《绩效管理知识培训PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理知识培训PPT课件（44页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1绩效管理知效管理知识培培训2两个猎人的故事此故事纯属虚构A猎人和B猎人均有10条猎狗，都是同一条猎狗的幼崽，但A猎人的猎狗的表现始终与B猎人的相比，有很大的差距，A猎人一直很困惑，到底出了什么问题？于是带着很多礼物向B猎人的猎狗进行讨教，B猎狗响亮地答到,”我们的目的非常明确，每天每人5只兔子，而你们不同，都缺乏明确的目标，只知道将猎狗放到大山，叫它们去抓，一群猎狗出去后，基本上都在贪玩，忘记了自己要干什么，到晚上的时候大家一起抓两条来搪塞你”,听到这里，A猎人终于明白了，原来自己的猎狗缺乏明确的目标，所以很难取得业绩。3案例案例:通用通用电气的气的绩效管理效管理通用电气公司居世界500强前
2、列,由于管理出众被誉为“企业界的航空母舰”.通用电气公司的考核包括“红”和“专”.红是工作业绩,属于硬指标;专是价值观,属于软指标.4案例:通用电气的绩效管理绩效考核填写四张表:个人学习记录个人工作记录目标完成情况表上级经理评定表5案例:通用电气的绩效管理价值观和工作业绩二维表中决定:晋升、加薪、培训、辞退。工作工作业绩低低高高高高低低价价值观6绩效管理的概念效管理的概念绩效管理是是通过管理者和个人经过沟通制定绩效效计划、划、绩效效监控、控、绩效考核，效考核，绩效反效反馈与改与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。7绩效管理与效管理与绩效考核的关系效考核的关系绩效考核只
3、是绩效管理的一个环节。绩效考核效考核重视事后的评价，绩效管理效管理包含了管理循环的思想，把业绩计划、业绩实现和业绩评估及改善当作一个循环整体来看待，二者差别非常明显。8有利于企有利于企业文化的建立文化的建立提供提供员工工绩效改善建效改善建议招募与甄招募与甄选有效性的依据有效性的依据培培训与开与开发有效性的依据有效性的依据晋升、晋升、调职、降、降级的依据的依据淘汰淘汰绩效不佳者的工具效不佳者的工具奖酬分配的依据酬分配的依据员工潜能工潜能评价和价和职业发展指展指导绩效管理的作用效管理的作用9绩效管理的作用效管理的作用绩效管理效管理职业生涯生涯管理管理培培训与开与开发员工工绩效改善效改善薪酬薪酬晋升
4、晋升招募与甄招募与甄选淘汰淘汰企企业文化文化10绩效管理的主要原效管理的主要原则开放性原开放性原则客客观性原性原则开放沟通原开放沟通原则常常规性原性原则发展性原展性原则11中国企中国企业实施施绩效管理的效管理的现状状调查结果表明，被果表明，被调查企企业列在列在前三位前三位的目的分的目的分别是：是：把薪酬把薪酬与与绩效效结合起来（合起来（75.90%）；）；检查工作完成情况工作完成情况（55.40%）；）；培养培养员工的能力（工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分）。列在后三位的目的分别是：是：改改变企企业的的组织文化文化（19.30%）；）；辅助助员工工进行行职业生涯生涯规划划（19.9
5、0%）；）；确定培确定培训需求需求（26.10%）。）。绩效管理的目的效管理的目的12思考和对策中国企中国企业在今后在今后实施施绩效管理的效管理的过程程中，有必要重中，有必要重视绩效管理体系在效管理体系在确定确定员工培工培训需求需求; ;辅助助员工工进行行职业生生涯涯规划划; ;改改变企企业的的组织文化文化 三个方三个方面的作用。面的作用。13中国企中国企业实施施绩效管理的效管理的现状状从从调查结果可以看出，果可以看出，85.20%被被调查企企业的的人力人力资源部源部参与了参与了绩效管理制度的制定，同效管理制度的制定，同时有有82.70%被被调查企企业的的公司高公司高层管理人管理人员参与了参与
6、了绩效管理制度的制定。只有效管理制度的制定。只有59.30%被被调查企企业的的中中层管理管理者者参与了参与了绩效管理制度的制定，只有效管理制度的制定，只有16.50%被被调查企企业的的一般一般员工工参与了参与了绩效管理制度的制定。效管理制度的制定。绩效管理制度的制定效管理制度的制定14思考和对策国内企国内企业今后在今后在设计绩效管理制度的效管理制度的时候，有必要考候，有必要考虑更多地更多地让“中中层管理者管理者”“一般一般员工工”参与参与进来来国内企国内企业今后有必要加大引今后有必要加大引进外部外部顾问的力度，更多地的力度，更多地获取取外外脑的支持。的支持。15中国企中国企业实施施绩效管理的效
7、管理的现状状调查结果（见图调查结果（见图3.13.1）表明，有）表明，有5.8%5.8%的被调查企业认的被调查企业认为为 作用很大作用很大 ，有，有20.6%20.6%的被调查企业认为的被调查企业认为 作用比作用比较大较大 ；但是有；但是有23.6%23.6%的被调查企业认为的被调查企业认为 作用不是很作用不是很大大 ，有，有14.8%14.8%的被调查企业认为的被调查企业认为 没有什么作用没有什么作用. . 绩效管理在效管理在传递公司公司战略目略目标方面的作用方面的作用16思考和对策绩效管理作效管理作为企企业提升提升绩效的重要工效的重要工具，只有和企具，只有和企业战略略结合起来之后才合起来之
8、后才能真正能真正发挥作用。作用。在在这方面国内企方面国内企业今后需要花大力气今后需要花大力气去改去改变这一一现状，真正把状，真正把绩效管理与效管理与企企业战略略结合起来，合起来，让绩效管理真正效管理真正成成为企企业实现战略目略目标的重要工具。的重要工具。17中国企中国企业实施施绩效管理的效管理的现状状调查结果（见图调查结果（见图3.23.2）表明，有）表明，有7.6%7.6%的被调查企业认的被调查企业认为为 作用很大作用很大 ，有，有32%32%的被调查企业认为的被调查企业认为 作用比较作用比较大大 ；但是有；但是有15.3%15.3%的被调查企业认为的被调查企业认为 作用不是很大作用不是很大
9、 ，有，有9.9%9.9%的被调查企业认为的被调查企业认为 没有什么作用没有什么作用. 绩效管理在效管理在员工工工工资调整决策方面的作用整决策方面的作用18思考和对策国内企国内企业在在这方面方面还有有较大的提高空大的提高空间，企，企业在今后在今后绩效管理效管理/考核的考核的实施施过程中，程中，应该把把绩效效与与员工工工工资调整决策整决策更有机地更有机地结合起来。合起来。19中国企中国企业实施施绩效管理的效管理的现状状调查结果表明，有调查结果表明，有6.7%6.7%的被调查企业认为的被调查企业认为 作用很大作用很大 ，有，有31.1031.10的被调查企业认为的被调查企业认为 作用比较大作用比较
10、大 ；但是，有；但是，有15.7%15.7%的被调查企业认为的被调查企业认为 作用不是很大作用不是很大 ，有，有9.4%9.4%的被的被调查企业认为调查企业认为 没有什么作用没有什么作用. 绩效管理在效管理在员工晋升工晋升/降降职决策方面的作用决策方面的作用 20思考和对策国内企国内企业在做出在做出晋升晋升或者或者降降职决策决策时，有，有过于看重于看重绩效效的的倾向，向，这一点一点值得国内企得国内企业的关注。的关注。21中国企中国企业实施施绩效管理的效管理的现状状绩效管理在推效管理在推动员工工作工工作业绩提升方面的作用提升方面的作用22思考和对策国内企国内企业的的绩效管理效管理/考核系考核系统
11、并不完善，并不完善，企企业在今后的在今后的实践践过程中，需要程中，需要进一步一步重重视绩效管理效管理/考核系考核系统在推在推动员工工作工工作业绩提升方面的作用。提升方面的作用。23中国企中国企业实施施绩效管理的效管理的现状状调查结果表明，有5.8%的被调查企业认为作用很大，有30%的被调查企业认为作用比较大；但是，有15.7%的被调查企业认为作用不是很大，有9.4%的被调查企业认为没有什么作用. 绩效管理在推效管理在推动员工工作能力提升方面的作用工工作能力提升方面的作用24思考和对策企企业在推行在推行绩效管理效管理/考核体系的考核体系的时候，候，一方面一方面应关注关注业绩的提升，另一方面的提升
12、，另一方面也也应该关注关注员工工作能力工工作能力的提升，只的提升，只有有这样才能才能为持持续不断地推不断地推动业绩的的提升提升25中国企中国企业实施施绩效管理的效管理的现状状企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：没有以战略为导向的绩效管理体系（55.9%）；绩效管理各个环节配配合不好（52.50%）；业务部门对绩效管理不够重视（46.3%）；绩效管理体系设计不合理（40.90%）。 绩效管理体系存在的主要效管理体系存在的主要问题26绩效管理需要效管理需要处理好的关理好的关键环节围绕公司战略目标进行分解绩效管理的目的是实现企业预期目标，只有围绕此目标实现分解，具体目标才是绩效管理的重点。效果
13、评估即绩效考核，是依据事先规定所作的总结，突出正面和奖励，淡化不足和负面激励。要特别注意对事不对人，过分强化负激励、以罚为主等行为是人们拒绝绩效管理的主要原因。确立相应的行动计划为了完成相关的目标而制订行动计划是关键。计划准确，才能提高过程的准确性。这需要公司上下共同制订。员工绩效的跟进与辅导绩效管理的核心部分是围绕行动计划所作的跟进检查与辅导，这才是迅速提升下属能力和及时纠偏的关键。27绩效管理的步效管理的步骤工作分析工作分析通知结果通知结果修订目标修订目标采取行动采取行动挑选及培挑选及培训评估者训评估者选择选择评价工具评价工具建立建立绩效目标绩效目标与标准与标准目标比较目标比较收集收集/
14、/衡量衡量绩绩效效资资料料晋升晋升奖惩前程前程规划划培培训28常用的绩效考核方法效考核方法排序法评级量表法目标考核法关键事件记录评价法配对比较法360评价法29绩效考核方法效考核方法1排序法排序法排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。举例例30绩效考核方法效考核方法2评级量表法评级量表法评级量表法：也称为业绩评定法，是对员工工作行为进行评价的方法。31考核内容考核内容考核项目考核项目说说 明明评评 定定 等等 级级基本基本能力能力知识知识是否充分具备现任职务所要求的基础理是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识论知识和实际业务知识A B
15、C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2业务业务能力能力理解力理解力是否充分理解上级指示，干脆利落的完是否充分理解上级指示，干脆利落的完成本职工作任务，不需要上级反复指示成本职工作任务，不需要上级反复指示A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2判断力判断力 是否能充分理解上级意图，正确把握现是否能充分理解上级意图，正确把握现状，随机应变，恰当处理状，随机应变，恰当处理A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2表达力表达力是否具备现任职务所要求的表达力，能是否具备现任职务所要求的表达力，能否进行一般
16、联络，说明工作否进行一般联络，说明工作A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2交涉力交涉力在和部门内外的人员交涉时，是否具备在和部门内外的人员交涉时，是否具备使双方同意或达成协议的能力使双方同意或达成协议的能力A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2工作工作态度态度纪律性纪律性是否严格遵守工作纪律和规章，如早退、是否严格遵守工作纪律和规章，如早退、缺勤等。是否严格遵守工作汇报制度缺勤等。是否严格遵守工作汇报制度A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2协作性协作性在工作中，是否充分考虑别人
17、的处境，在工作中，是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级和同事做好工作是否主动协助上级和同事做好工作A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2积极性积极性责任感责任感对分配的任务是否不讲条件，主动积极，对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改进尽量多做工作，主动进行改进A B C D EA B C D E10 8 6 4 210 8 6 4 2评定标准：评定标准：A-A-非常优秀，理想状态非常优秀，理想状态 B-B-优秀，优秀，满足要求满足要求C-C-基本满足要求基本满足要求D-D-略略有不足有不足 E-E-不满足要求不满足要求分数换算：
18、分数换算：A-64A-64分以上分以上B-48B-486363分分C-47C-47分以下分以下总计分总计分评语评语考核人签字考核人签字32绩效考核方法效考核方法3目标考核法目标考核法基本步骤确定关确定关键业绩指指标 进行考核技行考核技术准准备 引入目引入目标管理理念管理理念 实施日常目施日常目标管理管理 33销售人员关键业绩指标评分标准表举例举例考核指标考核指标远超目标远超目标(5)(5)超过目超过目标标(4)(4)达到目达到目标标(3)(3)低于目标低于目标(2)(2)远低目远低目标标(1)(1)权重权重销售额销售额完成率完成率超过目标超过目标2525以上以上超过目超过目标标1010达标达标
19、低于目标低于目标1010低于目低于目标标2525以上以上3030毛利率毛利率超过目标超过目标2525以上以上超过目超过目标标5 5达标达标低于目标低于目标1010低于目低于目标标2525以上以上3030销售费用销售费用率率低于目标低于目标2020以上以上低于目低于目标标5 5达标达标超过目标超过目标5 5超过目超过目标标1010以上以上2020应收帐款应收帐款额额低于目标低于目标2020以上以上低于目低于目标标5 5达标达标超过目标超过目标5 5超过目超过目标标1010以上以上202034绩效考核方法效考核方法4关关键事件事件记录评价法价法由皮由皮兹堡大学的弗拉堡大学的弗拉纳根于上世根于上世纪
20、四十年代四十年代末五十年代初提出的。末五十年代初提出的。通通过观察，察，记录下有关工作成下有关工作成败的关的关键性事性事实，依此，依此对员工工进行考核行考核评价。价。35关键事件法举例关关键事件事件实例例（关于打字（关于打字员工作准确、整工作准确、整洁的能力）的能力）工作：打字工作：打字员工工维度：工作准确、整度：工作准确、整洁的能力的能力关关键事件：事件：1.查出信件、出信件、报告中告中显得不正确的地方，得不正确的地方，检查出来并改正之。出来并改正之。2.书写每一写每一侧都是都是对齐的稿件，使它看起来象印刷版。的稿件，使它看起来象印刷版。3.检查并并纠正在正在给顾客客邮寄的寄的资料中的料中的
21、错误地址。地址。4.当当怀疑有不适合的做法是疑有不适合的做法是时，不使用秘，不使用秘书手册。手册。5.按常按常规将将图表、信件表、信件错误地地归档。档。6.由于粗心以由于粗心以颠倒的次序打出大小、位置及其它数据等关倒的次序打出大小、位置及其它数据等关键信息。信息。7.当某字可能是当某字可能是错误时，因，因为不不怀疑它而疑它而经常不常不查字典。字典。8.产生打字生打字错误和弯曲的和弯曲的边，以致于必，以致于必须重新打字重新打字50100页。36绩效考核方法效考核方法5配配对比比较法法 配对比较法是将考核对象进行两两逐对比较，比较时认为绩效较好的得1分，绩效较差的得0分。 在比较完成后，将每人的得
22、分求和就是这个人的相对绩效，根据这个得分可评价出考核对象的绩效优劣次序。37被比较者被比较者1 1被比较者被比较者2 2张张 枚枚李李 卿卿王王 斐斐赵赵 剑剑刘刘 澜澜得分总数得分总数张张 枚枚1 11 10 0l l3 3李李 卿卿0 01 10 0l l2 2王王 斐斐0 00 00 01 11 1赵赵 剑剑1 1l ll l1 14 4刘刘 澜澜0 00 00 00 00 0考核结论：考核结论：5 5名员工按绩效从优至差的次序为：赵剑、张枚、李卿、名员工按绩效从优至差的次序为：赵剑、张枚、李卿、王斐、刘澜。王斐、刘澜。配对比较法举例38绩效考核方法效考核方法6360360评价法评价法以
23、上以上级对下下级的直接考核的直接考核为主，主，综合合组织内外多方面、多角度的内外多方面、多角度的绩效效评价的信息。价的信息。 360 360考核方法示意图考核方法示意图上级考核下级考核同级考核本部门考核其他部门考核外部人员考核专家考核自我考核自我考核39其他部门其他部门其他部门其他部门人力资源总监人力资源总监人力资源总监人力资源总监人力资源经理人力资源经理人力资源经理人力资源经理直接下属直接下属直接下属直接下属财务部财务部财务部财务部项目开发部项目开发部项目开发部项目开发部公关宣传部公关宣传部公关宣传部公关宣传部 组织内部组织内部组织内部组织内部组织外部组织外部组织外部组织外部上级主管部门上级
24、主管部门上级主管部门上级主管部门人才中介机构人才中介机构人才中介机构人才中介机构 例：人力资源部经理例：人力资源部经理例：人力资源部经理例：人力资源部经理 以上以上级对下下级的直接考核的直接考核为主，主，综合合组织内外多方面、多角度的内外多方面、多角度的绩效效评价的信息。价的信息。360360度度绩效考核法效考核法40绩效管理实施过程中的问题41对策1、从、从战略高度重略高度重视绩效管理，效管理，强调绩效管理效管理的的绩效提升功能效提升功能.u首先，高首先，高层管理人管理人员应该对绩效管理高度重效管理高度重视u其次，各其次，各级管理人管理人员与与员工工应改改变对绩效管理的效管理的认识u第三、人
25、力第三、人力资源部在源部在设计绩效管理体系的效管理体系的时候，候，应该先了解公司的先了解公司的发展展战略，然后从公司略，然后从公司发展展战略着略着手考手考虑如何利用如何利用绩效管理来推效管理来推动公司公司战略目略目标的达的达成成。u最后，企最后，企业在在设计绩效管理系效管理系统的的时候，更多地候，更多地应该考考虑如何如何提升企提升企业的的业绩提升部提升部门的的业绩提升各提升各级管理人管理人员与与员工的工的业绩42对策2、借助外、借助外脑，快速建立起科学的，快速建立起科学的绩效管效管理系理系统。3、加、加强对各各级人人员的培的培训，确保，确保绩效管效管理的有效理的有效实施。施。4、激、激发各各层
26、次人次人员的参与意的参与意识。43课后思考后思考:这种考核方法科学种考核方法科学吗？公司成立伊始，公司成立伊始，规章制度尚不健全，外企老章制度尚不健全，外企老板板C把几个中把几个中层干部召集在一起，因干部召集在一起，因为他他觉得一个得一个员工表工表现不佳，想不佳，想对其表其表现考核考核评估一下。估一下。C用生硬的用生硬的汉语说“对于于这个个员工的工的岗位，位，请大家把最重要的大家把最重要的员工素工素质列出来，列出来，轮流流说。”行政行政经理理说“工作主工作主动性性”；技；技术经理理说“工作能力工作能力”；生；生产经理理说“全面性全面性”白板上很快列出了十几个因素白板上很快列出了十几个因素,C把
27、把这些因素些因素排开排开,然后又然后又说：“请大家把其中你大家把其中你认为最重要的因最重要的因素放在第一位。素放在第一位。”于是于是经过一番激烈一番激烈讨论，按照前后，按照前后次序排列出了一个因素表。次序排列出了一个因素表。C将前五个因素圈起来，将前五个因素圈起来，然后然后说：“我我们就用就用这五个因素考核五个因素考核评估。估。”按照按照100分制，很快分制，很快这个个员工的分数得出来了，工的分数得出来了，员工被开除工被开除了。了。44课后思考后思考:这种考核方法科学种考核方法科学吗？事后有人质疑说，这种没有权重，没有依据的考核评估真的科学吗？C反问说：“你认为按照书本上的那些方式就真的科学吗？”大家却也无话可说。问题:1你你认为C的考核方法科学的考核方法科学吗？为什么什么？2如果你如果你处在在C的位置上的位置上对于于这件事，件事，请提出一种更合理的方法来提出一种更合理的方法来处理？理？
