《企业全景管理》PPT课件.ppt

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1、企业全景管理企业全景管理2 2盲人摸象的故事对我们的启示盲人摸象的故事对我们的启示目目 录录1.1.企业的性质、目的及其意义企业的性质、目的及其意义2.2.价值链分析与盈利模式选择价值链分析与盈利模式选择3.3.企业使命、愿景和战略目标企业使命、愿景和战略目标4.4.企业组织模式的选择和整合企业组织模式的选择和整合5.5.企业管理人员职责和职业化企业管理人员职责和职业化6.6.运营管理的监控和约束机制运营管理的监控和约束机制7.7.企业发展、成长方式与路径企业发展、成长方式与路径4 4公司是营利性组织公司是营利性组织q组织的含义组织的含义q公司是企业法人，是营利性组织公司是企业法人，是营利性组

2、织组织必须有一个组织必须有一个共同的目标共同的目标 组织包括不同层次的组织包括不同层次的分工与合作分工与合作组织功能在于协调人的组织功能在于协调人的活动，去实现共同目标活动，去实现共同目标组织要有不同层次的组织要有不同层次的权力和责任制度权力和责任制度组织组织5 5现代企业制度对公司形式的选择现代企业制度对公司形式的选择q现代企业制度的基本特征现代企业制度的基本特征q公司的基本形式公司的基本形式股份有限公司有限责任公司国有独资公司无限公司股权结构的分散化股权结构的分散化融资方式的多样化融资方式的多样化所有权与经营权的分离所有权与经营权的分离6 6企业的目的和意义企业的目的和意义q马克思在马克思

3、在资本论资本论中关于的企业资本运动过程范式中关于的企业资本运动过程范式 GGW WG G q现代市场机制下企业的资本运动过程范式现代市场机制下企业的资本运动过程范式 GGO OGGq系统效率是竞争的本质系统效率是竞争的本质7 7企业运营的完整框架企业运营的完整框架战略规划战略规划/ /综合计划综合计划 财务管理财务管理/ /人力资源管理人力资源管理/ /质量管理质量管理ITIT系统支撑系统支撑客客户户供供应应商商生产计划生产计划编制编制原料采购原料采购采购接收采购接收生产作业生产作业库存调拨库存调拨销售发运销售发运物料内部物料内部配送配送潜在客户与潜在客户与销售机会管理销售机会管理销售签定与销

4、售签定与衔接衔接市场分析与市场分析与销售预测销售预测售后服务售后服务品牌品牌规划规划市场市场调研调研构思构思处理处理试销试销上市上市推广推广评估评估调整调整概念概念论证论证试制调整试制调整营销策划营销策划技术技术设计设计战略与信息管理战略与信息管理工程设备工程设备/ /基础设施基础设施供应链供应链营销营销生产生产科研科研目目 录录1.1.企业的性质、目的及其意义企业的性质、目的及其意义2.2.价值链分析与盈利模式选择价值链分析与盈利模式选择3.3.企业使命、愿景和战略目标企业使命、愿景和战略目标4.4.企业组织模式的选择和整合企业组织模式的选择和整合5.5.企业管理人员职责和职业化企业管理人员

5、职责和职业化6.6.运营管理的监控和约束机制运营管理的监控和约束机制7.7.企业发展、成长方式与路径企业发展、成长方式与路径9 9价值链分析与经营重点价值链分析与经营重点q价值链的差异是竞争优势的关键来源价值链的差异是竞争优势的关键来源 q价值链分析的主要内容价值链分析的主要内容 q价值链分析的应用价值链分析的应用q经营重点经营重点 1010经营重点和盈利模式经营重点和盈利模式q经营重点是盈利的核心，是组织企业活动的基准点经营重点是盈利的核心，是组织企业活动的基准点q盈利模式盈利模式把经营重点扩展为体系就是经营模式把经营重点扩展为体系就是经营模式经营模式的关键在于盈利方式和管理效率经营模式的关

6、键在于盈利方式和管理效率-即你能为客即你能为客户提供什么价值；如何保障价值创造和实现过程的效率。户提供什么价值；如何保障价值创造和实现过程的效率。1111牛肉加工厂的价值链重构牛肉加工厂的价值链重构-示例示例传统价值链传统价值链农场养牛铁路运输屠宰厂零售商消费者农场养牛配送屠宰厂分切零售商消费者整合后价值链整合后价值链1212盈利模式的选择盈利模式的选择-示例示例q价值分析与盈利模式的定位价值分析与盈利模式的定位计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。在汽车行

7、业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务。q破坏性技术盈利模式对我们的启示破坏性技术盈利模式对我们的启示价值链定位模型目目 录录1.1.企业的性质、目的及其意义企业的性质、目的及其意义2.2.价值链分析与盈利模式选择价值链分析与盈利模式选择3.3.企业使命、愿景和战略目标企业使命、愿景和战略目标4.4.企业组织模式的选择和整合企业组织模式的选择和整合5.5.企业管理人员职责和职业化企业管理人员职责和职业化6.6.运营管理的监控和约束机制运营管理的监控和约束机制7.7.企业发展、成长方式与路径企业发展、成长方式与路径1414企业是人造的企业是

8、人造的“生命生命”体，其成长面临很多挑战体，其成长面临很多挑战小小 大大创造性领导危机需要领导 提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰 退提高效率，小公司思维阶段阶段1 1创业创业阶段阶段2 2督导督导阶段阶段3 3授权授权阶段阶段4 4协调协调规规 模模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重阶段阶段5 5合作合作1515公司的存在要有明确的使命公司的存在要有明确的使命 企业的使命企业的使命企业存在的价值和理由，使命明确企业在产业价值链中位置并确立自身存在的价值；回答的问题是：企业是什么企业是什么 核心价值观核心价

9、值观企业对利益相关者（所有者、管理者、员工、客户、社会）关系的基本原则与是非标准，不以外部的影响而变化，它回答的问题是：企业的企业的存在代表什存在代表什么么 企业的目标企业的目标企业未来目标是企业对于5或10年的大胆计划实现目标，它回答的问题是：企业渴望取得的目企业渴望取得的目标是什么标是什么 企业的愿企业的愿景景企业渴求的状态，面对未来愿望的具体表述，它回答的问题是：企业将成为什么样的企业将成为什么样的企业企业企业的使命企业的使命核心价值观核心价值观企业的愿景企业的愿景企业的目标企业的目标1616公司的使命公司的使命-示例示例qHPHP公司公司19921992年前年前: :设计、制造、销售和

10、支持高精密电子产品和系统，以收集、设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。人和企业的效能。19921992年后年后: :创造信息产品，以便在加速人类知识的进步并且人本质上改创造信息产品，以便在加速人类知识的进步并且人本质上改变个人及组织的效能。变个人及组织的效能。q索尼公司以技术为本位以技术为本位体验以科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐；体验以科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；提升日本文化与国家地位；做先驱

11、：不追随别人，但是要做不可能的事情；做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。尊重、鼓励每个人的能力和创造力。q松下公司信奉的服务消费者的信念信奉的服务消费者的信念“通过生产和再生产使那些即使很有价值的物质资源变得像自来水一通过生产和再生产使那些即使很有价值的物质资源变得像自来水一样丰富廉价、无穷无尽地提供给社会，消除贫穷，使人间变成乐园。样丰富廉价、无穷无尽地提供给社会，消除贫穷，使人间变成乐园。”1717愿景的作用愿景的作用推动性推动性: : 良好的愿景应当能够推良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现动组织勇敢面对挑战，并超越现实实激励性激励性:

12、: 良好的愿景描述应当清良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工点并用来激励员工方向性方向性: : 愿景应当能够指引内部愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向和外部组织的未来努力方向 协同性协同性: : 愿景应当能使同一企业愿景应当能使同一企业的内部的各个部分向一致的方向的内部的各个部分向一致的方向努力努力企企业业现现状状未未来来愿愿景景变革压力变革压力/ /需求需求解决方解决方案案企业愿景的作用企业愿景的作用愿景的特点愿景的特点变更过程变更过程1818使命、愿景和目标的关系使命、愿景和目标的关系q使命、愿景、战略目标、业务计划和业务运

13、作之间是层层使命、愿景、战略目标、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。紧扣的关系。使命使命(mission)-(mission)-愿景（愿景（vision)-vision)-目标目标(goal)-(goal)-具体目标具体目标(objective) -(objective) -行为行为/ /任务（任务（action/tasksaction/tasks）-控制控制（controlcontrol）-奖励（奖励（rewardsrewards）q表达目标的方式：表达目标的方式：内容内容-要实现什么要实现什么? ?程度程度-要实现多少？要实现多少？时限时限-何时要实现目标何时要实现目标VisionV

14、ision愿景愿景Business PlanBusiness Plan业务计划业务计划OperationOperation业务运作业务运作Strategic StatementStrategic Statement战略陈述战略陈述1919目标确定目标确定竞争力分析竞争力分析目标体系目标体系需求分析需求分析产品产品/ /服务服务市场容量增长市场容量增长市场结构细分市场结构细分客户结构需求客户结构需求技术政策环境技术政策环境 目标客户群目标客户群和价值定位和价值定位 结合目标，进行结合目标，进行SWOTSWOT分析了解差距分析了解差距召开会议部门现状召开会议部门现状, ,明确差距明确差距 财务目标

15、财务目标市场目标市场目标关键能力目标关键能力目标客户客户/ /员工员工满意度目标满意度目标年递增率=1999 2000 2001 2002 2003预计 110月100%=前三名前十名其它厂家数量/ 销售额 厂家数量/ 销售额 厂家数量/ 销售额1998 2000 2002 产品产品需求需求期望价期望价格格/ /量量客户客户群一群一客户客户群二群二客户客户群三群三客户客户群四群四渠道渠道服务服务SWOT客户需求客户需求外部竞争外部竞争内部优劣势内部优劣势产品功能产品功能购买方式购买方式服务要求服务要求市场规模和增长市场规模和增长率率竞争对手优劣势竞争对手优劣势市场集中度市场集中度主要从价值链角

16、度分主要从价值链角度分析析研发研发采购采购制造制造营销营销关键能力关键能力评价评价说明说明 2020目标必须分解到各业务单元和部门、车间、班组、岗位。目标必须分解到各业务单元和部门、车间、班组、岗位。公司目标公司目标业务单元目标业务单元目标部室、车间目标部室、车间目标班组目标班组目标个人目标个人目标目标的分解目标的分解2121依据部门承担责任建立目标指标体系依据部门承担责任建立目标指标体系-示例示例部门部门指标侧重指标侧重指标名称指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率、客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全

17、指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率、质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率、质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率、人力资源员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率2222依据职类职种分工强化部门的协同性依据职类职种分工强化部门的协同性提升客户满意研发职种市场职种生产职

18、种营销职种指标1指标2指标3 降低成本研发职种市场职种生产职种营销职种指标1指标2指标32323财务方面财务方面客户方面客户方面内部营内部营运方面运方面学习与学习与成长方面成长方面提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善客户流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.2

19、2.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.4企业各层级间目标的沟稽关系企业各层级间目标的沟稽关系2424关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标增加一批协议户平均销售收入当期销售收入增加来自终端的平均销售收入增加来自OTC渠道的销售收入增加来自医院渠道的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自核心产品的销售收入增加来自新渠道的销售收入一批协议户平均销售收入OTC终端平均销售收入医院终端平均销售收入商务渠道销售收入纯流通市场销售收入OTC销售收入医院销售收入新产品销售收入核心产品销售

20、收入当期来自新渠道的销售收入出口产品销售收入增加销售收入1.1.11.1.11.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.71.1.1.8提高财务效益指标的因素提高财务效益指标的因素-示例示例增加来自出口产品的销售收入1.1.1.9代理OTC销售收入代理医院销售收入增加来自商务渠道的销售收入核心指标核心指标一般指标一般指标2525关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标降低各项成本费用高效使用新产品研究开发费用控制与降低采购环节的成本费用控制与降低生产环节的成本费用控制与降低储存环节的成本费用控制与降低销售环节的成本费用新产品研究开发费

21、预算达成率（节省率）新产品研究开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算节省率单位生产成本生产耗用材料数量差异劳动生产率仓储费效比返点及经销商奖励占主营业务收入比率(销售环节)各类销售费用预算节省率办事处各项费用占办事处销售收入比率广告、促销费占主营业务收入比率销售员费用比率运输费用占主营业务收入比率1.1.21.1.21.1.2.11.1.2.21.1.2.31.1.2.41.1.2.5提高财务效益指标的因素提高财务效益指标的因素-示例示例( (续续) )退货费用占主营业务收入比率核心指标核心指标一般指标一般指标生产耗用能源数量差异销售费用比率A A2626关键成功因素关键成功因素关键绩效

22、指标关键绩效指标降低各项成本费用（续）控制与降低客户服务环节的成本费用控制与降低其他的成本费用客户服务费用预算节省率管理费用预算节省率财务费用预算节省率税收成本占主营业务收入比率1.1.21.1.21.1.2.61.1.2.7提高财务效益指标的因素提高财务效益指标的因素-示例示例( (续续) )加强对基建项目预算的控制加强职能部门预算管理的执行力度1.1.2.81.1.2.9基建项目费用预算控制情况公司总体成本费用与预算的差异率人力资源预算执行差异率物资采购预算执行差异率核心指标核心指标一般指标一般指标预算制定、调整按时开展和完成率设备维修费用预算节省率A A目目 录录1.1.企业的性质、目的

23、及其意义企业的性质、目的及其意义2.2.价值链分析与盈利模式选择价值链分析与盈利模式选择3.3.企业使命、愿景和战略目标企业使命、愿景和战略目标4.4.企业组织模式的选择和整合企业组织模式的选择和整合5.5.企业管理人员职责和职业化企业管理人员职责和职业化6.6.运营管理的监控和约束机制运营管理的监控和约束机制7.7.企业发展、成长方式与路径企业发展、成长方式与路径2828世界上没有标准的，也没有最科学的组织管理模式世界上没有标准的，也没有最科学的组织管理模式q原则上，每个企业的组织结构都是独一无二。原则上，每个企业的组织结构都是独一无二。q组织结构必须随发展战略的要求进行动态调整组织结构必须

24、随发展战略的要求进行动态调整q四分之三的战略失败原因是组织没有能力实施。四分之三的战略失败原因是组织没有能力实施。q组织是企业战略成功、有效运营关键影响因素。组织是企业战略成功、有效运营关键影响因素。2929组织机构的决定因素和设计原则组织机构的决定因素和设计原则 组织结构决定因素组织结构决定因素 企业生命周期决定组织企业生命周期决定组织 产业特征决定组织产业特征决定组织 战略决定组织战略决定组织 流程决定组织流程决定组织 文化决定组织文化决定组织 人员决定组织人员决定组织 组织设计原则组织设计原则 精干高效原则精干高效原则 分工协作原则分工协作原则 指挥统一原则指挥统一原则 有效幅度原则有效

25、幅度原则 责权对等原则责权对等原则 集权分权原则集权分权原则 执行监督原则执行监督原则3030财务人事研发采购生产市场销售 质量 保障总经理职能型组织职能型组织q职能型的结构职能型的结构q职能型的优点职能型的优点q职能型的缺点职能型的缺点3131产品型组织产品型组织q产品型的结构产品型的结构 q产品型的优点产品型的优点q产品型的缺点产品型的缺点 3232客户型组织客户型组织q客户型的结构客户型的结构q客户型的优点客户型的优点q客户型的缺点客户型的缺点3333地理分布型组织地理分布型组织q地理分布型的结构地理分布型的结构 q地理分布型的优点地理分布型的优点q地理分布型的缺点地理分布型的缺点343

26、4集团化企业的组织模式集团化企业的组织模式q企业集团的概念和分类企业集团的概念和分类 企业集团是是以以一一个个实实力力雄雄厚厚的的控股公司（母公司）或大大型型企企业业为为核核心心，以以产产权权联联结结为为主主要要纽纽带带，并并以以产产品品、技技术术、经经济济契契约约等等多多种种纽纽带带，把把多多个个企企业业联联结结在在一一起起，具具有有多多层层次结构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。次结构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。控股公司控股公司全全资资子子公公司司控控股股子子公公司司 参参股股企企业业 分分公公司司 关关联联企企业业 控股公司控股公司纯纯粹粹控控股股公公司司混混合合控控股

27、股公公司司产业型控股公司产业型控股公司金融型控股公司金融型控股公司3535集团化企业总部定位的三种基本管理模式集团化企业总部定位的三种基本管理模式核心功能核心功能财务财务/ /资产资产SBUSBU战略战略监控监控/ /投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并公关公关人才培养人才培养法律法律审计审计集团营销集团营销R&DR&D采购采购/ /物流物流销售网络销售网络人事管理人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理运营管理运营管理管理模式管理模式功能功能/ /人员配置人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务财务/ /资产资产SBUSBU战略战略监控监控/ /投资管理投资管

28、理收购、兼并收购、兼并公关公关人才培养人才培养法律法律审计审计集团营销集团营销现金管理现金管理财务财务/ /资产资产分配资金分配资金监控监控/ /投资管理投资管理收购、兼并收购、兼并总总部部功功能能案案 例例华侨城华侨城/ /中信中信通用电气通用电气/ /华源华源宝洁宝洁/ /西门子西门子3636不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的不区分业务领域的收益最大化收益最大化红利红利/资金回收资金回收企业的高质量企业的高质量财务导向财务导向( (财务管理财务管理) )战略导向战略导向( (战略管理战略管理) )运营导向运营导向( (运营管理运营管理) )

29、服服务务中中央央部部门门类型类型目标目标战略资源优化配置战略资源优化配置协调的管理协调的管理界面管理界面管理经营者队伍经营者队伍所有企业战略和操所有企业战略和操作效果最大化作效果最大化操作控制、功能和操作控制、功能和业务领域优化业务领域优化市场份额增长市场份额增长3737（示例）（示例）现实中集团总部的职能是三大基本模型的混合体现实中集团总部的职能是三大基本模型的混合体 业务运作业务运作 战略发展战略发展 管理和控制管理和控制 公司文化公司文化 运营中心运营中心战略管理中心战略管理中心控股公司控股公司驱动因素驱动因素低低高高低低高高低低高高低低高高低低高高低低高高主动主动被动被动3838部门协

30、同规则部门协同规则1、确立理性权威/信息化/量化2、建立基于战略目标任务的“计划和预算”体系3、建立“KPI考核评价”体系4、建立基于“绩效与贡献”的分配体系3939组织协调的三种基本方式组织协调的三种基本方式制度性方式制度性方式q工作标准化 q例会制度 q工序服从 q跨部门直接沟通 q现场办公 4040组织协调的三种基本方式组织协调的三种基本方式结构性方式结构性方式q调置联络员 q组织临时性的任务小组或委员会 q建立永久性的任务小组或委员会 q设立专职的协调部门（如产销协调部门） q建立职能部 q建立事业部 q建立矩阵式结构4141组织协调的三种基本方式组织协调的三种基本方式人际关系方式人际

31、关系方式q合署办公方式 有利于加强部室间联系 有利于上下左右之间的监督和竞赛 有利于改进信息管理 q职工联谊组织 q企业领导接待4242横向协调的方式横向协调的方式工作标准化工作标准化随机性协调随机性协调经常性协调经常性协调标准化标准化标准化标准化 工作流程工作流程工作流程工作流程例会例会例会例会工序工序工序工序服从服从服从服从现现现现场场场场办办办办公公公公联络联络联络联络员员员员跨部门跨部门跨部门跨部门 直接沟直接沟直接沟直接沟通通通通临时小临时小临时小临时小组或委组或委组或委组或委员会员会员会员会专职协专职协专职协专职协 调部门调部门调部门调部门职能部职能部职能部职能部常设小组常设小组常

32、设小组常设小组或委员会或委员会或委员会或委员会事业部事业部事业部事业部矩阵矩阵矩阵矩阵 结构结构结构结构非结构性协调非结构性协调结构性协调结构性协调常规性工作常规性工作例外性工作例外性工作局部调整局部调整整体变革整体变革目目 录录1.1.企业的性质、目的及其意义企业的性质、目的及其意义2.2.价值链分析与盈利模式选择价值链分析与盈利模式选择3.3.企业使命、愿景和战略目标企业使命、愿景和战略目标4.4.企业组织模式的选择和整合企业组织模式的选择和整合5.5.企业管理人员职责和职业化企业管理人员职责和职业化6.6.运营管理的监控和约束机制运营管理的监控和约束机制7.7.企业发展、成长方式与路径企

33、业发展、成长方式与路径4444管理团队管理团队“管理合法性管理合法性”的基础的基础q“目的目的”上的合法性上的合法性资本及资本所有者的贡献与风险资本及资本所有者的贡献与风险资本主义的合理性资本主义的合理性资本取得管理上的合法权利资本取得管理上的合法权利q“手段手段”上的合法性上的合法性知识及知识所有者的贡献与风险知识及知识所有者的贡献与风险知识劳动者本质上是内激励的知识劳动者本质上是内激励的自我引导具有内在人格上的成长需要具有成就上的需要4545什么是职业经理人什么是职业经理人q职业经理人的数理和质量是企业成功的关键职业经理人的数理和质量是企业成功的关键q职业经理人是什么样的人？职业经理人是什

34、么样的人？识途老马？识途老马？领导班子？领导班子？知名人士？知名人士？个人英雄？个人英雄？-担任管理职务为职业的人才担任管理职务为职业的人才q职业经理人职业经理人-以专业管理能力，协助企业拥有者履行经营管理职责的以专业管理能力，协助企业拥有者履行经营管理职责的人，使委托股东能够获得高度的信赖与应有的回报。人，使委托股东能够获得高度的信赖与应有的回报。4646三个石匠的故事三个石匠的故事养家活口养家活口养家活口养家活口最好的石匠最好的石匠最好的石匠最好的石匠盖一座教堂盖一座教堂盖一座教堂盖一座教堂4747职业经理人的任务职业经理人的任务q高层主管的任务高层主管的任务建立愿景建立愿景制定战略制定战

35、略分配资源分配资源管理原则管理原则q中层主管的任务中层主管的任务建立程序建立程序制订标准制订标准实施管理实施管理战略战略理念理念管理工作管理工作一般管理一般管理4848职业经理人遵循的原则职业经理人遵循的原则q职业道德原则职业道德原则公认的规范与要求公认的规范与要求q对规律的遵从对规律的遵从对对不不以以人人的的意意志志为为转转移移的的事事项项, ,坚坚持持职业经理人人格上的独立职业经理人人格上的独立q专业化专业化q程序化程序化q合约化合约化q品牌化品牌化4949职业经理人对企业的影响职业经理人对企业的影响规范治理结构及其管理模式规范治理结构及其管理模式形成有效的权利与管理中心形成有效的权利与管

36、理中心提高企业的管理技术和手段提高企业的管理技术和手段对企业经营绩效负直接责任对企业经营绩效负直接责任建立并形成有效的权责体系建立并形成有效的权责体系5050企业对职业经理人的影响企业对职业经理人的影响企业给职业经理人一个良好的职业发展空间企业给职业经理人一个良好的职业发展空间培养使职业经理人知识与水平有了较大发展培养使职业经理人知识与水平有了较大发展对职业经理人个人职业观与事业管影响较大对职业经理人个人职业观与事业管影响较大职业经理人获取了一定的知名度与人际关系职业经理人获取了一定的知名度与人际关系企业给职业经理人提供了良好的薪酬的回报企业给职业经理人提供了良好的薪酬的回报5151规划高层治

37、理规划高层治理q规范公司治理规范公司治理公司治理是公司制企业中股东会、董事会和经理人员之间公司治理是公司制企业中股东会、董事会和经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。的组织制度安排。q董事会董事会规范董事会的定位和决策行为规范董事会的定位和决策行为完善董事会的议事规则完善董事会的议事规则q监事会监事会规范监事会的定位和决策行为规范监事会的定位和决策行为完善监事会的议事规则完善监事会的议事规则q总经理班子总经理班子明确总经理班子的定位和权责明确总经理班子的定位和权责规范总经理班子的决策会议和议事规则规范总经

38、理班子的决策会议和议事规则5252高层领导班子职责及决策体系设计原则高层领导班子职责及决策体系设计原则q总经理班子成员应直接负责总经理班子成员应直接负责, ,而不是而不是“分管分管”相关的职能部相关的职能部门或基层企业门或基层企业q总经理班子成员必须对其本人负责的职能部门及基层企业总经理班子成员必须对其本人负责的职能部门及基层企业的业绩向总经理直接负责的业绩向总经理直接负责q除明确定义的应交由总经理办公会或总经理裁决的决策外，除明确定义的应交由总经理办公会或总经理裁决的决策外，总经理班子成员应负责做出职责范围内的决策，不得推诿总经理班子成员应负责做出职责范围内的决策，不得推诿或越权决策或越权决

39、策q除总经理班子成员负责的个人决策外，重要决策由专门的除总经理班子成员负责的个人决策外，重要决策由专门的管理会议（资金管理会议、投资管理会议和人才管理会议）管理会议（资金管理会议、投资管理会议和人才管理会议）做出。每个会议必须有明确的日程及事先准备工作，以确做出。每个会议必须有明确的日程及事先准备工作，以确保会议的效率保会议的效率. .5353总经理班子决策会议总经理班子决策会议 q公司重大问题提交总经理办公会议审议，除须由董事会审公司重大问题提交总经理办公会议审议，除须由董事会审议通过的事项外，由总经理办公会议作出决定。议通过的事项外，由总经理办公会议作出决定。q总经理办公会议一般每月或每两

40、个星期召开一次。总经理办公会议一般每月或每两个星期召开一次。q总经理办公会议由总经理、副总经理、财务总监组成，会总经理办公会议由总经理、副总经理、财务总监组成，会议由总经理或总经理委托副总经理主持。根据会议议题和议由总经理或总经理委托副总经理主持。根据会议议题和副总经理、财务总监建议，主持人可邀请董事会、监事会副总经理、财务总监建议，主持人可邀请董事会、监事会成员，指定有关部门、有关企业负责人参加。成员，指定有关部门、有关企业负责人参加。5454总经理班子主要决策会议总经理班子主要决策会议示例示例 会议会议总经理办公会（每月）资金管理例会（每季）投资决策例会（每季）人才管理例会（每季）经营计划

41、质询会（年度）经营计划质询会（年度）预算质询会（年度）预算质询会（年度）业绩考核会（年度业绩考核会（年度/ /季季度）度） 目的目的对公司经营活动中的重要议题进行研究制订/调整公司在融资、资金分配与使用等方面的政策审批公司重大投资活动；讨论、跟踪和审核未来和现有的项目考核公司的50个主要职位现任人员和后备人才制定公司和基层企业的年度经营计划制定公司和基层企业的财务预算对公司和基层企业经营业绩目标的完成情况进行考核 参与会议人员参与会议人员总经理班子成员/总部相关职能部门部长及相关基层企业的负责人 总经理班子成员，财务部部长总经理班子成员，规划发展部部长、审计监察部部长总经理班子成员，人力资源部

42、部长总经理班子成员、战略规划部部长，经营管理部部长，人力资源部部长，审计监察部部长、财务部部长、改革改组部部长等目目 录录1.1.企业的性质、目的及其意义企业的性质、目的及其意义2.2.价值链分析与盈利模式选择价值链分析与盈利模式选择3.3.企业使命、愿景和战略目标企业使命、愿景和战略目标4.4.企业组织模式的选择和整合企业组织模式的选择和整合5.5.企业管理人员职责和职业化企业管理人员职责和职业化6.6.运营管理的监控和约束机制运营管理的监控和约束机制7.7.企业发展、成长方式与路径企业发展、成长方式与路径5656生产能力生产能力销售能力销售能力目标任务目标任务管理能力管理能力目标方针目标方

43、针生产计划生产计划费用计划费用计划回款计划回款计划促销计划促销计划人力规划人力规划经营计划经营计划资产负债表资产负债表损益表损益表经营经营方针方针竞争状态竞争状态研发能力研发能力销售计划销售计划研发计划研发计划投资计划投资计划财务预算财务预算现金流量表现金流量表销售预算销售预算成本预算成本预算现金流量预算现金流量预算费用预算费用预算资本支出预算资本支出预算采购计划采购计划企业企业战略战略发展发展规划规划战略规划战略规划市场需求市场需求战略、计划与预算关系战略、计划与预算关系5757年度预算年度预算战略、计划与预算关系战略、计划与预算关系( (续续) )年度经营计划年度经营计划发展战略规划发展战

44、略规划明确对股东、客户、明确对股东、客户、员工、合作伙伴、员工、合作伙伴、政府及相关利益者政府及相关利益者的关系和承诺；的关系和承诺；明确竞争战略与经明确竞争战略与经营方针；营方针；明确资源配置的原明确资源配置的原则；则；明确关注的期量目明确关注的期量目标与努力的方向；标与努力的方向；在发展战略的指导下，在发展战略的指导下，将经营策略与经营计将经营策略与经营计划有机结合。包括：划有机结合。包括：年度经营方针和目标；年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指主要经营管理业绩指标及计划；标及计划；为达到目标的实施举为达到目标的实施举措；措；影响经营计划完成的影响经营计划完成的主要风险及对策；主要风险及

45、对策；详细的经营管理工作详细的经营管理工作计划与期量表；计划与期量表；以货币和数据的形以货币和数据的形式对一定时期内的式对一定时期内的资金运动进行事前资金运动进行事前预测、事中控制、预测、事中控制、事后监督考核的管事后监督考核的管理活动。以价值量理活动。以价值量指标反映企业各项指标反映企业各项业务预算和资本预业务预算和资本预算的结果。算的结果。 5858经营计划和预算的作用经营计划和预算的作用q一个明确的预期，对业绩进行判断系统框架一个明确的预期，对业绩进行判断系统框架q实现目标的路线图，强调经营管理的前瞻性实现目标的路线图，强调经营管理的前瞻性q将公司总目标来整合各个部门和单位的目标将公司总

46、目标来整合各个部门和单位的目标q通过计划和预算，实现资源优化配置和整合通过计划和预算，实现资源优化配置和整合q管理人员能准确、及时地了解公司运营情况管理人员能准确、及时地了解公司运营情况q预算能够用数据，来客观地对员工进行考评预算能够用数据，来客观地对员工进行考评q处于可控制状态，使公司放权制度得以实现处于可控制状态，使公司放权制度得以实现q通过预算创造企业机制，淡化个人英雄主义通过预算创造企业机制，淡化个人英雄主义5959确定组织中的责任中心确定组织中的责任中心q责任中心的类型、指标和主要控制手段（示例）责任中心的类型、指标和主要控制手段（示例） 类类 型型 部门类型部门类型 指指 标标 控

47、制手段控制手段 1 1、收入中心、收入中心 销售部门销售部门 销售额回款销售额回款 任务目标、进展统计任务目标、进展统计2 2、成本中心、成本中心 a)a)标准成本中心标准成本中心 生产部门生产部门 成本标准成本标准 详细的预算详细的预算 研究部门研究部门 费用标准费用标准 标准生产成本比较标准生产成本比较 b)b)费用中心费用中心 管理部门管理部门 费用标准费用标准 预算预算3 3、利润中心、利润中心 产品部门产品部门 利润利润 财务会计财务会计 内务服务内务服务 进度统计进度统计 子公司子公司 4 4、投资中心、投资中心 子公司子公司 净资产回报净资产回报 完全财务会计完全财务会计6060

48、管理部门管理部门销售部门销售部门科研中心科研中心管理费用管理费用管理人员人数管理人员人数每一元收入所负每一元收入所负担的管理费用担的管理费用增长率增长率定单定单销售费用销售费用人数人数每一元定单所负每一元定单所负担费用担费用增长率增长率科研项目科研项目成果鉴定及发布时成果鉴定及发布时间间科研费用科研费用人数人数增长率增长率生产部门生产部门单位成本单位成本直接原材料成本直接原材料成本直接人工直接人工制造费用制造费用费用控制费用控制 6161人事监控与约束机制人事监控与约束机制q通过目标计划管理和通过目标计划管理和KPIKPI考核，中高层干部的经营检讨与工作述职，形考核，中高层干部的经营检讨与工作

49、述职，形成对各层各类人员所掌握的人权、财权和事权的制约；成对各层各类人员所掌握的人权、财权和事权的制约；q通过与职位价值、工作能力和业绩相挂钩的动态薪酬体系和规范化的通过与职位价值、工作能力和业绩相挂钩的动态薪酬体系和规范化的人员甑选、录用、任免体系，形成对用人、考核、薪酬决策等方面人人员甑选、录用、任免体系，形成对用人、考核、薪酬决策等方面人事分权的有效约束。事分权的有效约束。发现问题、纠偏。发现问题、纠偏。强化分析问题与解强化分析问题与解决问题的能力决问题的能力强化整个公司纵向强化整个公司纵向与横向的沟通与交流，与横向的沟通与交流，绩效考评方法绩效考评方法激励措施和收入组激励措施和收入组合

50、合优胜劣汰机制优胜劣汰机制依依靠靠承承担担责责任任的的实实际际经经济济成成果果或或利利润润贡贡献献，获获取取相相应应的的利利益益奖赏奖赏奖励奖励考评考评述职述职6262信息监控与约束机制信息监控与约束机制信息采集、传递、信息采集、传递、处理和应用的责任体处理和应用的责任体系和通道系和通道信息反馈形式。信息反馈形式。主要以表格、图表主要以表格、图表必要的文字说明。必要的文字说明。差异差异差异产生的原因差异产生的原因改进的措施。改进的措施。费用预算费用预算质询改进质询改进图表形式图表形式信息规则信息规则6363费用的控制费用的控制-示例示例q企业内部控制（示例）企业内部控制（示例） 任何经理不能批

51、准自己的费用支出；任何经理不能批准自己的费用支出； 任何支出由当事人亲自申请；任何支出由当事人亲自申请； 授权经理在批准权限为不受限制；授权经理在批准权限为不受限制； 各项支出必须符合公司的经营准则。各项支出必须符合公司的经营准则。预算内费用权限批准权限表预算内费用权限批准权限表6464流程规范与监控机制流程规范与监控机制q名家对流程的定义名家对流程的定义.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。q流程流程流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递

52、了什么信息给谁。q流程与流程与ISO9000ISO9000关系关系ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和优化。在优化的流程上建立规范。规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。6565年度经营计划制订管理流程年度经营计划制订管理流程示例示例 分析/平衡依据提出整理分析审核修改决策反馈监督财务部财务部规划发展部规划发展部总经理总经理班子班子董事会董事会经营管理部经营管理部其他职其他职能部门能部门各基层各基层企业企业开始战略/环境信息分析经济运行信息形

53、成年度经营计划大纲年度经营工作安排总部费用控制目标年度经营计划草案部门年度计划收集/整理/汇总计划草案初审反馈,修改通过形成年度经营计划草案质询/审议修改部门年度计划修改年度经营计划草案形成年度经营计划审议通过年度经营综合计划下达结束 公司内部沟通和公布经营计划经营计划经营计划监督公司年度计划执行副总经理副总经理( (运营运营) )年度经营方针目标反馈 修改通过讨论/审议未通过年度经营计划大纲下达（通过派出董事，按法定程序，将集团公司的要求传达给基层企业的经理班子）未通过年度经营计划草案未通过通过未通过陈述、分析、协调平衡编制年度综合经营建议6666年度经营计划制定流程中各环节的要求年度经营计

54、划制定流程中各环节的要求 修改修改决策决策执行信息反馈执行信息反馈主要工作主要工作按发展战略规划的要求，对公司内外环境的分析提出各种影响目标的限制因素，以及有关的竞争和环境作出预测。提供确定资源配置优先权的各种指导。确定公司预算期经营的基本方针和目标 主要负责部门主要负责部门总经理班子规划发展部主要工作主要工作根据公司确定的预算期内生产经营及利润目标、计划编制原则、综合分析、研究预算期内公司面临的生产经营环境、市场状况、内部经营条件，制订年度计划大纲；在年度计划大纲中，必须明确各基层企业和部门计划的基本内容与格式要求；各基层企业和部门必须作出承诺的事项；下达的目标任务和具体指标的依据与理由；及

55、经营管理等方面的问题与改进方向；完成目标任务的可能性与必要的举措；本年度利益分配或奖惩的基准和原则；投资方向等等。将公司年度战略计划分解为各基层企业的年度计划 主要负责部门主要负责部门经营管理部财务部总经理班子主要工作主要工作组织计划的编制工作；汇总、审核各基层企业/部门的经营计划，审核内容包括是否合乎公司的发展战略、经营目标与方针；是否满足公司经营计划的要求；资源配置是否合理；计划是否明确与可靠等等。 主要负责部门主要负责部门经营管理部财务部依据依据提出提出整理分析整理分析初审核初审核主要工作主要工作 公司总经理及相关部门对各基层企业和部门的经营计划逐一质询。各基层企业和部门陈述各自经营计划

56、，各管理职能部门向公司高层提供分析及技术支持 主要负责部门主要负责部门总经理班子经营管理部财务部主要工作主要工作根据公司总经理班子反馈的意见，经营管理部在与各基层企业充分交换意见的前提下，分发各单位计划修改的要求和时间表，并跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致。经营管理部、对年度计划再进行汇总和修改；并将修改过的公司年度计划提案提交总经理班子讨论。 主要负责部门主要负责部门经营管理部财务部主要工作主要工作董事会对年度计划提案进行审批，确定公司年度计划方案形成三环集团年度生产经营管理计划，在封面中注明编号：版次：编制单位：审核：批准：持有者：发布日期：实施日期等：经营管理计划的主要内

57、容为三环集团的经营方针、经营目标、各产业的发展思路、生产经营管理计划编制的依据、生产、经营和管理各环节的（分月度）的计划、预算与措施等。 主要负责部门主要负责部门董事会主要工作主要工作经营信息管理。必须要求各基层企业和部门学会依据数量和数据提高计划预算水准。经营信息管理主要内容建立信息传递和反馈的通道。如进、销、存数据采集系统、客户信息反馈系统、产品需求市场竞争信息反馈系统等。确定信息采集、传递、处理和应用的责任体系，明确责任者与传递反馈路线、环节，确保信息反馈的及时、准确和完整。按计划的要求，确定反馈信息内容、格式、时限与来源等。经营信息反馈。向责任人反馈，引导责任人的未来行为，消除差异对计

58、划/预算目标的实际影响。差异信息向上一责任层次反馈，为较高层次的管理协调提供依据和作为综合考评的基础。主要负责部门主要负责部门 各责任部门经营管理部6767流程优化的技巧流程优化的技巧6868流程优化对计划、岗位、制度等方面的影响流程优化对计划、岗位、制度等方面的影响目目 录录1.1.企业的性质、目的及其意义企业的性质、目的及其意义2.2.价值链分析与盈利模式选择价值链分析与盈利模式选择3.3.企业使命、愿景和战略目标企业使命、愿景和战略目标4.4.企业组织模式的选择和整合企业组织模式的选择和整合5.5.企业管理人员职责和职业化企业管理人员职责和职业化6.6.运营管理的监控和约束机制运营管理的

59、监控和约束机制7.7.企业发展、成长方式与路径企业发展、成长方式与路径7070 企业企业持续成持续成长是长是高层管理团队高层管理团队关注的关注的首要首要问题问题市场成熟度市场成熟度全球竞争全球竞争产业产业整合整合资源竞争资源竞争技术技术升级升级环境已发生了巨大的变化环境已发生了巨大的变化消费者理性消费者理性市场竞争剧烈市场竞争剧烈企企业业从从满满足足客客户户需需要要，向向与竞争对手争夺客户转变与竞争对手争夺客户转变顾客顾客公司公司竞争对手竞争对手企业必须回答的问题企业必须回答的问题公司持续成长的驱动公司持续成长的驱动力是什么？力是什么？企业在哪里竞争并如企业在哪里竞争并如何竞争？何竞争？企业需

60、要进入或退出企业需要进入或退出哪一项业务？哪一项业务？企业如何企业如何使使成成长持续长持续下去？下去？7171企业成长的典型方式企业成长的典型方式企业的企业的成长在成长在哪里哪里? ?原市场原市场新产品新产品新市场新市场新产品新产品老产品老产品新市场新市场新市场新市场老产品老产品企业的企业的成长在成长在哪里哪里? ?前向整合前向整合横向整合横向整合后向整合后向整合进入非进入非相关业务相关业务7272第一阶段第一阶段开创开创第二阶段第二阶段规模规模第三阶段第三阶段专营专营第四阶段第四阶段平衡与联盟平衡与联盟 行业行业集中程度集中程度 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30

61、% 20% 10% 0%铁路铁路电信电信服务服务公用事业公用事业保险保险航空运输航空运输银行银行化学化学药品药品汽车制造汽车制造纸浆与纸纸浆与纸醇酒醇酒饭店与快餐饭店与快餐食品食品钢铁制造钢铁制造汽车定牌制造汽车定牌制造橡胶与轮胎制造橡胶与轮胎制造玩具玩具卡车制造卡车制造航天工业航天工业飞机定牌制造飞机定牌制造造船造船蒸馏造酒蒸馏造酒烟草烟草自动控制自动控制国防国防鞋业鞋业软饮料软饮料注：注：CR3=一个行业中最大三家公司的总和市场份额一个行业中最大三家公司的总和市场份额全球产业整合格局已初步形成全球产业整合格局已初步形成7373中国面临产权和产业结构变迁的巨大机遇中国面临产权和产业结构变迁的

62、巨大机遇q中国产业界面临的三大难题中国产业界面临的三大难题一是产业结构扭曲；一是产业结构扭曲；二是企业家及职业经理人缺位；二是企业家及职业经理人缺位；三是管理技术手段落后。三是管理技术手段落后。q必须建立基于战略的系统解决方案。必须建立基于战略的系统解决方案。整合是解决结构扭曲的主要途径整合是解决结构扭曲的主要途径管理和运营绩效改进是提升整体竞争能力的手段管理和运营绩效改进是提升整体竞争能力的手段7474企业的成长必须建立能力与结构的基础上企业的成长必须建立能力与结构的基础上是q是否能成为业内领先者？q有形资产质量优良q无形资产价值较高企业控 制的不 良资产无法无法控制控制优良优良资产资产可控

63、可控优良优良资产资产第二类第二类核心业务核心业务寻找转化成第一寻找转化成第一类核心业务的契类核心业务的契机，机，否则属于投资类否则属于投资类业务，着重于获业务，着重于获取现金回报取现金回报第一类第一类核心业务核心业务积极发展并强积极发展并强化其核心能力化其核心能力与市场地位。与市场地位。加大投资，导加大投资，导入资源，逐步入资源，逐步扩张扩张否非核心产业非核心产业或伺机退出或伺机退出非核心产业非核心产业或伺机退出或伺机退出现有及相关潜力现有及相关潜力业务业务第一步第一步 市场分析市场分析业务规模业务规模市场潜力市场潜力业务结构业务结构发展趋势发展趋势进入壁垒进入壁垒盈利能力盈利能力产业政策产业

64、政策整合趋势整合趋势核心资源核心资源关键成功要素关键成功要素第二步第二步 能力分析能力分析业务一业务二业务三业务四业务五产业分类产业分类7575竞争战略的定位竞争战略的定位与顾客的关系与顾客的关系 与竞争者的关系与竞争者的关系 与供应商的关系与供应商的关系 与分销商的关系与分销商的关系 与其他利益相关者的与其他利益相关者的关系：关系： 在哪竞争在哪竞争顾客顾客产品产品地理区域地理区域渠道渠道垂直整合程度垂直整合程度决定何时进入或退出一个决定何时进入或退出一个市场市场决定何时施行不会改变行决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上司在现行行业竞争基础

65、上的暂时优势的投资或运作的暂时优势的投资或运作选择。选择。决定在什么情况下可以施决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性行改变竞争基础或创造性的举措。的举措。决定是否在现有的暂时优决定是否在现有的暂时优势基础上竞争势基础上竞争 如何竞争如何竞争何时竞争何时竞争7676企业家企业家( (经理人经理人) )企业（产业）企业（产业）资本市场（投资者）资本市场（投资者）H&J H&J 三维图三维图产业经营与资本经营协同是企业家面临首要问题产业经营与资本经营协同是企业家面临首要问题资本增值量资本增值量 = = 资本投入量资本投入量资本增值率资本增值率企业的目的企业的目的-增加企业的价值增加企业的价值

66、7777产业经营与资本经营的良性循环产业经营与资本经营的良性循环企业战略策划企业战略策划增量带动存量发展增量带动存量发展增加股票市值增加股票市值增强融资能力增强融资能力提高市盈率水平提高市盈率水平实现产业梦想实现产业梦想激发想象空间激发想象空间提升竞争力水平提升竞争力水平资本资本资源资源7878今天内容回顾今天内容回顾1.1.企业的性质、目的及其意义企业的性质、目的及其意义2.2.价值链分析与盈利模式选择价值链分析与盈利模式选择3.3.企业使命、愿景和战略目标企业使命、愿景和战略目标4.4.企业组织模式的选择和整合企业组织模式的选择和整合5.5.企业管理人员职责和职业化企业管理人员职责和职业化6.6.运营管理的监控和约束机制运营管理的监控和约束机制7.7.企业发展、成长方式与路径企业发展、成长方式与路径