衷于口号
30、、标语、文件的宣传、政治思想教育及短暂的活动（运动）没有结合日常工作的具体做法，及短暂的活动（运动）没有结合日常工作的具体做法，对提升人的品质几乎没有任何帮助。对提升人的品质几乎没有任何帮助。 日本企业：日本企业： 把把5S5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S5S明确具体做法，简单有效，且融入到日常工作中，能明确具体做法，简单有效，且融入到日常工作中，能实实在在地提升人的品质。实实在在地提升人的品质。5S是一种企业行为是一种企业行为提升人的品质提升人的品质规范现场、现物物品应该放在哪里应该如何放置如何区分数量多少合适等等对错清清楚楚。有效地实施5S，
31、能通过自身对现场、现物的改善，形成现场的规范约束人的行为，提升人的品质。5S活动概念活动概念整理整理区分区分“要要”与与“不要不要”的物品。的物品。留下留下“要要”的，清除的，清除“不要不要”的物品的物品定义定义目的目的“腾出腾出”空间空间防止误送，误用。防止误送，误用。清理积压物料，设备。清理积压物料，设备。(再利用、变现、废弃。日常化再利用、变现、废弃。日常化)建立清爽的工作环境。建立清爽的工作环境。本、量、利本、量、利事例事例：某软件销售公司到某地软件展销会上出事例：某软件销售公司到某地软件展销会上出 售软件售软件A。该销售公司以该销售公司以120元单价从厂商买到元单价从厂商买到 软件，
32、并享有一个月卖不出时，按原价退回的软件，并享有一个月卖不出时，按原价退回的 权利。权利。A软件售价为每件软件售价为每件200元，该公司给展销元，该公司给展销 会主办方，付给会主办方，付给2000元做为元做为2天展销期的摊位租天展销期的摊位租 金，假设不再有其它成本及事项。金，假设不再有其它成本及事项。 问：盈亏平稳点是多少？问：盈亏平稳点是多少？ 收入变动成本固定成本收入变动成本固定成本0推行推行5S 的首战：清除不要物，留下要的物品。的首战：清除不要物，留下要的物品。领导要下决心制定呆料与死设备处理流程领导要下决心制定呆料与死设备处理流程全体部门与员工从自己身边开始全体部门与员工从自己身边开
33、始 清除不要物。清除不要物。 所有员工要转变观念所有员工要转变观念 ：清除不要物为了减轻企业：清除不要物为了减轻企业负担负担 定义定义目的目的消除寻找的浪费。消除寻找的浪费。整齐有序的工作现场。整齐有序的工作现场。迅速发现现场问题。迅速发现现场问题。消除积压物品。消除积压物品。为数字化管理奠定基础。为数字化管理奠定基础。制定放置标准，把必要物品按制定放置标准，把必要物品按制定的标准正确放置。制定的标准正确放置。整整 顿顿整顿要明确整顿要明确“3决定决定”：定点、定容、定量：定点、定容、定量在在设备、人员、经济许可下设备、人员、经济许可下:主要对象:物料,辅助材料,工序间半成品,维修用零配件,工
34、具,夹具,模具,设备，文件记录。物料的定点、定容、定量方法物料的定点、定容、定量方法仓库物料：仓库物料： 三分原则分区、分架、分层三分原则分区、分架、分层 以建筑物为基准分区。以建筑物为基准分区。 每区内分架。每区内分架。 每架内分层，横纵坐标设定。每架内分层，横纵坐标设定。 三同原则：同定单同一种物料同一仓位三同原则：同定单同一种物料同一仓位如果我们要用电脑管理仓库物料来一批判定合格物料要输入哪些基本情报第四章、精益生产的物料管理第四章、精益生产的物料管理与采购管理与采购管理回转率回转率回转率回转率=上月月末库存金额上月月末库存金额/本月实际使用金额本月实际使用金额例：例：2月月末物料库存金
35、额：月月末物料库存金额：2千万元千万元 3月当月使用物料金额：月当月使用物料金额：1千万元千万元 物料回转率物料回转率= 2千万元千万元/ 1千万元千万元=2月月某企业辅助材料回转率某企业辅助材料回转率月份月份月末库存金额月末库存金额 当月使用金额当月使用金额 回转率回转率122700万元万元 - -12850万元万元3900万元万元22985万元万元3060万元万元 33030万元万元3090万元万元 43400万元万元3230万元万元 53500万元万元1900万元万元 64188万元万元2280万元万元物料管理的物料管理的3个要点个要点:不断料不断料不呆料不呆料不积料不积料安全库存量安全
36、库存量安全库存量安全库存量= = 紧急订购必要时间紧急订购必要时间每日使用量每日使用量定义定义: : 应急缓冲用，当已经通知生产但没有按时交货完成而应急缓冲用，当已经通知生产但没有按时交货完成而 应急的库存应急的库存 一般的计算公式一般的计算公式: :定义定义最低库存量最低库存量最低库存量最低库存量= = 正常订购必要时间正常订购必要时间每日使用量每日使用量一般计算公式一般计算公式: :+ + 安全库存量安全库存量定义定义: : 接生产通知后正常组织生产需要时间所对应的需求量接生产通知后正常组织生产需要时间所对应的需求量 最大库存量最大库存量最大库存量最大库存量= = 一个生产周期时间一个生产
37、周期时间 计算公式计算公式: :+ + 安全库存量安全库存量每日使用量每日使用量定义定义:在设备使用经济性、设备生产综合能力以及目前管理水平在设备使用经济性、设备生产综合能力以及目前管理水平下可以允许库存的最大量。下可以允许库存的最大量。订货点订货点: :时间时间最大库存最大库存最低库存最低库存安全库存安全库存订货点订货点订货点订货点采购时间采购时间采购时间采购时间订货量订货量: :计算公式计算公式: :订货量订货量= =一个生产周期时间需求量一个生产周期时间需求量- - 安全库存量安全库存量= = 最大库存量最大库存量计算安全最低最大库存原则依据供应商距离远近：远的库存数量大，近的数量小物料
38、体积大小体积大库存数量小，体积小的库存数量大物料金额贵重金额贵重库存数量小，金额低库存数量大生产成本换型时间长数量大，换型时间短数量小运输工具成本尽可能将利用运输工具（满载，运输成本低）购买周期的缩短、批量变小购买周期的缩短、批量变小交货的细分（交货批量缩小）（1）安全库存降低（2）峰值降低供应商的地理选择除了具有核心技术、专利技术、新技术、自然除了具有核心技术、专利技术、新技术、自然界资源的零件、物料外，供应商一般选择在车界资源的零件、物料外，供应商一般选择在车程在程在24h以内的厂家。以内的厂家。供应商的送货1，本地区域的供应商送货：，本地区域的供应商送货： a，数量大、金额大、体积大的主
39、要供应商数量大、金额大、体积大的主要供应商 送货送货1数回数回/日日b，数量小数量小、金额小、体积小的物料，由厂家金额小、体积小的物料，由厂家 租凭车辆每日巡回收货。供应翌日生产用。租凭车辆每日巡回收货。供应翌日生产用。c，数量不多数量不多、体积大的物料，根据生产计划体积大的物料，根据生产计划 指定日送货。指定日送货。2，外地外国的供应商送货：，外地外国的供应商送货：a，数量大、金额大、体积大的主要供应商数量大、金额大、体积大的主要供应商 送货送货1回回/周周b，数量小数量小、金额小、体积小的物料金额小、体积小的物料1回回/月月第五部分第五部分:JIT在制造过程实施在制造过程实施的三大要点的三
40、大要点JIT在制造过程实施的三大要点在制造过程实施的三大要点在制造过程中追求：在制造过程中追求： 1、产能力匹配与平衡、产能力匹配与平衡（均衡化与匹配）均衡化与匹配） 2、生产同期化、生产同期化 3、生产一个流、生产一个流8ABCDEFGHIJ瓶瓶颈颈不平衡时的库存、损耗不平衡时的库存、损耗1010811991010118平衡生产（能力匹配）生产平衡率生产平衡率=(生产能力生产能力8/潜在能力潜在能力9.6) 100%=83.3%生产平衡损失率生产平衡损失率=1-生产平衡率生产平衡率=16.7%生产损失生产损失=潜在能力潜在能力-生产能力生产能力= 9.6- 8=1.6 =潜在能力潜在能力生产
41、平衡损失率生产平衡损失率= 9.6 16.7% = 1.6流水线平衡率流水线平衡率线速160秒（客户需求）线速线速(节拍节拍)=运行时间运行时间/需要生产量需要生产量=27900秒秒/175台台 =159.4=160秒秒 971201101591009514012090126流水线生产效率流水线生产效率?CycleTime(CT)流水线平衡率计算流水线平衡率计算个别效率与整体效率个别效率个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，又设
42、定了各种激励奖金，以作业者个人效的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。率为重点进行鼓励。工序1100个10元工序2120个20元工序4100个10元工序395个5元精益生产第二要点：生产同期化精益生产第二要点：生产同期化A车间在制品B车间在制品子流水线主流水线传统传统一个流一个流同期化的一种不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（LeadTime），管理扁平化同期生产一个流特点一个流特点-单件单件(单批次单批次)生产生产做一个、传送一个、检查一个单件(
43、单批次)生产在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低问题发现及时，品质成本低实现一个流准时化需要的变革实现一个流准时化需要的变革工厂布局与一个流瓶颈工序设备问题与设备效率提高人的效率标准时间与动作分析“万能工”与柔性组织集群导向布局：集群导向布局：同类工艺的集中放置在一起同类工艺的集中放置在一起.产品工艺导向布局：产品工艺导向布局： 按产品工艺流程，一个流向布局按产品工艺流程，一个流向布局混合布局：混合布局：集群导向布局产品工艺导向布局集群导向布局产品工艺导向布局1、将特大型设备的工艺采用集群导向布局、将特大型设备的工艺采用集群导
44、向布局2、一般设备、手工作业采用产品工艺导向、一般设备、手工作业采用产品工艺导向 工厂布局与一个流工厂布局与一个流n常见的浪费设备无效使用的现象有哪些常见的浪费设备无效使用的现象有哪些？我们的设备效率是如何计算？是多少？我们的设备效率是如何计算？是多少？设备效率提升速度低下耗费（基准周期速度低下耗费（基准周期0.5分分/个个; 实际周期实际周期0.8分分/个）个）15分分60分分460分分400分分200分分196分分475分分工作时间工作时间负荷时间负荷时间稼动时间稼动时间有效稼动时间有效稼动时间（生产量）（生产量）价值稼动时间价值稼动时间 （最终良品）（最终良品）管理停止时间（早晚令、管理
45、停止时间（早晚令、5S等）等）LOSS停止时间停止时间故障停止故障停止 20分分品种切换品种切换 20分分品质故障停止品质故障停止 20分分 400个个/日日392个个/日日不良废弃品耗费（不良废弃品耗费（8个）个）80分分120 分分4分分（某一日）（某一日）稼稼动时间动时间=运行时间运行时间点点停点点停32次（次（5分锺以下）分锺以下）设备损耗计算设备损耗计算设备管理的浪费 以以“多品种、小批量多品种、小批量”为特征的均衡化生为特征的均衡化生产是产是看板看板 管理和准时化生产方式的重要措施，而实现均衡化管理和准时化生产方式的重要措施，而实现均衡化 生产，最关键的问题就是设备的快速装换调整问
46、题生产，最关键的问题就是设备的快速装换调整问题. . 缩短设备的装换与调整时间是减少瓶颈、降低成本、缩短设备的装换与调整时间是减少瓶颈、降低成本、 改进产品质量和实现准时化生产方式的关键。改进产品质量和实现准时化生产方式的关键。 SMEDSMED精益生产实践精益生产实践 快速生产切换法快速生产切换法 -一分钟换模一分钟换模 生产制造过程中的快速转换技术生产制造过程中的快速转换技术产品快速切换常用方法产品快速切换常用方法 品种切换（转换）时间品种切换（转换）时间1) .1) .严格区分严格区分“内内部部操作操作”和和“外外部部操作操作” ; ;2) .2) .将将“内内部部操作操作”转化为转化为
47、“外外部部换操作换操作”; ; 3) .3) .缩短内缩短内部部操作时间操作时间 . .4 4）. .彻底的彻底的5S5S SMED法有四个基本要求：快速换摸案例演示精益设备管理精益设备管理初步初步坏了再修，没坏不管它花时间保养，效果不大慢慢修理，没什么可急的各自作战，井水不犯河水（操作者只管做，维修员只顾修）好用就用，不好用拉倒（设备没有改良，人员不会成长）要知道故障总是难免的设备全部定期大修、定时更换设备坏了是我们保全工的耻辱设备坏了是我们保全工的耻辱小资料：小资料：自然劣化：由于设备运动、负荷、时间等因素引自然劣化：由于设备运动、负荷、时间等因素引 发的设备性能与寿命下降。发的设备性能与
48、寿命下降。30%大部分自然劣化定期、定量交换备件可以避免。大部分自然劣化定期、定量交换备件可以避免。强制劣化：由于环境清洁、润滑、振动等基本条件不佳，或违背设备操作、运转及负荷等使用条件而引发的设备性能和寿命下降。70% 让使用者学会设备操作，参与设备管理，让使用者学会设备操作，参与设备管理，只要拧紧、加油和清扫就可以避免强制劣化。只要拧紧、加油和清扫就可以避免强制劣化。设备巡查工序化2）建立巡检工作站）建立巡检工作站 / 元件分布图元件分布图1）作成设备巡检路线图）作成设备巡检路线图STN-1STN-2STN-3STN-4流向STN-118处处STN-1元件分布图人人人人1、教育训练、教育训
49、练2、点检基准、点检基准3、教育、教材与标准教育、教材教育、教材与标准与标准设备维护制度建立掌握自主保全技能掌握自主保全技能能能看见设备的看见设备的管理状态管理状态早期发现设备异常早期发现设备异常迅速处置与避免异常迅速处置与避免异常设备设备设备设备设备的基本条件保持与改善1、初期清扫、初期清扫2、发生源对策、发生源对策3、设备的基本条件设备的基本条件保持与改善保持与改善设备维护制度建立设备维护制度建立设备维护制度建立能能看见设备的看见设备的管理状态管理状态能能看见设备的看见设备的管理状态管理状态5S是工厂管理的基础是工厂管理的基础决决定定的的事事项项能能遵遵守守、能能执执行行的的体体质质时间分
50、析与标准时间的设定动作分析1、事前知道从事生产的直接人工或成本、事前知道从事生产的直接人工或成本2、提高员工效率，降低人工成本、提高员工效率，降低人工成本3、降低劳动强度、降低劳动强度掐秒表比赛掐秒表比赛动作分析或称动作研究是对生产活动中动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是安全、经济的作业方法。是IE基础手法基础手法之一。之一。动作分析目的：动作分析目的： 标准时间（Standard Time=ST）标准时间标准时间5个必要条件：个必
51、要条件：1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备2、条件：在明确作业条件（例如环境）、条件：在明确作业条件（例如环境）3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练 度与必要的技能度与必要的技能4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不 利的影响利的影响5、品质要求：达到规定的品质要求、品质要求：达到规定的品质要求 在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出
52、完成单位作业量时，每道工合理的制定出完成单位作业量时，每道工艺对应时间艺对应时间, 称标准时间。称标准时间。 预定动作时间标准法（预定动作时间标准法（Predetermined Time System），），简称简称PTS法法。按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作）按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明确其时间值，然后在将人所进行，同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的全部操作分解为基本的动素（动作）的全部操作分解为基本的动素（动作） ，然后，然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。时间。国际上通行标准时间计算法PTS法人
53、的生产效率作业效率标准时间实际作业时间Modular Arrangement of Predetermined Time StandardMOD将人的基本动作分为21种，不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间基本相同（10%）。人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位值，作为它的时间单位模特法的模特法的21种动作都以手指动作一次种动作都以手指动作一次(移动距离移动距离2.5cm)的时间消的时间消耗值为基准耗值为基准1MOD=0.129 S工工场场内内
54、的的作作业业动动作作上肢动作上肢动作下肢动作下肢动作其他动作其他动作移动动作移动动作终结动作终结动作移动移动反射反射触摸触摸抓取抓取放置放置：手指的动作手指的动作：手腕的动作手腕的动作：前臂的动作前臂的动作：上臂的动作上臂的动作：手臂伸直状态的动作手臂伸直状态的动作（，）（，）：碰触、触摸碰触、触摸1：普通的抓普通的抓：（注）复杂的抓（注）复杂的抓：简单的放简单的放：（：（注）小心地放注）小心地放：（：（注注）非常小心地放非常小心地放：脚部的动作脚部的动作：步行步行：补充重量补充重量 ：（：（独独）眼睛的使用眼睛的使用： （独独）拿起后调整拿起后调整： （独独）判断和手指的动作判断和手指的动作
55、： （独独）用力压用力压：回转，转圈的动作回转，转圈的动作：蹲下并站起的动作蹲下并站起的动作：从椅子上站起又坐下从椅子上站起又坐下（注注）需要集中注意力的动作需要集中注意力的动作（独独）其他动作停止时才能分析的动作其他动作停止时才能分析的动作記号体系記号体系动作经济性原则4个最基本的动作经济性个最基本的动作经济性（1） 减少动作数减少动作数（2） 同时进行动作同时进行动作（3） 动作的距离缩短动作的距离缩短 （4）动作舒适）动作舒适案例：第六部分、目前精益生产的发展第六部分、目前精益生产的发展VSM（价值流程图）方法简介VSM（ValueStreamMapping：价值流程图）VSM（价值流程
56、图）方法诞生与运用VSM（价值流程图）方法是日本丰田、索尼、理光、佳能等优秀公司，在近几年为应对多品种小批量、产品换代快，采用的系统性改善情报（业务）流程、实物流程的方法。上述几个日本大企业在日本经济低迷的环境下，近十年却保持连续增收（销售额）增益（利润），甚至其中很多年份以2位数增长。我们在珠江三角洲的企业进行咨询时运用VSM法同样获得很好效果。例如富士施乐（深圳）公司咨询一年后，在同合众资源续签2年咨询以创造价值为着眼点VSM改善革新着眼点改善革新着眼点以创造价值为着眼点，把不产生价值、占用资源业务（情报）流程环节、实物流程环节删除根据现状实际流程与数据，采用VSM（ValueStream
57、Mapping：价值流程图）方法分析。在不增加资源的情况下，用缩短时间（Lead Lead TimeTime）为改善突破点，用最快速完成业务与生产。（后面文字中常把Lead TimeLead Time用L/T代表）从明确市场需求生产计划制订生产组织（采购、仓储）生产制造成品出货全过程的时间（TotalLead TimeLead Time）出发缩短情报流时间、实物流时间在采用VSM（价值流程图）方法同时，标注每个情报流环节、实物流环节运做时间（Lead Lead TimeTime）以时间为着眼点通过VSM（价值流程图）方法，寻找出价值损耗、时间损耗（Loss）在寻找出的众多损耗中，从迅速对应市场
58、、顾客关心角度(Critical-To-Quality (CTQ)选择确定改善大课题在经营层关注下，以中高层管理人员为主导推进改善大课题（改善大课题从初期顾问主导逐步过度到企业管理人员为主导），基层员工个别自主提案。每个改善大课题都提倡深入到现场，现场，对具体事物问题（现物现物）具体分析，采取的方法现实现实可操作，即3A公司经营理念“三现主义”。反对生搬硬套用所谓的“标准格式”以自主大课题改善为核心旧旧流程流程新新流程流程生产组织时间生产组织时间价值损耗Loss时间短、损耗小持续自主课题改善下次时间更短、损耗更小VSM（价值流程图）方法目的表述1、从顾客价值角度出发那些是实际创造价值的活动、从
59、顾客价值角度出发那些是实际创造价值的活动2、从材料到交到顾客手中商品的生产流程分析、从材料到交到顾客手中商品的生产流程分析 3、虽不直接创造价值、虽不直接创造价值、 、但是产品立项开发、订单处理但是产品立项开发、订单处理 （顾客与供应商）、生产计划编排都是生产体系必要（顾客与供应商）、生产计划编排都是生产体系必要 的活动的活动一、从创造价值与耗费时间着眼一、从创造价值与耗费时间着眼、 、识别浪费和排除浪费识别浪费和排除浪费价值流的观点价值流的观点活动的流程化活动的流程化、 、可视化可视化从后工序拉动从后工序拉动 PULL浪费的排除基本步骤浪费的排除基本步骤不是个别工程改善而是构建基本不是个别工
60、程改善而是构建基本画面；画面；不是部分最适不是部分最适、 、而是全体改善。而是全体改善。实物实物、情报情报的价值流程图的价值流程图VSM沿着价值的沿着价值的实实物物流动流动和和情报情报流动进行视觉化流动进行视觉化1、实物和情报（业务）的流动从客户处开始追溯、实物和情报（业务）的流动从客户处开始追溯、 、沿着供应沿着供应 商生产的线路商生产的线路、 、2、各个工序、业务处理环节都仔细注意并进行视觉描绘现状、各个工序、业务处理环节都仔细注意并进行视觉描绘现状 图图 MAP） ）3、主要的问题：时间、停滞、重复等必须标注。流动的理念主要的问题：时间、停滞、重复等必须标注。流动的理念 是必要的是必要的
61、） ）4、价值应该怎样进行流动的，将来的状态价值流动图的描绘，、价值应该怎样进行流动的，将来的状态价值流动图的描绘， 将来价值流动图将来价值流动图） ）从而明确系统改善目标与方向从而明确系统改善目标与方向实物实物、情报情报的价值流程图的价值流程图VSM 1、在、在价值流程图（价值流程图（ValueStreamMapping）完成后，开始进行改善课题推进，此时出现了价值的流动的责任者价值的流动的责任者 Value Stream Manager ： ： VSM 2、公司由各部门组成，但各部门并非同产品的价值的流动吻合，公司由各部门组成，但各部门并非同产品的价值的流动吻合， 按价值的流动（按价值的流
62、动（Value Stream）的观点的观点、 、无负责人。无负责人。3、为按、为按价值的流动（价值的流动（Value Stream）的）的方式实施改善，培训和方式实施改善，培训和 成立跨部门工作课题改善推进组（或称清除障碍小队成立跨部门工作课题改善推进组（或称清除障碍小队 ），并），并 任命改善推进组负责人即任命改善推进组负责人即价值的流动的责任者价值的流动的责任者 。工程1各自的改善客户价值流动价值流动 全体系统的改善全体系统的改善 价值的流动的责任者：VSM）工程2各自的改善工程3各自的改善实物实物、情报情报的价值流程图的价值流程图VSM 1、超过了单一工序、单一业务环节，它是系统性考虑、
63、超过了单一工序、单一业务环节，它是系统性考虑2、实物流程、情报（业务）的流程放在同一张画面上系、实物流程、情报（业务）的流程放在同一张画面上系统分析，同时还是视觉化，统分析，同时还是视觉化，3、可以一次性将现状不创造价值的环节、耗费时间等浪、可以一次性将现状不创造价值的环节、耗费时间等浪费全部展现与暴露，便于寻找改善课题费全部展现与暴露，便于寻找改善课题4、它展示的动态实物流动与情报（业务）流动。它要求、它展示的动态实物流动与情报（业务）流动。它要求针对具体现实问题，采取现实对策。这意味着与之相针对具体现实问题，采取现实对策。这意味着与之相关人员必须组成团队进行改善，排斥用一套标准资料关人员必
64、须组成团队进行改善，排斥用一套标准资料套用。套用。5、流程图中的数字包含了每个环节用的时间（、流程图中的数字包含了每个环节用的时间（L/T）可可以制造紧迫感以制造紧迫感、 、同时改善前同时改善前/后可以进行测定后可以进行测定3A将会用将会用VSM法去发现问题、寻找改善课题。不采法去发现问题、寻找改善课题。不采用事先准备一套标准资料去套用。用事先准备一套标准资料去套用。价值流程图的有利点价值流程图的有利点改善的着眼点：改善的着眼点： 以以5S5S为基础为基础 由点到线，由线到面，由面到链由点到线，由线到面，由面到链。1 1、先从制造过程瓶颈点、问题点改善。、先从制造过程瓶颈点、问题点改善。2 2
65、、在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点、在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点 的改善，所有的物、人被激活使之流动，变的改善，所有的物、人被激活使之流动，变 成成 “流水线流水线”3 3、以选定的样板产品纵向展开，完成了线的、以选定的样板产品纵向展开，完成了线的 改善之后，就让别的车间向这个车间看齐，改善之后，就让别的车间向这个车间看齐， 就变成就变成“面的改善面的改善”。这一般称为。这一般称为“横向展开横向展开”。4 4、最终为链的改善：销售、最终为链的改善：销售生产生产供应商供应商 JIT改善永无止境改善永无止境JITJIT生产方式的导入顺序：生产方式的导入顺序： 第一部分第一部分: 认识工厂常见烧钱现象案例认识工厂常见烧钱现象案例 第二部分第二部分:精益生产方式中生产管理体系精益生产方式中生产管理体系 第三部分第三部分:精益生产的物料管理与采购管理精益生产的物料管理与采购管理 第四部分第四部分:精益生产在制造过程的精益生产在制造过程的3大要点大要点 第五部分第五部分:目前精益生产的发展目前精益生产的发展-VSM价值流程分析价值流程分析 总结愿愿携手共进！携手共进！
