《研发项目管理计划及控制(ppt 42页).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《研发项目管理计划及控制(ppt 42页).ppt（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、研研 发发 项项 目目 管管 理理目录目录 F1、产品开发和项目管理的分层结构 2、项目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术 7、（产品）项目控制2024/8/231产品的并行开发模型产品的并行开发模型硬件开发软件开发增量发布非正式确认测试开发产品需求规格产品就绪评审完成准则模块Transfer to Test产品发布HW/SW Develop UT/MIT/MST BBIT联调软件（模块）项目开发和测试硬件（模块）项目开发和测试2024/8/232产品开发流程和研发项目管理的分层结构产品开发流程和研发项目管理的分层结构
2、产品开发流程是分级分层的：产品开发流程是分级分层的：产品开发流程：产品开发流程：关注整个产品的开发；设计阶段项目开发流程：设计阶段项目开发流程：关注具体开发，比较；两者有机集成，构成产品开发流程。两者有机集成，构成产品开发流程。整个产品开发流程设计阶段开发流程产品开发流程产品开发流程研发项目管理研发项目管理（产品）项目管理项目管理产品级产品级模块级模块级2024/8/233目录目录 1、产品开发和项目管理的分层结构F2、项目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术 7、（产品）项目控制2024/8/234什么是项目什么是项目
3、（PROJECTPROJECT）？ 根据美国项目管理协会（PMI）的定义，项目是“为形成某独有的产品或服务所做的临时工作”。 在这个定义中，有几个关键点： “临时（临时（Temporary）”意味着项目将有明确的开始和结束时间。 “独有（独有（Unique）” 意味着该产品或服务是新的，或者不同于所有以前的项目。 来源：项目管理知识体系指南，2000年版2024/8/235什么是项目管理什么是项目管理（project managementproject management）？ 根据美国项目管理协会（根据美国项目管理协会（PMI）的定义：的定义：“项目管理是在项目项目管理是在项目活动中运用活动
4、中运用知识知识 (knowledge) ，技能技能 (skills) ，工具工具 (tools) 和和技术技术 (techniques) ，以便达到项目要求。以便达到项目要求。” 来源：项目管理知识体系指南2000版另一种更具体的定义：另一种更具体的定义： 项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，以实现项目目标为目的，以项目经理个人负责制为基础，和理论，以实现项目目标为目的，以项目经理个人负责制为基础，对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项目结束的全对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过
5、程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的过程。过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的过程。2024/8/236项目管理的目标项目管理的目标客客 户户 需需 求求质量质量成本成本进度进度最大程度的满足客户的需要。最大程度的满足客户的需要。即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目2024/8/237国际项目管理组织国际项目管理组织1、IPMA（国际项目管理协会）国际项目管理协会）-以欧洲为首以欧洲为首 1965年在瑞士注册成立，正式会员国26个，非正式会员国25个（即观察员）。资格认证分四级：工程主任（总经理）、项目经理、项目管理工程师、项目管理技术员。2、PMI（项目管理
6、委员会）项目管理委员会）-以美国为首以美国为首 1966年在美国宾州注册成立，成员以企业、大学、研究机构的专家为主，目前已经有40000多会员。其突出贡献是开发了一套项目管理知识体系（Project Management Bode Of Knowledge），简称PMBOK。这套知识体系对项目管理九大要素做了详尽介绍。3、IPMA和和PMI区别：区别： IPMA非常注重于实践方面的能力； PMI虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加并通过包括200个问题的考试。2024/8/238研发项目管理中存在的常见问题研发项目管理中存在的常见问题 项目的目标、范围不明确；项目的目标、范
7、围不明确；缺乏领导的积极支持；缺乏领导的积极支持；项目的组织不健全、不稳定；责、权、利不清；项目的组织不健全、不稳定；责、权、利不清；v项目管理不是跨部门的，所有权不清晰。项目管理不职业化项目管理不职业化，没有适当的汇报权和良好定义的职业发展轨迹，以致很难把有经验的人留任项目经理。项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当；项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当；团队管理不力；团队管理不力；缺乏有效的沟通；缺乏有效的沟通；跨部门协作不得力；跨部门协作不得力；关心创新而不关心费用和风险。关心创新而不关心费用和风险。2
8、024/8/239研发项目管理中存在的常见问题研发项目管理中存在的常见问题项目计划方面项目计划方面不重视计划，为做计划而做计划。不重视计划，为做计划而做计划。v项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目；项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目；计划目标不明确，缺乏依据；目标要求脱离实际。计划目标不明确，缺乏依据；目标要求脱离实际。v项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实；项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实；不收集项目的度不收集项目的度量数据，没有项目开发的历史经验数据量数据，没有项目开发的历史经验数据。计划制定不规范，不清楚计划制定的流程、角色、职责。计划制定不规范，不清楚计划制定的流
9、程、角色、职责。项目计划没有分级分层，也没有分解到个人，不具可操作性。项目计划没有分级分层，也没有分解到个人，不具可操作性。计划考虑不全面，受突发事件影响大；计划考虑不全面，受突发事件影响大；跨功能部门计划制定参与度不够跨功能部门计划制定参与度不够计划不考虑资源的配合和产品间的关联计划不考虑资源的配合和产品间的关联质量管理、资源管理质量管理、资源管理没有与进度计划紧密结合没有与进度计划紧密结合，成本观念淡薄。，成本观念淡薄。计划决策时间短，计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵未充分考虑清楚便仓促上阵。2024/8/2310研发项目管理中存在的常见问题研发项目管理中存在的常见问题项目控制方面
10、项目控制方面项目计划制定后，不依据计划进行项目控制，计划约束力弱。项目计划制定后，不依据计划进行项目控制，计划约束力弱。v项目控制不力；没有按（项目计划）基线来管理项目，导致项目的项目控制不力；没有按（项目计划）基线来管理项目，导致项目的进度拖延、预算超支、项目质量达不到要求、交付件不完整。进度拖延、预算超支、项目质量达不到要求、交付件不完整。v过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源），影响计划执行：过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源），影响计划执行：v需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制v项目需求没有提前计划项目需求没有提前计划v予
11、合同管理不严格予合同管理不严格技术方案变化频繁技术方案变化频繁未根据变化及时调整计划；或者更改随意，更改过程不规范。未根据变化及时调整计划；或者更改随意，更改过程不规范。没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用。没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用。v技术问题没有得到及时解决；技术问题没有得到及时解决；v资源配备、供给不及时；资源配备、供给不及时；2024/8/2311产品开发中的四种基本的团队结构产品开发中的四种基本的团队结构投资评审委员会投资评审委员会/公司级集成组合管理团队公司级集成组合管理团队IRB/C-IPMTInvestment Review Board/C-I
12、ntegrated Portfolio Management Team产品线集成组合管理团队产品线集成组合管理团队PL-IPMTPL-Integrated Portfolio Management Team产品开发团队产品开发团队PDTProduct Development Team功能部门团队功能部门团队Functional Teams决策分层：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责！决策分层：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责！PIRB/C-IPMT=多个IPMT需要一修补样的团队 跨部门高层团队 负责跨IPMT的战略和投资管理PL-IPMT=负责某个事业部的基本单位 跨部
13、门高层团队 负责管理业务组合PDT=负责推出产品的基本单位 跨部门的重量级项目团队 负责将产品推向市场FT=可以 跨部门高层团队 负责跨IPMT的战略和投资管理2024/8/2312产品开发团队（产品开发团队（产品开发团队（产品开发团队（PDTPDTPDTPDT）是一个重量级的跨功能部门团队是一个重量级的跨功能部门团队是一个重量级的跨功能部门团队是一个重量级的跨功能部门团队PDT是在概念阶段组建的。总体职责： 负责产品的成功、市场、开发、发布和质量等。 负责执行产品开发流程的全过程。PDT是临时性的团队结构 在项目开始时组建 在产品成功之后解散PDT在产品开发过程中实施项目管理。核心组组长（核
14、心组组长（PDT Leader）：）：领导项目组管理项目与管理层沟通核心组成员核心组成员：核心小组的职能专家与职能部门的桥梁协同外围小组的活动外围组（扩展组）：外围组（扩展组）：在计划阶段初期就已成立。总整体职责包括：在计划阶段初期就已成立。总整体职责包括：负责职能部门的具体活动和交付。依据项目计划执行。功能部门团队有明确的领导（团队领导）。队领导将成为PDT核心组成员代表该功能部门。外围组成员在所有的产品决策上代表他们的功能部门。核心组组长核心组成员外围组成员PDT LeaderPOP技术支持代表研发代表(开发,测试)市场代表财务代表采购代表制造代表2024/8/2313职能部门经理的角色和
15、职责职能部门经理的角色和职责 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作 制定并维护开发流程指导方针 建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算 雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评 领导职能部门项目 确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审职能部门项目项目1项目22024/8/2314项目经理（产品经理）应具备的能力，包括项目经理（产品经理）应具备的能力，包括 虽然大家都认为掌握技术技能和产品知识对于一名项目经理很重要，但是一名项目经理对产品线战略的了解，使团队融为一体的能力，或者是具备能够发现产品所提供的长期价值，来支持产品线愿景的能力则被视为更加重要的技能/特征
16、/品质。项目管理技能和特征的重要程度项目管理技能和特征的重要程度 获得充分资源的能力；人员开发能力；获得充分资源的能力；人员开发能力； 权衡项目目标的能力；权衡项目目标的能力； 应付危机及解决冲突的能力；应付危机及解决冲突的能力；有远见全球角度看问题创造性 有远见，创造性思维 创业能力团队建设技能组建团队的能力对整个团队的管理建立关系的能力业务知识理解业务法策的含义了解公司愿景及核心业务能从客户的角度看问题分析/谈判和沟通沟通价值/愿景的能力消除部门之间隔阖的能力很强的分析能力分析/谈判和沟通很强的领导能力推行流程的能力幽默感乐于接受变革分析/谈判和沟通强而有效的计划技能技术技能/知识了解业炌
17、的技术2024/8/2315目录目录 1、产品开发和项目的分层结构 2、项目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队F4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术 7、（产品）项目控制2024/8/2316项目管理的项目管理的5 5个过程组个过程组即即：项目管理流程项目管理流程启动过程（启动过程（Initiating）：）：授权批准一个项目或阶段。计划编制过程（计划编制过程（Planning）：）：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现承担项目所要达到的目标。实施过程（实施过程（Executing）：）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（控制
18、过程（Controlling）：）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（收尾过程（Closing）：）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。启动计划编制控制实施收尾2024/8/2317产品开发流程与项目管理产品开发流程与项目管理项目管理活动（PM过程组）跨越了产品整个生命周期，从项目任务书直到生命终止。PM过程组是可以重复的，每个PM过程组都可以在产品开发流程某个阶段或跨多个阶段地进行。产品开发流程项目管理流程是产品开发流程的一个使能流程使能流程(Enabler-Process)。 项目管理项目管理Initiatin
19、gPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosing*生命终止DCP是当推行生命周期阶段活动时将出现的决策评审点*生命终止DCP一般可获得性可获得性DCP计划DCP概念DCP项目任务书概念 计划 开发 验证 发布 生命周
20、期管理2024/8/2318产品开发流程与项目管理产品开发流程与项目管理对应活动概念启动概念阶段概念DCP计划阶段计划DCP开发阶段验证阶段可获得性DCP发布阶段GA生命周期DCP生命周期管理阶段制定概念阶段项目计划 项目任务书制定项目 制定项目High Level计划 Low Level计划 PDT解散把资源释放回功能部门LESSONLEARNEDInitiatingPlanningControllingExecutingClosingInitiatingPlanningControllingExecutingClosing2024/8/2319目录目录 1、产品开发和项目的分层结构 2、项
21、目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域F5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术 7、（产品）项目控制2024/8/2320项目计划的形式项目计划的形式将自上而下和由下而上的计划结合起来，可包含实现项目目标所必须的全部工作任务，而不含不必要的工作。概要计划High Level 计划详细计划Low Level 计划自上而下的计划自下而上的计划2024/8/2321项目计划工具项目计划工具 WBSWBS（工作分解结构）工作分解结构）WBS：工作分解结构(Work Breakdown Structure)是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示
22、意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。2024/8/2322项目计划（三级计划）制定的原则项目计划（三级计划）制定的原则由上向下制定，由下向上修改每层计划要在上层与下层充分沟通考虑配合与约束的基础上共同制定项目计划的制定和修改需要与相关职能部门和相关项目计划进行充分沟通和协调资源线70%30%自上到下制定自下到上修订充分沟通2024/8/2323计划评审和建立计划基线计划评审和建立计划基线计划评审项目计划制
23、定完成后需要对进度安排、资源需求的合理性及可行性进行评审对进度安排、资源需求的合理性及可行性进行评审，在PDT核心组核心组内部和资源部门之间内部和资源部门之间 达成一致；计划评审必需要资源部门参与。计划评审必需要资源部门参与。建立计划基线经过计划评审后经过计划评审后，计划将正式 “发布发布 ”，并形成 “计划基线计划基线 ”。此时，所有的责任人应开始执行计划。建立计划基线后，任何计划变更都必将受到正式的变更控制正式的变更控制 。而在建立计划基线之前的任何变更之前的任何变更，只需在项目组内评估其影响，并实施变更，而不需要将变更请求提交给上级管理部门。2024/8/2324目录目录 1、产品开发和
24、项目的分层结构 2、项目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划F6、项目进度计划技术 7、（产品）项目控制2024/8/2325进度管理的内容进度管理的内容根据根据PMIPMI，进度管理分为五个步骤进度管理分为五个步骤-确定并归档必须执行的具体活动-应包括该活动所有的利益相关人-使用分阶段的MPP文件作为指导，开始定义活动。根据你的项目的情况，从这些文件中增加/或删除活动-当你定义活动时，使用风险管理计划，任何假设和已知的限制（资源、资金等）-确定活动间恰当的依赖关系或连接-另外，在该活动中应描述所有的利益相关人-当你概述这些连接时，用VISI
25、O和分阶段MPP文件作为指导-硬性联系是那些由工作性质确定的依赖关系-柔性联系是由团队定义的，根据项目而定的-有益于制定产品分解结构-预测已确定活动准确工期的流程-准确预测的最好来源是历史数据，如以前的项目计划，类似项目的计划等-预测软件或硬件活动时，可以使用不同的方法-还必须考虑资源需求、约束和假设-包括确定所有已确定活动的开始和结束日期-基于活动、活动排序、预测、资源约束、技能可获得性、假设和风险制定进度-手段包括关键路径法和快速跟踪法-输出包括项目进度和支持细节，如任何新假设-计划PDC之后，任何涉及范围、成本或进度的变更都需要提变更请求，以取得对变更的批准。如果获得批准，变更会在项目进
26、度中反映出来，并且要更新所有的相关计划。-如果做出变更，需要知会所有的利益相关人。活动定义活动排序活动工期估计进度计划制定进度控制-在计划 DCP基线化之后，项目进度将处于变更控制之下。-为此项目组要遵循归档的变更控制流程参考资料来源：项目管理指南，2000年版2024/8/2326制定制定WBSWBS（活动定义和排序）的基本方法活动定义和排序）的基本方法（一）头脑风暴法，列出活动清单；同时，考虑活动间的依赖关系。（二）当一个开发团队具有所依据的产品开发流程时，1.首先，按产品开发流程，进行工作任务分解（活动定义和排序）； 产品开发流程已基本表达了活动以及活动间的依赖关系；2.进一步，利用产品
27、分解结构PBS，进行工作任务分解； 在IBM，已经证明利用PBS来确定和管理跨部门和跨项目依赖关系是非常有用的。（三）当一个开发团队有现成的规范的WBS模板或其他类似项目的WBS参考时，可依据此模板，增加/删除一些活动以使它们更适合于你的项目。2024/8/2327工期估计工期估计1、估计的层次 （产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计； （模块）项目级估计；活动级估计；2、估计的对象 可分为三类：规模、工作量、工期（进度）3、规模、工作量、工期（进度）的关系 工作量 = 规模/生产率 工期（进度） = 工作量/资源（人数）2024/8/2328估计方法估计方法类比/比较专家判断（del
28、phi法）PERT推测 还有很多其他估计方法，以上是IBM所用的最典型的方法。2024/8/2329进度计划制定进度计划制定最后，需把最后，需把PDM/PERT图转换成图转换成Gantt图图/WBS：“项目进度表”（Gantt图）是MS Project文件。23Some additional Topics to Consider2259.56 daysWed 9/5/01Wed 11/28/0124Requirements Management5 daysWed 9/5/01Tue 9/11/0125Concept Phase PM242 daysMon 10/22/01Tue 10/23/0
29、126Plan Phase PM253 daysTue 10/23/01Fri 10/26/0127Develop/Qualify Phase PM264 daysFri 10/26/01Wed 10/31/0128Launch Phase PM272 daysWed 10/31/01Fri 11/2/012024/8/2330资源调配的原则和方法资源调配的原则和方法资源计划实施对开发进度影响：资源计划实施对开发进度影响：1、缩短开发周期的方法、缩短开发周期的方法 要达到缩短开发周期，通常有三种方式：1)多投入资源（人力资源、环境等），特别是对于关键路径上的任务；2)根据任务的重要程度，取消/
30、延迟某些开发任务；3)对工作任务进行细分，内部挖潜；2、向关键路径要进度，向非关键路径要资源、向关键路径要进度，向非关键路径要资源 通过向关键路径投入资源等方式，缩短开发进度；在发生突发任务等情况时，我们可以从非关键路径上抽调人员。 但需要明确的是，非关键路径在一定条件下可转化为关键路径，特别是浮动期短的非关键路径。2024/8/2331目录目录 1、产品开发和项目的分层结构 2、项目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术F7、（产品）项目控制2024/8/2332分层实施、分层监控分层实施、分层监控产品经理产品经理(PD
31、T经理经理)一级计划一级计划PDT核心组代表核心组代表二级计划二级计划项目经理项目经理三级计划三级计划项目组成员项目组成员个人工作计划个人工作计划分层实施、分层监控分层实施、分层监控2024/8/2333监控计划监控计划提高项目监控的效率提高项目监控的效率将项目计划中的主要关键点时间提取后形成监控计划，将项目计划中的主要关键点时间提取后形成监控计划，是PDT各级经理需要关注的重点。监控计划的表现形式监控计划的表现形式为：计划监控总揽图+计划监控一览表计划监控总揽图计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。计划监控一览表计划监控一览表中，严格定
32、义了每一监控点的完成标志，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。监控点设置的基本原则：监控点设置的基本原则：A. 重要的里和碑重要的里和碑 B. 时间间隔比较合理时间间隔比较合理2024/8/2334计划监控一览表（部分）计划监控一览表（部分）计划监控一览表(部分)计划计划监控监控方式方式监控点监控点通过标志通过标志监控者监控者一级计划合同书1.计划决策评审完成三级计划批准；合同书签订；产品规格说明书与总体方案评审归档；计划决策评审报告归档；产品计划处2.系统联调启动路径最长的关键单板和软件模块开发调试完成；产品计划处3.系统联调完成产生可系统测试及开试验局的版本；联
33、调报告归档；产品计划处4.试产决策评审完成试产决策评审报告产品计划处5.试产启动&市场发布评审物料齐套；试生产工艺文件通过评审； 市场发布报告；产品计划处2024/8/2335项目控制手段之三：项目（计划）变更控制项目控制手段之三：项目（计划）变更控制计划变更请求表格计划变更请求表格PCRPCRF原因编号：原因编号：什么导致了变更。应当在较高层次上指出什么事情的发生导致必须进行变更。这是试图把驱动项目变更的原因归类。可以选择超过一种的原因。F变更描述变更描述必须量化并且包括不同地域的情况：必须量化并且包括不同地域的情况：变更描述首先应该描述最初的变更，随后描述最初变更的结果导致的其他所有必需的
34、变更。F变更理由及风险评估：变更理由及风险评估：应该对变更发生后的收益有一个简要的陈述。F业务及财务影响：业务及财务影响：应识别和描述对成本、进度、销售额、供给、基本制造成本、毛利、税后利润、设计变更、性能、可靠性等方面的影响。2024/8/2336产品例外管理产品例外管理项目管理处要与PDT要说明原因及改进分析报告。产品计划处与项目管理处就此进行调查，并出具分析报告和改进措施，上报研发总部。产品计划处与干部部共同调查，产品进入紧急状态，每周一份报告报研发总部。某当月计划拖延达10%连续二月计划分别拖延达10%连续三月计划分别拖延达10%产品研发累计计划完成率低于70%产口 进度出现较大延迟2
35、024/8/2337项目控制手段之六：合同书合同书合同书/任务书的主要内容：任务书的主要内容：合同书/任务书主要规范合同双方的责任和权利。1. 对合同的执行者，主要承诺如下目标：对合同的执行者，主要承诺如下目标： 1) 进度目标：指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等 2) 质量目标：主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等 3) 成本目标：主要指设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等 4) 人均毛利额：主要指人均销售毛利额 5) 器件复用提高、独家供应商减少方面的目标2. 对合同
36、的发包者，其承诺的主要目标如下：对合同的发包者，其承诺的主要目标如下： 1) 资源及时提供，特别是人力资源的及时提供 2) 保证及时组织评审 3) 保证及时提供相关文档资料 4) 保证及时处理跨部门问题等2024/8/2338质量保证(QA)质量保证(QA)的职责： 对开发项目组内部的技术和流程/规范/标准进行引导和组织培训。 度量(Metrics)。 推行评审和审计等质量控制方法，验证开发过程和交付件符合适用的流程/规范/标准，提高软件/硬件质量。并给管理者提供这些评审和审计的结果。 通过开发流程/规范/标准的推行，以及对软件/硬件开发过程的不断总结和优化，使开发过程得到持续不断的改进。审计
37、类型： 交付件审计 基线审计关于QA的独立性解释： 给担当QA角色的个人提供组织上的自由度，使他们成为高级管理者在软件/硬件项目上的“耳目”。 使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的软件/硬件项目的管理者所作的性能评价的影响。2024/8/2339成本控制主要成本构成分析n产品综合成本(生命周期成本TCO)： 开发费用(开发成本) 直接成本： 开发人员工资、开发工具/仪器仪表、开发物料损耗； 间接成本：办公费用、房租、管理费用；它随时间拉长而增加 设计成本 70%80% 加工费用 维护成本 供应成本2024/8/2340项目测评1. PDT团队测评指标按照“准确规划，快速实施，质量保证，成本控制，推出有竞争力的产品”及“流程执行”六个方面设置。2. 测评指标构成：准确规划规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率；快速实施开发计划完成率；质量保证问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度；成本控制预算正确率、毛利率、销售计划完成率；市场竞争力客户满意度、产品故障率目标完成率、技术支持力度；流程执行主要流程执行符合度。2024/8/2341 END2024/8/2342
