采购管理培训教程PPT244页1

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1、采购与供应管理第一章第一章 绪论绪论n n采购与供应管理概念n n采购与供应管理的作用n n采购分类n n采购部门及其职责n n采购与供应管理的发展趋势第一节第一节 采购与供应管理的概念采购与供应管理的概念n n采购与供应的概念n n采购与供应管理的概念n n采购与供应管理的目标采购与供应的概念采购与供应的概念n n采购采购 - -定义定义: :在市场经济条件下在市场经济条件下, ,在商品流通过程中在商品流通过程中, ,各企业及个人为获取商品各企业及个人为获取商品, ,对获取商品的渠道、方式、质量价格时间等进行预测、抉择，把货币对获取商品的渠道、方式、质量价格时间等进行预测、抉择，把货币资金转

2、化为商品的交易过程。资金转化为商品的交易过程。 - -采购与购买的区别采购与购买的区别 - -根据物料获取途径的不同分为根据物料获取途径的不同分为 狭义的采购：购买狭义的采购：购买 广义的采购：租赁、借贷、交换广义的采购：租赁、借贷、交换n n供应供应 - -指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程n n采购与供应区别与联系采购与供应区别与联系 - -采购部门采购物品的过程也可以被认为是向企业内部供应所需物品的采购部门采购物品的过程也可以被认为是向企业内部供应所需物品的过程过程, ,采购和供应相辅相成采购和供应相辅相成什么是采购？什么是采购？n nP

3、rocurement is the process of obtaining all the goods Procurement is the process of obtaining all the goods and services required by an organisation from external and services required by an organisation from external sources.sources.n n采购是一个组织从外部获取所需采购是一个组织从外部获取所需采购是一个组织从外部获取所需采购是一个组织从外部获取所需 的的的的物资和

4、服务物资和服务物资和服务物资和服务的全过的全过的全过的全过程。程。程。程。n n获得的过程获得的过程获得的过程获得的过程n n组织组织组织组织- -采购主体采购主体采购主体采购主体n n货物和服务货物和服务货物和服务货物和服务- -采购的内容采购的内容采购的内容采购的内容n n组织需要组织需要组织需要组织需要- -采购的动机和目的采购的动机和目的采购的动机和目的采购的动机和目的n n从组织外部从组织外部从组织外部从组织外部- -采购特性采购特性采购特性采购特性商业采购和个人购买的区别商业采购和个人购买的区别个人购买个人购买个人购买个人购买商业采购商业采购商业采购商业采购非专业非专业非专业非专业

5、专业专业专业专业多供应商多供应商多供应商多供应商供应商少供应商少供应商少供应商少最终消费者最终消费者最终消费者最终消费者非最终消费者非最终消费者非最终消费者非最终消费者自由选择品质类型自由选择品质类型自由选择品质类型自由选择品质类型多种条件制约不能自由选择多种条件制约不能自由选择多种条件制约不能自由选择多种条件制约不能自由选择无能力影响价格无能力影响价格无能力影响价格无能力影响价格对供应商影响大对供应商影响大对供应商影响大对供应商影响大采购筐哲学采购筐哲学采购筐哲学采购筐哲学供求关系供求关系供求关系供求关系采购与供应管理采购与供应管理n n采购管理采购管理 - -概念概念 - -采购管理与采购

6、的区别采购管理与采购的区别n n供应管理供应管理 - -概念概念n n采购管理与供应管理的区别与联系采购管理与供应管理的区别与联系 - -许多企业正在用供应管理或采购与供应管理的概许多企业正在用供应管理或采购与供应管理的概念来替代采购管理的叫法念来替代采购管理的叫法, ,以反映采购职能的变迁以反映采购职能的变迁采购与供应管理的目标采购与供应管理的目标n n总体目标总体目标: :在准确的时间和地点以合适的价格和服在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品务获取合乎要求的商品n n具体目标具体目标 - -提供不间断的物料、供应和服务提供不间断的物料、供应和服务 - -使库存投资和损失保

7、持最低限度使库存投资和损失保持最低限度 - -保持并提高质量保持并提高质量 - -发现或发展有竞争力的供应商发现或发展有竞争力的供应商 - -当条件允许的时候，将所购物资标准化当条件允许的时候，将所购物资标准化 - -以最低的总成本获得所需的物资和服务以最低的总成本获得所需的物资和服务 - -在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系 - -以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标 - -提高公司的竞争地位提高公司的竞争地位采购的目标要素采购的目标要素Procurement is th

8、e process of obtaining the right item from the right supplier using the right price at the right time, it must have the right quality and the right quantity合适的时间合适的价格合适的供应商合适的质量合适的数量合适的采购内容采采购第二节第二节 采购与供应管理的作用采购与供应管理的作用n n利润杠杆的作用利润杠杆的作用n n资产收益率的作用资产收益率的作用n n信息源的作用信息源的作用n n劳动效率作用劳动效率作用n n对企业竞争优势的作用对企

9、业竞争优势的作用利润杠杆作用利润杠杆作用n n采购的利润杠杆作用的概念采购的利润杠杆作用的概念 - -含义：当采购成本降低一个百分点时，企业的利含义：当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例润率将会上升更高的比例n n利润杠杆效应产生的原因利润杠杆效应产生的原因 - -采购成本在总成本中占据很大比例采购成本在总成本中占据很大比例n n利润杠杆效应的意义利润杠杆效应的意义 - -通过对比分析表明，降低采购成本的方法用来提通过对比分析表明，降低采购成本的方法用来提高企业利润率比其他方法要更为有效高企业利润率比其他方法要更为有效 - -采购部门已经被越来越多的专家视为企业最后一采购

10、部门已经被越来越多的专家视为企业最后一个尚未开发的利润创造源个尚未开发的利润创造源物流第三利润源降低物耗降低物耗 第一利润源第一利润源提高劳动生产率提高劳动生产率 第二利润源第二利润源现代物流现代物流 第三利润源第三利润源据美国的一份调查报告表明，据美国的一份调查报告表明，产品制造成本己不足总成本的产品制造成本己不足总成本的10%10%；产品的加工时间只占总；产品的加工时间只占总时间的时间的5%5%（储存、搬运、运输、（储存、搬运、运输、销售、包装等作业占销售、包装等作业占95%95%的时的时间）。间）。 采购的杠杆效应采购的杠杆效应n n企业的利润企业的利润 = 收入收入 成本成本n n企业

11、的成本企业的成本 = 采购成本采购成本+生产成本生产成本+管理成本管理成本A公司年营业收入公司年营业收入RMB1000万，利润率万，利润率5%，成本，成本RMB950万万（采购成本（采购成本600万，生产成本万，生产成本RMB200万，管理成本万，管理成本RMB150万）万）1. 利润利润(50)=营业收入营业收入(1000)5%2. 营业收入增加营业收入增加10% 利润利润(55)=营业收入营业收入(1100)X5%3. 采购成本节约采购成本节约10% 利润利润(60)=采购成本采购成本(600)X10%资产收益率作用资产收益率作用n n资产收益率作用的概念资产收益率作用的概念 - -含义：

12、指采购成本的节减对于企业提高资产收益含义：指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用率所带来的巨大作用 - -资产收益率资产收益率= =净利润净利润/ /总资产总资产= =投资周转率投资周转率X X利润利润率率= =（净利润（净利润/ /销售收入）销售收入）X X（销售收入（销售收入/ /总资产）总资产）n n采购与付诸东流管理能提高资产收益率的原因采购与付诸东流管理能提高资产收益率的原因 - -采购成本的降低一方面使净利润上升，另一方面采购成本的降低一方面使净利润上升，另一方面又降低了总资产，使得资产收益率大大提高又降低了总资产，使得资产收益率大大提高信息源作用信息源作用n n信

13、息源作用的含义 -由于直接与市场接触，采购部门可以广泛地收听到各种信息，这些信息对销售、财务、研发和高层管理部门都有一定的意义，可以提高企业中其他部门的经营绩效，采购和供应管理部门收集到的信息可以间接的为企业做出贡献营运效率作用营运效率作用n n营运效率作用的含义 -采购与供应部门动作的有效性将直接反映在其他部门的运作上。当采购部门的运作会对其他部门的营运效率产生很大的影响对企业竞争优势作用对企业竞争优势作用n n采购与供应管理对企业竞争优势作用采购与供应管理对企业竞争优势作用 - -采购部门能够保证企业在恰当的时间和地点获得采购部门能够保证企业在恰当的时间和地点获得需要的产品和服务，从而保证

14、企业可以及时提供需要的产品和服务，从而保证企业可以及时提供满足客户需要的产品，提高和维系客户满意度满足客户需要的产品，提高和维系客户满意度 - -采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企业采购部门的行动还会直接影响到公共关系和企业形象。如果采购部门的行为为企业带来了良好的形象。如果采购部门的行为为企业带来了良好的形象，就会和供应商建立良好的关系，带来企业形象，就会和供应商建立良好的关系，带来企业持续的成本节减，增强企业的竞争力持续的成本节减，增强企业的竞争力第三节第三节 采购分类采购分类n n按采购范围分n n按采购时间分n n按采购主体分n n按采购制度分n n按采购输出结果分按采购范围分按

15、采购范围分n n国内采购国内采购 - -概念：指企业以本币向国内供应商采购所需物资概念：指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。国内采购主要指在国内市场采购，的一种行为。国内采购主要指在国内市场采购，并不是指采购的物资都一定是国内生产的。并不是指采购的物资都一定是国内生产的。 - -优势优势n n国外采购国外采购 - -概念：又称国际采购或全球采购主要是指国内采概念：又称国际采购或全球采购主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的一购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为。种行为。 - -优势优势n n国内采购与国外采购的互补应用国内采购与国外采购的互补应用按采购时

16、间分按采购时间分n n长期合同采购长期合同采购 - -概念：采购时签订长期的采购合同，常为多次交概念：采购时签订长期的采购合同，常为多次交易。易。 - -优点优点 - -适用对象适用对象n n短期合同采购短期合同采购 - -通过合同，实现一次交易。交易关系不稳定通过合同，实现一次交易。交易关系不稳定 - -优点优点 - -适用对象适用对象按采购主体分类按采购主体分类n n按采购主体分类，可以将采购分为 -个人采购 -企业采购 -政府采购按采购制度分类按采购制度分类n n集中采购集中采购 - -概念：把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，概念：把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是

17、，总公司各部门、分公司以及各个工厂均没有采购权责总公司各部门、分公司以及各个工厂均没有采购权责 - -适用对象：产销规模不大、采购量均匀的企业；或者工厂适用对象：产销规模不大、采购量均匀的企业；或者工厂罗为集中和各部门信息交流顺畅的企业罗为集中和各部门信息交流顺畅的企业 - -优点优点n n分散采购分散采购 - -概念：指将采购工作分散给各个需用部门自行办理概念：指将采购工作分散给各个需用部门自行办理 - -适用对象：规模大工厂分散在较广区域的企业适用对象：规模大工厂分散在较广区域的企业 - -优点优点采购的组织模式采购的组织模式集中式集中式分散式分散式协调全组织所有需求协调全组织所有需求与供

18、应商关系密切与供应商关系密切成为与市场联系的中心成为与市场联系的中心各自分别联系各自分别联系有很强的谈判能力有很强的谈判能力决定迅速决定迅速有效控制库存和订单有效控制库存和订单管理层少管理层少集中式集中式集中式集中式分散式分散式分散式分散式协调全组织所有需求协调全组织所有需求协调全组织所有需求协调全组织所有需求与供应商关系密切与供应商关系密切与供应商关系密切与供应商关系密切成为与市场联系的中心成为与市场联系的中心成为与市场联系的中心成为与市场联系的中心各自分别联系各自分别联系各自分别联系各自分别联系有很强的谈判能力有很强的谈判能力有很强的谈判能力有很强的谈判能力决定迅速决定迅速决定迅速决定迅速

19、有效控制库存和订单有效控制库存和订单有效控制库存和订单有效控制库存和订单管理层少管理层少管理层少管理层少集中式采购n n将公司所有的采购业务集中于一个部门进行将公司所有的采购业务集中于一个部门进行将公司所有的采购业务集中于一个部门进行将公司所有的采购业务集中于一个部门进行n n优点：物料容易达到标准化优点：物料容易达到标准化优点：物料容易达到标准化优点：物料容易达到标准化 规模采购，节省成本规模采购，节省成本规模采购，节省成本规模采购，节省成本 管理层次少，利于采购控制管理层次少，利于采购控制管理层次少，利于采购控制管理层次少，利于采购控制 利于专业化分工利于专业化分工利于专业化分工利于专业化

20、分工n n缺点：反应慢缺点：反应慢缺点：反应慢缺点：反应慢 不能适应特殊需求不能适应特殊需求不能适应特殊需求不能适应特殊需求分散式采购分散式采购n n各部门分别处理各自的采购业务。各部门分别处理各自的采购业务。各部门分别处理各自的采购业务。各部门分别处理各自的采购业务。n n优点：了解自己的需求优点：了解自己的需求优点：了解自己的需求优点：了解自己的需求 便捷便捷便捷便捷 供应商关系密切供应商关系密切供应商关系密切供应商关系密切n n缺点：无法形成规模缺点：无法形成规模缺点：无法形成规模缺点：无法形成规模 不利于节省成本不利于节省成本不利于节省成本不利于节省成本 不利于采购的控制不利于采购的控

21、制不利于采购的控制不利于采购的控制n n适用于：小公司、特殊情况适用于：小公司、特殊情况适用于：小公司、特殊情况适用于：小公司、特殊情况集中式采购应用集中式采购应用总裁动力分厂经理（提供能源）机械分厂经理（零部件加工）销售分公司经理（产品销售）公司采购部采购部采购部采购部多分厂/多事业部组织内部的采购家乐福的集中采购家乐福的集中采购家乐福在不少国家的消费者中耳熟能详，但它的发展历史并不长。1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司。次年，在法国开设了第一家超市。1970年，家乐福股票在巴黎上市。后由于法国政府对在本土开设超市限制较多，在本土扩张不尽如意，于是在1973年，家乐福走出法国，在

22、西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。1981年，推出家乐福“通行证”，即会员制。1984年，家乐福开始从事金融服务。1985年，家乐福推出了自己的品牌产品。1995年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。去年家乐福集团的全球销售额达到780亿欧元，继续保持全球第二大零售商的地位。 在短短的40多年间，家乐福正是坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能价廉物美的商品”为宗旨，才得以不断扩张壮大，去年的全球销售额达到780亿欧元。截止今年6月底，家乐福已在31个国家建立了各类连锁销售点9200多个。其中，开设20家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印

23、度尼西亚、日本、香港、韩国和中国。 家乐福在国际市场上的成功，是因为它不仅具有全球统一的连锁经营模式，而且也拥有先进的全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购，物流分销、仓店合一，因而在最大程度上节约人力和物力，降低了成本。这为家乐福占有市场、赢得利润打下了良好的基础，也为吸引顾客创造了有利条件。 除了采购中心驻地采购外，在世界各地举办的商品博览会现场，也往往活跃着家乐福销售人员的身影，他们经常举办供需双方直接见面会，致力于与供应商建立长期可靠的合作伙伴关系。在采购中，他们以中低收入消费群体的需求为出发点，以产品稳定的质量和销路、尽可能完美的性能价格比和长期有保证的货源供应为标准，大批量采购商

24、品，降低了产品的单价，在林林总总的对手面前取得了竞争优势。 各国生产的产品总有一些具有其他国家无可比拟的优势。正因为如此，家乐福在开设连锁店时，也增设“全球采购中心”。在进入中国市场6年以来，家乐福相继在中国16个城市开设了28家连锁店，同时采购中心也在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等制造业发达的大中城市落户。据统计，去年家乐福在中国已经开办了23个超市，采购额达35亿美元，在亚洲的直接采购额中占六成。 与此同时，家乐福从1985年起就着手在许多生产厂商建立和发展自有品牌商品，以充分发挥其品牌效应；生产商为扩大销路，也愿意将自己的产品冠以家乐福的品牌，从而促进了产销两旺的双赢局面的形

25、成。 n n混合采购 -概念：集中采购与混合采购相结合的采购方式 -适用对象：各分公司同时有共同需求和地域性需求 -优点按采购输出结果分类按采购输出结果分类n n按采购输出结果分类, 可以将采购分为有形采购和无形采购 -有形采购的输出结果是有形的物品 -无形采购的输出结果是无形的物品或服务第四节第四节 采购部门及其职责采购部门及其职责n n采购部门在企业中的隶属关系n n采购部门与其它部门的关系n n采购部门职责采购部门在企业中的隶属关系采购部门在企业中的隶属关系n n当采购部门的主要职责是协助生产工作顺利运行当采购部门的主要职责是协助生产工作顺利运行时时, ,采购部门属于生产副总经理。采购部

26、门属于生产副总经理。n n当采购部门的主要职责是获得较佳的价格和付款当采购部门的主要职责是获得较佳的价格和付款方式方式, ,以达到财务上的目标时以达到财务上的目标时, ,采购部门在企业中隶采购部门在企业中隶属于财务副总经理。属于财务副总经理。n n当企业的生产规模不大当企业的生产规模不大, ,但物料或商品在制造成本但物料或商品在制造成本或销货成本所占的比率比较高时或销货成本所占的比率比较高时, ,采购部门直接隶采购部门直接隶属于总经理。属于总经理。n n当企业对物料需求管制不易当企业对物料需求管制不易, ,需要采购部门经常与需要采购部门经常与其他相关单位沟通其他相关单位沟通, ,协调时协调时,

27、 ,采购部门隶属于资材部。采购部门隶属于资材部。采购部门与其它部门的关系采购部门与其它部门的关系n n与销售部门的关系n n与生产管理部门的关系n n与仓储管理部门的关系n n与财务部门的关系组织采购的逻辑结构组织采购的逻辑结构采购部门产品供应商服务供应商财务部门计划部门研发部门法律部门质检部门营销部门仓储部门生产部门CEO需求信息需求信息需求信息需求信息绩效信息绩效信息绩效信息绩效信息外部关系外部关系内部关系内部关系需求及绩需求及绩效信息效信息内部关系内部关系确定确定需求需求制订制订规格规格签定签定合同合同交货交货要求要求选择选择供应供应商商战略战略计划计划生产生产营销营销仓储仓储库存库存运

28、输运输配送配送法律法律财务财务安全安全计划计划生产生产设计设计质检质检物资物资研究研究质检质检设计设计IT部门部门采购部门职责采购部门职责n n采购部门的职责分为管理层面职责和作业层面职责采购部门的职责分为管理层面职责和作业层面职责 - -作业层面的职责作业层面的职责 产品品质产品品质 交货交货 价格价格 供应商关系供应商关系 - -管理层面的职责管理层面的职责 采购经理职责采购经理职责 采购科长职责采购科长职责 采购员职责采购员职责 采购助理职责采购助理职责第五节第五节 采购与供应管理的发展趋势采购与供应管理的发展趋势n n采购与供应管理职能部门的产生和演变历程采购与供应管理职能部门的产生和

29、演变历程n n采购与供应管理发展趋势采购与供应管理发展趋势 - -全球化采购全球化采购 概念概念 全球化采购兴起的原因全球化采购兴起的原因 - -电子采购电子采购 概念概念 电子采购兴起的原因电子采购兴起的原因 - -供应商伙伴关系供应商伙伴关系 概念概念 供应商伙伴关系的优势供应商伙伴关系的优势 -JIT-JIT采购采购 概念概念 JITJIT采购的优势及其要求采购的优势及其要求第第2章章* 采购与供应战略采购与供应战略n n企业战略概述n n采购与供应战略及其构成因素n n采购与供应战略的制定第一节第一节 企业战略企业战略n n企业战略的概念 -企业战略是企业的管理层所制定的”策略规划”,

30、目的是建立本企业在其领域中的位置,成功地同其竞争对手进行竞争,满足顾客的需求, 获得卓越的公司业绩. -特点 1. 1.涵盖范围广，涉及企业经营和管理的层层面面涵盖范围广，涉及企业经营和管理的层层面面 2. 2.是一个不断前进的动态过程是一个不断前进的动态过程企业战略层次企业战略层次n n公司战略（企业总体战略）公司战略（企业总体战略） - -概念概念 - -特点特点n n职能战略职能战略 - -概念概念 - -特点特点n n业务战略（经营战略）业务战略（经营战略） - -概念概念 - -特点特点n n经营运作战略经营运作战略 - -概念概念 - -特点特点企业战略与职能战略的异同企业战略与职

31、能战略的异同n n战略期限不同n n战略的具体程序不同n n战略参与人员不同企业战略类型企业战略类型n n三种基本的竞争战略三种基本的竞争战略 - -成本领先战略成本领先战略 概念概念 适用场合适用场合 实现途径实现途径 - -差异化战略差异化战略 概念概念 适用场合适用场合 实现途径实现途径 -集中化战略 概念 适用场合 实现途径n n最优成本战略 -概念与基本思想 -适合场合第二节第二节 采购与供应战略及其构成要素采购与供应战略及其构成要素n n采购与供应战略的概念n n采购与供应战略与企业战略的关系 -采购与供应战略属于职能战略n n采购与供应战略的作用 -实现企业战略目标,是企业战略有

32、机组成部分 -体现供应方面的机会和问题n n采购与供应战略的构成要素包括采购与供应战略的构成要素包括: : - -采购什么采购什么 - -何时采购何时采购 - -何地采购何地采购 - -什么价格采购什么价格采购 - -谁负责采购谁负责采购 - -如何采购如何采购 - -采购多少采购多少 - -采购质量采购质量 - -为什么采购为什么采购采购的目标要素采购的目标要素Procurement is the process of obtaining the right item from the right supplier using the right price at the right tim

33、e, it must have the right quality and the right quantity合适的时间合适的价格合适的供应商合适的质量合适的数量合适的采购内容采采购第三节第三节 采购与供应战略的制定采购与供应战略的制定n nABC分析方法 -ABC-ABC分析方法的原理分析方法的原理 -ABC-ABC方法应用的四条基本原则方法应用的四条基本原则 -ABC-ABC方法的局限性方法的局限性 过于集中于采购成本过于集中于采购成本, ,忽视了其他重要的标准忽视了其他重要的标准 根据根据” ”ABCABC” ”分析法我们只能了解某产品或服务分析法我们只能了解某产品或服务对财务状况直接

34、的相对重要性对财务状况直接的相对重要性, ,而面对市场环境和而面对市场环境和激烈竞争的供应商时激烈竞争的供应商时, ,” ”ABCABC” ”分析法无法延伸到制分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术定供应管理战略和战术n nABC法与供应细分分析法的比较 -供应细分分析方法比ABC分析法更能反映企业实际,克服了ABC分析法只关注采购成本的局限性,保证相应的企业管理人员在权衡成本/价值和风险程度的前提下,优先安排需紧急处理的物资以及相关事宜n nSWOTSWOT分析方法分析方法 - -概念概念 -SWOT-SWOT方法制定采购与供应战略步骤方法制定采购与供应战略步骤 首先把识别出的所有优势分成两

35、组首先把识别出的所有优势分成两组, ,分的时候应以下面的分的时候应以下面的原则为基础原则为基础; ;看看它们是与行业中潜在的机会有关看看它们是与行业中潜在的机会有关, ,还是与还是与潜在的威胁有关潜在的威胁有关. . 用同样的方法把所有劣势分成两组用同样的方法把所有劣势分成两组, ,一组与机会有关一组与机会有关, ,另一另一组与威胁有关组与威胁有关 建构一个表格每格占建构一个表格每格占1/41/4 把公司的优势和劣势与机会或威胁配对把公司的优势和劣势与机会或威胁配对, ,分别放在每个格分别放在每个格子中子中.SWOT.SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和表格表明公司内部的优势和劣势

36、与外部机会和威胁的平衡威胁的平衡企业与市场环境分析n nSWOT分析分析n nS企业所拥有的资源优势企业所拥有的资源优势企业所拥有的资源优势企业所拥有的资源优势n nW企业所欠缺的资源劣势企业所欠缺的资源劣势企业所欠缺的资源劣势企业所欠缺的资源劣势n nO企业所面临的营销机会企业所面临的营销机会企业所面临的营销机会企业所面临的营销机会n nT企业所面对的挑战企业所面对的挑战企业所面对的挑战企业所面对的挑战n n实例：某一热水器制造企业的实例：某一热水器制造企业的SWOT分析分析n n问题：本公司的问题：本公司的SWOT分析分析企业与市场环境分析n n某一热水器公司的某一热水器公司的SWOT分析

37、分析n n优势优势优势优势n n全新的市场全新的市场全新的市场全新的市场n n优质的美国产品优质的美国产品优质的美国产品优质的美国产品n n强劲的财力支持强劲的财力支持强劲的财力支持强劲的财力支持n n现代化的装备现代化的装备现代化的装备现代化的装备n nCombiCombi产品的巨大潜力产品的巨大潜力产品的巨大潜力产品的巨大潜力n n某一热水器公司的某一热水器公司的SWOT分析分析n n劣势劣势劣势劣势n n品牌名声不够响品牌名声不够响品牌名声不够响品牌名声不够响n n销售政策不灵活销售政策不灵活销售政策不灵活销售政策不灵活n n产品开发周期缓慢产品开发周期缓慢产品开发周期缓慢产品开发周期缓

38、慢n n广告预算低广告预算低广告预算低广告预算低n n产品某些特性不适合市场产品某些特性不适合市场产品某些特性不适合市场产品某些特性不适合市场n n售后服务不健全售后服务不健全售后服务不健全售后服务不健全n n分销渠道不畅通分销渠道不畅通分销渠道不畅通分销渠道不畅通n n没有专业的销售力量没有专业的销售力量没有专业的销售力量没有专业的销售力量企业与市场环境分析n n某一热水器公司的某一热水器公司的SWOT分析分析n n机会机会机会机会n n住房项目的增长住房项目的增长住房项目的增长住房项目的增长n n热水器总市场的扩大热水器总市场的扩大热水器总市场的扩大热水器总市场的扩大n n个人收入和生活水

39、准的提高个人收入和生活水准的提高个人收入和生活水准的提高个人收入和生活水准的提高n n天然气和液化管道气的普及天然气和液化管道气的普及天然气和液化管道气的普及天然气和液化管道气的普及企业与市场环境分析n n某一热水器公司的某一热水器公司的SWOT分析分析n n威胁威胁威胁威胁n n市场上越来越多的国际竞争对手市场上越来越多的国际竞争对手市场上越来越多的国际竞争对手市场上越来越多的国际竞争对手n n国内厂家提供的低价位产品国内厂家提供的低价位产品国内厂家提供的低价位产品国内厂家提供的低价位产品n n经销商的短期行为经销商的短期行为经销商的短期行为经销商的短期行为n n多样灵活的销售政策多样灵活的

40、销售政策多样灵活的销售政策多样灵活的销售政策n n顾客仍以价格为导向顾客仍以价格为导向顾客仍以价格为导向顾客仍以价格为导向企业与市场环境分析n nSWOT矩阵矩阵企业与市场环境分析内部劣势内部劣势W内部优势内部优势S外部机会外部机会O外部威胁外部威胁TSO战略依靠内部优势抓住外部机会ST战略利用内部优势抵制外部威胁WO战略利用外部机会克服内部弱点WT战略减少内部弱点回避外部威胁第第3章章 采购与供应管理流程采购与供应管理流程n n采购的基本程序n n采购手册的制定n n采购业务流程的改善第一节第一节 采购的基本程序采购的基本程序n n采购一般可以分为以下八个步骤采购一般可以分为以下八个步骤:

41、: - -需求的确定与采购计划的制定需求的确定与采购计划的制定 - -供应源的搜索分析供应源的搜索分析 - -定价定价 - -拟定发出订单拟定发出订单 - -订单的跟踪与跟催订单的跟踪与跟催 - -验货与收货验货与收货 - -开票与支付货款开票与支付货款 - -记录维护记录维护采购的基本流程提出需求定义需求确定价格采购条件选择评估供应商发出定单定单跟踪催货验收货物支付货款记录存档（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）n n需求的确定与采购计划的制定需求的确定与采购计划的制定 - -基本步骤基本步骤 需求部门向采购部门发出请购单来表明需求：需要什么，需求部门向采购部门发出请购单来

42、表明需求：需要什么，需要多少，何时需要需要多少，何时需要 采购部门在接到请购单后确定请求，制定采购计划采购部门在接到请购单后确定请求，制定采购计划n n供应源的搜索分析供应源的搜索分析 - -基本步骤基本步骤 采购部门进行供应市场搜索，获得一份候选供应商列表采购部门进行供应市场搜索，获得一份候选供应商列表 采购部门可以通过不同的指标来分析潜在的供应商采购部门可以通过不同的指标来分析潜在的供应商 - -优先供应商的概念优先供应商的概念n n定价定价 - -常见的两种定价方式常见的两种定价方式 竞争性报价：竞争性报价是采购商向符合要求竞争性报价：竞争性报价是采购商向符合要求的供应商发出产品询价单来

43、问价的供应商发出产品询价单来问价 - -谈判谈判 谈判是供需双方一起协商对合同条款达成共识的方法谈判是供需双方一起协商对合同条款达成共识的方法n n拟定并发出订单拟定并发出订单 - -同供应商签订正式的采购订单同供应商签订正式的采购订单 - -采购订单包含的要素采购订单包含的要素 - -采购订单示例采购订单示例订单跟踪与跟催-订单跟踪概念适用对象跟踪方式-订单跟催概念验货和收货-货物检验验货的基本步骤-收货收货的基本步骤开票与支付货款-货款结算与支付方式收货后结算周期结算-付款的基本步骤记录维护-记录维护的概念-需要保存的几种记录第二节第二节 采购手册的制定采购手册的制定n n采购手册概念采购

44、手册概念 - -采购手册的概念采购手册的概念 - -采购手册的几种名称采购手册的几种名称n n采购手册作用采购手册作用 - -制定采购手册的基本目的制定采购手册的基本目的 - -采购手册的几种作用采购手册的几种作用n n采购手册格式及内容采购手册格式及内容 - -确定采购手册格式需要注意的因素确定采购手册格式需要注意的因素 - -采购手册包含的三个基本内容采购手册包含的三个基本内容 - -采购手册框架的示例采购手册框架的示例第三节第三节 业务流程的改善业务流程的改善n n传统业务流程的缺点 -一系列没有增值作用的文书工作 -过多的单证操作 -处理内部和外部订单消耗大量时间 -纯文本工作消耗大量

45、成本业务流程的改善业务流程的改善n n业务流程改善的意义 -降低采购成本 -外部制造的管理n n采购业务流程改善的三种方式 -电子采购 -信息技术的参与 -JIT采购电子采购电子采购n n电子采购的概念电子采购的概念 - -电子采购是信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子电子采购是信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部的或是内部的（电子采购是在因特网上以是外部的或是内部的（电子采购是在因特网上以B2BB2B模式模式进行的供应与服务的采购和销售）进行的供应与服务的采购和销售）n n模式模

46、式 - -买方模式：企业自已控制的电子商务系统买方模式：企业自已控制的电子商务系统 - -卖方模式：供应商为增加市场份额以计算机网络作为销售卖方模式：供应商为增加市场份额以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统渠道而实施的电子商务系统 - -第三方系统：由采购方供应方以外的第三方构建的系统，第三方系统：由采购方供应方以外的第三方构建的系统，供采购方供应商在该平台上交流供采购方供应商在该平台上交流信息技术的参与信息技术的参与n n概念 -在采购流程中使用信息技术如计算机系统等工具同样可以减少冗余机构减少所需人力，降低采购的成本提高采购的质量n n经典案例 -福特汽车公司JIT采购采购n nJ

47、ITJIT概念与原理概念与原理 -JIT-JIT的基本思想是在需要的时候的基本思想是在需要的时候, ,按需要的量生产按需要的量生产所需要的产品所需要的产品, ,彻底杜绝浪费彻底杜绝浪费. . - -它的核心是追求一种无库存生产系统它的核心是追求一种无库存生产系统, ,或是库存量或是库存量达到最小的生产系统达到最小的生产系统n nJITJIT采购的含义采购的含义 -JIT-JIT采购是一种准时化采购模式采购是一种准时化采购模式, ,它最大限度地消它最大限度地消除消费除消费, ,降低库存降低库存, ,实现零库存实现零库存, ,把合适的数量和合适把合适的数量和合适的质量的物品的质量的物品, ,在合适

48、的时间供应到合适的地点在合适的时间供应到合适的地点, ,最最好地满足用户的需要好地满足用户的需要 -JIT-JIT采购的原理与特点采购的原理与特点JIT采购的作用-大幅度减少原材料和外购件的库存-提高采购物资的质量-降低原材料和外购件的采购价格JIT采购的应用要求-距离越近越好-制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系-注重基础设施的建设-强调供应商的参与-建立初评JIT采购策略的组织-制造商向供应商提供综合的,稳定的生产计划和作业数据-着重教育与培训-加强信息技术的应用第四章第四章 采购计划的制定及采购预算的确定采购计划的制定及采购预算的确定n n采购需求的确定n n采购与计划的制定n n采

49、购预算的确定第一节第一节 采购需求的确定采购需求的确定n n采购需求确定方法 -预测 -独立需求物料采购需求的确定 定期订货法 定量订货法 -相关需求物料采购需求的确定 MRP -DRP预测预测n n采购预测的概念n n采购预测的目的n n采购预测的作用n n采购预测的基本步骤n n采购预测的基本方法 -定性预测及其主要方法 -定量预测及其主要方法n n采购预测的EXCEL或其他软件演示独立需求物料采购需求的确定独立需求物料采购需求的确定n n独立需求和相关需求独立需求和相关需求 - -独立需求概念独立需求概念 - -相关需求概念相关需求概念n n独立需求物料采购需求确定方法独立需求物料采购需

50、求确定方法 - -定期订货法定期订货法 概念概念 方法应用研究方法应用研究 - -定量订货法定量订货法 概念概念 方法应用研究方法应用研究相关需求物料采购需求的确定相关需求物料采购需求的确定n n物料需求计划MRP -概念 -基本原理简介n n分销需求计划DRP -基本原则 MRP（Material Requirement plan）MRPMRP的主要思想：的主要思想：的主要思想：的主要思想：n n打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原

51、材料、中间件中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；等，在逻辑上视为相同的物料；等，在逻辑上视为相同的物料；等，在逻辑上视为相同的物料；n n把所有物料分成独立需求（把所有物料分成独立需求（把所有物料分成独立需求（把所有物料分成独立需求（independent independent demanddemand）和相关需求（）和相关需求（）和相关需求（）和相关需求（dependent demanddependent demand）两种）两种）两种）两种类型；类型；类型；类型；n n根

52、据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。间段确定不同时期各种物料的需求。间段确定不同时期各种物料的需求。间段确定不同时期各种物料的需求。MRPn nMRPMRP的几个发展阶段的几个发展阶段的几个发展阶段的几个发展阶段MRPMRP阶段：六十年代初发展起来的阶段：六十年代初发展起来的阶段：六十年代初发展起来的阶段：六十年代初发展起来的MRPMRP仅是一仅是一仅是一仅是一种物料需求计算器，从而解决了生产过程中需种物料需求计算器，从而解决了生产过

53、程中需种物料需求计算器，从而解决了生产过程中需种物料需求计算器，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。要什么，何时需要，需要多少的问题。要什么，何时需要，需要多少的问题。要什么，何时需要，需要多少的问题。闭环闭环闭环闭环MRP MRP （Closed-loop MRPClosed-loop MRP）阶段：）阶段：）阶段：）阶段：n n编制能力需求计划；编制能力需求计划；编制能力需求计划；编制能力需求计划；n n建立了信息反馈机制；建立了信息反馈机制；建立了信息反馈机制；建立了信息反馈机制；n n计划调整功能；计划调整功能；计划调整功能；计划调整功能；MRP的结构 我们有什么？

54、(假设资源是无限可获得的) 我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期 生产作业计划 采购供应计划 图2- 1 MRP的基本逻辑 物料清单（Bill of Material, BOM ）滑条拉手滚子抽屉锁箱体图2 - 2 三抽屉文件柜组成主生产计划（Master Production Schedule, Master Production Schedule, 简称简称MPSMPS ）LK=3周LH2周LM=3周LE=1周LG=2周LD=3周文件

55、柜柜体组件(1)锁(1)LB=1周1层LA=1周3层2层0层LC=2周LF=4周抽屉组件(3)滑条(6)柜体(1)屉体G(1)手柄H(1)滚珠(2)LJ=3周 J(20kg)K(5kg)线性规划模型例例1.1 生产计划问题生产计划问题胜利家具厂生产桌子和椅子两种家具。桌子售胜利家具厂生产桌子和椅子两种家具。桌子售价价50元，椅子售价元，椅子售价30元，生产一元，生产一 个桌子需要木个桌子需要木工工4小时，油漆工小时，油漆工 2 小时。生产一个椅子需要木小时。生产一个椅子需要木工工3小时，油漆工小时，油漆工 1小时。该厂每月可用木工工小时。该厂每月可用木工工时为时为120，油漆工工时为，油漆工工

56、时为50 。该厂如何生产才能。该厂如何生产才能 使每月销售收入最大？使每月销售收入最大？n n生产价格高的产品：能生产生产价格高的产品：能生产25个桌子，木工剩个桌子，木工剩余余20小时，销售收入小时，销售收入1250元；元；n n替代生产方案替代生产方案 1：生产：生产20个桌子，个桌子，10 个椅子，个椅子，木工仍剩余木工仍剩余10小时，销售收入小时，销售收入1300元；元；n n替代生产方案替代生产方案 2：生产：生产15个桌子，个桌子，20 个椅子，个椅子，用完全部工时，销售收入用完全部工时，销售收入1350元；元；生产方案网络计划方法n n大型项目的开发涉及很复杂的项目协调和管大型项

57、目的开发涉及很复杂的项目协调和管理问题，为使项目管理人员对项目进度有全理问题，为使项目管理人员对项目进度有全面的了解，进行有效的控制，必须使用科学面的了解，进行有效的控制，必须使用科学的管理方法；的管理方法；n n网络计划法是使用最广泛的方法之一，关键网络计划法是使用最广泛的方法之一，关键路径法路径法(CPM)和项目评审技术和项目评审技术(PERT)是两种是两种使用最广泛的网络计划技术。使用最广泛的网络计划技术。CPM (Critical Path Method)方法方法1956年杜邦公司在制定企业不同业务部门的年杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时制定了一套网络计划，借助网系统规划时制

58、定了一套网络计划，借助网络表示各项工作所需时间以及相互关系，络表示各项工作所需时间以及相互关系，通过网络分析研究工程费用与工期的相互通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出执行计划中的关键路线。该关系，并找出执行计划中的关键路线。该方法适用于已有相关经验的工程项目。方法适用于已有相关经验的工程项目。CPM (Critical Path Method)方法方法PERT(Program Evaluation and Review Technique)1958年美国海军部在制定北极星导弹计划时年美国海军部在制定北极星导弹计划时应用了网络分析与网络计划方法，但它注应用了网络分析与网络计划方法，

59、但它注重于对各项工作的安排的评价与审查，因重于对各项工作的安排的评价与审查，因此该方法称为计划评审方法。它更多地应此该方法称为计划评审方法。它更多地应用于研究与开发项目。用于研究与开发项目。PERT(Program Evaluation and Review Technique)网络计划方法的优点使它适用于生产技术复网络计划方法的优点使它适用于生产技术复杂，工作项目繁多，且紧密联系的一些跨部杂，工作项目繁多，且紧密联系的一些跨部门的工作计划，如：门的工作计划，如：n n新产品研制开发新产品研制开发新产品研制开发新产品研制开发n n大型工程项目建设大型工程项目建设大型工程项目建设大型工程项目建设

60、n n生产技术准备生产技术准备生产技术准备生产技术准备n n复杂设备的大修计划复杂设备的大修计划复杂设备的大修计划复杂设备的大修计划MRPII（Manufacture Resource PlanningManufacture Resource Planning）n nMRPIIMRPII阶段阶段阶段阶段n nMRPIIMRPII在在在在8080年代初开始发展起来，是一种资源协年代初开始发展起来，是一种资源协年代初开始发展起来，是一种资源协年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。调系统，代表了一种新的生产管理思想。调系统，代表了一种新的生产管理思想。调系统，代表了一种

61、新的生产管理思想。n n它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRPMRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、成系统，它包括整个生产经营活动：

62、销售、生产、成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。计、工程管理等。计、工程管理等。计、工程管理等。MRPIIMPRII管理模式的特点：管理模式的特点：1、计划的一贯性与可行性：、计划的一贯性与可行性：MRPII是一种计划主导型的是一种计划主导型的管理模式，计划由粗到细逐层优化，始终与企业经营战管理模式，计划由粗到细逐层优化，始终与企业经营战略保持一致。略保持一致。

63、2、管理的系统性：、管理的系统性：MRPII提供一个完整而详尽的计划，提供一个完整而详尽的计划，在在“一个计划一个计划”的协调下将企业所有与生产经营直接相的协调下将企业所有与生产经营直接相关的部门的工作联成一个整体，提高了整体效率。关的部门的工作联成一个整体，提高了整体效率。3、数据共享性：各个部门使用大量的共享数据，消除、数据共享性：各个部门使用大量的共享数据，消除了重复工作和不一致性。了重复工作和不一致性。4、物流与资金流的统一：、物流与资金流的统一：MRPII中包含有成本会计和财中包含有成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，保证生产务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，保

64、证生产和财务数据的一致性。和财务数据的一致性。MRPII集成集成-MRPII-MRPII的精髓的精髓n nMRPIIMRPII是企业管理集成思想与计算机、信息技是企业管理集成思想与计算机、信息技是企业管理集成思想与计算机、信息技是企业管理集成思想与计算机、信息技术相结合的产物。其集成性表现在：术相结合的产物。其集成性表现在：术相结合的产物。其集成性表现在：术相结合的产物。其集成性表现在：n n横向上，横向上，以计划管理为核心，通过统一的计划以计划管理为核心，通过统一的计划以计划管理为核心，通过统一的计划以计划管理为核心，通过统一的计划与控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、与控制使企业制造、

65、采购、仓储、销售、财务、与控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、与控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、设备、人事等部门协同运作。设备、人事等部门协同运作。设备、人事等部门协同运作。设备、人事等部门协同运作。n n纵向上，纵向上，从经营计划、生产计划、物料需求计从经营计划、生产计划、物料需求计从经营计划、生产计划、物料需求计从经营计划、生产计划、物料需求计划、车间作业计划逐层细化，使企业的经营按划、车间作业计划逐层细化，使企业的经营按划、车间作业计划逐层细化，使企业的经营按划、车间作业计划逐层细化，使企业的经营按预定目标滚动运作、分步实现。预定目标滚动运作、分步实现。预定目标滚动运作、分步

66、实现。预定目标滚动运作、分步实现。n n在企业级的集成环境下，与其它技术系统集成。在企业级的集成环境下，与其它技术系统集成。在企业级的集成环境下，与其它技术系统集成。在企业级的集成环境下，与其它技术系统集成。市场需求市场需求生产计划生产计划是否有问题是否有问题是否有问题是否有问题?粗略削减生产能力的计划粗略削减生产能力的计划YesNoYesNo财务财务市场营销市场营销制造制造调整生产计划调整生产计划主生产进度计划主生产进度计划MRP生产能力计划生产能力计划是否有问题是否有问题?需求进度计划需求进度计划调整主进度计划调整主进度计划MRPIIERPn nERPERP阶段（阶段（阶段（阶段（Ente

67、rprise Resource PlanningEnterprise Resource Planning） n n进入进入进入进入9090年代，年代，年代，年代，MRPIIMRPII得到了蓬勃发展，其应用也得到了蓬勃发展，其应用也得到了蓬勃发展，其应用也得到了蓬勃发展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行于汽车、电子等行业，也能用于

68、化工、食品等行业。随着信息技术的发展，业。随着信息技术的发展，业。随着信息技术的发展，业。随着信息技术的发展，MRPIIMRPII系统的功能也系统的功能也系统的功能也系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERPERP）发展。）发展。）发展。）发展。ERP一般认为，一般认为，ERP是在是在MRPII基础上发展起来的，以物流思想基础上发展起来的，以物流思想为基础，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络为基础，融现代管理思想为一身，以现代化的计算机及网络通信技

69、术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能通信技术为运行平台，集企业的各项管理功能为一身，并能对物流上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。对物流上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。ERP产生的背景产生的背景1、MPR需要完善，特别是其管理范围需要扩充。需要完善，特别是其管理范围需要扩充。2、新的管理思想（、新的管理思想（ JIT、物流管理等）不断出现，要求、物流管理等）不断出现，要求MRP融入这些新的管理理念。融入这些新的管理理念。3、客户、客户/服务器（服务器（C/S）体系机构和分布式数据处理技术、）体系机构和分布式数据处理技术、Internet/Intranet/Extranet

70、、电子商务、电子数据交换、电子商务、电子数据交换（EDI)，使在不同平台的互操作以及对整个物流信息进行集，使在不同平台的互操作以及对整个物流信息进行集成管理得以实现。成管理得以实现。ERPERPERP的功能结构：的功能结构：的功能结构：的功能结构：德国德国德国德国SAPSAP公司的公司的公司的公司的ERPERP软件产品软件产品软件产品软件产品-R/3-R/3系统：系统：系统：系统：n n财务会计模块：应收、应付、总帐、现金管理等功能。财务会计模块：应收、应付、总帐、现金管理等功能。财务会计模块：应收、应付、总帐、现金管理等功能。财务会计模块：应收、应付、总帐、现金管理等功能。n n管理会计模块

71、：利润及成本中心、产品成本、项目会计、管理会计模块：利润及成本中心、产品成本、项目会计、管理会计模块：利润及成本中心、产品成本、项目会计、管理会计模块：利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等功能。获利分析等功能。获利分析等功能。获利分析等功能。 n n资产管理模块，具有固定资产、技术资产、投资控制等资产管理模块，具有固定资产、技术资产、投资控制等资产管理模块，具有固定资产、技术资产、投资控制等资产管理模块，具有固定资产、技术资产、投资控制等管理功能。管理功能。管理功能。管理功能。n n销售与分销模块，其中包括销售计划、询价报价、订单销售与分销模块，其中包括销售计划、询价报价、订单销售与

72、分销模块，其中包括销售计划、询价报价、订单销售与分销模块，其中包括销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票等的管理。管理、运输发货、发票等的管理。管理、运输发货、发票等的管理。管理、运输发货、发票等的管理。n n物料管理模块，主要有采购、库房与库存管理、供应商物料管理模块，主要有采购、库房与库存管理、供应商物料管理模块，主要有采购、库房与库存管理、供应商物料管理模块，主要有采购、库房与库存管理、供应商评价等管理功能，评价等管理功能，评价等管理功能，评价等管理功能，n n生产计划模块，可实现对工厂数据、生产计划、生产计划模块，可实现对工厂数据、生产计划、生产计划模块，可实现对工厂数据、生产计

73、划、生产计划模块，可实现对工厂数据、生产计划、MRPMRP、能力计划、成本核算等功能。能力计划、成本核算等功能。能力计划、成本核算等功能。能力计划、成本核算等功能。ERP系统系统业务业务计划计划执行执行研发研发管理支管理支持服务持服务市场与市场与销售销售执行订执行订单管理单管理采购物料采购物料与服务与服务计划与制造计划与制造产品产品管理管理物流物流提供客户提供客户支持支持管理人管理人力资源力资源管理财务管理财务与会计与会计管理信息管理信息技术技术综合数据JITn nJIT的基本思想的基本思想1） 后一道工序到前道工序提取零部件后一道工序到前道工序提取零部件2）小批量生产，小批量传送）小批量生产

74、，小批量传送3）用最后的装配工序调节整个生产过程）用最后的装配工序调节整个生产过程4）消除浪费。浪费是指超出产品增值的对设）消除浪费。浪费是指超出产品增值的对设备、材料、零件、生产空间、工人和生产备、材料、零件、生产空间、工人和生产时间最小绝对必需的数量。时间最小绝对必需的数量。利益冲突利益冲突u销售u广告u客户服务u订单接受u成品库存u分销渠道u库存成本u信息处理u投资收益率u在制品库存u生产进度计划u产品质量u采购u车辆大量库存 最低化库存 大量库存连贯的小批量生产 大批量非连贯性生产迅速的客户订单处理 低价的客户订单处理迅速的送货 最低成本的路线计划高水平客户服务 客户服务与成本的权衡

75、低服务水平 小批量采购 大批量采购职责目标市场部财务部生产部总经理第二节第二节 采购计划的制定采购计划的制定n n采购计划的概念n n物料采购定单容量的确定n n制定订单计划采购计划的概念采购计划的概念n n采购计划的定义 - -广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总帐编制的各种采购计划的总帐 - -狭义的采购计划是指每个年度的采购计划狭义的采购计划是指每个年度的采购计划, ,即对企业计划年度内生产经即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署营活动所需采

76、购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署n n采购计划分类 - -按计划期的长短分按计划期的长短分 - -按物料的使用方向分按物料的使用方向分 - -按物料自然属性分按物料自然属性分n n采购计划的作用 - -可以有效地规避风险可以有效地规避风险, ,减少损失减少损失 - -为企业组织采购提供了依据为企业组织采购提供了依据 - -有利于资源的合理配置有利于资源的合理配置, ,以取得最佳的经济效益以取得最佳的经济效益物料采购定单容量的确定物料采购定单容量的确定n n物料采购定单容量确定步骤物料采购定单容量确定步骤 - -分析采购项目供应资料分析采购项目供应资料. .有供应商的物料供应是满有供

77、应商的物料供应是满足生产需求和满足紧急市场需求的必要条件足生产需求和满足紧急市场需求的必要条件. . - -计算总体定单容量计算总体定单容量. .总体定单容量一般包括两方面总体定单容量一般包括两方面的内容的内容: :一是可供给的物料数量一是可供给的物料数量, ,二是可供给物料的二是可供给物料的交货时间交货时间. . - -计算承接定单容量计算承接定单容量. .承接订单容量的指供应商在指承接订单容量的指供应商在指定的时间内已经签下的定单量定的时间内已经签下的定单量. . - -确定剩余定单容量确定剩余定单容量. .物料剩余定单容量物料剩余定单容量= =物料供应物料供应商群体总体定单容量商群体总体

78、定单容量- -已承接定单容量已承接定单容量订单计划的确定订单计划的确定n n制定订单计划步骤制定订单计划步骤 - -对比采购需求与供应容量对比采购需求与供应容量 - -供需综合平衡供需综合平衡. .供需综合平衡是指综合考虑市场供需综合平衡是指综合考虑市场, ,生产生产, ,定单定单容量等要素容量等要素, ,分析物料定单需求的可行性分析物料定单需求的可行性, ,必要时调整定单必要时调整定单计划计划, ,计算定单容量不能满足的剩余定单需求。计算定单容量不能满足的剩余定单需求。 - -确定余量认证计划。如果供应容量小于物料需求就会产生确定余量认证计划。如果供应容量小于物料需求就会产生剩余需求。剩余需

79、求。 - -制定定单计划制定定单计划 下单数量下单数量= =生产需求量生产需求量- -计划入库量计划入库量- -现有库存量现有库存量+ +安全安全库存量库存量 下单时间下单时间= =要求到货时间要求到货时间- -认证周期认证周期- -定单周期定单周期- -缓冲时间缓冲时间第三节第三节 采购预算采购预算n n采购预算的概念n n采购预算的编制方法采购预算的概念采购预算的概念n n采购预算定义采购预算定义n n采购预算的作用采购预算的作用 - -保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致。一致。 - -协调企业各部门之间的合作经营协调企

80、业各部门之间的合作经营 - -在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性效率性 - -对企业物流成本进行控制，监督对企业物流成本进行控制，监督n n采购预算编制的原则采购预算编制的原则 - -实事求事地编制采购预算实事求事地编制采购预算 - -积极稳妥、留有余地编制采购预算积极稳妥、留有余地编制采购预算 - -比质比价编制采购预算比质比价编制采购预算n n采购预算的编制步骤 -审查企业以及部门的战略目标 -制定明确的工作计划 -确定所需的资源 -提出准确的预算数字 -汇总 -提交预算采购预算的编制方法采购预算的编制方法n n弹性预

81、算弹性预算 - -概念：弹性预算是根据计划期间可能发生的多种概念：弹性预算是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平和一种费用预算水平和一种费用预算 - -编制弹性预算步骤编制弹性预算步骤 首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围 其次，要根据成本形态，将计划期内的费用划分为变其次，要根据成本形态，将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用部分，对变动部分费用，要按不同动费用部分和固定费用部分，对

82、变动部分费用，要按不同的业务量水平分别进行计算的业务量水平分别进行计算n n概率预算概率预算 - -定义：近似地判断出各种因素的变化趋势、范围定义：近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结果，然后，对各种变量进行调整，计算其可和结果，然后，对各种变量进行调整，计算其可能值的大小，这种利用概率（即可能性的大小）能值的大小，这种利用概率（即可能性的大小）来编制的预算，即为概率预算。来编制的预算，即为概率预算。 - -概率预算必须根据不同的情况来编制，大体上可概率预算必须根据不同的情况来编制，大体上可分为以下两种情况：分为以下两种情况： 销售量的变动与成本的变动没有直接联系，这时，只要利用各自销售量

83、的变动与成本的变动没有直接联系，这时，只要利用各自的概率分别计算销售收入，变动成本，固定成本的期望值，然后即可的概率分别计算销售收入，变动成本，固定成本的期望值，然后即可计算利润的期望值。计算利润的期望值。 销售量的变动与成本的变动有直接联系。这时，需要用计算联合销售量的变动与成本的变动有直接联系。这时，需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值。概率的方法来计算利润的期望值。n n零基预算零基预算 - -概念：零基预算是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不概念：零基预算是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需

84、要和每项考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究，分析每项预算有否支出的必要和支出数业务的轻重缓急，从根本上来研究，分析每项预算有否支出的必要和支出数额大小的一种预算编制方法额大小的一种预算编制方法 - -编制步骤编制步骤 提出预算目标提出预算目标 开展成本开展成本- -收益分析收益分析 分配资金落实预算分配资金落实预算n n滚动预算滚动预算 - -概念：预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限（通常为一概念：预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限（通常为一年）。当年度预算中某一季度（或月份）预算执行完毕后，就根据新

85、的情况年）。当年度预算中某一季度（或月份）预算执行完毕后，就根据新的情况进行调整和修订后几个季度（或月份）的预算，以此往复，不断滚动，使年进行调整和修订后几个季度（或月份）的预算，以此往复，不断滚动，使年度预算一直含有四个季度（或十二个月）的预算度预算一直含有四个季度（或十二个月）的预算第第5章章 供应商选择与供应商管理供应商选择与供应商管理n n供应商选择n n供应商质量管理n n供应商关系管理第一节第一节 供应商选择供应商选择n n供应商选择步骤 -供应源调查 资源市场分析 供应商初步调查 供应商深入调查 -供应商评估 供应商评估指标 供应商评估方法供应源调查供应源调查n n资源市场分析资

86、源市场分析 - -资源市场调查内容资源市场调查内容 - -资源市场分析的内容资源市场分析的内容n n供应商初步调查供应商初步调查 - -供应商初步调查的目的供应商初步调查的目的 - -供应商初步调查的特点供应商初步调查的特点 - -供应商初步调查的方法供应商初步调查的方法 - -供应商初步调查的内容：供应商卡片供应商初步调查的内容：供应商卡片 - -供应商分析的内容，初步确定供应商候选名单供应商分析的内容，初步确定供应商候选名单n n供应商深入调查 -概念 -供应商深入调查的特点 调查深入 调查成本大 -供应商深入调查适用场合 准备发展紧密关系的供应商 寻找关键零部件产品的供应商供应商评估供应

87、商评估n n供应商主要评估指标供应商主要评估指标 - -价格价格 供应商产品价值评估方法：成本法，收益法，市场法供应商产品价值评估方法：成本法，收益法，市场法 影响供应商产品价格的因素：成本结构，市场结构影响供应商产品价格的因素：成本结构，市场结构 供应商产品的定价方法：成本导向，需求导向和市场导向定价法供应商产品的定价方法：成本导向，需求导向和市场导向定价法 供应商产品成本控制：采购物料项目，选择原材料供应商，采购批供应商产品成本控制：采购物料项目，选择原材料供应商，采购批量和到货时间量和到货时间 - -质量质量 采购物料项目质量包括：样件物料质量，批量物料质量采购物料项目质量包括：样件物料

88、质量，批量物料质量 认证过程中的质量控制认证过程中的质量控制- -初选供应商的质量控制，样件试制认证的质初选供应商的质量控制，样件试制认证的质量控制，中试认证的质量控制和批量认证的质量控制量控制，中试认证的质量控制和批量认证的质量控制 质量的定位质量的定位- -性价比性价比 - -服务服务 售前服务售前服务: :产品说明产品说明, ,制造过程或材料规范制造过程或材料规范, ,免费培训等免费培训等 售后服务：安装，培训，维修，保养，升级，技术支持售后服务：安装，培训，维修，保养，升级，技术支持等等 - -位置位置 - -供应商存货政策供应商存货政策 - -柔性柔性n n供应商评估方法供应商评估方

89、法 - -走访走访 - -招标招标 - -协商协商沃尔玛对供应商的评估与审核步骤了解沃尔玛：要求供应商通过沃尔玛网站、光顾沃尔玛商场等了解其商品、质量、价格情况、业务及要求，以及沃尔玛的顾客情况。提供相关资料：正式打印的“供应商问卷”SupplierQuestionnaire”由当地沃尔玛商场经理提供，填完后还需经其与区域经理或食品部经理签字,打印的对“关键问题KeyQuestions”的回答、最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。其中对产品供应商的“关键问题”包括：年龄、平均收入、家庭规模、地理位置、人口规模及预期增长。谁是你的顾客？你的产品未来需求来自哪里？该产

90、品将如何帮助沃尔玛获益于此未来的需求？沃尔玛如何通过你的产品赢得市场份额同时控制经营成本以使销售最大化？该市场上谁是你的直接竞争对手？谁是间接竞争对手？你的产品有什么附加值可以传递给顾客？你的产品将如何影响我们商店的相关产品请给出正面的例子?同沃尔玛现有的花色品种相比，你的产品包装将如何强化外观与形象,即包装怎样推销产品?沃尔玛对供应商的评估与审核步骤沃尔玛对供应商的评估与审核步骤n n汇集相关报价、样品等：要求供应商集齐所有的汇集相关报价、样品等：要求供应商集齐所有的产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好产品文献，包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。样品提交。 n n提交审核：检查

91、所有相关要求满足后，供应商即提交审核：检查所有相关要求满足后，供应商即可将所有文件及产品样品提交给沃尔玛的供应商可将所有文件及产品样品提交给沃尔玛的供应商发展本部，其间沃尔玛不对供应商因此而发生的发展本部，其间沃尔玛不对供应商因此而发生的费用负责，且收到的所有样品属于沃尔玛。收到费用负责，且收到的所有样品属于沃尔玛。收到供应商完整的相关资料与样品后，沃尔玛经审核供应商完整的相关资料与样品后，沃尔玛经审核会在天内给予答复。一旦审核通过，沃尔玛会在天内给予答复。一旦审核通过，沃尔玛就会给出供应商编号并签订正式就会给出供应商编号并签订正式“ “供应商协议供应商协议” ”。 供应商问卷供应商问卷n n

92、表头：包括供应商名称、地址、联系人、电话、表头：包括供应商名称、地址、联系人、电话、传真、电子邮件等传真、电子邮件等 n n基本情况：成立时间、注册资本、公司性质、财基本情况：成立时间、注册资本、公司性质、财务状况、工厂占地、建筑面积、组织架构、员工务状况、工厂占地、建筑面积、组织架构、员工及结构、工作时间及班次、主要产品与产量、生及结构、工作时间及班次、主要产品与产量、生产周期、进出口比例、主要顾客及业务分布、主产周期、进出口比例、主要顾客及业务分布、主要供应商及原材料控制等要供应商及原材料控制等 n n质量体系：质量方针、质量管理体系架构、是否质量体系：质量方针、质量管理体系架构、是否IS

93、O9001ISO9001认证、质量目标、来料检验标准、过程质认证、质量目标、来料检验标准、过程质量标准、交货质量标准、质量控制设备设施及检量标准、交货质量标准、质量控制设备设施及检测项目、产品认证及安全认证情况测项目、产品认证及安全认证情况CCEE,UL,CSA,DVE,BSICCEE,UL,CSA,DVE,BSI等等 生产计划及物流管理：企划、生产、采购、销售部门的关系与架构以及相关人员状况、接单、安排生产、交货的流程、运输方式、交货时间、原材料采购周期、库存、最小生产批量、可接受的订单变化范围、确认订单时间、或系统的应用情况等生产技术、工艺水平及工程能力：开发及工程工艺部门的功能、架构及人

94、员构成、自制产品设备及工艺、产品的开发周期、客户参与产品或工艺开发情况、供应商参与产品或工艺开发的情况、主要设计软件及功能、主要生产设备、设备利用率、设备故障率等环境管理：环境方针、管理目标与体系、是否认证、产品设计与工厂建设环境影响评估状况、产品或工艺过程是否含有或使用重金属、包装材料循环使用等采购人员的职业道德规范采购人员的职业道德规范n nCIPS的个人职业道德规范n nNAPM采购行为准则与标准CIPS推荐采用的买方主办的电子拍推荐采用的买方主办的电子拍卖的道德规范卖的道德规范n n与所有的供应商交流相关规则与所有的供应商交流相关规则, ,以确保它们都遵守以确保它们都遵守n n同时向所

95、有的供应商提供同样的信息同时向所有的供应商提供同样的信息n n给所有的供应商提供同等的竞价机会给所有的供应商提供同等的竞价机会n n确保所有的供应商都经过了培训确保所有的供应商都经过了培训, ,得到了必要的资得到了必要的资料料n n避免给任何供应商特殊待遇避免给任何供应商特殊待遇n n确保过程的客观性和匿名性确保过程的客观性和匿名性n n诚实对待预期交易量诚实对待预期交易量n n保守参与供应商的机密保守参与供应商的机密n n接受任何其它方式报价接受任何其它方式报价CIPS提出的提出的”买进环境买进环境”n n建立业务计划,使对环境友好的采购切实可行n n理解影响组织与供应链的环境问题n n制定

96、针对环境问题的采购政策n n应用环境标准给供应商排序n n与供应商增加交流,促进对话n n设计共同认可的目标以进一步改善环境环境问题环境问题n n物料与废旧产品的回收,循环及再利用n n产品与材料的安全测试n n安全处理不可循环使用的废旧产品n n在运输物料和最终产品的过程中所产生的噪音,灰尘及震动n n选择符合环境标准的供应商n n选择关心资源节约和更新的供应商背景中的商务道德背景中的商务道德n n自由市场资本主义的道德n n其它道德n n非自由市场资本主义的道德n n平等n n沉默的利益相关者n n与第三世界交易n n商务道德和道德商务第二节第二节 供应商质量管理供应商质量管理n n供应商

97、质量管理的概念供应商质量管理的概念 - -供应商质量的定义供应商质量的定义 在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方或最终客在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方或最终客户）期望或需求的能力户）期望或需求的能力 - -供应商质量的内涵 一贯符合或走出标准绩效的能力一贯符合或走出标准绩效的能力 现在或未来的客户期望或标准现在或未来的客户期望或标准 供应商质量不权权是指产品的实体特性供应商质量不权权是指产品的实体特性 - -供应商质量管理的意义 供应商供货质量会对产品质量有影响供应商供货质量会对产品质量有影响 供货质量会影响到供应商现在及将来的绩效水平供货质量会影响到供应商现

98、在及将来的绩效水平 供应商持续改善的必要性供应商持续改善的必要性n n供应商质量管理的策略供应商质量管理的策略 - -提供明晰的产品说明书提供明晰的产品说明书 - -明确采购方期望明确采购方期望- -沟通能力、说明自身的能力沟通能力、说明自身的能力 - -采购方态度采购方态度 - -供应商数量优化供应商数量优化-80/20-80/20规则规则 - -供应商绩效评定供应商绩效评定- -质量、供应、价格、支持配合质量、供应、价格、支持配合 - -供应商的持续改进供应商的持续改进- -定期开会、持续改进小组定期开会、持续改进小组 - -供应商激励供应商激励- -长期合同、免检收货、协调工作长期合同、

99、免检收货、协调工作 - -供应商质量认证供应商质量认证-ISO9000-ISO9000，CMMCMM，QS9000QS9000第三节第三节 供应商关系管理供应商关系管理n n供应商关系分类（供应商矩阵分类法） - -商业型：双方均不很重要，可随意更换商业型：双方均不很重要，可随意更换 - -重点商业型：该业务对供应商不很重要，对采购重点商业型：该业务对供应商不很重要，对采购商十分重要商十分重要 - -优先型：该业务对采购商不很重要，对供应商十优先型：该业务对采购商不很重要，对供应商十分重要分重要 - -伙伴型：供应商自身有很强的产品开发能力，业伙伴型：供应商自身有很强的产品开发能力，业务对双方

100、均很重要务对双方均很重要供应商合作伙伴关系供应商合作伙伴关系n n定义 -在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险，共享利益的长期的、合作关系 -具体含义 -合作伙伴关系与传统关系的区别传统模式和供应商合作关系的模式传统模式和供应商合作关系的模式区别区别传统模式传统模式合作伙伴关系合作伙伴关系最低价格最低价格采购总成本采购总成本产品规格导向产品规格导向最终用户导向最终用户导向短期短期, ,市场反应市场反应长期长期避免麻烦避免麻烦机会最大化机会最大化战术战术职能交叉小组职能交叉小组, ,高层管理者参与高层管理者参与双方信息基本不沟通双方信息基本不沟通战略战略采购方与供应方互

101、通长短期计划采购方与供应方互通长短期计划共担风险与机遇共担风险与机遇标准化标准化合营合营共享数据共享数据建立供应商伙伴合作关系的意义-提高产品质量保证材料和零部件的供应,缩短交货周期,降低库存水平,控制生产成本,加强与供应商的沟通,取得供应商的技术支持合作伙伴关系的分类-基本供应链联盟与伙伴关系重点通常在降低成本和风险-层次适中的联盟与伙伴关系与职能目标直接挂钩-战略性或高层次的联盟与伙伴关系直接支持公司或业务单位的需要典型的合作伙伴关系-战略性原材料联盟-先进技术发展伙伴关系-供应商早期参与流程设计的技术联盟供应商合作伙伴关系的建立供应商合作伙伴关系的建立n n建立长期伙伴关系的步骤n n合

102、作伙伴关系评价n n避免合作伙伴关系失败的要点第六章第六章 采购定价与合同采购定价与合同n n采购定价n n采购谈判n n采购合同采购定价采购定价n n采购价格概述采购价格概述 - -定义：是指企业进行采购作业时，通过某种方式定义：是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格格 - -采购价格种类采购价格种类 送达价、出厂价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合约价及实价送达价、出厂价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合约价及实价等等 - -采购价格的影响因素采购价格的影响因素 供应商成本的高低、规格与品质、采

103、购物品的供需关系、生产季节与采购供应商成本的高低、规格与品质、采购物品的供需关系、生产季节与采购时机、采购数量多少、交货条件、付款条件等时机、采购数量多少、交货条件、付款条件等采购定价方法-生命周期成本法定义生命周期成本的概念适用对象：采购品成本高，使用周期长的物品-目标成本法定义目标成本的定义适用场合总获取成本总的获取成本（TOTALACQUISITIONCOST）生命周期成本总获取成本包括的内容：采购成本管理成本运输成本保修成本服务成本重置成本总的获取成本（TOTALACQUISITIONCOST）生命周期成本总获取成本包括的内容：采购成本管理成本运输成本保修成本服务成本重置成本生命周期成

104、本生命周期成本定义：生命周期成本是指在它运作期间的定义：生命周期成本是指在它运作期间的所有成本，它等于所有成本，它等于 采购价格采购价格+运作成本运作成本+运行成本运行成本+维护成本维护成本+闲置成本闲置成本+替代成本替代成本+弃置与回收成本弃置与回收成本 它常用于固定资产采购，在其他的决策中它常用于固定资产采购，在其他的决策中可用作辅助手段可用作辅助手段Lexon上市公司报价物品：100台高规格打印机客户：太平盛世媒体服务公司每台价格：$600.00速度（张/分钟）：10效率(平均页数/墨盒):800每个墨盒的成本：$50.00（必须用Lexon墨盒）上门维修：免费一年，以后每上门一次$10

105、0(只限办公时间)供应商地点:100KM使用寿命:15年去年销售额变动百分率:20%公司规模和详情:大的日本公司跨国制造商Inkhead有限公司报价物品:100台高规格打印机客户:太平盛世媒体服务公司每台价格:$560.00或租用$25/月/台(包括每年免费维修)速度(张/分钟):12效率(平均页数/墨盒):600墨盒成本:$45.00(能用任何墨盒包括普通的)上门维修:$20.00/台/年(24小时上门服务)供应商地点:50KM使用寿命:10年去年销售额变动百分率:5%公司规模和详情:英国为基地的中等规模的公司批发商Bubble有限公司报价物品:100台高规格打印机客户:太平盛世媒体服务公司

106、每台价格:只限租用$20/月,最短租期三年速度(张/分钟):10效率(平均页数/墨盒):800墨盒成本:$50.00(必须用供应商的墨盒)上门维修:全保五年(24小时上门服务)供应商地点:50KM使用寿命:2年去年销售额变动百分率:140%公司规模和详情:新的地方企业家建立的公司(型号不多)其它情况根据你的经验和调研:10%的机器需要一年维修一次20%的机器需要两年维修一次40%的机器需要三年维修一次预计每台打印机每年印2400页不考虑租金的现值及将来值任务:1.每个供应商供应的物品在三年中的价格和总成本2.每个报价/供应商的优点和缺点第二节第二节 采购谈判采购谈判n n采购谈判概述 -采购谈

107、判的定义 -采购谈判适用的场合 -采购谈判的方法 -采购谈判的内容 -采购谈判的作用 -采购谈判的影响因素n n采购谈判的过程 -采购谈判前计划 -采购谈判中的步骤 -采购谈判后的工作n n采购谈判策略与技巧 -投石问路策略 -避免争论策略 -情感沟通策略 -声东击西策略 -最后通牒策略 -其他谈判策略第三节第三节 采购合同采购合同n n采购合同的概念采购合同的概念 - -定义定义 - -特征特征 - -作用作用 - -签订原则签订原则n n采购合同的种类采购合同的种类 - -按照有效性分类按照有效性分类 有效的采购合同有效的采购合同 效力待定的采购合同效力待定的采购合同 无效的采购合同无效的

108、采购合同 可撤销的采购合同可撤销的采购合同 - -几种特殊的合同几种特殊的合同采购合同的内容和形式采购合同的内容和形式n n采购合同的组成要素采购合同的组成要素 - -开头、正文、结尾、附件开头、正文、结尾、附件4 4部分组成部分组成 - -开头和结尾包括购销双方当事人的名称、地址、合同的名开头和结尾包括购销双方当事人的名称、地址、合同的名称、法人的法定代表人或合法代理人的姓名、主合同文本称、法人的法定代表人或合法代理人的姓名、主合同文本的份数、有效期限、签订合同的时间、签约地点及合同双的份数、有效期限、签订合同的时间、签约地点及合同双方当事人的签名盖章等方当事人的签名盖章等 - -附件是指与

109、合同有关的文书、电报、图表和其他资料附件是指与合同有关的文书、电报、图表和其他资料 - -正文是双方拟定的合同内容，即采购合同的必备条款正文是双方拟定的合同内容，即采购合同的必备条款 商品的名称商品的名称 质量条款质量条款 数量及计量单位数量及计量单位 商品的价格商品的价格 交货的期限和时间交货的期限和时间合同的定义合同的定义n n合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。n n中华人民共和国合同法中华人民共和国合同法所称的合同，不包括所称的合同，不包括婚姻、收养、监护等有

110、关身份关系的协议。婚姻、收养、监护等有关身份关系的协议。 n n根据合同法的定义，合同就是协议，协议就是合根据合同法的定义，合同就是协议，协议就是合同。同。 n n备忘录、意向书因不具备权利义务内容，不是合备忘录、意向书因不具备权利义务内容，不是合同，一般不具有法律效力同，一般不具有法律效力 合同成立的方式合同成立的方式n n中华人民共和国合同法第十三条的规定，当事人订立合同，采取要约、承诺方式。 要约要约n n要约，又叫发盘或报盘、报价、发价，是指缔约人一要约，又叫发盘或报盘、报价、发价，是指缔约人一方以缔结合同为目的，向对方当事人所作的意思表示。方以缔结合同为目的，向对方当事人所作的意思表

111、示。发出要约的当事人为要约人，受领要约的当事人为受发出要约的当事人为要约人，受领要约的当事人为受要约人，简称受约人。要约人，简称受约人。n n中华人民共和国合同法中华人民共和国合同法第十四条规定：第十四条规定：“ “要约是要约是希望和他人订立合同的意思表示，该意思表示应当符希望和他人订立合同的意思表示，该意思表示应当符合下列规定：合下列规定：n n（一）内容具体确定；（一）内容具体确定；n n（二）表明经受要约人承诺，要约人即受该意思表示（二）表明经受要约人承诺，要约人即受该意思表示约束。约束。” ”n n第十五条规定：第十五条规定：“ “寄送的价目表、拍卖公告、招标公寄送的价目表、拍卖公告、

112、招标公告、招股说明书、商业广告等为要约邀请。告、招股说明书、商业广告等为要约邀请。n n商业广告的内容符合要约规定的，视为要约。商业广告的内容符合要约规定的，视为要约。 要约的构成要件要约的构成要件n n要约是特定的合同当事人所出的意思表示要约是特定的合同当事人所出的意思表示 n n要约是以缔结合同为目的而作出的意思表示要约是以缔结合同为目的而作出的意思表示 n n要约的内容必须具备足以使合同成立的主要条件要约的内容必须具备足以使合同成立的主要条件 n n要约必须表明一经受约人承诺即受其约束的意旨要约必须表明一经受约人承诺即受其约束的意旨 n n要约应当向特定的人发出要约应当向特定的人发出 要

113、约与要约邀请要约与要约邀请 n n要约邀请是指一方当事人邀请对方当事人向自己发出邀约，因此，也称为要约的诱引或率诱。要约邀请不属于要约，是请求对方当事人发出要约的意思表示。常见的要约邀请有：向客户寄送价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书、商品广告等为要约邀请。但，如果商品广告的内容符合要约的要件的，视为要约。 承诺的概念承诺的概念n n承诺，又称接盘、接受，是指受约人完全同意要约人的要约并愿意与其缔结合同的意思表示 n n中华人民共和国合同法第二十一条关于承诺的定义是：“承诺是受要约人同意要约的意思表示。”承诺的构成要件承诺的构成要件 n n承诺必须由受约人作出 n n承诺须向要约人作出 n

114、 n承诺的内容必须与要约内容完全一致，即对要约人作出完全同意其要约的意思表示 n n承诺应当在要约的有效期内作出 中华人民共和国合同法第三十条规定：“承诺的内容应当与要约的内容一致。受要约人对要约的内容作出实质性变更的，为新要约。有关合同标的、数量、质量、价款或者报酬、履行期限、履行地点和方式、违约责任和解决争议方法等的变更，是对要约内容的实质性变更。”中华人民共和国合同法第三十一条规定：“承诺对要约的内容作出非实质性变更的，除要约人及时表示反对或者要约表明承诺不得对要约的内容作出任何变更的以外，该承诺有效，合同的内容以承诺的内容为准。”受要约人在承诺期限内发出承诺，按照通常情形能够及时到达要

115、约人，但因其他原因承诺到达要约人时超过承诺期限的，除要约人及时通知受要约人因承诺超过期限不接受该承诺的以外，该承诺有效。采购合同的履行与监控采购合同的履行与监控n n合同的履行原则合同的履行原则 - -采购合同履行原则的概念采购合同履行原则的概念 - -采购合同履行的基本原则采购合同履行的基本原则 全面履行原则全面履行原则 协作履行原则协作履行原则n n纠纷的解决与索赔纠纷的解决与索赔 - -纠纷的解决途径纠纷的解决途径 和解和解/ /调解调解 仲裁仲裁 诉讼诉讼 - -索赔索赔仲裁仲裁n n定义(Arbitration):指交易双方达成书面协议，自愿将他们之间的纠纷提交给一个双方同意的第三者

116、来进行裁判，这个第三者的裁决对双方都有约束力。仲裁与诉讼的区别仲裁与诉讼的区别n n仲裁必须是双方当事人同意，而且要有书面证明即仲裁协议；诉讼则是由一方当事人单方面提出的。n n仲裁员是由双方当事人选定的；法官则是由法院指定的。n n仲裁裁决是终局的，即不得上诉；而诉讼判决则是可以上诉的。仲裁协议的效力仲裁协议的效力n n它是双方当事人在发生争议时，以仲裁方式处理争议的依据，双方均受其约束，不得向法院起诉。n n它使仲裁机构取得对有关争议案件的管辖权。n n它排除法院对有关争议案件的管辖权。仲裁协议的效力仲裁协议的效力(续续)n n 第第8181条：宣布合同无效不影响合条：宣布合同无效不影响合

117、同中关于解决争端的任何规定。同中关于解决争端的任何规定。n n 第第2121条：合条：合同中的仲裁条款将被视同独立于该合同其它条款同中的仲裁条款将被视同独立于该合同其它条款的一项协议。的一项协议。n n也就是说，即使合同被宣布无效，作为合同一部也就是说，即使合同被宣布无效，作为合同一部分的仲裁条款，其法律效力如同独立于合同以外分的仲裁条款，其法律效力如同独立于合同以外的提交仲裁的协议一样，丝毫不受任何影响。的提交仲裁的协议一样，丝毫不受任何影响。贸易纠纷的处理贸易纠纷的处理 国际贸易中，有关的法律及国际条约对于区分违约的性质和救济方法：1. 1.以所违反的合同条款是否重要为依据：英国法律把违约

118、情形分为违反要件与违反担保。2. 2.以违约所造成的后果是否严重为依据：美国把违约行为分为重大违约和轻微违约两种。救济方法救济方法n n 规定：当一方当事人根本违反合同时，受规定：当一方当事人根本违反合同时，受损害方可以宣告合同无效，并要求损害赔偿损害方可以宣告合同无效，并要求损害赔偿; ; 如违如违约的情况未达到根本违反合同的程度，则受损害约的情况未达到根本违反合同的程度，则受损害方只能要求损害赔偿或主张其他权利，但不能要方只能要求损害赔偿或主张其他权利，但不能要求解除合同。求解除合同。n n 第第4545条、条、6363条规定：损害赔偿是一种主要条规定：损害赔偿是一种主要的救济方法，当一方

119、违反合同时，不论此种违约的救济方法，当一方违反合同时，不论此种违约行为是否构成根本违反合同，受损害一方都有权行为是否构成根本违反合同，受损害一方都有权要求损害赔偿。这种权利并不因为他行使采取其要求损害赔偿。这种权利并不因为他行使采取其他救济方法的权利而丧失。他救济方法的权利而丧失。索赔与理赔应注意的问题索赔与理赔应注意的问题n n根据公平合理、实事求是的原则，查明是否确属根据公平合理、实事求是的原则，查明是否确属对方违约，使我方遭受损失。对方违约，使我方遭受损失。n n索赔要求必须在合同规定的限期内提出：索赔要求必须在合同规定的限期内提出： 第第3939条规定，如果买方不在实际收到货物之日起条

120、规定，如果买方不在实际收到货物之日起二年内将货物不符合同情形通知卖方，他就丧失二年内将货物不符合同情形通知卖方，他就丧失声称货物不符合同的权利。声称货物不符合同的权利。n n正确确定索赔项目和金额正确确定索赔项目和金额n n必须备齐有关单证必须备齐有关单证采购合同终止采购合同终止n n采购合同终止的定义采购合同终止的定义 - -指出了某种法律事实的出现而使得采购合同当事人之指出了某种法律事实的出现而使得采购合同当事人之间已经存在的权利、义务关系不复存在间已经存在的权利、义务关系不复存在n n采购合同终止的原因采购合同终止的原因 - -义务已经按照约定履行；合同解除；债务相互抵消；义务已经按照约

121、定履行；合同解除；债务相互抵消；债务人依法将标的物提存；债权人免除债务；债权债债务人依法将标的物提存；债权人免除债务；债权债务同归于一人；法律规定或者当事人约定终止的其他务同归于一人；法律规定或者当事人约定终止的其他情形。情形。n n采购合同终止的方法采购合同终止的方法 - -采购合同清偿；合同解除；合同的抵消；采购合同的采购合同清偿；合同解除；合同的抵消；采购合同的提存；采购合同的债务免除；采购合同的债权债务混提存；采购合同的债务免除；采购合同的债权债务混同同案例一案例一:买方要求损害赔偿买方要求损害赔偿19951995年年3 3月月5 5日日, ,北京某工业供销公司北京某工业供销公司( (

122、买方买方) )与荷兰碧海与荷兰碧海有限公司有限公司( (卖方卖方) )签订了一份进口机床的合同签订了一份进口机床的合同. .合同规合同规定定: :由卖方在由卖方在19951995年年1212月月7 7日前交付买方机床日前交付买方机床100100台台, ,总价值总价值5000050000美元美元, ,货到货到3 3日内全部付清日内全部付清.7 .7月月7 7日日, ,卖方卖方来电来电: :因机床价格上涨因机床价格上涨, ,全年供不应求全年供不应求, ,除非买方同意除非买方同意支付支付6000060000美元美元, ,否则卖方将不交货否则卖方将不交货. .对此对此, ,买方表示买方表示按合同规定价

123、格成交按合同规定价格成交. .买方曾经于买方曾经于7 7月月7 7日询问另一日询问另一家公司家公司, ,但新供应商可以在但新供应商可以在1212月月7 7日前交付日前交付100100台机台机床并要求支付货款床并要求支付货款5600056000美元美元. .买方当时未立即补进买方当时未立即补进. .到到1212月月7 7日日, ,买方以当时的买方以当时的6100061000美元的价格向另一供美元的价格向另一供应商补进应商补进100100台机床台机床. .对于差价损失对于差价损失, ,买方向法院提起买方向法院提起诉讼诉讼, ,要求卖方赔偿其损失要求卖方赔偿其损失. .案例二案例二:是否构成根本违约

124、案是否构成根本违约案19851985年年2 2月月8 8日日, ,某港某电业有限公司某港某电业有限公司( (以下简称某港公以下简称某港公司司) )与珠海拱北某公司与珠海拱北某公司( (以下简称拱北公司以下简称拱北公司) )签订购销签订购销合同合同. .合同规定合同规定: :拱北公司向香港公司订购日产佳能拱北公司向香港公司订购日产佳能- -2525复印机复印机200200台台, ,价格为价格为CIFCIF九州港九州港14991499美元一台美元一台, ,交交货期为货期为4 4月月5 5日日, ,付款方式为信用证付款付款方式为信用证付款.2 .2月底月底, ,双方对双方对合同进行了修改合同进行了修

125、改, ,进货数量由原来的进货数量由原来的200200台改为台改为100100台台, ,单价为单价为12301230美元美元, ,交货期改为交货期改为4 4月月1515日日. .在合同履行时在合同履行时,4 ,4月月1313日拱北公司收到装船电报通知日拱北公司收到装船电报通知, ,电报称所有货电报称所有货物由森荣四号船于物由森荣四号船于4 4月月1212日往珠海九州港并注明合日往珠海九州港并注明合同号及信用证号同号及信用证号.4 .4月月1919日拱北公司收到九州港码头日拱北公司收到九州港码头提货通知提货通知, ,码头方面向公司出示随船提单一份码头方面向公司出示随船提单一份. .提单提单上的装船

126、日期方上的装船日期方4 4月月1313日日, ,到货是到货是4 4月月1616日日. .n n拱北公司认为香港公司方即未按合同交货期规定的4月15日交货,电报所称4月12日装船不真实,因而没有马上提货.5月2日,拱北公司接到中国银行珠海分行承付通知,拱北公司即提出拒付,理由是香港公司延期交货,并于当天电告香港公司,宣告解除合同.香港公司不同意解除合同并提出异议,从而产生纠纷.案例三案例三:分批交货下的合同解除分批交货下的合同解除意大利某公司与我公司签订了出口加工生产大理石的成套机械设备合同.合同规定分四批交货.在交付的前二批货物中都存在不同程度的质量问题. 在第三批货物交付时,买方发现货物品质

127、仍然不符合合同要求,故推定第四批货物的质量也难以保证,所以向卖方意大利公司提出解除全部合同.案例四案例四:当事人间的习惯法当事人间的习惯法n n某供应商A在与用户B公司的多年业务往来中一直接受了B公司在交货后两周内就数量扩质量提出的赔偿要求,B公司又一次在交货后两周发出了一份货物瑕疵通知,A公司认为此通知太晚并加以拒绝.案例五案例五:要约要约n nA公司已连续多年续展与B公司的合同,由B公司为A公司的计算机提供技术服务.A公司又设立了一个办公室,用的是同一型号的计算机,且要求B公司为其新计算机也提供同样的服务.B承诺了.n n问题:A的要约没有规定协议的所有条款,该合同是否成立?案例六案例六:

128、要约的撤销要约的撤销n nA是一个古董商,A要求B在3个月内完成修复十幅画的工作，价格不超过一个具体的金额。B告知，为了决定是否承诺该要约，B认为有必要先开始对一幅画进行修复，然后才能在5天内给出一个明确的答复。A同意了。基于对A的要约的信赖，B马上开始了工作。n n问题：5天内，要约是否能撤销？案例七：逾期承诺案例七：逾期承诺n n要约人A在要约中明确表示，3月31日为承诺其要约的最后期限。受要约人B的承诺于4月3日送达A。要约人A仍然对该合同有兴趣，愿意“接受”B的逾期承诺，并且立即通知了B，A的通知于4月4日送达B。n n问题：该合同是否成立？如成立，成立的时间是何时？案例八：按标准条款

129、订立合同案例八：按标准条款订立合同n nA通常在其自已的标准条款基础上与用户订立合同，这些条款已印成了一份单独的标准合同格式文件。当A向新用户B发出要约时，A没有表示要遵照标准条款。B承诺了该要约。n n问题：A通常使用的标准条款是否能在与B的合同中采用？案例九：相关错误案例九：相关错误n nA认为一批陶艺作品为不太有名的C的作品，并将此批作品以这类陶艺作品的公平价格卖给了B。后来A发现这批作品是著名艺术家D的作品。n n问题：A是否可以其对画的认识错误为由宣告他与B的合同无效？案例十：语言差异案例十：语言差异n nA与B分别经授权代表各自的公司进行商务谈判，A与B的母语都不是英语。A和B进行

130、了谈判，并以英语起草了合同文本，之后该文本被翻译成了各自的语言，双方同意三种语言具有同等效力。n n问题：如果合同内容产生了分歧，应以什么语言的文本优先？第七章第七章 采购质量管理采购质量管理n n采购与采购质量管理n n采购质量管理的基本技术第一节第一节 采购质量与采购质量管理采购质量与采购质量管理n n质量与采购质量的概念质量与采购质量的概念 - -质量质量 质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确或暗含的需要的能力的特征总和。明确或暗含的需要的能力的特征总和。 - -采购质量定义采购质量定义 采购质量就是指一个组织通过建立采购质量管采购质量就是

131、指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量价、验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求要求全面质量管理-概念：是指通过组织机构内所有层次和所有职能的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念-核心内涵全面的质量，包括产品质量，服务质量，成本质量全过程的质量指质量贯穿于生产全过程，意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要”全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组全企业的质量，目的是建立企业质量保证体

132、系全社会推动的质量管理，符合了现今生产与质量管理的要求。-PDCA循环全面质量管理全面质量管理(TQM)(TQM)1、全面的质量概念n n质量不光是产品的技术性能，还包括服务质量和成本质量(价格要低廉)；n n质量由设计质量、制造质量、使用质量、维护质量等多种因素所构成；n n质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的。2 2、全过程质量管理、全过程质量管理n n产品质量产生、形成和实现的全过程n n包括市场调查、研究与开发、设计、制造、检验、运输、储存、销售、安装、使用和维修等多个环节3 3、全员参与的质量管理、全员参与的质量管理n n调动企业所有人员的积极性和创造性；n n使每一个人都有质量

133、意识；n n全员把关；n n对全员的质量教育。4 4、全企业质量管理、全企业质量管理n n企业各管理层次都有明确的质量管理活动内容n n质量管理职能分散在全企业的各个部门n n各部门的协调和有机集成 A处理处理 C检查检查 P计划计划 D执行执行 PDCA PDCA循环循环ACPDACPDACPDAPDC 大环带小环大环带小环ACPDACPDACPD原有水平原有水平上升到新水平上升到新水平阶梯式上升阶梯式上升服务质量管理与产品质量管理的区别服务质量管理与产品质量管理的区别不同的定义方法服务质量主要取决于顾客的评价，而不是企业内部标准 产品质量：产品符合规定要求的程度 服务质量：顾客所期待的服务

134、与实际所感受到的服务的一致性服务质量难以使用精确的定量描述不同的评价方法不同的评价方法只有一部分服务质量可由服务提供者来评定，其余的只能通过顾客的体验、感受来评价顾客对服务质量的评价不完全取决于一次体验，往往需要很长一段时间，往往是在接受了竞争对手的服务之后同一服务，不同的顾客有不同的评价不同的管理控制方法不同的管理控制方法服务质量不可能在“出厂前把关”服务中的质量问题难以“返修”，必须“第一次就把事情做对”员工的工作态度和技能培训十分重要可定量控制与不可定量控制服务质量的动态性极强，必须不断改进，尤其是在竞争对手改进以后三、质量成本什么是质量成本？为确保达到满意质量而导致的费用为确保达到满意

135、质量而导致的费用 和和没有获得满意质量而导致的损失没有获得满意质量而导致的损失质量成本的构成预防成本预防成本鉴定成本鉴定成本内部缺陷成本内部缺陷成本外部缺陷成本外部缺陷成本质量成本质量成本￥质量成本质量成本质量成本质量成本最终检验最终检验最终检验最终检验生产中生产中生产中生产中 顾客顾客顾客顾客不同时期解决质量问题的成本曲线不同时期解决质量问题的成本曲线预防和鉴定成本预防和鉴定成本预防和鉴定成本预防和鉴定成本缺陷成本缺陷成本缺陷成本缺陷成本100%100%100%100%不合格不合格不合格不合格100%100%100%100%合格合格合格合格各种质量成本之间的关系各种质量成本之间的关系采购质量

136、管理-概念采购质量管理就是对采购质量的计划、组织、协调和控制，通过对供应商质量的评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业的物资供应活动-采购质量管理对于企业的作用有利于提高企业产品质量有利于保证企业生产有节奏、持续进行有利于保证企业产品生产和使用环节的安全-采购质量管理的内容采购部门的质量管理物料采购的质量管理物料采购的组织工作物料采购供应的协调工作物料采购供应的控制工作供应商认证与评估产品检验-采购质量管理的基本原则（5R）建立采购质量管理体系-培植现代质量管理理念,强化采购质量意识-加强采购全过程质量管理-努力做好采购质量管理的基础工作做好采购相关信息的工作重视提高采购人员的素质

137、做好采购的标准化工作-建立采购质量管理保证体系第二节第二节 采购质量管理的基本技术采购质量管理的基本技术n n调查表法 -概念:调查表法是利用统计图表悼念数据并对数据进行粗略整理和分析的一种工具,又叫检查表,核对表,统计分析表. -调查表种类 缺陷位置调查表 不合格品调查表 矩阵调查表n n因果图 -概念：因果图是表示质量特性波动与其潜在原因关系的一种图表，又称特性要因图，树枝图，鱼刺图 -作用：在采购过程中，影响采购质量的原因多种多样，错综复杂，因果图可以帮助我们分析和寻找影响产生质量问题的各种原因及原因之间的关系n n因果图的画法因果图的画法 - -确定需要解决的一个主要质量问题确定需要解

138、决的一个主要质量问题 - -画出主干线，并在右端方框内填入质量问题画出主干线，并在右端方框内填入质量问题 - -确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主干线两侧。通常从五个大方面去分析，即人、机干线两侧。通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境器、原材料、加工方法和工作环境 - -对结果有最大影响的原因进行标记对结果有最大影响的原因进行标记 - -记入必要的有关事项，如标题、绘制人、日期、记入必要的有关事项，如标题、绘制人、日期、参加人员以及其他可供参考的注意事项等参加人员以及其他可供参考的注意事项等n n抽样检验 -概念：抽样

139、检验从批量为N的一批产品中随机抽取其中的一部分单位产品组成样本，然后对样本中的所有单位产品按产品质量特性逐个进行检验，根据样本的检验结果判断产品批合格是否的过程 -优点：相对全数检验而言，抽样检验节约了检验工作量和检验费用，缩短了检验周期，减少了检验人员和设备 -缺点:有一定的误判风险 - -抽样检验基本术语抽样检验基本术语 批批 单位产品单位产品 批量和样本大小批量和样本大小 抽样检验方案抽样检验方案 两类风险两类风险 和和 - -抽样检验抽样方案分类抽样检验抽样方案分类 按产品质量特性分类按产品质量特性分类: :计数抽样方案、计量抽样方案计数抽样方案、计量抽样方案 按抽样方案的制定原理来分

140、类：标准型抽样方案、挑选按抽样方案的制定原理来分类：标准型抽样方案、挑选型抽样方案、调整型抽样方案型抽样方案、调整型抽样方案 按抽样的程序分类：一次抽样方案、二次抽样方案、多按抽样的程序分类：一次抽样方案、二次抽样方案、多次抽样次抽样n n计数标准型一次抽样方案 -基本术语 接受上界P0和拒收下界P1 -计数标准型一次抽样方案的概念 一次抽样方案是指从批中抽取一个大小为n的样本，如果样本的不合格品个数d不超过预定指定的数A，判定此批为合格，否则判为不合格。A称为“合格判定数”或“接受数” -计数标准型一次抽样方案制定和实施步骤 规定单位产品需要检验的质量特性值规定单位产品需要检验的质量特性值

141、生产方和使用方共同协商生产方和使用方共同协商p0,p1,p0,p1,的大小的大小 组成交验批组成交验批 按照国标按照国标GB/T13262/91GB/T13262/91检索出对应的抽样方案检索出对应的抽样方案 随机抽取大小为随机抽取大小为n n的样本的样本 检查样本，记录不合格数检查样本，记录不合格数d d 交验批判断：如交验批判断：如dA,dA,接受交验批，如接受交验批，如dA,dA,拒收交验批拒收交验批 交验批的处置交验批的处置 -计数标准型一次抽样方案示例n n直方图直方图 - -直方图基本用途直方图基本用途 直方图法是把数据的离散状态分布用竖条在图直方图法是把数据的离散状态分布用竖条在

142、图表上标出，以帮助人们根据显示出的图样变化，表上标出，以帮助人们根据显示出的图样变化，在缩小的范围内寻找出现问题的区域，从中得知在缩小的范围内寻找出现问题的区域，从中得知数据平均水平偏差并判断总体质量分布情况数据平均水平偏差并判断总体质量分布情况 - -直方图在采购质量管理中的用途直方图在采购质量管理中的用途 显示所采购产品质量波动分布的状态，直观地显示所采购产品质量波动分布的状态，直观地传递采购过程质量状况的信息传递采购过程质量状况的信息 通过直方图了解所采购产品质量数据波动状况，通过直方图了解所采购产品质量数据波动状况，确定质量改进方向，便于与供应商更好的沟通，确定质量改进方向，便于与供应

143、商更好的沟通，及时改进产品质量及时改进产品质量n n直方图画法（结合教材P212） -收集数据 -找出数据中最大值L，最小值S和极差R -确定数据的大致分组数K -确定分组组距H -计算各组上下限 -计算各组中心值班bi,频数fi和频率pi -绘制直方图n n质量功能展开 -质量功能展开的思想:把顾客或市场的要求转化为设计要求,零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发为依据的指导思想第第8章章* 采购绩效评估采购绩效评估n n采购绩效评估概述n n采购绩效评估指标n n采购绩效的评估第一节第一节 采购绩效评估概述采购绩效评估概述n n采购绩

144、效概念采购绩效概念 - -采购绩效就是指从数量和质量上来评估采购的职能部门和采购绩效就是指从数量和质量上来评估采购的职能部门和那里的工作人员达到规定目标和具体目标的程度那里的工作人员达到规定目标和具体目标的程度n n采购绩效评估采购绩效评估 - -概念：采购绩效评估是对采购工作进行全面系统地评价，概念：采购绩效评估是对采购工作进行全面系统地评价，对比从而判定采购整体水平的做法。对比从而判定采购整体水平的做法。 - -作用：作用： 确保采购目标的实现确保采购目标的实现 提供改进绩效的依据提供改进绩效的依据 作为个人或部门奖惩的参考，提高个人和部门的积极性作为个人或部门奖惩的参考，提高个人和部门的

145、积极性 促进部门关系促进部门关系如果你不能测量，你就不如果你不能测量，你就不能控制；能控制；如果你不能控制，你就不如果你不能控制，你就不能管理。能管理。 - -采购绩效评估的原则采购绩效评估的原则 要选择适当的衡量指标，绩效指标的目标值要要选择适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理科学合理 评估工作的持续与长期化评估工作的持续与长期化 评估工作要有全局意识评估工作要有全局意识 - -参与采购绩效评估的人员构成参与采购绩效评估的人员构成 采购部门主管采购部门主管 合计部门或财务部门合计部门或财务部门 生产与工程部门生产与工程部门 外界专家或管理顾问外界专家或管理顾问n n采购绩效评估分类采购

146、绩效评估分类 - -定性和定量评估定性和定量评估 - -总体评估和具体评估总体评估和具体评估 - -外部评估和内部评估外部评估和内部评估 - -个人评估和职能部门评估个人评估和职能部门评估 - -定期评估和不定期评估定期评估和不定期评估n n采购绩效评估的标准采购绩效评估的标准 - -预算标准预算标准 - -行业平均标准行业平均标准 - -目标绩效标准目标绩效标准第二节第二节 采购绩效评估指标采购绩效评估指标n n采购绩效评估指标确定原则 -明确性 -可测量性(尽量量化) -可接受性(即能让自已,顾客及相关的人员认同) -现实可行性 -时效性n n价格和成本绩效指标 -衡量对象 价格和成本绩效

147、指标表现了采购的有效程度,可以用来衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形 -常见的指标 实际价格与标准成本差额 实际价格与过去移动平均价格的差额 当期采购价格与基期采购价格之比n n质量绩效指标 -衡量对象 质量绩效指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现 -常见指标 质量体系 物料质量n n时间绩效指标 -衡量对象 这类指标主要来衡量由于时间所影响的采购绩效的水平 -常见指标 紧急采购费用指标 缺料停工损失指标n n效率绩效指标效率绩效指标 - -衡量对象衡量对象 这类指标主要用来衡量采购人员的采购能力这类指标主要用来衡量采购人员的采购能力 - -常见指标常

148、见指标 采购金额采购金额采购金额占销售收入的百分比采购金额占销售收入的百分比订单数量订单数量采购部门的费用采购部门的费用采购计划完成率采购计划完成率错误采购次数错误采购次数订单处理的时间订单处理的时间n n物流绩效指标 -衡量对象供应链的运营状况 -常见指标库存运输客户订单履行n n供应商绩效指标供应商绩效指标 - -衡量对象衡量对象该类指标用来了解供应商的表现，促进供应商该类指标用来了解供应商的表现，促进供应商提升供应水平，并为供应商奖惩提出依据，确保提升供应水平，并为供应商奖惩提出依据，确保供应商供应的质量。同时在供应商之间继续同优供应商供应的质量。同时在供应商之间继续同优秀的供应商进行合

149、作，而淘汰绩效差的供应商。秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。 - -常见指标常见指标供应商数量供应商数量供应商质量供应商质量供应商关系供应商关系准时交货比例准时交货比例进货残缺和退货次数进货残缺和退货次数n n战略绩效指标 -衡量对象该类指标衡量采购部门支持全企业和企业内所有部门目标的能力 -常见指标企业实施电子采购的情况供应商在产品设计过程中的工作关注供应商成长的费用其收益绩效测量指标的典型分类绩效测量指标的典型分类为利润做贡献 -节约指标-服务指标-库存指标基本工作量控制采购系统的结构和能力节约指标：节约指标：n价格节约价格节约n价格避免价格避免n价格增加价格增加n增值节约增值节约

150、为获取利润做贡献为获取利润做贡献为获取利润做贡献为获取利润做贡献客户服务指标：客户服务指标：n产品交货方面产品交货方面准时交货的百分比= 在预期内完成或提前到货的交货次数/交货总数 x 100%n产品质量方面产品质量方面n合格的交货百分比= 按规格交货的次数/交货总数 x 100%为获取利润做贡献为获取利润做贡献为获取利润做贡献为获取利润做贡献客户服务指标：客户服务指标：n n起始采购测量的成本起始采购测量的成本n n在履行服务中正在进行的在履行服务中正在进行的绩效水平绩效水平-质量质量-售后服务售后服务-价格价格-绩效的一致性绩效的一致性为获取利润做贡献为获取利润做贡献为获取利润做贡献为获取

151、利润做贡献服务因素服务因素库存指标：库存指标：n存量存量n分类管理分类管理n控制系统控制系统为获取利润做贡献为获取利润做贡献为获取利润做贡献为获取利润做贡献n n测量当前和将来的工作量测量当前和将来的工作量n n订单和合同的大幅增加带来的压力订单和合同的大幅增加带来的压力n n协议日程表协议日程表 -保存合同记录保存合同记录 -记录新的请求记录新的请求 -记录特别需求记录特别需求管理基本的工作量管理基本的工作量管理基本的工作量管理基本的工作量n高水平的采购实践和思想高水平的采购实践和思想n合适的信息系统合适的信息系统n支持整个采购过程的系统支持整个采购过程的系统采购系统和采购能力采购系统和采购

152、能力采购系统和采购能力采购系统和采购能力不同的库存类型不同的库存类型企业类型企业类型企业类型企业类型 : : 库存类型库存类型库存类型库存类型 : :酒店食物，饮料，化妆品，清洁用品电视机制造商产成品，在制品，零部件食品仓库不同的食品生产线服装零售商服装生产线，包装医院药品，血液，食物，清洁用品，床银行表格，营销手册，现金库存成本库存成本资金成本资金成本资金成本资金成本 一般管理费用一般管理费用一般管理费用一般管理费用存货管理成本存货管理成本存货管理成本存货管理成本 存货安全和保险费用存货安全和保险费用存货安全和保险费用存货安全和保险费用存货变质、损失和过期存货变质、损失和过期存货变质、损失和

153、过期存货变质、损失和过期 库存评估的方法库存评估的方法 先进先出先进先出先进先出先进先出(FIFO)(FIFO) 后进先出后进先出后进先出后进先出(LIFO)(LIFO) 平均计价（平均计价（平均计价（平均计价（Average CostAverage Cost） 标准计价标准计价标准计价标准计价 (Standard Cost) (Standard Cost) 市场计价市场计价市场计价市场计价(Replacement )(Replacement )季节性需求季节性需求 汽水汽水冰淇淋冰淇淋游泳用品游泳用品旅游套餐（旅游套餐（package holidayspackage holidays）酒店（

154、酒店（hotel accommodationhotel accommodation）花园用品花园用品糖果（糖果（confectioneryconfectionery）新车新车售楼售楼季节性产品或服务的例子季节性产品或服务的例子房间入住率房间入住率 供供 应应 商商 绩绩 效测量效测量Supplier PerformanceSupplier Performance供应商绩效供应商绩效供应商绩效供应商绩效 = =能力（能力（能力（能力（AbilityAbility） 动力（动力（动力（动力（MotivationMotivation）客观测量客观测量: :技术技术财务财务商务能力商务能力环境环境主观

155、测量主观测量: :业务展望业务展望市场营销战略市场营销战略采购者印象采购者印象客户焦点客户焦点Unit 3:供应商绩效测量供应商绩效测量第三节第三节 采购绩效的评估采购绩效的评估n n采购绩效评估的步骤 -确定需要评估的绩效类型 -具体评估指标设定 -建立绩效评估标准 -选定评估人员 -确定评估时间和评估频率 -实施评估并将结果反馈评估指标设定的方法评估指标设定的方法n n名称n n定义n n公式n n单位n n数据采集n n基于标杆管理的采购绩效评估基于标杆管理的采购绩效评估 - -标杆管理定义标杆管理定义标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或者行业

156、的领导者进行比较，对产品、服务、流程、者行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法行动和方法进行持续评价的方法注意点：注意点：n n标杆管理并不是专用于采购环节的方法标杆管理并不是专用于采购环节的方法n n标杆管理的标杆目标不一定总是企业的竞争标杆管理的标杆目标不一定总是企业的竞争 者，也不一定是同行业的企业者，也不一定是同行业的企业n n领导性企业和非领导性企业都可以实施标杆管领导性企业和非领导性企业都可以实施标杆管理理-标杆管理工作的作用提升企业的绩效打破因循守旧的状况迫使企业关注外部情况，获得有价值的市场信息-标杆管理实施的条件结构条件文化条件技能条件n n标

157、杆管理的类型标杆管理的类型- -根据实施标杆管理活动的主体不同划分根据实施标杆管理活动的主体不同划分战略标杆管理战略标杆管理运营标杆管理运营标杆管理支持性活动的标杆管理支持性活动的标杆管理- -根据作为标杆的对象的不同划分根据作为标杆的对象的不同划分内部标杆管理内部标杆管理竞争者标杆管理竞争者标杆管理广泛标杆管理广泛标杆管理流程的标杆管理流程的标杆管理n n改进采购绩效的途径-营造绩效改进的工作氛围-通过强化内部管理来提升采购绩效-采用新技术提升采购绩效-通过与供应商开展更好的合作来实现采购绩效的提升-通过开发优秀的新供应商来降低采购总成本平衡记分卡平衡记分卡起源起源n n创始人：哈佛商学院教

158、授哈佛商学院教授：罗罗伯特伯特 S S 卡普卡普兰兰(RobertSKaplan)复复兴兴全球全球战战略集略集团总团总裁裁：大大卫卫 P P 诺顿诺顿(DavidPNorton)业绩评价领先的12家公司平衡记分卡平衡记分卡1992年为期一年的项目研究平衡记分卡平衡记分卡BSC的测评作用的测评作用n n测评指标的指导作用顾客角度内部业务创新与学习BSC测评财务指标财务指标的提升传统的测评体系企业整体的提升平衡记分卡平衡记分卡对财务指标的思考对财务指标的思考n n财务指标的不尽如人意来自：n n财务指标一般反映过去的情况n n无法对正在进行的活动进行评价n n改善状况的建议n n结合其他相关指标n

159、 n找出财务指标与日常业务行为的关系平衡记分卡平衡记分卡测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？测评指标目标内部业务角度我们必须擅长什么？测评指标目标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？BSC观察企业的四个方面平衡记分卡平衡记分卡顾客角度顾客角度目标目标测评指标测评指标新产品新产品销售百分比供货反应灵敏按时交货率内部业务角度内部业务角度目标目标测评指标测评指标卓越的制造水平周期成本报酬率新产品引入相对于原计划的实际引入进度创新与学习角度创新与学习角度目标目标测评指标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间财务角度财务角

160、度目标目标测评指标测评指标生存现金流成功季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率目标与测评指标目标与测评指标平衡记分卡平衡记分卡由远景到战略因素由远景到战略因素远 景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素战略因素超出需要的服务顾客满意度持续的改进雇员素质股东预期平衡记分卡平衡记分卡由战略因素到战略目标财 务资本报酬率现金流项目赢利性业绩可靠性顾 客竞争性的价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新发 展持续的改进产品和服务创新得到授权的员工塑造顾客需要质量服务安全/损失控制良好的项目管理内 部战略因素平衡记分卡平衡记分卡战略目标到BS

161、C测评法顾客角度q价格指数q顾客排名调查q市场份额创新与学习角度q新产品收入所占比例q提高指数q职员态度调查q雇员建议数q雇员人均收益内部业务角度q与顾客讨论新 工作的小时数q投标成功率q返工q安全事件指数q项目业绩指数q项目终止周期q使用资本报酬率q现金流q项目赢利性财务角度平衡记分卡平衡记分卡小结：小结：BSC测评的特点测评的特点n n同时关注各主要指标，防止次优化行为n n限制使用的测评指标的数目，减少信息量n n把注意力集中到战略远景上来平衡记分卡平衡记分卡小结小结 ：BSC的不足的不足n n时间和成本问题时间和成本问题n n某些指标缺乏统计上的可靠性某些指标缺乏统计上的可靠性n n争议的不可避免性争议的不可避免性n n业绩指标体系有时前后矛盾，缺乏明确的分界业绩指标体系有时前后矛盾，缺乏明确的分界