基于供应链管理的中小企业发展策略研究

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1、http:/ - 1 -基于供应链管理的中小企业发展策略研究基于供应链管理的中小企业发展策略研究 江素薇，李倩，蒋媚 长安大学经济与管理学院，西安（710064） 摘摘 要：要： 在供应链环境下， 中小企业要在激烈的市场竞争中生存并发展必须寻求适合自身的发展策略。 基于中小企业自身存在的问题和实施供应链管理的必要性， 提出了基于供应链管理的中小企业发展战略：构建核心竞争力策略、步步为营策略、配角策略、供应链合作关系策略。 关键词：关键词：供应链管理；中小企业；发展策略；步步为营；核心竞争力 0. 引言引言 21世纪，经济全球化一体化、市场国际化、电子商务的发展、国内物流的迅速发展，以及供应链与

2、供应链之间的竞争不仅给中小企业的发展带来了机会，带来了挑战。在现阶段，市场竞争已由单个企业之间的竞争转向企业集团与企业之间形成的供应链之间的竞争， 任何一个企业只有从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，才能取得不断的发展。中小企业在市场竞争日益加大和自身存在的固有缺点的双重压力之下， 也应该从供应链管理中需求生存发展的策略。 1. 我国中小企业自身存在的问题我国中小企业自身存在的问题 进入 20 世纪 90 年代以来， 由于科学技术技术不断进步和经济的不断发展， 全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速， 市场竞争日趋激烈。 技术进步和需求多样化使得产品生命周期不断缩短，企业面

3、临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地满足用户需求的、定制化的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。1 然而， 由于中小企业存在以下问题使得中小企业在新的竞争环境中很难适应、 最终被淘汰。据报道，我国中小企业近五年的淘汰率为 70%，约 30%左右的中小企业处于亏损状态。 缺乏核心竞争力、核心科技技术。 由于自身资金和技术水平所限，基础薄弱的中小企业只能有选择地进入门槛较低的行业，其产品还主要集中在中低端，而且越是低端产品，厂商越多。由于缺乏核心竞争力和核心技术，行业之间产品同质性明显，故相互之间竞争异常激烈，很多企业

4、在竞争中被淘汰出局。而且，在这些中小企业看来，企业的成长就是规模的扩大，从而使企业出现资金短缺、产品质量不高，服务跟不上等困难，陷入产品越来越多而市场越做越小的困境。 管理不规范，制度不完善。 在迅速壮大发展的中小企业中， 企业经营管理者们大部分靠的是抓住了市场的机遇， 他们缺乏经营管理经营和科学的管理方法， 对内部管理和发挥激励作用的认识也较肤浅。 尤其是有些中小企业是家族企业，自身存在着家族化弊端和管理、治理的问题，发展缺乏后劲，体制创新和接班人问题和尖锐，也很难解决。 人才资源缺乏。 对大多数的中小企业来说，企业的性质是民营企业，甚至是家族企业。很多企业的所有者同时也是经营者，企业主基于

5、自身利益出发，在选任用人上，侧重从家族内部挑选人才； 中小企业规模较小而缺乏一套人才培养、 运用和管理机制， 没有给人才的培养和发展提供一http:/ - 2 -个很好的平台，导致人才的大陆流失。因此，中小企业普遍存在人才资源匮乏的问题。 2. 中小企业实施供应链管理的必要性中小企业实施供应链管理的必要性 供应链管理就是供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。1 根据有关资料的统计2，供应链管理的实施可以使企业的总成本下降 10%；供应链上的节点企业

6、按时交货率能提高 15%以上；订货-生产的周期时间可以缩短 25%35%；供应链上的节点企业生产率增值能提高 10%以上，等等。这些数据充分地说明，运用供应链管理模式，可以使企业以较低的成本、较快的速度、较好的服务赢得市场。 对于众多的中小企业而言，有效的供应链管理可以帮助中小企业克服缺乏核心竞争力、管理制度不完善、人才资源缺乏等缺点，提高中小企业的竞争力；由于与供应链上的节点企业形成战略伙伴关系，可以分散中小企业的经营风险和快速响应市场；在供应链中，中小企业缔结联盟，可以有效地降低各类成本，如生产成本、组织成本、交易成本等。总之，有效的供应链管理是新的利润增长点和提高竞争力的手段。 3. 基

7、于供应链管理的中小企业发展战略研究基于供应链管理的中小企业发展战略研究 构建核心竞争力策略 前面已经提到过， 很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的情况下， 就盲目地实施多元化经营， 影响了需要资源保证的核心业务领域或主营业务领域的竞争实力， 损害了对核心竞争力的培养。 由于中小企业没有企业的核心经营理念也没有明确的战略意图， 导致许多中小企业经营方向迷失，经营领域模糊，经营的盲目性、投机性、随意性特点突出。2 供应链上的中小企业欲使自己的地位稳固， 取得动态选择中的比较优势， 就必须集中精力发展能让上下游环节企业受益的核心业务。 任何一个企业都必须明确自己的核心业务而且也必须具备核心业

8、务， 才能真正地树立自己的竞争优势， 稳固自己在供应链中的成员地位并让自己成为合作伙伴主动选择的对象。 中小企业要避免经营的盲目性，正确界定自己的经营范围和经营重点，并发展核心业务，就要求企业能对自身所处的供应链态势进行全面的SWOT分析，有所为而有所不为，分清主要业务和次要业务，重点突破，并能动态适应。具体而言，就是要求中小企业切实地以上下游客户的需求为导向，正确认识形势，合理估测地位，科学分析能力与限制，以持续发展为目标，放弃小而全，做到专而精，通过有效地资源整合和功能整合来确立自己的相对优势地位。 由于核心竞争力的知识性,因而它使企业优势表现更多的是知识和积累性技能的力量。这种力量往往是

9、以企业的人力资源为载体。 而中小企业的从业人员整体素质普遍偏低， 因此应该通过建立一支相当规模、相对稳定、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的人才队伍， 形成企业自身的知识积累体系， 并最大限度地开发企业的人力资源，调动他们的主动性和创造性，形成企业的核心竞争力。3 步步为营策略 根据结点企业在供应链中的地位、 重要程度， 可将企业分为供应链管理的主体企业和客体企业。 现在我们来明确以下几个概念： http:/ - 3 -主体企业：主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变， 在本行业中也具有较强实力和行业地位，

10、 或者是拥有决定性资源的结点企业。 客体企业：客体企业是指在供应链中不起主导作用，处于被动响应角色的企业。 内围企业： 内围企业是指主体企业虽然无法完全控制但可以对其施加直接或者间接影响的企业，这主要指的是与主体企业打交道的企业。内围企业相对较稳定、主体企业对它们的选择十分严格，一旦确定合作关系也不轻易解除。 外围企业： 外围企业则是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。 这类企业对供应链的影响也很小，它们的参与和退出并不会明显影响到供应链的整体运营效果。 潜在企业： 潜在企业虽不是供应链内部的结点企业， 却具备供应链所要求的各种条件，自身也有参与供应链合作的意愿。一旦有机会，就会成为供

11、应链上的新成员，或者是替代供应链上其他结点企业， 特别是替代没有特殊性的外围企业， 这类企业就是供应链的潜在企业。潜在企业也是供应链结点企业的竞争对手。1 下图是供应链上节点企业的关系图。 图 1 供应链上的节点企业的关系 一般而言， 规模较大、 资金雄厚、 业务范围广的企业在供应链中扮演着主体企业的角色，如美国的波音公司、美国的通用汽车、日本松下等。这些大企业在供应链中占据主导地位，它们的一举一动不但牵涉到供应链上许许多多中小企业的命运， 甚至对供应链上的其他大企业也会产生影响。 中小企业一般为内围、外围企业或者潜在企业。内围中小企业在供应链中影响较大，主体企业业务的成功运营在一定程度上要靠

12、它们的合作。这些中小企业自身发展已经较完善，有了主体企业的帮助， 在市场上的地位也较稳定了； 而外围中小企业在供应链中处于可有可无的地位，它们的进出对供应链的影响不大，在市场中随时有被淘汰的可能。而潜在中小企业一直有进入强大的供应链中的意愿， 一旦有机会就会进入供应链， 取代原来的外围中小企业甚至内围中小企业的地位。 任何事物总是一步一步发展起来的， 有量的积累才能达到质的飞跃， 中小企业的发展也是一样。不管中小企业是否意识到这一点，从中小企业自创业的开始，它们实际上都已经卷入了供应链之中了。 无论一个公司规模大小， 只要它成为某种商品或服务的向最终消费者群体流动过程的一个组成部分，那么它就属

13、于某个供应链。但是供应链中也有强有弱，有好有差。有的供应链比较弱，不稳定，生命力不强，很容易分崩离析；有的供应链由实力雄厚的大企业领导者，有较强的生命力、信誉好、稳定，并且对国民经济有重大的影响。下面我们http:/ - 4 -主要讨论的是后者，中小企业应该奋力融入的也是后者，对于前者我们就不讨论了。 对于中小企业而言， 应该采取的是步步为营战略。 首先， 中小企业应该根据自己的产品、服务、自身的实力条件、规模等等确定自己要融入那条实力较强的供应链，成为某条供应链中的潜在企业，对该供应链的外围和内围企业造成威胁。当然，要想融入一条供应链也不是一件容易的事，必须具备其所要求的各种条件。因此，中小

14、企业要想获得长远的发展，拥有主体企业所需要的零部件、配套产品或者服务是前提条件。 当中小企业有了进入强势供应链的条件后就应该审时度势， 抓住机会， 一旦发现可以进入该供应链的机会后马上采取行动， 努力成为外围企业， 有实力的中小企业还可以成为该供应链的内围企业，从而在新的供应链中发挥自己的优势，成为不可替代的节点企业；而实力不够的中小企业暂时成为该供应链的外围企业， 通过与该供应链中的其他企业合作， 不断吸收新的管理理念、技术、不断完善自身，一旦条件具备便转变为地位稍稳定的内围企业。 再在内围企业的基础上发展壮大，成为主体企业不可缺少的合作伙伴。 中小企业的发展路径如图所示： 图 2 中小企业

15、步步为营发展路径图 配角策略 中小企业从事无附加值或者附加值较小、 但是比主体自己做得更好的领域， 为主体提供其所需的产品或服务，在供应链中充当配角。有时，中小企业是主体企业的供应商，与主体企业形成战略合作伙伴关系。 例如， 波音公司的零部件就是外包给全世界70多个国家的众多中小企业生产；通用就有6.2万家中小企业为其提供零部件；松下以系列方式控制了1500家中小企业。5 主体企业对供应链的运作影响很大。主体企业与客体企业相比，在技术、管理、价值等方面都具有较强的优势地位。 主体企业具有技术和管理上的先进性， 在产品开发、 市场营销、售后服务、市场相应等方面有较强的能力，能够为消费者带来更多的

16、价值创造和价值增值。主体企业在供应链上具有的这种相对竞争优势， 能够产生关联效应， 带动客体企业共同成长。并且，通常，在有生命力的供应链中，处于主导地位的企业都具有良好的商业信誉；主体企业具有强大的知识积累能力， 不仅保持了自身竞争的优势， 还将这种优势发挥到整个供应链的运作中，同时通过价值观的传递和管理经验的扩散带动课题企业与之同步。 因而，中小企业可以利用主体企业的品牌优势、技术优势、管理优势和知识优势，在主体企业的带动下获得自己生存和发展的最大空间。 配角策略还能盘活资本存量， 将有限的资源最大限度地投入到某一细分市场或者某一特定的产品，进行专业化经营，降低投资风险，实现宏观经济结构优化

17、，构建新的企业组织关系。 供应链合作关系策略 我国中小企业势单力薄，受到规模、资金、人才、信息等方面的限制，单打独斗抵御外来竞争是有一定的困难的。在知识经济、速度经济、全球经济的今天,中小企业积极参与供http:/ - 5 -应链合作,建立同其他企业的合作伙伴关系,成为其取得竞争优势的重要发展策略。 毫无疑问,面对新的竞争环境和自身存在的不足,中小企业应该从传统的生产模式框框内跳出来,积极参与到供应链管理中去,合理、有效地整合利用外部资源。 中小企业在平等互利、风险共担的基础上，把各具特色的中小企业紧密联合起来，共同积累资金，共同开发新技术和新产品，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。供

18、应链合作关系的确立使得供应链上的中小企业各自发挥自己的优势所在， 扬长避短， 共同抵御供应链上的竞争。 4. 结论结论 中小企业发展问题在全世界受到广泛关注， 无论是发展中国家还是发达国家都把发展中小企业作为本国的重要经济政策和扩大就业的重要手段。 我国是一个发展中的大国， 经济转轨和社会转型正处在关键时期， 中小企业的发展不仅对经济稳定增长具有重大作用， 而且对缓解日益增长的就业压力，保持社会稳定更具有重要的战略意义。 然而， 由于中小企业与生俱来的缺点使得其发展举步维艰， 在市场竞争激烈的供应链环境里尤其如此。 中小企业要生存并长远地发展， 必须需求适合自身的基于供应链管理的发展策略。因此

19、，基于供应链管理的中小企业发展策略研究非常重要。构建核心竞争力策略、步步为营策略、配角策略、供应链关系管理策略四个策略能够帮助中小企业扬长避短，并在供应链中不断地改善自身，不断得发展壮大，从而在竞争中立于不败之地。 http:/ - 6 -参考文献参考文献 1 马士华、林勇.供应链管理M.北京：机械工业出版社.2005.08 2 汪胜春、罗永华、吴显.中小企业实施供应链管理的必要性及可行性探析J.价值工程.2006(07). 3 陈根.提升中小企业核心竞争力的战略思考J.经济师.2003(05) 4 陈桃红.我国中小企业的发展现状与定位研究J.科技经济市场.2006(09) 5 徐萍.论入世后

20、的中小企业发展策略J.计划与市场.2002(09) The Study on the Develop Strategies of Medium-sized and Pint-sized Corporations Based on Supply-Chain Management Jiang Suwei, Li Qian, Jiang Mei Chang an University economy and management institute, Shanxi Xian (710064) Abstract Under the supply-chain environment, in order

21、to survive and develop in the drastic markets competition, the medium-sized and pint-sized corporations have to seek for develop strategies suited for themselves. Based on the problems them have and the necessary to actualize Supply-chain management , the develop strategies of the medium-sized and p

22、int-sized corporations based on supply-chain management have been found: constructing core competitive capability strategy、consolidating step by step strategy、supporting role strategy、 supply-chain relationship management strategy. Keywords: supply-chain management; medium-sized and pint-sized corporation; develop strategy; consolidating step by step; core competitive capability 作者简介：作者简介： 江素薇(1983-),女，浙江温州人，长安大学经济与管理学院 2006 级硕士研究生，研究方向为物流工程与管理，供应链管理； 李倩（1984-），女，陕西咸阳人，长安大学经济与管理学院 2006 级硕士研究生，研究方向为物流工程与管理，物流经济； 蒋媚（1983-），女，湖南邵阳人，长安大学经济与管理学院 2006 级硕士研究生，研究方向为物流工程与管理。