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1、工作分析与工作分析与职位评估职位评估主讲老师：赵磊2011年为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑？思考：？思考：？为什
2、么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？我们到底该怎么办？！因为：因为：？我们应该这样做我们应该这样做我们应该做工作分析什么是工作分析？什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价任务、性质和相对价任务、性质和相
3、对价任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围完成工作的要求、周期和范围完成工作的要求、周期和范围完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A A A A 工作人员做何事（工作人员做何事（工作人员做何事（工作人员做何事（WHATWHATWHATWHAT） B B B B 如何做（如何做（如何做（如何做（HOWHOWHOWHOW）工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）职位
4、说明书（岗位说明书）职位说明书（岗位说明书）职位说明书（岗位说明书）。工作分析是什么？工作分析是什么？总而言之：总而言之：一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程判断的信息的过程战略分析战略分析战略分析战略分析组织与人员配置分析组织与人员配置分析组织与人员配置分析组织与人员配置分析流程分析流程分析流程分析流程分析人员分析人员分析人员分析人员分析企业常常分析的内容企业常常分析的内容利润实现利润实现利润实现利润实现效率、成本、安全效率、成本、安全效率、成本、安全效率、成本
5、、安全战略意图实现落实情况战略意图实现落实情况战略意图实现落实情况战略意图实现落实情况效率与标准效率与标准效率与标准效率与标准岗位要求与人员胜任情况岗位要求与人员胜任情况岗位要求与人员胜任情况岗位要求与人员胜任情况目的工作分析常见的分析内容项目工作分析常见的分析内容项目该岗位的基本资料：该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该岗位的目的与角色：该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。该职位的直接工作责任：该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲
6、自完成的工作最基层的工作人员也应该列出10条左右该职位的基本要求与标准：该职位的基本要求与标准： 考核指标,任务职责分工达标要求。其他内容其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写该职位的任职资格：该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。聘任聘任(含素质特征含素质特征)要求要求 专业要求,知识要求,性格等要求该职位的工作环境：该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等基本信息基本信息职责与职责与工作要求工作要求上岗基本上岗基本条件条件职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQ）1972年由普渡大学E. J. McCormick提出是一种适用性很强的
7、工作分析方法包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。6分制主观评分动作研究工作分析常用方法工作分析常用方法-动作研究动作研究弗兰克吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖
8、动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪一种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖的动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖数从120块增加到350块。他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和
9、分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作为终身事业。动作研究能力研究与评价角色、责任分析n促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。n确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。n确定员工录用与上岗的最低条件。n为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。n确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派从逻辑上理解工作分析的目的与应用从逻辑上理解工作分析的目的与应用获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我
10、控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据目的一（建立标准）目的二（分析问题）工作分析目的与运用工作分析目的与运用确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。录用：帮助新员工进入职业角色。提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。组织效率的三个层面组织效率的三个层面行业效率部门效率岗位效率资源整合计划与流程组织结构管理授权与分工业务流程与管理
11、流程岗位说明书职业化操作手册内部价值链分析内部价值链分析支持活动利润利润 人力资源人力资源：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失，：主要履行人事职能，招聘不力，考核、培训职能缺失，财务财务：只履行事后核算，：只履行事后核算， 预算、监控职能缺失预算、监控职能缺失采购采购：多头对外，权力下放，公司不利监控：多头对外，权力下放，公司不利监控网络部网络部：目前的系统落后，部门内部信息不能共享，公司与外部的信息更共享：目前的系统落后，部门内部信息不能共享，公司与外部的信息更共享不好，并且现在的系统经常出现故障，分站没有电脑连接系统增加了工作量不好，并且现在的系统经常出现故障，分站没有电脑连接
12、系统增加了工作量营销中心：营销中心：由于海骏的资源，现在的业务量猛增，业务部门的操作能力不能满足业务的需要。业务中心业务中心：与公司内部和外部部门协调的环节多，沟通困难。检修中心检修中心：门检不准确增加事后的返工。箱子修好后需要跟多个部门汇报分拨中心：分拨中心：业务量少、盈利低，与运输和现场协调不顺畅设备维修中设备维修中心：心：机械的保养不力，驾驶员经验不足，不能及时为业务服务。运输中心运输中心：部门主营业务与场站主营业务偏离，作为独立部门盈利困难。财务方面：利润和资本回报率偏低客户方面：司机抱怨我们的操作速度慢；内部流程方面：信息共享困难、部门利益不协调、沟通困难。学习/成长方面：没有正规的
13、培训，员工的学习机会少。平衡计分卡指标平衡计分卡指标分拆原则分拆原则组织不同发展阶段，需要依据团队能力，产品特点，竞争定位等三个关键要素进行部门组合或者分柝设计，以保证组织的运营效率分柝与合并比较，合并的效率大于分拆的效率，但在任务量不大，专业要求复杂等情况下合并的组织结构效率高。反这，分拆时候效率较高，但是分拆过细时，部门分拆与合并时管理指令下达层级超过四级以上时，组织运营效率较低。部门分拆时同时授权分权的过程，通过对部门分授权，提高工作效率，同时对于部门领导水平和能力要求也相对越高。 对部门分拆时需要根据企业发展对业务流程、管理流程、部门职责等提出的新要求，以适应新的组织发展需求原则一原则
14、一原则二原则二原则三原则三原则四原则四企业根据内外部环境不断变化企业根据内外部环境不断变化,组织结构需不断进行适应组织结构需不断进行适应和调整和调整,； 结合任务量结合任务量/专业特点专业特点/人员能力进行有效的合人员能力进行有效的合并或者分拆；结合咨询公司的企业研究的实践并或者分拆；结合咨询公司的企业研究的实践,我们建议我们建议部门分拆需遵循以下原则部门分拆需遵循以下原则能辅分开，人尽其才原则例行例外分开，提高效能原则关键岗位人才备份的原则管干分离、监督执行的原则知情权及时履行的原则自我承诺目标的原则任务分解时任务分工时任务履行时量化部门职能将采用华恒智信开发设计的：部门三级职能工具进行对企
15、量化部门职能将采用华恒智信开发设计的：部门三级职能工具进行对企业经营管理目标和要求的具体分解业经营管理目标和要求的具体分解根据公司战略规划，分析部门在企业特定阶段的定位和存在的价值根据部门定位，实现部门职能所需从事的管理活动在各项管理活动下，部门应该从事的关键业务活动项一级职能二级职能二级职能二级职能三级职能三级职能三级职能可以看得出来，从一级职能到三级职能是从宏观到微观，从总体到具体的分解；一级职能是对部门存在价值和定位的高度概括和描述；二级职能则是部门总体职责的大致分类，一般来说有模块化、流程化等分解方法；三级职能是对二级职能的具体细化落实。总体来说，职能分解的基本要求是不重不漏，即工作职
16、责不重叠，业务不疏漏，保证独立性和可操作性的统一 使用华恒智信开发的使用华恒智信开发的使用华恒智信开发的使用华恒智信开发的“ “三级五角色三级五角色三级五角色三级五角色” ”对部门职能进行三级分解，对部门职能进行三级分解，对部门职能进行三级分解，对部门职能进行三级分解，其中岗位角色分配是一个分授权过程其中岗位角色分配是一个分授权过程其中岗位角色分配是一个分授权过程其中岗位角色分配是一个分授权过程一级职能二级职能三级职能部门内各岗位担任角色配合部门担任角色岗位一岗位二岗位三岗位四部门一部门二部门三三级职能分解表模板三级职能分解表模板部门在公司存在的目的、价值、意义和主要责任为完成一级职能必须开展
17、的管理工作。职能部门以模块划分，业务部门以流程或者产品划分完成二级职能，再继续细化为可以具体操作的各项业务活动角色责任负责范围代码备注一级角色主要责任全面负责A对具体项目工作结果负责检查监督B对具体项目过程监督二级角色次要责任履行执行角色C负责具体项目工作组织实施信息传递与协调角色D负责具体项目工作信息传递、实现协调目的三级角色连带责任参与支持角色E阶段性参与，临时支持保证项目正常运转。n工作要素工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。n任务任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。n职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。n职权职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。n职职
18、位位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。n职职务务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。n工工作作族族（职职系系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。n职业职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。n职组职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。n职职级级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。n职职等等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的常见的专业术语工作分析中的常见的专业术语工作分析中的常见的专
19、业术语工作分析中的常见的专业术语工作要素工作任务工作职责职位 职务职业职门企业通过分析后的结论用于三项基础工作决策组织结构与职责划分业务流程岗位规范与工作标准职务说明书和工作流程的关系职务说明书和工作流程的关系使命和任务使命和任务策略策略由下列构成由下列构成: :工作流程工作流程 出纳员出纳员 采购员采购员 保管员保管员 会计员会计员组织结构组织结构工作流程工作流程备用品采购备用品采购流程：流程：按照程序支付款项按照程序比价后采购货物入库验收工作根据相应手续记帐结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则结合企业特点，企业建立分层分类的人力资
20、源管理原则结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人力资源管理奠定基础与框架，这为人力资源管理奠定基础与框架，这为人力资源管理奠定基础与框架，这为人力资源管理奠定基础唯一性唯一性唯一性唯一性普遍性普遍性普遍性普遍性低价值低价值低价值低价值高价值高价值高价值高价值核心人才核心人才核心人才核心人才通用人才通用人才通用人才通用人才独特人才独特人才独特人才独特人才辅助人才辅助人才辅助人才辅助人才人力资本论的提出（从历史看现代）人力资本论的提出（从历史看现代）人力资本论的提出（从历史看现代）人力资本论的提出（从历史看现代）土地资本 劳动力1906年欧文提出：人力资本扩展了资本的内涵一
21、切产生收入的资产为资本20世纪50年代科学家卢卡司发现战败的国家经济快速腾飞发现：教育的价值，对人的投入人口质量学提出20世纪80年代系统的创始人：舒而茨来我国讲学，推动人力资本的研究与开发对人力的投入，产生巨大价值1972年获得诺贝尔经济学奖投入包括：教育，培养，开发，激励与约束中国是人口大国中国是人口大国但却是人力资源小国但却是人力资源小国更是人力资本小国更是人力资本小国物以稀为贵物以稀为贵年，世界银行公布国家及地区的投资指数中，第一将人力资本做为要素评价：自然，生产，人力，社会四要素人力资本价值体现，也是工作分析的重点，不同类型人才的人力资本价值体现，也是工作分析的重点，不同类型人才的人
22、力资本价值体现，也是工作分析的重点，不同类型人才的人力资本价值体现，也是工作分析的重点，不同类型人才的分析方式不同分析方式不同分析方式不同分析方式不同人力资本六要素知识技能工作经验承担风险工作成果增量贡献劳动密集型企业资本密集型企业技术密集型企业不同工作性质特点的人分析的方法不同不同工作性质特点的人分析的方法不同管理类人员知识型人员市场销售类人员操作类型人员结果导向结果能力导向结果行为导向行为标准导向访谈法，专项设计的问卷调查法专家访谈，团队座谈法问卷调查法，访谈法观察法，集体座谈法工作分析方法工作分析方法工作分析方法工作分析方法n 问卷调查与写实法问卷调查与写实法（职务调查表法、工作日志法、
23、核对法）（职务调查表法、工作日志法、核对法）n面谈法面谈法n观察法观察法n工作实践法工作实践法n 典型事例法典型事例法工作分析因素对比工作分析因素对比工作分析因素对比工作分析因素对比( ( ( (解决企业问题解决企业问题解决企业问题解决企业问题) ) ) )传统问题影 响 期 望新目标与特征影 响劳动分工，清楚区分一般工作与管理工作对工作边界以及工作价值的先入为主跨职能责任，一般工作与管理工作的界限模糊化工作边界消失，责任分散静态的工作工作要求固定、持久动态的工作工作要求持续变动同事间互动最小化对活动的分析局限于工作本身同事间互动最大化分析有交互作用的多种活动对上级负责强调与上级的交互作用对内
24、外部的顾客负责I强调与顾客的交互作用人与技术的关系单向化限定工作职责人与技术的关系双向化自主责任长期雇佣工作活动与雇佣条件的静态化短期雇佣工作活动和雇佣条件的持续演进同质文化强调技术性工作文化多元化强调情感及人际工作预算松弛费时的分析过程控制成本高效率的分析过程准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶调查阶调查阶调查阶段段段段L编制调查提纲，确定调查内
25、容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶分析阶分析阶分析阶段段段段K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶完成阶完成阶完成阶段段段段J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析一般程序工作分析一般程序工作分析一般程序工作分析一般程序员工上司顾客专家小组岗位工作分析岗位工作分析 - 收集资料收集资料岗岗位基本信息：如位基本信息：如岗岗位名称、位名称、职衔职衔等是什么？等是什么？上下上下级汇报级汇报情况
26、？情况？岗岗位存在的基本目的是什么？存在的意位存在的基本目的是什么？存在的意义义是什么？是什么？为为达到达到这这一目的，一目的，该岗该岗位的主要位的主要职责职责？（什么，怎？（什么，怎样样，为为什么？）什么？） 什么是什么是该岗位独有的位独有的职责？（？（这个个问题使分析者能使分析者能够从更宏从更宏观的角度看待的角度看待该岗位）位）什么是什么是该岗位最关位最关键（必不可少）的（必不可少）的职责和和负责的核心的核心领域？（域？（这个个问题能帮分析者搞清楚公司能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心位的核心定位是什么）定位是什么）该岗位任位任职者需要者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？并被考核的具体
27、工作成果是什么？该岗该岗位的工作如何与位的工作如何与组织组织的其它工作的其它工作协调协调？组织组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎的内部和外部需要有哪些接触？（怎样样，为为什么，何什么，何时时）怎怎样样把工作分配把工作分配给该岗给该岗位位员员工，如何工，如何检查检查和和审审批工作？批工作？有怎有怎样样的决策的决策权权？该岗该岗位工作的其它特点：如出差，非社交位工作的其它特点：如出差，非社交时间时间，灵活性要求，特殊的工作，灵活性要求，特殊的工作环环境？境？ 要要获得所期望的工作成果，得所期望的工作成果，该岗位任位任职人人员需要有什么行需要有什么行为、技能、知、技能、知识和和经验？（？（这个个问
28、题帮分析者找出能帮分析者找出能胜任任该岗位的人位的人员所必需的能力和个人素所必需的能力和个人素质）收集资料收集资料是岗位工作分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职资格等。收集的资料应该能够回答下列问题： 访谈法的工具：访谈法的工具：-7W1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（For whom）岗位分析岗位分析 提问方法提问方法在访谈时可以采取以下提问方法在访谈时可以采取以下提问方法根据要求方式的不同可以分为：根据要求方式的不同可以分为：提问式：提出问题要求回
29、答陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述根据提问问题的性质可以分为：根据提问问题的性质可以分为：开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间封闭式：回答通常是“是”或“否”，或者其他给定的选项根据提问内容和时机可以分为：根据提问内容和时机可以分为：探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被访者想表达的意思总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏问题举例：问题举例：v 在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？v 请告诉我v 你的日常工
30、作主要包括哪些内容？v 你是否负有人员管理职责？v 在组织用户活动中具体包括那几个环节？v在完成了用户小站现场安装后，还需要做什么后续工作吗？v你的意思是你只有权审批300元以下的费用报销单，是吗？v你刚才介绍了这个岗位的主要工作包括，还有其他需要补充的吗？岗位分析岗位分析 访谈注意事项访谈注意事项问题举例：例：v 我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？v 你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户，下多少个订单，有没有权限审批费用？v 仓保员常常没什么事干v 你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？在在访谈时应注意避免以下提注意避免以下提问方式：方式：诱导性问题连珠炮式问题偏见式陈述多选式问题观察法
31、与适用范围观察法与适用范围适适用用范范围围适用于适用于不适用于不适用于1、短时期的外显行为特征的分析2、适合于比较简单、大量的、不断重复、又容易观察的工作分析1、不合适于隐蔽的心理素质的分析2、不适合于没有时间规律与表现规律的工作通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。观察法的优点观察法的优点观观察察法法的的优优点点真实性真实性在于为职位分析提供了最直接的第一手资料。最有效的
32、信息搜集途径是观察工作过程，同时观察法也可以用对其他职位分析方法所获信息进行检验。深度深度能够提供工作外在特征方面最有深度的信息。可以描述其如何组织自己的行为达到工作目标。获得工作情景有效的资料。灵活性灵活性收集信息目的性方面有较大的灵活性，可以根据职位分析的实际需要，有选择地收集各种不同的信息有效性有效性在工作过程中建立与任职者面对面的交流，在任职者对自我表述有障碍时，通过形体语言给予正确的解答，避免而次加工带来的失真现象。有助于加深相关工作中的术语、行话的理解，在访谈和问卷调查中与任职者产生共鸣。观察法的缺点观察法的缺点观观察察法法的的缺缺点点时间时间所用时间部分取决于观察的规模和广度。数
33、据转换所需时间是观察实施过程的两倍左右。因此，同等规模的职位分析采用观察法所需的时间，要远远多于采用访谈法和问卷法所需的时间成本成本成本与耗时是相对应的，其成本比其他几种传统职位分析方法要高。对分析师的技能要求高，尤其是观察、语言表达和文字整理能力。通常分析师应由外部专业人士担任，其费用成本相对较高；若从组织内部培训分析师，培训时间长，而且其“内部人”的身份，往往会影响职位分析的效果难度难度观察法耗时耗力，直接采用非结构性的观察法，很可能造成收集的数据太多造成后期压力；结构化的方法往往数量巨大难以量化任职者反应任职者反应从内部人看，观察法必然带有分析师主观的评价成分，在压力下，往往表现出超长的
34、绩效，甚至从事职责外的工作，“展示”出错误信息，造成信息失真。表面性表面性由于“观察”的局限性，只能描述任职者可观察的外在行为，而不能准确刻画内在心理活动如计划、思考等。对于从事智力工作的职位来说，这一局限是致命的。工作日志法优缺点工作日志法优缺点优优缺缺点点优点优点缺点缺点1、这种方法提供的信息完整详细，且客观性强；2、从事某一工作的人对这一工作的情况和要求最清楚，因此，由工作本人记录最为经济与方便；3、更容易操作、控制以及分析。1、无法进行有效监控，填写的活动详细化、填写时间会与预期有差异2、若填写时间太短，收集信息难以覆盖全部工作，而且分析工作日志法分析整理任务较重3、部分任务发生频率低
35、，但是本职位的核心职能，在填写的时间区间内没有发生，导致重要信息缺失4、这种方法可能存在一定的记录误差，记录者或多或少会带有自己的主观色彩要求事后对记录分析结果进行必要的检查矫正，可以由工作者的直接上级来实施。工作日志法适用范围工作日志法适用范围适适用用范范围围适用于适用于这种方法适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位工作分析适用情况适用情况当观察的对象与内容为某个片段时，常采用这种写实法整理工作日志法收集的信息整理工作日志法收集的信息工作地点描述工作地点描述：对工作地点统计分类，按出现的频率进行排列，对于特殊工作地点详细说明Generic description of the 6 fact
36、ors工作时间描述工作时间描述：采用统计制图软件，做出目标职位时间任务序列图表，确定工作时间的性质工作联系工作联系：将相同的工作联系客体归类，按联系频次和重要性加以分类工作职责描述工作职责描述：“动词”确定职位扮演的角色，结合工作对象、工作结果、重要性信息评价形成任职者职责工作任务性质描述工作任务性质描述：区分工作活动的常规性和临时性，并加以说明提炼工作活动提炼工作活动：采用标准的动词形式，划分大致的活动模块素质评价体系主要包含四个方面素质评价体系主要包含四个方面内在呈现外在显现人员与人员与人员与人员与岗位匹配岗位匹配岗位匹配岗位匹配岗位对人员的任职要求易改变可改变，周期长难改变通过培训后通过
37、培训后通过培训后通过培训后适应岗效果适应岗效果适应岗效果适应岗效果技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质进行素质进行素质进行素质评价内容评价内容评价内容评价内容企业选择有效的策略活动通过技能，知识的培养实现在岗人员专业化能力是选聘的基础，态度来源于对企业和职位的满意采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障分析员工真正需求内在动机是什么，再决定是否聘用素质冰山模型素质冰山模型素质冰山模型素质冰山模型(COMPETENCY)(COMPETENCY)(COMPETENCY)(COMPETENCY)工作中展示的部分工作中展示的部分（显性素质）（显性素质）工作中可能工作中可能感受到的部
38、分感受到的部分（潜在素质）（潜在素质）工作行为与结果工作行为与结果知识，技能知识，技能价值观、态度价值观、态度价值观、态度价值观、态度（如客户满意）自我形象自我形象自我形象自我形象（自信）个性、品质个性、品质个性、品质个性、品质（灵活性）内驱力社会动机内驱力社会动机内驱力社会动机内驱力社会动机（成就导向）行为：小王能很好工作，并且与人很好的交流动机：小王试图表现出色个性：小王很外向而且是团队成员社会角色：小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求自我形象：小王认为自己应该对这个团队很有贡献性向：小王言语推理能力提高了他与别人沟通的能力素质冰山模型素质冰山模型潜能与行为关系潜能与行为关系职务评估
39、是过程不是结果，是桥梁不是目的职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的工作分析薪酬体系职务评估40评估前评估后GMGM总经理总经理DirectorDirector总监总监ManagerManager经理经理总分数610590485470445410380330260岗位级别636258575655545249通过职务评估确定岗位价值通过职务评估确定岗位价值通过职务评估确定岗位价值通过职务评估确定岗位价值41常见职务评估方法常见职务评估方法常见职务评估方法常见职务评估方法简单排序法分类套级法因素比较法评分法海氏评估法42职
40、位评估常见方法职位评估常见方法排列法分类法因素比较法计点法三要素法七因素法简单简单复杂复杂1 12 23 34 45 56 6HAY法7 743职务评估的主要方法及特点职务评估的主要方法及特点职务评估的主要方法及特点职务评估的主要方法及特点特点优势局限根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与岗位市场价值紧密相关可信
41、度高迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的岗位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见非标准岗位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法排序法岗位分类法岗位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法 定制因素计分法定制因素计分法大企业常使用的方法大企业常使用的方法441 1、职位评估方法、职位评估方法排列法排列法排列法概念排列的要素排列法适应环境优点：简单，效率高缺点：容易主观，不是非常精确使用环境：小团队（50人以下），小组织变
42、革薪酬时企业组成评价委员会对各岗位重要性作出判断， 并根据判断结果予以排序等级的方法评价委员会：高层，中层，基层代表，谁了解岗位全面，其权重赋予较大值工作难度与工作数量工作责任给予或接受的监督管理必要的训练与经验工作条件452 2、职位评估方法、职位评估方法分类法分类法分类法概念分类法步骤分类法适应环境优点：简单，相对比较量化和稳定缺点与难点：描述不准确，中间等级需要一定描述规范使用环境：小团队（50人以下），工作比较稳定和固定，容易量化等级差距的岗位分类法也称为分级法，是事先建立一连串等级，并给出等级定义，然后根据定义将现有职位归类建立类别与等级等级定义评价与分类职位名称等级要求与描述一级职
43、员集中注意日常工作，快速准确在日常监督下完成，对最终结果承担较小责任二级职员能够独立完成较为重要工作，对专业有一定 的深入了解，行动准确有一定的规律三级职员能够独立担当部分重要工作，对专业有独到见解，行动过程规律性不强，结果很大程度上依靠个人或者领导团队四级职员能够独立思考完成重要工作，属于技术方专家，能够独立带队或者个人完成部门最重要工作463 3、职位评估方法、职位评估方法因素比较法因素比较法因素比较法概念因素比较法程序因素比较法适应环境优点：便于成本整体控制，关注规范和正常程序缺点：容易主观，不是非常精确使用环境：小团队（50人以下），小组织变革薪酬时因素比较法是通过选择关键各级标竿岗位
44、，使用评价要素制成关键岗位分级表，然后将其他岗位归并的一种方法1、确定评价要素：脑力，技能，体力，责任和工作条件五项2、选择1530标竿职位3、按照不同要素和重要性对各标竿岗位进行排序4、依据现行工资进行对应，计算出工资率5、非标竿岗位对号入座，评价确认474 4、职位评估方法、职位评估方法计点法计点法计点法概念计点法程序计点法适应环境计点法是先确定所有岗位的共同要素，并将这些因素分级，定义，配点，以建立起评价标准，之后依据评价标准对所有岗位进行评价汇总出各岗位的点数，然后转化成相应的货币当量。优点：便于整体工资成本控制，关注规范和正常程序，众多企业都采用的一种方法缺点：比较适应生产型，工作岗
45、位内容比较稳定，行业成熟的企业使用环境：大中团队（50人以上）1、确定评价要素和划分等级要素：知识，经验，才智，体力，注意力，设备责任，材料责任，安全责任，工作条件优劣程度，危险性，每个要素按照五级订立分权重列表2、定义每个级别，描述准确3、确定其总点数，西方国家采用500点，日本企业采用1000点4、依据企业价值导向，将智能，体能，责任，工作环境分配权重和分数5、将职位分值与工资等级挂钩，然后选择标竿职位进行验证48职位评估评分用表职位评估评分用表权重要素一二三四五250知识1428425670经验22446688110才智142842567075体力1020304050注意力集中程度510
46、152025100对各种设备所负责责任510152025对材料产品责任510152025对他人安全的责任510152025对他人工作的责任51015202575对工作条件优劣程度510152025危险性1020304050495 5、职位评估方法、职位评估方法三要素评估法三要素评估法三要素评估法概念三要素评估法具体内容三要素评估法适应环境三要素评估法是通过对大多数企业共性的三个主要要素进行评价的过程，在通过有效的分值计算出准确的价值等级优点：便于整体工资成本控制，关注规范和正常程序，众多企业都采用的一种方法缺点：比较适应生产型，工作岗位内容比较稳定，行业成熟的企业使用环境：大中团队（50人以上
47、）知能解决问题应负责任技术知识管理范围人际关系思考环境思考的挑战行动的自由度影响范围影响性质506 6、职位评估方法、职位评估方法七因素评估法七因素评估法解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围总分数总分数65-119365-119340%11%3%13%8%16%9%51不清晰的职位等级七因素评估法解决的要点问题七因素评估法解决的要点问题LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2清晰的职位等级52组织 部门职位+ 规模影响监督管理职责范围沟通技巧
48、任职资格解决问题环境职位评估系统因素细化与权重设计职位评估系统因素细化与权重设计12345675105101010154681051901809030130 SIZE OF RESPONSIBILITY 职责规模SCOPE OF RESPONSIBILITY 职责范围对企业的影响Impact on organization监督管理Supervision责任范围Area of responsibility 沟通技考Interaction 任职资格 Qualification 解决问题难度Problem solving环境条件Environmental conditionsJOB COMPLEXI
49、TY 工作复杂程度工作复杂程度人数Number类别Kind影响Impact规模Size营业知识面 Business understanding广度Diversity独立性Independence内外用处Organization frame技考Ability频率Frequency学历Education经验Experience创造性Innovative复杂性Operational 风险Risk环境Environment537 7、职位评估方法、职位评估方法HAYHAY法法HAY法应用环境HAY法测评因素HAY法是国际上通行的一种岗位评价方法，它是通过管理技术/水平，解决问题能力和责任三个方面对各岗
50、位进行有效评价的过程目前HAY分别在全球有自己的薪酬评价体系，主要是参照各地区市场工资进行单点的岗位评价的过程，一般应用在80岗位在市场上都通用的岗位上比较有效管理技术/水平解决问题能力责任知识深度管理广度交往深度思考环境思考难度行动自由度工作结果影响深度工作责任HAY法评估步骤步骤一：进行工作分析，准确描述其管理技术与水平，解决能力与责任步骤二：对应定义描述，得出级别编号步骤三：依据编号（序号）得出分值或权重步骤四：进行分值计算得出成绩步骤一：换算出薪酬总收入54案例：某研发部主管进行的评价案例：某研发部主管进行的评价A A A A101010101414141419191919252525
51、25333333331212121216161616222222222929292943434343职职位位名名称称研发研发主管主管类类别别技术人技术人员员要要 素素所所评评等等级级得得分分点点 数数月月薪薪一、一、管理管理/ /技技术水术水平平1 1、知识的、知识的深度深度G G2 26 64 4=264*=264*（1+661+66% %）*70*70%+152*%+152*30%30%=353=353元元2 2、管理的、管理的广度（对广度（对事）事）3 3、交流范、交流范围（对人）围（对人）1 1二、二、解决解决问题问题的能的能力力1 1、思维的、思维的环境环境E E6 66 6% %2
52、 2、思维的、思维的难度难度三、三、责任责任1 1、工作的、工作的自由度自由度D D1 15 52 22 2、工作失、工作失误带来的误带来的损失损失2 23 3、工作责、工作责任任3 355企业可以根据自身情况开发一些适合自己的职务评价企业可以根据自身情况开发一些适合自己的职务评价企业可以根据自身情况开发一些适合自己的职务评价企业可以根据自身情况开发一些适合自己的职务评价要素与量表要素与量表要素与量表要素与量表知能解决问题应负责任产出职位存在是为了实现最终结果投入为履行职责必须具备的知识和经验中间过程必要中间过程概括了一切岗位中具有共性的要素，且能够反映企业价值创造的导向。1、从三个视角开发要
53、素的思路2、选择适合各岗位的相同要素3、确认要素，验证分级别描述4、依据权重赋值56不同类型的企业选择的职务评估要素也有不同（可以借鉴的模板）不同类型的企业选择的职务评估要素也有不同（可以借鉴的模板）不同类型的企业选择的职务评估要素也有不同（可以借鉴的模板）不同类型的企业选择的职务评估要素也有不同（可以借鉴的模板）1）技术知识要求。评价岗位知识文化水平和技术等级的要求。2）操作复杂程度。评价岗位作业复杂程度和掌握操作所需的时间长短。3）看管设备复杂程度，评价岗位操作所需的实际长短。4）品种质量难易程度。评价岗位生产的产品品种规格的多少和质量要求水平。5）处理预防事故复杂程度。评价岗位能迅速处理
54、或预防其易出事故所应具备的能力水平 常见要素常见要素1、劳动责任2、劳动技能3、劳动强度4、劳动环境5、社会心理因素 举例：劳动生产密集型企业思考，劳动责任从几个环节评价较好57常见要素常见要素1、劳动责任2、劳动技能3、劳动强度4、劳动环境5、社会心理因素 举例：劳动生产密集型企业要素的确定需要选择各岗位的共同点，允许有层级差异，不允许要素的确定需要选择各岗位的共同点，允许有层级差异，不允许要素的确定需要选择各岗位的共同点，允许有层级差异，不允许要素的确定需要选择各岗位的共同点，允许有层级差异，不允许有内容和功能的差异有内容和功能的差异有内容和功能的差异有内容和功能的差异（1）质量责任。评价
55、岗位生产活动对质量指标的责任大小。（2）产量责任。评价岗位生产活动对产量的责任大小。（3）看管责任。评价岗位所看管的设备仪器对整个生产过程的影响程度。（4）消耗责任。评价岗位物资消耗对成本的影响程度，（5）管理责任，评价岗位在指导、协调、分配、考核等管理工作上的责任大小。 （1）体力劳动强度，评价岗位劳动者体力消耗的程度。（2）工时利用率。评价岗位净劳动时间的长短。它等于净劳动时间与工作日总时间之比。（3）劳动姿势，评价岗位劳动者主要劳动姿势对身体疲劳的影响程度。（4）劳动紧张程度。评价岗位劳动者生理器官的紧张程度。（5）工作班制。评价岗位劳动组织安排对劳动者身体的影响。 思考劳动技能，强度从
56、几个环节评价较好58常见要素常见要素1、劳动责任2、劳动技能3、劳动强度4、劳动环境5、社会心理因素 要素的选择常常从三个环节入手，各自要素要完全穷尽，相互独要素的选择常常从三个环节入手，各自要素要完全穷尽，相互独要素的选择常常从三个环节入手，各自要素要完全穷尽，相互独要素的选择常常从三个环节入手，各自要素要完全穷尽，相互独立的原则立的原则立的原则立的原则（1）粉尘危害程度。评价岗位劳动者健康受生产场所粉尘的影响。（2）高温危害程度。评价岗位劳动者接触生产场所辐射热对身体的影响。（3）噪声危害程度。（4）其他有害因素危害程度。评价岗位劳动者接触化学性、物理性等有害因素对其健康的影响程度。 （1
57、）岗位的工作性质（2）地位对职工在社会心理方面产生的影响以后形成流动的趋势。思考劳动环境以及社会心理因素从几个环节评价较好59思考与练习？思考与练习？思考与练习？思考与练习？华为集团做为知识型企业，请模拟提炼职务评估的要素？创新知识影响沟通输入转化输出任职条件工作环境沟通技巧解决难度监督管理责任范围对企业的影响请各组深入研讨以下评估要素，各环节两三个，并简单说明，时间十分钟60可以借鉴的答案可以借鉴的答案可以借鉴的答案可以借鉴的答案创新知识影响沟通输入输入任职条件学历经验工作环境环境特点风险大小转化转化沟通技巧频率技巧解决难度创造性复杂性商务用途监督管理人数类别输出输出责任范围独立性广度财务用
58、途对企业影响规模范围61三要素评估法的可量化三要素评估法的可量化三要素评估法的可量化三要素评估法的可量化- - - -指标介绍（技术指标介绍（技术指标介绍（技术指标介绍（技术/ / / /专业性知识之深度与幅专业性知识之深度与幅专业性知识之深度与幅专业性知识之深度与幅度度度度 ）级别级别说明说明大致大致对应对应学历学历A 初阶程度小学加上一些初级中学（或同等学历），再加上工作训练。初中以下学历B 初级职业技术程度要求熟悉非专门和标准的工作程序和/或使用简单设备及机械初中专学历C 职业技术程度：要求熟悉作业流程和程序，包括可能要操作特殊设备高职及以下学历D 高级职业技术程度：要求经由“在职”经验
59、或特殊发展而具备某些专门技能，是个“资深的实作者”大专学历E 在科技或专业方面有基本的精专程度：需要精通某一技术、专业或特殊的商务领域，并了解其原理。大本学历、F 在科技或专业方面有丰富的精专程度：需要精专于某一专业或商务领域，并在理论与原理上有深刻见解。硕士学历G 在科技专业方面有主导性的精专程度：要求由长期的经验、广泛的历练。在相应的领域内，无论就实务或理论方面均有深刻影响力。H 在科技或商业领域有超级权威性的精专程度:要求在科技或商业领域具有广泛的社会权威。62常常混淆的概念与应用职位评估的要点在于对人的评价，实现分层分类人才有职位评估的要点在于对人的评价，实现分层分类人才有职位评估的要
60、点在于对人的评价，实现分层分类人才有职位评估的要点在于对人的评价，实现分层分类人才有序管理序管理序管理序管理企业依然可以通过对任职者进行评价，与岗位标准进行对比，形成对人员的分层分类的有序管理进行职位评估的前提必须是企业中已经建力了有效的职务评价体系和相对标准的分数值说明等级任职者职位标准衍生出新的职责，并重新评估找不到称职者的前提下，可适当撤分职责适当的压力促使其能力提高63谁说了不算谁说了算在进行评价岗位相对价值评价时，谁说了算在进行评价岗位相对价值评价时，谁说了算在进行评价岗位相对价值评价时，谁说了算在进行评价岗位相对价值评价时，谁说了算上级说了算岗位流程的上下游自己说了不算不负责的人说
61、了不算一般来说上级对下属员工的评价比较客观同时上上级进行修正，这样的评价更加客观群众的眼睛是雪亮的，日常工作中岗位流程的上下游对其的评价能够有效提出宝贵意见原因自己能够充分了解自己岗位的作用，但是很难评价别的岗位重要性质，而岗位评价需要评价的是相对价值分数不负责任的人评估中，常常使得原则扭曲，因人想事，常常有过高过低的现象进行全方位评估打分64第三部分第三部分第三部分第三部分 薪酬调查与岗位稀缺性分析薪酬调查与岗位稀缺性分析薪酬调查与岗位稀缺性分析薪酬调查与岗位稀缺性分析1、岗位薪酬外在竞争性的实现基础薪酬调查工具2、薪酬调查因素设计与调查方法3、岗位市场稀缺性分析方法与工具4、外部竞争性，岗
62、位稀缺性应用工具K系数的使用案例分析某行业薪酬调查与岗位市场稀缺性分享65F=F=F=F=F=F=F=F=市场稀缺性与流程/业务目标紧密性岗位评价总分在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战略需要略需要略需要略需要市场稀少，岗位非常重要且关键市场稀少，属于B类岗位市场多，可替代性强市场多，在企业价值不高66市场稀缺性分析2000元以下2000元中位值2000元以上1年以下0.860.861.0012年11.151.3223年1.321.321.5134
63、年1.511.731.73市场稀缺性分析市场稀缺性分析市场稀缺性分析市场稀缺性分析67目标/流程紧密度关键流程点关键流程点2关键流程点3亲自从事流程工作30指标影响目标0.8611.15辅助支持流程上人员开展工作60指标影响目标11.151.32对公司未来发展结合，目前无影响前端90指标影响目标1.151.321.51与战略目标相关性分析与战略目标相关性分析与战略目标相关性分析与战略目标相关性分析68F= 1F= 1F=1.32F=1.32F= 0.86F= 0.86F= 1.15F= 1.15市场稀缺性与流程/业务目标紧密性岗位评价总分K= F NK= F NK= F NK= F N在所有成
64、绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战在所有成绩都评价完成后，进行宏观调整，以适应战略需要略需要略需要略需要15以下市场稀少，岗位非常重要且关键15以下市场稀少，属于B类岗位市场多，可替代性强市场多，在企业价值不高69最后汇总成绩形成职务评估表最后汇总成绩形成职务评估表最后汇总成绩形成职务评估表最后汇总成绩形成职务评估表序号职位知能思考力应负职责总分1董事长EIV3（528）G+5（460）（87%）HIV2-（800）17882总经理EIV3(528)G4+(350)(66%)GIV3(608)148
65、63营销副总E+III3(460)F4(230)(50%)F+III3(350)10404生产副总E+III2(400)F3+(175)(43%)FIII3(304)8795研发中心总经理EIII3（400）E+4（200）（50%）FIII3（230）8306财务总监EIII2+（400）E4（175）（43%）FIII3（230）8057行政副总EIII3(400)F3(152)(38%)F-II+3(230)7828营销中心总经理EII3(304)E+4(152)（50%）FIII2+(264)7209洁净项目部经理EII+2(304)E+4(152)（50%）FII+3(264)720
66、10技术总监FII2(350)E4(152)（43%）EII3(152)65411销售总监D+II3(264)E3+(100)（38%）EII+3(175)53912董事会秘书EII2+（304）E4-（132）（43%）EI2（87）52313市场总监E+II-2(264)E3+(100)（38%）EII3(152)51614生殖健康项目部经理EII2(264)E3+100(38%)EII3(152)51615管理者代表EII2（264）E3（100）（38%）EII3-(132)49616工艺技术支持部经理EII2(264)E3(87)(33%)EII-3(132)48317财务部经理E+
67、II-2(264)E3(87)（33%）EII2(115)46618人力行政中心经理EII-3(264)E3(87)（33%）EII2(115)46619大区经理D+II-3(230)E3+(87)（38%）E-II3(132)44920ISO办主任EII2(264)E3-(87)(33%)E-II-2(87)43821研发中心常务总监E-II2(230)E3-(76)(33%)EII2(115)42122审计部经理E+I2(230)E3-(76)(33%)D+II-3(100)40623计划物控部经理E-II2(230)D+3(76)(33%)DII3-(87)39370让我们共同参与设计，共同前进！让我们共同参与设计，共同前进！成功的事业不是短跑，更像是马拉松！成功的事业不是短跑，更像是马拉松！
