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1、国家人力资源管理师培训国家人力资源管理师培训绩效管理全景实战训练前程无忧青岛前程无忧青岛何谓绩效？何谓绩效？l绩效绩效=“结果结果”或或“产出产出”l绩效绩效=完成了的工作任务完成了的工作任务l绩效绩效=行为行为l绩效绩效=结果结果+过程（行为过程（行为/素质）素质）l绩效绩效=做了什么做了什么 +能做什么能做什么绩效管理管什么？绩效管理管什么？l既要结果导向，又要过程控制l既要注重素质，又要控制行为l既要关注现在，又要着眼未来企业为什么要实施绩效管理？企业为什么要实施绩效管理？组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效组
2、织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理管理者为什么需要绩效管理 组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者绩效指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任绩效制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部 明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 寻求上司的支持与所需资源（责
3、权、费用、工具、渠道等） 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理绩效管理的四个核心功能绩效管理的四个核心功能l导向功能l沟通功能l评价功能l激励功能明确：绩效考评与绩效管理明确：绩效考评与绩效管理l绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。l绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。明确：绩效考评与绩效管理明确：绩效考评与绩效管理l绩效管理
4、是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。l绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点l 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。l绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。l绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过
5、目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。绩效管理的五个核心理念绩效管理的五个核心理念l 绩效管理是人力资源系统的核心和中枢l 绩效管理的核心思想是改进l 绩效管理非常注重绩效沟通l 绩效管理既关注结果也关注过程l 绩效管理强调管理者的参与绩效管理的八大误区绩效管理的八大误区l 绩效管理仅是人力资源部的事l 绩效目标的建立过程不严谨l 绩效管理成了奖金分配的手段l 缺少支持目标的绩效计划l 缺少绩效沟通l 绩效指标制定不合理l 执行过程的僵化思想和随意思想l 不健康的企业文化1. 确立考核体系，制定考核计划n考核谁？n考核标准是什么？n谁来进行考核？n怎样进行考核？n什么时间考核？2. 把考
6、核目的、意义和做法告诉被考核人3. 对考核人进行必要的培训准准准准 备备备备1. 自我考核2. 上级、同事、下属等评定3. 反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实实实实 施施施施使使使使 用用用用绩效管理的流程绩效管理的流程主管人员的活动主管人员的活动n经常同雇员们交换工作意见。n参加绩效考核会见的培训。n采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。n鼓励雇员为参加考核做好准备。n鼓励雇员参与。n评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。n评价要具体。n注意倾听雇员的意见。n双方为今后的工作改进目标达成一致协议。n经常同雇员们交换工作意见。n定期检查工作改进的进程。n
7、根据雇员的工作表现及时给予奖励。考核前考核前考核前考核前考核中考核中考核中考核中考核后考核后考核后考核后企业战略部门经营检讨集团目标确定部门目标确定部门目标分解部门会议等形式个人目标确定考核双向沟通确认个人考核指标确认行为标准绩效辅导过程考核沟通反馈计划调整持续改进企业集团整体绩效管理流程企业集团整体绩效管理流程不同类型岗位绩效管理设计不同类型岗位绩效管理设计l结果主导型l行为主导型l品质主导型绩效目标的制定绩效目标的制定1.绩效目标设定的出发点2.如何有效设定绩效目标3.设定目标的SMART原则4.设定绩效目标时的注意事项绩效目标设定过程绩效目标设定过程企业愿景使命(长期目标)主要的成果(年
8、度目标)主要目标共同目标主管与部署协商目标定期追踪进度咨询与协助绩效评估部部门门个个人人组组织织个人目标支援目标绩效管理的目标设计原则绩效管理的目标设计原则绩效管理的目标设计原则绩效管理的目标设计原则 描述描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则l以价值为驱动以价值为驱动l业绩指标透明性业绩指标透明性l系统化系统化/机构化机构化l以激励为导向以激励为导向 目标：目标： 建立有
9、效的建立有效的以业绩为驱以业绩为驱动的经营和动的经营和管理管理 目标设定来源目标设定来源l组织部门年度目标l个人的职务说明书l未完成的目标l特定问题之改善l协作部门的期望l个人发展意愿1、外部导向法标杆基准法指指标标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例绩效目标设计的思路绩效目标设计的思路绩效目标设计的思路绩效目标设计的思路1、外部导向法标杆基准法步骤：1532关键流程、关键业务的确定推导出运营的瓶颈确定基准领域6搜集资料和数据找出绩效水平的差距 4选择行业领先者，并剖析其特征进行标杆比较时，还必须考虑与标杆企业相比是否处于”不同的发展阶段“、存在“文化的差异”、“
10、经营环境与市场环境”的差异。2. 内部导向法成功关键法企业战略确定企业战略确定业业务务价价值值树树分分析析关键成功领域分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI的确定的确定绩效目标设计的思路绩效目标设计的思路绩效目标设计的思路绩效目标设计的思路设定目标设定目标的的SMART原則原則S (Specific) 具体明确的M (Measurable) 能够衡量的A (Achievable) 可以达到的R (Relevant) 相互关联的T (Time-Bound) 设定期限的好的好的目标具备的十个条件目标具备的十个条件1.目标是为了为社会做贡献吗？(顾客)2.和公司未
11、來的发展方向一致吗？(愿景)3.目标要有助于上司的目标？(支持)4.目标和其他部门的目标不发生矛盾吗？(同步进行)5.目标对提高业绩有贡献吗？(业绩)好的目標具備十個條件好的目標具備十個條件6.含有革新、改善的主要因素吗？(革新)7.比本人的能力高吗？(挑战)8.对自己而言有兴趣吗？(兴趣)9.措施、手段，能让人坚信目标的可实现性吗？(实现)10.完成标准有证明的可能吗？(证明)运用运用KPI有效管理企业绩效有效管理企业绩效什么是KPI？l lKPI是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；l lKPI体现对组织目标又增值作用的绩效指标；l l通过在KPI上达成的承诺，员工与管理
12、人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制正确制定正确制定KPI体系的操作思路体系的操作思路通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析技术研发销售生产能力品牌通路生产成
13、本产品质量资金采购产品品类客户关系人力资源行业研究总计技术10100000000002研发112111111111114销售212111211111115生产能力10000110110106品牌211212211111117通路211212211111117生产成本211111200111113产品质量10010010000104资金211211121111116采购211211121111116产品品类211211121111116客户关系211211121111116人力资源211211121111116行业研究211211121111116部门二级部门二级KPIKPI体系设计体系设计在公
14、司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。部门职责定位部门职责定位部门工作目标部门工作目标部门策略目标确定部门策略目标确定外部分析外部分析市场机会市场机会威胁威胁内部分析内部分析强项强项弱项弱项岗位岗位KPI的确定的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价部门二级部门二级KP
15、I岗位岗位1岗位岗位2工作模块工作模块1工作模块工作模块2工作模块工作模块3工作模块工作模块4指指标标1指指标标2指指标标3指指标标4指指标标5指指标标6示例：绩效目标分解1 1、业务重点及公司级、业务重点及公司级KPIKPI公司业务重点公司业务重点KPIKPI在本年度年维持或增加经营业绩在本年度年维持或增加经营业绩销售量增加销售量增加5%5%成本下降成本下降0.5%0.5%减少离网减少离网离网率控制在离网率控制在xx%xx%2 2、一级部门、一级部门KPIKPI公司级业务重点 与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPIA部门B部门C部门1 1在本年度年维持在本年度年维持或增加经营业绩或
16、增加经营业绩销售增加销售增加5%5%成本下降成本下降0.5%0.5%2 2减少离网减少离网离网率控制在离网率控制在xx%xx%3、岗位KPIA部门二级部门考核指标A岗位B岗位绩效绩效指指标来源二：应负责任标来源二：应负责任l应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。l绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。示例：应负责任与绩效指标之间的关系应应 负负 责责 任任衡量标准衡量标准绩效目标绩效目标绩效绩效指指标来源三：内、外部客户需求
17、标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户涉及的内、外部客户 主要职责与内容主要职责与内容发约人提出业绩指提出业绩指标的要求标的要求提出业绩指提出业绩指标的预测标的预测 根据 市场分析 历史业绩 年度预算 根据 市场分析 历史业绩 年度预算受约人质询和汇总质询和汇总绩效合约绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”运用绩效合约明确绩效目标：运用绩效合约明确绩效目标：绩效合约示例绩效合约示例受约人姓名发约人1姓名部门岗位岗位签名合约有效期发约人
18、2姓名受约人签名岗位受约日期签名关键业绩领域关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分工作要项要项名称权重目标实际达成差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异通过绩效合约可以实现公司内的层层管控通过绩效合约可以实现公司内的层层管控管控原则管控原则每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标总经理总经理部门部门/子公司负责人子公司负责人各部门各部门/子公司员工子公司员工直接通过绩效合约管控直接通过绩效合约管理在需要时了解细节通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导
19、集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护好处好处直指绩效结果的绩效计划直指绩效结果的绩效计划1.有效计划的技巧2.如何拟定可行的绩效目标实现计划3.如何规划可用资源4.评估计划的可行性5.计划常见的问题与对策有些人不有些人不重视计划重视计划的原因的原因l人生多变化，对计划没信心l不知道计划的真正价值l好像没作计划日子也過得去l担心计划的目标做不到没面子l缺乏思考力不知如何做计划l曾经有计划但做不到，心生挫折做好计划的重要性做好计划的重要性l计划要确立目标，使大家可以集中努力l计划代表可用资源
20、的规划l计划是事先思考的工作，可以预作准备l计划可预防变动的威胁l计划使自己想要的目标可以有方法、有步骤的实现有效计划的有效计划的6个步骤个步骤Step1. 全盘思考设定目标Step2. 搜集资讯掌握事实Step3. 评估状况分析事实Step4. 创意思考研拟方案Step5. 决策分析风险评估Step6. 行动计划排除障碍绩效沟通绩效沟通绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结构何行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。沟通贯穿于绩效考核的全过程沟通
21、贯穿于绩效考核的全过程计划辅导检查报酬员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通 营造良好的 面谈氛围， 建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈的目的 就绩效协议内容 逐项与员工沟通， 争取达成一致意见达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划提高的计划 根据员工绩效现状， 确定员工的职业/能 力发展计划发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录 绩效面谈绩效面谈绩效面谈的流程绩效面谈的流程Step1.良好氣氛開場Step2.進入主題Step3.告知考核結果Step
22、4.主管傾聽部屬自述Step5.探討溝通Step6.設定下期工作目標Step7.雙方面談內容Step8.結束面談Step9.整理面談記錄绩效面谈中的注意事项绩效面谈中的注意事项l不当或故意的幽默l为考核的结果抱歉l对员工做人身攻击l激动的情绪化反映l承诺你做不到的事l评估面谈进行太久l与其他员工做比较这样的人这样的人这样的人这样的人怎么谈怎么谈怎么谈怎么谈J优秀的下级L一直无明显进步的下级L绩效差的下级$年龄大、工龄长的下级M过分雄心勃勃的下级K沉默内向的下级发火的下级l鼓励；制定发展计划；莫急于许愿l开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足l具体分析原因；不要认准是个人问题l尊重；肯定贡献
23、；耐心而关切；为其出主意l耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成l耐心启发；提非训导性的问题；征询意见l耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析薪酬设计的原则薪酬设计的原则1、公平性。所有的薪酬结构和标准的设计都应该让公司员工感到公平合理。既要保证外部公平，又要保证内部公平。既要保证客观公平，又要保证主观公平。2、竞争性。在社会上和人才市场中，要确保本公司的薪酬标准绝对具有吸引力，既能吸引优秀的人才，又能留住杰出的员工。3、激励性。在公司内部各类、各级岗位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情，为
24、公司做出更大的贡献。但在这里一定要注意，当但在这里一定要注意，当但在这里一定要注意，当但在这里一定要注意，当工作成果由大家共同努力取得时，分配差距就绝对不能拉得工作成果由大家共同努力取得时，分配差距就绝对不能拉得工作成果由大家共同努力取得时，分配差距就绝对不能拉得工作成果由大家共同努力取得时，分配差距就绝对不能拉得太大；当工作成果的取得主要是靠个人努力时，则分配差距太大；当工作成果的取得主要是靠个人努力时，则分配差距太大；当工作成果的取得主要是靠个人努力时，则分配差距太大；当工作成果的取得主要是靠个人努力时，则分配差距越大越好。越大越好。越大越好。越大越好。薪酬设计的原则薪酬设计的原则4、经济
25、性。本公司确定的薪酬水平，既要保持激励性，又要考虑公司的实际承受能力，以避免导致人力成本的上升，最终影响每一位员工的收益。5、合法性。本公司的薪酬制度必须符合现行的政策、法规。6、动态性。让每个人的能力决定其岗位，由岗位决定其价值，由价值决定其薪酬。即：人随岗走，人随岗走，薪由岗定，岗动薪动，动态调整。薪由岗定，岗动薪动，动态调整。薪酬结构薪酬结构薪酬结构经济的非经济的成果型间接薪酬直接薪酬过程型保险福利绩效工资岗位工资特色服务年功工资六种员工经典激励方法应用技巧六种员工经典激励方法应用技巧l目标激励法l需求满足法l工作激励法l行为强化法l期望引导法l公平激励法前程无忧青岛前程无忧青岛如有招聘方面的问题，我们竭诚为您服务！如有招聘方面的问题，我们竭诚为您服务！
