人力资源管理的制度设计管理PPT课件

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1、人力资源管理的制度设计人力资源管理的制度设计人力资源管理的制度设计管理人才战争人才战争再次告诉我们：再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？您将如何长久的留住他们？是的，金钱的确很重要是的，金钱的确很重要但是但是 人力资源管理的制度设计管理重要的思考重要的思考人力资源管理的核心命题：人力资源管理的核心命题：找到企业所需要的人找到企业所需要的人 建立在契约基础上的利益交换平台建立在契约基础上的利益交换平台如何让人努力工作如何让人努力工作 有效的激励平台有效的激励平台 人为什么重要？人为什么重要？ 人为什么难管？人为什么难管？人力资

2、源管理的制度设计管理人力资源管理的制度设计管理员工职业发展与人力资源发展计划员工职业发展与人力资源发展计划人力资源保留措施人力资源保留措施最佳雇主最佳雇主其它公司其它公司制定职业发展规划或配备导师计划10067高层管理人员定期与关键岗位员工交流6033员工参与公司战略性项目8071提供特殊培训计划10086提供加速学习和成长机会10086提供不同的薪酬6045员工的成长作为管理者的职责9083提供职业发展的机会7066员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩6045%人力资源管理的制度设计管理一项调查：一项调查：一项调查：一项调查：CEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素 调查时间调查时间调查时间

3、调查时间： 1989年年 调查对象：调查对象：调查对象：调查对象：20个国家个国家 1500名高级经理人名高级经理人 其中其中870名名CEO 调查主题调查主题调查主题调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素年（下个世纪）那些管理要素 对企业的对企业的CEO最重要最重要? 人力资源管理的制度设计管理调查结果调查结果 个人行为个人行为个人行为个人行为 管理技能管理技能管理技能管理技能1. .极强的想象能力极强的想象能力 98% 1. 98% 1.制定经营管理战略制定经营管理战略 78% 78%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91% 2. 91% 2.人力资源管理人力资源管理 53% 5

4、3%3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通 89% 3. 89% 3.市场营销与销售市场营销与销售 48% 48% 4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85% 4. 85% 4.财务管理财务管理 24% 24%5.5.重视道德重视道德 85% 5. 85% 5.谈判技巧谈判技巧 24% 24% 6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通 78% 6. 78% 6.国际经济与政治国际经济与政治 19% 19%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71% 7. 71% 7.科学与技术科学与技术 15% 15%8.8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工 44% 8. 44% 8.利用传播媒介利用传播媒介 13%

5、 13%9.9.保持重要的决策保持重要的决策 21% 9. 21% 9.生产管理生产管理 9% 9%10.10.重视传统重视传统 13% 13% 10.10.计算机技术计算机技术 7%7%人力资源管理的制度设计管理探索核心竞争力探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系 2、人力资源、人力资源 3、核心竞争力、核心竞争力 4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构 5、高生产率、高生产率 6、技术、技术 7、新产品、新产品/服务服务 8、低生产成本、低生产成本 9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供

6、应链管理 11、财务工程、财务工程人力资源管理的制度设计管理未来组织变革中的人力资源因素未来组织变革中的人力资源因素人力资源管理的制度设计管理人力资源管理的制度设计管理人力资源管理的制度设计管理人力资源管理面临的挑战人力资源管理面临的挑战责任责任雇员希望为工作成果承担更大的责雇员希望为工作成果承担更大的责任，这改变了企业和雇员间的关系任，这改变了企业和雇员间的关系工作满意度工作满意度组织结构的变化，管理人员组织结构的变化，管理人员职责的改变，会导致工作满意度变化职责的改变，会导致工作满意度变化人力资源管理的制度设计管理管理思想的改变，导致新的管理结构和管理模管理思想的改变，导致新的管理结构和管

7、理模式的出现，经理人员的职责也随之发生变化：式的出现，经理人员的职责也随之发生变化：经理的主要角色是谈判者、联盟管理者、整合者，经理的主要角色是谈判者、联盟管理者、整合者，而不是首席销售人员而不是首席销售人员成败所产生的后果比以前严重得多，但要衡量这种成败所产生的后果比以前严重得多，但要衡量这种后果也要比以前困难得多后果也要比以前困难得多经理不仅要对重要的产品负责，也要对公司战略的经理不仅要对重要的产品负责，也要对公司战略的一部分负责一部分负责工作界限实际上已经消除工作界限实际上已经消除经理再也不能躲在工经理再也不能躲在工作规范后面偷懒了作规范后面偷懒了经理必须依靠其能力而不是工作规范来承担其

8、角色经理必须依靠其能力而不是工作规范来承担其角色人力资源管理的制度设计管理人力资源管理的发展人力资源管理的发展三个阶段：三个阶段：人事管理解决事务性问题人力资源管理解决技术问题战略性人力资源管理解决员工职业发展、组织变革、支持企业战略目标的实现人力资源管理的制度设计管理（一）（一）人力资源管理制度设计人力资源管理制度设计是现代企业制度的核心是现代企业制度的核心人力资源管理的制度设计管理人力资源管理制度设计的五要素人力资源管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向。战略是组织形成与发展的指引和方向。组织是实施战略的载体；组织的产生是组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。为

9、了解决效率问题。人力资源是支持组织达成战略目标的条人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障件和资源保障制度设计解决了组织发展过程中的管理制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题提升问题文化整合是组织管理的最高层次文化整合是组织管理的最高层次人力资源管理的制度设计管理人力资源管理制度设计的五要素人力资源管理制度设计的五要素人力资源管理的制度设计管理战略战略？人力资源管理的制度设计管理战略的要素战略的要素远景：远景：发展的方向目标：目标：明确的目标方法：方法：执行的方法人力资源管理的制度设计管理战略的组成战略的组成企业战略企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实

10、施战略规划战略分析人力资源管理的制度设计管理GE战略思维战略思维战略分析：战略分析：高科技、服务与核心业务。高科技、服务与核心业务。战略规划：战略规划：四大战略四大战略全球化战略全球化战略以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长的高速成长六个西格玛战略六个西格玛战略电子商务电子商务战略实施：战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系源奖惩和提升体系人力资源管理的制度设计管理企业战略的发展历史企业战略的发展历史1900 1910年：规模年：规模1910 1930年：科学管理年：科学管理1930 1

11、940年：人际关系管理年：人际关系管理1940 1950年：组织功能结构年：组织功能结构1950 1960年：战略规划年：战略规划1960 1970年：经济预测年：经济预测1970 1980年：市场战略与组织设计年：市场战略与组织设计人力资源管理的制度设计管理1980 1990年：多元化阶段年：多元化阶段战略业务单元（战略业务单元（SBU）：）：如事业部制如事业部制全面质量管理全面质量管理以客户为导向以客户为导向平衡记分（平衡记分（BS）：）：财务、客户、内部经营、财务、客户、内部经营、 学习与成长学习与成长 附加值（附加值（EVA）矩阵管理：矩阵管理：平衡收益与风险平衡收益与风险人力资源管理

12、的制度设计管理1990 现在现在全球化全球化信息技术信息技术人力资源管理人力资源管理组织文化组织文化学习型组织学习型组织知识管理知识管理人力资源管理的制度设计管理 组织组织？人力资源管理的制度设计管理旧组织和新组织的初步认识旧组织和新组织的初步认识旧组织旧组织新组织新组织人力资源管理的制度设计管理一、旧组织的主要特点一、旧组织的主要特点可预测性和可依赖性可预测性和可依赖性公平性公平性专业性专业性清楚的控制界线清楚的控制界线典型组织模型典型组织模型: :直线职能制直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的但当环境日

13、益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。不适应性将越来越明显。人力资源管理的制度设计管理二、新组织的主要特点二、新组织的主要特点以团队为基础以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系与供应商和顾客有更密切的联系更扁平，对变革的反应更加灵敏更扁平，对变革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。的经济中能更有效地运作。典型组织模型典型组织模型: :事业部制和矩阵制事业部制和矩阵制人力资源管理的制度设计管理新组织五个基本特性新组织五个基本特性1 1、网络性、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和认为组织的基础在于组织

14、内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。上强调与主要利益相关者建立密切的联系。人力资源管理的制度设计管理必要性：必要性：信息技术的可使用性日益提高信息技术的可使用性日益提高对顾客需求的快速反应、创新需求的竞对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧争加剧尽可能有效率和有效果地利用外部资源尽可能有效率和有效果地利用外部资源环境的易变性环境的易变性人力资源管理的制度设计管理2

15、2、扁平性、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理层次比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更宽的管理幅度。和更宽的管理幅度。必要性：必要性：组织需要更迅速和灵活地对市场和技术组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面的变革作出反应方面的变革作出反应信息技术的变化消除了对中层管理层次的信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要需要组织面临着消减开支和提高生产率的强大组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力压力人力资源管理的制度设计管理3 3、灵活性、灵活性能够对雇员、顾客和其他利益相关者的能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。多种需求做出灵活、公正的反应。必要性：必要性：- -

16、日益激烈的竞争日益激烈的竞争- -日益多样化的劳动力日益多样化的劳动力- -日益复杂和不可预测的外部环境日益复杂和不可预测的外部环境人力资源管理的制度设计管理4 4、多样性、多样性新组织需要调节多样的观点和方法、新组织需要调节多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政职业路径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日益多样化的外部赞助者和利策，并对日益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。益相关者做应答。必要性：必要性：劳动力正日益多样化劳动力正日益多样化更加需要创造性和创新性的方法来解决问题更加需要创造性和创新性的方法来解决问题有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客有些组织具有不通的系统

17、和文化，有些顾客具有多种需求和方法具有多种需求和方法人力资源管理的制度设计管理5 5、全球性、全球性/ /国际性国际性越来越多的新组织的网络伸出了国界，越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组织应该能够在日益全球性的经济新组织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。中有效地运作。必要性：必要性：国际性运输和通信的成本大大降低国际性运输和通信的成本大大降低先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化均衡化市场全球化市场全球化成本在不同国家存在差异性成本在不同国家存在差异性通过把网络建在最重要的市场或技术中心，通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公

18、司的竞争力可以提升公司的竞争力人力资源管理的制度设计管理三、组织的旧模型和新模型的特征比较三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位个人职位是组织基本单位团体是基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息纵向流动信息横向和纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）扁平（管理层次少）强调结构强调结构强调过程强调过程强调规则和标准程序强调规则和标准程序强调结果和产

19、出强调结果和产出人力资源管理的制度设计管理旧模型新模型固定工时和长工时固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的环境被看做是全球性的种族中心性种族中心性国际性

20、国际性人力资源管理的制度设计管理四、组织的挑战四、组织的挑战理解未来组织的构架理解未来组织的构架开发个人技能开发个人技能管理组织管理组织管理环境管理环境网络性网络性团队工作团队工作团队结构团队结构联盟、合作联盟、合作/竞争竞争扁平性扁平性谈判谈判诱因诱因/职业职业界限界限灵活性灵活性多项任务多项任务劳动力管理劳动力管理学习学习多样性多样性倾听倾听/移情移情冲突解决冲突解决利益相关者利益相关者国际性国际性跨文化沟通跨文化沟通跨边境整合跨边境整合地方反应性地方反应性人力资源管理的制度设计管理人力资源人力资源？人力资源管理的制度设计管理什么是人力资源管理什么是人力资源管理? 企业有效利用人力资源实现

21、组企业有效利用人力资源实现组 织目标织目标 的管的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：技术和方法。具体内容包括： 工作分析工作分析 公平就业公平就业 人力资源规划人力资源规划 甄选面试甄选面试 劳动合同劳动合同 薪酬福利薪酬福利 绩效考核绩效考核 培训开发培训开发 职业安全职业安全 职业发展职业发展 人员异动人员异动 劳工关系劳工关系人力资源管理的制度设计管理二、人力资源管理的职责二、人力资源管理的职责 人力资源管理部门的活动（传统）人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员）政策的产生与形成：

22、服从于高层管理人员的一致意见；的一致意见；2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；域进行咨询和提供忠告；3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；工作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。人力资源政策。人力资源管理的制度设计管理 人力资源管理部门的活动（现代）人力资源管理部门的活动（现代）1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；力资源管理政策和策略（计划）的支持；2

23、）为直线管理人员提供人力资源管理技术方）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；面的支持；3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。管理活动，整合组织的管理功能。人力资源管理的制度设计管理 人力资源部门的工作人力资源部门的工作工资管理工资管理 人事研究人事研究 招聘录用招聘录用保险福利保险福利 工作分析工作分析 人力资源规划人力资源规划工作设计工作设计 培训与发展培训与发展 安全与职业健康安全与职业健康纪律纪律 激励：奖励激励：奖励 薪资设计与管理薪资设计与管理绩效评估绩效评估 职前教育职前教育 雇员通讯雇员通讯劳资谈判劳

24、资谈判 士气调查士气调查 建议系统建议系统解雇解雇 工作咨询工作咨询 休假与请假制度休假与请假制度意见处理意见处理 晋升晋升 住房保障住房保障社会娱乐社会娱乐 退休退休 解职解职内部医疗内部医疗 公共服务公共服务 饮食服务饮食服务 职业生涯职业生涯 调动调动 工资测算工资测算 人力资源管理的制度设计管理直线经理与人力资源经理的职责直线经理与人力资源经理的职责职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任吸引吸引 提供工作分析、工作说明书、提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。规

25、化，招聘计划等。 单位人力计划与战略一致；单位人力计划与战略一致；录用录用 对工作申请人进行面试，综对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，考申请拦目，笔试，考 出最终录用决策。出最终录用决策。 查背景，身体检查，查背景，身体检查， 对介绍人进行检查。对介绍人进行检查。保持保持 公平对待雇员，疏通关系，公平对待雇员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关酬劳及福利，劳动关 面对解决冲突，提倡协作、面对解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。尊重人格、及按贡献评奖。 员服

26、务。员服务。人力资源管理的制度设计管理职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任发展发展 在职培训，逐个丰富化，在职培训，逐个丰富化， 技术培训，管理发展，技术培训，管理发展， 师带徒活动，激励方法师带徒活动，激励方法 组织发展，职业规化、组织发展，职业规化、 应用，给下属的反馈。应用，给下属的反馈。 咨询。咨询。评价评价 绩效评价，士气调查。绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事士气评价系统，人事 研究和审核。研究和审核。调整调整 纪律，解雇、晋升，调纪律，解雇、晋升，调 临时性解雇，退休咨临时性解雇，退休咨 动。动。 询，其

27、他相关方针管询，其他相关方针管 理制定。理制定。人力资源管理的制度设计管理人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台人力资源管理的制度设计管理人力资源管理的制度设计管理人力资源管理的制度设计管理制度管理制度管理？人力资源管理的制度设计管理人力资源管理的制度体系人力资源管理的制度体系员工发展计划：员工发展计划：培训与开发、工作设计等。培训与开发、工作设计等。员工保障计划：员工保障计划：职业安全、职业保障等。职业安全、职业保障等。员工管理计划：员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。选聘、任用、绩效考核、人员流动等。员工薪酬计划：工资员工薪酬计划：工资、福利、保险等。、福利、保险等。员工

28、工作制度：员工工作制度：人员管理的规章、制度。人员管理的规章、制度。人力资源管理的制度设计管理总经理总经理人事行政总监人事行政总监人事行政副总人事行政副总人人力力资资源源部部行行政政部部行行政政部部人人力力资资源源部部人力资源管理的制度设计管理人力资源管理的制度设计管理人力资源管理模型人力资源管理模型人力资源政策人力资源政策人于工作相适应人于工作相适应工作绩效工作绩效满意度满意度劳劳工工关关系系职职业业发发展展人人际际关关系系管管理理方方式式人人员员系系统统研研究究工工作作系系统统研研究究工工作作设设计计工工作作负负荷荷工工作作方方法法规规章章制制度度监监督督控控制制人力资源管理的制度设计管理

29、文化整合文化整合？人力资源管理的制度设计管理引例：引例： 一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服 来自不同国家的乘客弃船逃生。由于各国来自不同国家的乘客弃船逃生。由于各国 的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队：的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队：对英国人说对英国人说 弃船逃生是很值得炫耀的事；弃船逃生是很值得炫耀的事；对法国人说对法国人说 弃船是最聪明的人做的事；弃船是最聪明的人做的事；对德国人说对德国人说 这么做绝对是成熟的表现；这么做绝对是成熟的表现；对意大利人说对意大利人说 这件事是绝对不能做的。这件事是绝对不能做的。人力资源管理的制度设计管理文化的要

30、素文化的要素愿景：愿景：我们想成为什么？使命：使命：组织的愿景、共享的价值观、信念、义务和存在的理由 1、存在的意义 2、事业领域 3、对利益相关者承担的义务宗旨：宗旨：经营者对利益相关者承担的义务价值体系：价值体系：企业价值观企业箴言：企业箴言：文字上的文化人力资源管理的制度设计管理文化差异文化差异罗夫斯蒂德文化对比研究罗夫斯蒂德文化对比研究个人主义个人主义/ /集体主义：员工将自己视为个人集体主义：员工将自己视为个人或团队成员或团队成员权力差距：组织成员之间权力分配的差异性权力差距：组织成员之间权力分配的差异性回避不确定性：员工感受自身受到不确定性回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素

31、的影响因素的影响阳刚型阳刚型/ /阴柔型：主导的价值观包括：英雄阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力和物质成功（阳刚型）；或主义、自主能力和物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）型）人力资源管理的制度设计管理罗夫斯蒂德文化纬度罗夫斯蒂德文化纬度 个人主义个人主义 权力差距较大权力差距较大 回避显著回避显著 阳刚阳刚10050 0 集体主义集体主义 权力差距较小权力差距较小 回避不显著回避不显著 阴柔阴柔 美国美国 91 英国英国 89 法国法国 71 德国德国 67 中国中国 82 法国法国 68 法国法国 86 德国德国

32、 65 中国中国 63 英德英德 66 美国美国 62 中国中国 23 美国美国 40 英德英德 35 美国美国 46 英国英国 35 中国中国 50 法国法国 43人力资源管理的制度设计管理组织文化的本质组织文化的本质组组织织成成员员共共同同的的核核心心价价值值观观，它它使使组组织织独独具具特特色色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1 1、创新与冒险：、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险组织在多大程度上鼓励创新和冒险2 2、注意细节：、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析期望成员的行为缜密、善于分析3 3、结果定向：、结果定向：注重结

33、果而不是手段与过程注重结果而不是手段与过程4 4、人际导向：、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织决策在多大程度上考虑到结果对组织 成员的影响成员的影响5 5、团队定向：、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动以团队而不是以个人来组织活动6 6、进取心：、进取心：成员的进取心和竞争性如何成员的进取心和竞争性如何7 7、稳定性：、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度组织活动重视维持现状而非重视成长程度人力资源管理的制度设计管理组织文化的层次组织文化的层次物质层：物质层：可以观察到的组织结构和组织可以观察到的组织结构和组织 过程等过程等支持性价值观：支持性价值观：包括战略、目标、质量

34、包括战略、目标、质量 意识、指导哲学等意识、指导哲学等基本的潜意识假定：基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、感觉等一些信仰、知觉、思想、感觉等人力资源管理的制度设计管理文化动力学：组织文化的创建文化动力学：组织文化的创建创始人的倾向性和假设创始人的倾向性和假设第一批成员从自己的经验中领悟的东西第一批成员从自己的经验中领悟的东西高层管理人员的示范作用高层管理人员的示范作用所有员工的一致性所有员工的一致性 创建者创建者 员工的甄选员工的甄选 高层管理人员高层管理人员 社会化社会化 （开始）（开始） （保持）（保持） （固化）（固化）人力资源管理的制度设计管理（

35、二）（二）人力资源管理的圣经人力资源管理的圣经人力资源管理的制度设计管理八条圣经八条圣经两条主线两条主线一个原则一个原则人力资源管理的制度设计管理八条圣经八条圣经人力资源管理的制度设计管理教条教条1：人性是恶的人性是恶的人力资源管理的制度设计管理教条教条2：人是没有自觉性的人是没有自觉性的人力资源管理的制度设计管理教条教条3：人是需要控制的人是需要控制的人力资源管理的制度设计管理教条教条4：人是重要的人是重要的人力资源管理的制度设计管理教条教条5：人是难于管理的人是难于管理的人力资源管理的制度设计管理教条教条6：人是需要尊重的人是需要尊重的人力资源管理的制度设计管理教条教条7：人是多样化的人是

36、多样化的人力资源管理的制度设计管理教条教条8：人的管理是一门科学人的管理是一门科学人力资源管理的制度设计管理（三）（三）组织中人力资源管理的使命组织中人力资源管理的使命 人力资源管理的制度设计管理企业的发展与员工管理企业的发展与员工管理人力资源管理的制度设计管理人力资源管理的制度设计管理在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展相应的适宜性发展 成长特征：成长特征：阶段阶段 1：创造力成长：创造力成长阶段阶段 2：服从性成长：服从性成长阶段阶段 3：自主管理性成长：自主管理性成长阶段阶段 4：人际能力成长：人际能力成长阶段阶段 5：团队意识

37、成长：团队意识成长人力资源管理的制度设计管理成长过程五个阶段的组织惯例成长过程五个阶段的组织惯例类别类别阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4阶段阶段5管理的重管理的重点点组织结构组织结构高层管理高层管理风格风格控制体系控制体系管理人员管理人员报酬的重报酬的重点点生产和推销非正式个人主义和创业精神市场结果所有权经营的效率集中式以及职能型指导型标准和成本中心增加薪金和考绩扩展市场分散式以及地域型授权型报告和利润中心个人奖金组织的整合一线人员和产品组计划和投资中心利润分享和股票期权解决问题和创新矩阵团队参与式监督式共同目标制定团队奖金人力资源管理的制度设计管理人力资源管理的困惑人力资源管理的困惑

38、是激励，还是控制？是激励，还是控制？是激励，还是控制？是激励，还是控制？ （控制是人力资源管理最重要的原则）（控制是人力资源管理最重要的原则）（控制是人力资源管理最重要的原则）（控制是人力资源管理最重要的原则）谁的利益最大化？谁的利益最大化？谁的利益最大化？谁的利益最大化？ （企业的，还是个人的）（企业的，还是个人的）（企业的，还是个人的）（企业的，还是个人的）物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？ （员工需要什么）（员工需要什么）（员工需要什么）（员工需要什么）让谁满意，让谁不满意？让谁满意，让谁不满意？让谁满意，让谁不满意？让谁满意，让谁不满意？ （满意度是什么东西）（满意度是什么东西）（满意度是什么东西）（满意度是什么东西）人力资源管理的制度设计管理完完人力资源管理的制度设计管理人力资源管理的制度设计管理