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1、企业战略管理班级：Z0412023Tel:86-21-52301265 E-mail:1企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？盲点：战略管理的逻辑2企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！盲点：战略是高层管理者的专利3企业发展中的企业家困惑企业发展中的企业家困惑面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？盲点：战略是规范环境中的产物4企业发展中的
2、企业家困惑企业发展中的企业家困惑尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？盲点：战略管理是大企业的问题5本课程的预期收获v战略性思维的形成v战略分析逻辑的掌握v战略分析工具的掌握v综合管理能力的提升6第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题管理研究方法论： 目的导向 环境依赖 方法支持 手段保障7第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题理论 = 实践？8什么是商业理论 商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作方式，指导其经营策略的制定，定义该组织存在和发展的根本目的
3、。第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题9商业理论的构成 组织对所处环境的假设（市场、顾客、产品、科学技术、竞争格局、政治文化） 对自身根本目标的假设 认清自身能够确保实现预定目标的优势所在第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题10正确的商业理论的特征 假设必须符合事实 三个方面的假设必须相互协调 彻底贯彻和理解既定的经营理论 经营理论必须不断得到验证第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题11商业理论管理 预防措施 定期检查 学习行业外的事物 及早诊断 最初目标的实现、飞速发展、出乎意料的成功或失败都是商
4、业理论过时的信号 治疗第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题12什么是战略？ 战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题13战略管理学派（吴思华）：战略管理学派（吴思华）： 1、程序取向。主要探讨战略规划的程序，如SWOT、BCG等。把战略规划分为三个阶段：战略情境分析（内外部环境分析）、策略制定、策略执行。 2、构面取向。研究影响企业战略的因素，分为营运范畴、核心资源与事业网路三个方面。第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题14战略管理学派（明茨伯格）
5、： 1、设计学派：把战略形成看作是一个概念作用的过程。 2、计划学派：把战略形成看作是一个正式规划的过程。 3、定位学派：把战略形成看作是一个分析的过程第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题15 4、企业家学派：把战略形成看作一个预测的过程。 5、认识学派：把战略形成看作一个心理过程。 6、学习学派：把战略形成看作是一个应急的过程。 7、权力学派：把战略形成看作为一个协商的过程。第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题16 8、文化学派：把战略形成看作一个集体思维的过程。 9、环境学派：把战略形成看作一个反应过程。 10、结构学派：把战
6、略形成看作是一个转变的过程。（对其它学派进行综合） 第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题17由成功到失败的四条主要原因（结构学派） ： 1、焦点轨道造就了谨小慎微、质量导向的手工艺人。企业保守的技术统治文化用完美的但却是不相干的东西疏远了顾客。 2、冒险轨道改变了成长导向、企业家式的的创业者、把由富有想像力的领导和创造性策划与财务参谋人员所经营的公司转变为冲动的、贪婪的帝国主义者，手忙脚乱地扩张到他们一点也不懂的行业，严重滥用组织的资源。第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题18 3、虚构轨道把卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构
7、及优异产品的先锋性组织，变成乌托邦式的逃避现实者，由一帮不守秩序的科学家所经营，把资源浪费在毫无希望、自以为是的未来发明上。 4、脱钩轨道把具有无可比拟的营销队伍、优秀的品牌和广阔市场的商人组织变成了没有目标的官僚的随大流者，销售偶像模糊了设计主题，生产一些过时的不连贯的“我也有”产品。第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题19企业家学派设计学派定位学派计划学派判断逻辑处理战略方案方案实施分解细化权力学派文化学派影响制约影响制约学习学派认识学派实践中学习知识的形成环境学派环 境 变 化战略管理理论综合框架第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的
8、基本问题20战略管理与绩效： 良好的绩效战略管理之目的 企业价值绩效之本 价值最大化战略管理之目标 价值业绩流贴现第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题21战略的特性： 总体性 稳定性 指导性 前瞻性 系统性 成构性第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题22什么是战略管理？ 战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题23战略管理精粹： 扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。第第1讲讲 管理思想与战略管
9、理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题24战略管理的意义： 避免企业出现重大方向性错误 整合各项经营管理活动 保障企业目标的实现 对环境变化作出有效的反应第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题25总体层战略应解决的问题： 进？退？守？ 专业化还是多元化经营？ 有无战略协同业务？ 如何规划近、中、远期的核心业务？第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题26竞争层战略应解决的问题： 采用什么手段竞争？ 建立什么核心竞争力？ 如何确定战略投资方向？第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题27职能层战略应解决的问题
10、： 实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题28战略管理要解决的重大问题： 企业哲学企业哲学总体战略总体战略态势态势业务定位业务定位核心能力核心能力战略基础战略基础我们是怎样的一个企业？公司的使命是什么？企业生存的价值在哪里？公司的愿景是什么？对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势进、退、守。主业能否提供足够的发展空间？单一或多元经营（何种多元化）？近、中、远期的主业应如何演变？是否存在战略协同业务？企业通过什么去竞争？什么是企业的核心竞争力？企业在什么地方进行战略投资？实施上述战
11、略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题29战略管理的程序： a.认定公司现有的任务、目标和战略 b.制定基本任务陈述 c.确定外部机会与威胁 d.构造竞争态势矩阵 e.构造外部因素评价矩阵 第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题30战略管理和程序（续）： f.确定企业内部优势与劣势 g.构造内部因素评价矩阵 h.制作战略备选方案和决策矩阵 i. 提出战略目标，列出预算，比较现行战略 第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题31战
12、略管理和程序（续）： j. 说明实施方法，预测结果，制定战略 实施的步骤与时间表 k.提出具体的年度目标和经营政策 l. 提出对战略进行审查和评价的程序第第1讲讲 管理思想与战略管理的基本问题管理思想与战略管理的基本问题32第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型战略的三个层次： 总体层（公司层） 竞争层（事业层） 职能层33第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型总体战略的类型： 加强型战略 市场渗透（market penetration ） 市场开发（market development ） 产品开发（product development ） 协同开发（synergic business dev
13、elopment ）34第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型总体战略的类型（续） ： 一体化战略 前向一体化（forward integration ） 后向一体化（backward integration ） 横向一体化（horizontal integration ）35第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型总体战略的类型（续）： 多元经营战略 集中多元化（concentric diversification ） 横向多元化（horizontal diversification ） 混合式多元化（conglomerate diversification ）36第第2讲讲 基本战略类型基本战略
14、类型总体战略的类型（续）： 防御型战略 合资经营（joint ） 收缩（retrenchment ） 剥离（divestiture ） 清算（liquidation）37第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型前向一体化战略适用准则： 销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的 需要 产业快速增长或将会快速增长 前向产业具有较高的进入壁垒 前向产业收益水平较高 企业具备进入前向产业的条件 企业需要稳定的生产38第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型后向一体化战略适用准则： 供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对 供应品的需求 供应商数量少而需方竞争对手多 产业快速增长 企业具备自己生产原材料的能力
15、原材成本的稳定性极为重要 供应商利润丰厚39第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型横向一体化战略适用准则： 为获取垄断 企业处于成长型的产业中 规模具有部分优势 企业具有扩大经营规模的能力 竞争对手停滞不前 40第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型市场渗透战略适用准则： 企业的产品与服务未达到饱和 现有用户的使用率还可显著提高 产业增长时主要竞争者的市场份额下降 销售额与销售费用高度相关 规模的提高可带来很大的竞争优势 41第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型市场开发战略适用准则： 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销 售渠道 企业在所经营的领域非常成功 存在未开发的市场 企业拥有扩大经营规模
16、的能力 企业生产能力过剩 主业处于迅速全球化的产业42第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型产品开发战略适用准则： 企业拥有成熟产品 产业属于快速增长的高技术产业 主要竞争对手提供可比价格下更高质 量的产品 企业拥有很强的研发能力43第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型集中多元化战略适用准则： 所属行业处于零增长或慢增长 增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售 有高度竞争力提供相关的产品 新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现 有生产周期的波动 现有产品处于衰退期 企业拥有强有力的队伍44第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型混合式多元化战略的适用准则： 企业主营业务销售和盈利下降 企业拥有新
17、产业成功竞争的条件 有机会收购不相关但极具投资价值的企业 收购与被收购企业间存在资金的融合 企业现有产品已饱和 集中经营可能受到垄断的指控45第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型横向多元化战略的适用准则： 增加新的不相关产品可以从现有产品中 获得显著的收益 现有产业属于高竞争或低增长的行业 可利用现有销售渠道营销新产品 新产品的销售波动周期与企业现有产品 的滚动周期可以互补46第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型合资战略的适用准则： 私人公司与公众公司合作 与国外公司合作 合资方优势互补 投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量 资金，风险很大 小企业难以与大企业竞争 存在迅速利用新技术的需要4
18、7第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型收缩战略的适用准则： 企业具有明显而独特的竞争力，但没能 做到持续实现企业目标 企业的产业中属于弱者 企业受低效率、低盈利、低士气的困扰 企业在战略上遭受失败 企业迅速发展，需要大规模改组48第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型剥离战略的适用准则： 企业已采取了收缩战略但没得到改善 为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供 给能力 分公司的失利使公司整体业绩不佳 分公司与其他公司组织不相适宜 企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金 反垄断措施已对企业构成威胁49第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型清算战略的适用准则： 已采取收缩和剥战略，但均未成功 除清
19、算外和破产外没有其它选择 通过出售企业资产而将损失降至最小50第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型竞争层策略 1、成本领先策略 2、歧异化策略 3、集聚化策略51第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型职能层策略 财务策略 营销策略 研发策略 生产策略 组织策略 人力资源策略52第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型战略管理逻辑框架战略管理逻辑框架企业企业哲学哲学公司公司战略战略战略战略基石基石业务业务战略战略战略战略风险风险行为行为企业企业经营管理经营管理53第第2讲讲 基本战略类型基本战略类型案例题目：案例题目： 1、Intel的发展过程中哪一个环节是最难逾越的？ 2、相对于Intel的战略意图
20、（特征），Intel最大的战略风险是什么？在战略上应做怎样的考虑？54第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式企业任务陈述 做什么？ 为什么做？ 为谁提供服务？ 在哪里做？ 怎么做？ 做的原则55任务陈述的目的 保证整个企业经营目的的一致性 为配置企业资源提供基础或环境 建立统一的企业风气或环境 使员工认识企业的目的和发展方向 有助于将目标转变为工作组织结构 使企业的经营目的具体化，并将其转化 为目标，便于评估和控制第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式56任务陈述的九项具体要素 公司的客户是谁？ 公司的主要产品或服务是什么？ 公司在哪些地区进行竞争？ 公司采
21、用什么技术？ 公司对生存、增长和盈利的关切程度如 何？第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式57任务陈述的九项要素（续） 公司的基本信念、价值观、志向和道德 倾向是什么？ 公司最独特的能力或主要的竞争优势是 什么？ 公司是否对社会负责？ 公司对员工的态度如何？第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式58任务陈述的特性 笼统有助于产生和考虑多种可行的 目标和战略 有效调和不同利益相关者的矛盾 长期稳定任务陈述应该100年不变第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式59大众燃气大众燃气行业定位行业定位燃气燃气石油石油电力电力水务水务新能源新能源能能
22、 源源 企企 业业 定定 位位公司业务基本上定位于能源领域，主要谋求在能源领域内的发展。第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式60大众燃气大众燃气企业使命企业使命用能源之用能源之光照亮人光照亮人类文明之路类文明之路服务服务技术技术设施设施产品产品改进人类生产和生活方式改进人类生产和生活方式安全环保舒适便捷公司通过技术、设施、产品和服务四部分手段的集成，为顾客提供系统化的服务，并以此为企业的重要竞争手段。第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式61大众燃气大众燃气公司愿景公司愿景在十年内，把大众在十年内，把大众燃气建设成一家全燃气建设成一家全国性的能源类企业国性
23、的能源类企业并在技术发展和顾并在技术发展和顾客满意上做得最好客满意上做得最好横向：全国性分布横向：全国性分布纵向：延伸到其它能源纵向：延伸到其它能源 与市政业务与市政业务目标：不求最大，但求最好目标：不求最大，但求最好第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式62大众燃气大众燃气基本价值观基本价值观真诚面对社真诚面对社会会创造财富人生创造财富人生合作共谋发展合作共谋发展永远超越自我永远超越自我社会责任社会责任对股东负责对股东负责对员工负责对员工负责多赢的世界观多赢的世界观开放的心态开放的心态不断学习不断学习共同的事业共同的事业追求卓越追求卓越第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业
24、哲学及基本盈利模式63大众燃气大众燃气经营地域经营地域立足上海立足上海江苏浙江江西安徽金山崇明奉贤松江背靠长三背靠长三角及周边角及周边放眼全国放眼全国环渤海湾地区东北地区四川盘地华中地区第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式64大众燃气大众燃气公司产品与客户公司产品与客户公司产品公司产品公司客户公司客户燃气销售与服务新能源技术的推动燃气工程其它公用事业居民消费者营事团体工业用户燃气设备商公司谋求成为沟通居民用户、企事业用户和燃气设备的重要枢纽，从而成为这一产业链中的控制者。因此必须将燃气设备商作为企业的顾客，通过有意识、有选择地为燃气设备商提供服务来拉动企业的业务价值。第第3
25、讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式65上海海立上海海立行业定位行业定位制冷压缩机制冷压缩机其它制冷设备其它制冷设备其它机电制造产品其它机电制造产品制制造造企企业业的的定定位位公司专注于机电一体化制造领域的业务发展企业的行企业的行业定位确业定位确定了企业定了企业主业发展主业发展的大致领的大致领域域第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式66成为优秀的成为优秀的全球供应商全球供应商市场：市场：产品面向全球，国外业务占有一定比例。产品面向全球，国外业务占有一定比例。规模：规模：大规模制造，核心业务力求成为全球供应商大规模制造，核心业务力求成为全球供应商技术：技术：具有
26、自主开发能力，引领技术发展潮流。具有自主开发能力，引领技术发展潮流。上海海立上海海立公司愿景公司愿景公司愿景中的优秀全球供应商从全球性的市场范围、大规模的制造公司愿景中的优秀全球供应商从全球性的市场范围、大规模的制造公司愿景中的优秀全球供应商从全球性的市场范围、大规模的制造公司愿景中的优秀全球供应商从全球性的市场范围、大规模的制造能力、世界一流的技术水平（尤其是这一点）这三个方面来定义能力、世界一流的技术水平（尤其是这一点）这三个方面来定义能力、世界一流的技术水平（尤其是这一点）这三个方面来定义能力、世界一流的技术水平（尤其是这一点）这三个方面来定义第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及
27、基本盈利模式67盈利模式一： 客户解决方案模型 通用电气 ABB 惠普第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式68图2-1 通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”产品自选配件附件融资服务利润区利润区第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式69盈利模式二： 产品金字塔模型 斯沃琪 上海海立第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式70天梭、色提那、米多、皮埃尔巴尔曼欧米茄、浪琴、雷达汉米尔顿、卡尔文克莱因斯沃琪、弗利克弗兰克恩杜拉、兰卡布兰克培布兰克培利润区利润区图2-2 SMH的产品金字塔第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈
28、利模式71盈利模式三： 多种成分系统模型 可口可乐 Mirage Resorts第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式72图2-3 可口可乐企业设计：管理价值链客户食品店后勤装瓶浓缩液利润区利润区自动售货机饭店第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式73盈利模式四： 配电盘模型 USAA 江苏电信实业第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式74电信设备商电信运营商电信消费者两个平台图2-4 电信实业公司的配电盘模型利润区利润区第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式75盈利模式五： 速度模型 英特尔 索尼第第3讲讲 企业哲学及基
29、本盈利模式企业哲学及基本盈利模式76美元/单位产品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新产品推出之后的时间图2-5 英特尔企业设计：“领先两步”价格成本利润区利润区英特尔AMD第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式77盈利模式六： 卖座“大片”模型 默克 迪斯尼第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式78固定成本总成本经营规模单位价格平均成本发行量利润区图2-6 卖座大片模型的经济分析利润利润第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式79盈利模式七： 利润乘数模型 迪斯尼 Virgin 蓝猫第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈
30、利模式80图2-6 迪斯尼公司的企业设计创新巡回演出出 版录像带零 售利润区利润区饭 店电 视音 乐商 品动画片和写实电影价值获取价值获取主题公园第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式81盈利模式八： 创业家模型 ABB 3M 热电子公司第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式82Thermo Trex热电子公司热容器系统公司热医疗公司Thermo SentronThermo OptekThermo VoltekTrex Medical热光谱公司热激光公司利润区利润区图2-7 热电子公司的分拆型企业设计第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式8
31、3盈利模式九： 专业化利润模型 ABB EDS Wallace第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式84盈利模式十： 基础产品模型 微软 吉列 通有电气第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式85业务量时间基础产品派生产品图2-8 基础产品模型的业务流派生产品控制第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式86盈利模式十一： 行业标准模型 微软 Oracle第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式87总成本使用标准的厂商数量图2-9 行业标准模型的盈利分析业务收入研发成本利润区第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式
32、88盈利模式十二： 品牌模型 可口可乐 耐克 IBM第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式89价格价格普通商品品牌商品品牌品牌溢价溢价图2-10 品牌模型的盈利分析第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式90盈利模式十三： 独特产品模型 默克 3M Hercules第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式91研发费用图2-11 独特产品模型的现金流关系产品盈利现金流产品A产品B产品C现金流向第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式92盈利模式十四： 地区领先模型 沃尔玛 Starbucks第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲
33、学及基本盈利模式93第一名第二名第三名第四名第五名第n名利润区无利润区图2-12 地区市场的盈利模式第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式94盈利模式十五： 大额交易模型 摩根士丹利 英国航空公司 麦肯锡第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式95收入收入收入成本成本业务数量多少图2-13 大额交易模型的成本收益关系成本第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式96盈利模式十六： 价值链定位模型 英特尔 大片音像第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式97盈利模式十七： 周期利润模型 丰田 道氏化学第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模
34、式企业哲学及基本盈利模式98景气指数时间战略扩张战略防御图2-14 周期利润模型的战略含义第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式99盈利模式十八： 售后利润模型 通用电气 Kingston(软件库)第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式100业务量时间产品售后服务图2-15 售后利润模型的现金流第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式101盈利模式十九： 新产品利润模型 康柏 克莱斯勒第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式102盈利模式二十： 相对市场份额模型 宝洁 菲利浦莫里斯第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基
35、本盈利模式103盈利模式二十一： 经验曲线模型 爱默生电器 Milliken第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式104成本累积产量追随者先行者图2-16 学习的优势第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式105盈利模式二十二： 低成本企业设计模型 西南航空公司 戴尔 格兰仕第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式106采购成本其它成本其它成本价格价格利利 润润沃尔玛行业平均图2-17 沃尔玛的低成本企业设计模型第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式107 战略控制指数保护利 指数 战略控制手段 案例润的强度 高 10 建立行
36、业标准 微软，Oracle 9 控制价值链 英特尔，可口可乐 8 领导地位 可口可乐 7 良好的客户关系 通用电气，EDS 中 6 品牌，版权 许许多多第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式108 战略控制指数保护利 指数 战略控制手段 案例润的强度 中 5 2年的产品提前期 英特尔 低 4 1年的产品提前期 罕见 3 10%-20%成本优势 西南航空公司 无 2 具有平均成本 许许多多 1 成本劣势 许许多多第第3讲讲 企业哲学及基本盈利模式企业哲学及基本盈利模式109第第4讲讲 外部环境分析外部环境分析外部分析的逻辑 绝大部分外部环境的变化和影响是任何企业无法控制的因素，
37、企业除了接受环境外别无选择。 特别提醒：外部环境是企业成功的必要条件而非充分条件。110第第4讲讲 外部环境分析外部环境分析外部关键因素 经济因素 社会、文化、人口和环境因素 政治、政府和法律因素 技术因素 竞争因素 111第第4讲讲 外部环境分析外部环境分析外部关键因素的确认产品用户地域技术对手经济因素社会人文环境因素政治、法律因素技术因素竞争因素 任 务 陈 述 外部环境因素112第第4讲讲 外部环境分析外部环境分析竞争分析同行间的竞争供应商议价力量购买方的议价力量潜在竞争者的进入替代品的竞争113第第4讲讲 外部环境分析外部环境分析产业分析 外部因素评价（EFE）矩阵 a.确定外部关键因
38、素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定各因素与企业经营的相关度 114第第4讲讲 外部环境分析外部环境分析115第第4讲讲 外部环境分析外部环境分析产业分析（续） 竞争态势矩阵（CPM） a.确定内外部关键竞争因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业与各竞争者在各因素上的竞争能力 f. 计算各企业的综合竞争力评分116第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析内部分析的逻辑 扬长避短 战略性投资 特别提醒：不要南辕北辙117第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析避短还是补短？ 意愿 禀赋118第第5讲讲 内部环境分
39、析内部环境分析关键内部因素 财务状况 管理水平 技术优势（包括现有技术或技术发展潜力） 市场网络 独特的资源 生产规模与成本优势119第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析财务状况评价 资产规模与资产质量分析 盈利水平分析 成长性分析 风险分析120第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析资产规模与资产质量分析 现金流量分析 企业规模在行业中的排序 企业资产的状态如何 资产的专用性情况如何121第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。这部分
40、资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。 利 用 度转 移 性低低中中高高闲置资源固化资源活力活力资源资源122第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析上海海立上海海立物资资源对战略的支持度一般物资资源对战略的支持度一般物资资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司物资资源公司物资资源仍有一定的潜仍有一定的潜力可挖。力可挖。资产专用性强，物资资源的可转移性较资产专用性强，物资资源的可转移性较弱弱123第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析上海海立上海海立人力资源对战略的支持度较强人力资源对战略的支持度较强人力资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司进一步提公司进一
41、步提高人力资源利高人力资源利用度及引进战用度及引进战略性专业人才略性专业人才人力资源对公司成为机电一体化全球供人力资源对公司成为机电一体化全球供应商战略的战略转移较强，但跨行业转应商战略的战略转移较强，但跨行业转移性较弱。移性较弱。124第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析上海海立上海海立网络资源对战略的支持度中等网络资源对战略的支持度中等网络资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司可凭借行公司可凭借行业关系进一步业关系进一步提高网络资源提高网络资源利用度。利用度。网络资源集中在冷冻压缩机领域，可转网络资源集中在冷冻压缩机领域，可转移性较差。移性较差。125第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析
42、上海海立上海海立技术资源对战略的支持度强技术资源对战略的支持度强技术资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司技术资源公司技术资源利用度可以进利用度可以进一步提高。一步提高。企业的技术管理模式的可移植性强，可企业的技术管理模式的可移植性强，可为企业进入其它领域提供支撑。为企业进入其它领域提供支撑。126第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析上海海立上海海立隐性资源对战略的支持度较强隐性资源对战略的支持度较强隐性资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司在长期生产公司在长期生产经营中积累的行经营中积累的行业经验没有得到业经验没有得到充分的发挥，仍充分的发挥，仍有较大的潜力空有较大的潜力空间间。公司的隐
43、性资源集中在压缩机行业，可公司的隐性资源集中在压缩机行业，可移植性一般。移植性一般。127第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析上海海立上海海立洞察力对战略的支持度较强洞察力对战略的支持度较强洞察力资源利用度资源转移性低高中高中低行行业业特特性性致致使使公公司司受受宏宏观观环环境境影影响响较较大大，限限制制了了洞察力的发挥洞察力的发挥公司高管层知识和能力结构集中在压缩机公司高管层知识和能力结构集中在压缩机行业，其转移性一般行业，其转移性一般128第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析上海海立上海海立执行力对战略的支持度强执行力对战略的支持度强执行力资源利用度资源转移性低高中高中低执行力的利用度执行
44、力的利用度不充分，可以进不充分，可以进一步提高。一步提高。基于企业文化和管理体系下的海立集团的基于企业文化和管理体系下的海立集团的执行力具有较强的转移性。执行力具有较强的转移性。129第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析盈利水平分析130第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析成长性分析131第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析财务风险分析 短期风险分析132第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析财务风险分析(续) 短期风险分析（续）133第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析财务风险分析(续) 短期风险分析（续）134第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析财务风险分析（续） 长期风险分析135第第5讲
45、讲 内部环境分析内部环境分析财务风险分析（续） 长期风险分析（续）136第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析管理水平分析 计划水平 组织水平 协调能力 控制能力 激励水平 137第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析资产管理水平分析138第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析其它内部因素分析 技术优势分析 市场网络分析 资源独特性分析 生产规模与成本分析139第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析内部因素评价（IFE）矩阵 a.确定内部关键因素 b.对因素进行排序 c.估算因素重要性的离散度 d.确定因素的权重 e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分 f. 计算企业的总加权分数140第第5讲讲 内部
46、环境分析内部环境分析141第第5讲讲 内部环境分析内部环境分析142战略选择工具 SWOT矩阵 战略地位与行动评价矩阵 波士顿咨询集团矩阵 内部外部矩阵 大战略矩阵第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配143SWOT矩阵 列出公司的关键外部机会 列出公司的关键外部威胁 列出公司的关键内部优势 列出公司的关键内部弱点第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配144SWOT矩阵（续） 将内部优势与外部机会相匹配（SO） 将内部弱点与外部机会匹配（WO） 将内部优势与外部威胁相匹配（ST） 将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配145第第6
47、讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配优势优势-S-S1、现有品种结构（0.269）2、管理意识（0.0336）3、 工 艺 质 量 管 理 水 平（0.0448）4、品牌价值（0.1345）5、市场开拓能力（0.0538）6、市场营销水平（0.0207）7、企业文化（0.0269）8、财务指标（0.0448）劣势劣势-W-W1、新产品开发能力（0.1345）2、硬件设施水平（0.0149）3、管理基础（0.0299）4、应变能力（0.0207）5、人力资源（0.0673）6、市场控制水平（0.0179）7、生产成本（0.0269）8、生产规模（0.0269）9、销售网络（0.0168）1
48、0、融资能力（0.0158）机会机会-O-O1、 经 济 回 升 ， 药 品 消 费 增 长（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融资手段增加（0.0505）4、 中 药 发 展 存 在 巨 大 潜 力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SOSO战略战略1、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、继续提高原有市场的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WOWO战略战略1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新产品（W1、W5、O1、O4）威胁威胁-T-T1、 媒 体 宣 传 的 作 用 弱 化（0
49、.0884）2、 潜 在 竞 争 对 手 实 力 较 强（0.3535）3、原材料供应短缺（0.0393）4、供应商的威胁增强（0.1178）STST战略战略1、进入药品销售领域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WTWT战略战略1、建立自己的终端销售网络（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立药材基地（W5、T3）3、开展保健品、卫生用品等集中多元业务（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）146战略地位与行动评价矩阵 选择构成财务优势（FS）、竞争优势 （CA）、环境稳定性（ES）和产业优 势（IS）的一组变量 对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量 进行评分 计算FS、IS、
50、ES、CA的平均分第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配147战略地位与行动评价矩阵（续） 将FS、CA、IS、ES的平均值标在 各自的轴上 将X轴上的两个分数相加，结果标在 X轴上，将Y轴上的两个分数相中， 结果标在Y轴上，标出X、Y轴的坐标 自原点与坐标点画一向量第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配148ISCAESFS*战略态势分析图进取保守防御竞争第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配149战略地位与行动评价矩阵（续） 财务优势（FS）考虑因素 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略
51、制定：战略匹配150战略地位与行动评价矩阵（续） 竞争优势（CA）考虑因素 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配151战略地位与行动评价矩阵（续） 环境稳定性（ES）考虑因素 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配152战略地位与行动评价矩阵（续） 产业优势（IS）考虑因素： 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资本密集性 进入市场的便利性 资源利用 生产效率和生产能力利用率第
52、第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配153战略地位与行动评价矩阵（续） 进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后 向一体化、前向一体化、横向一体化、 混合式多无经营、集中式多元经营、 横向多元经营、结合式战略 防御：紧缩、剥离、清算、集中多元化第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配154战略地位与行动评价矩阵（续） 保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营 竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配155波士顿咨询集团矩阵-20高产业销售增长率%+200中高低低？金牛明星问题市场占有率%瘦狗第第
53、6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配156波士顿咨询集团矩阵（续） 问号：需要确定是采取加强型战略还 是将其出售 明星：可以考虑采取前向一体化、后 向一体化、横向一体化、市场 渗透、市场开发、产品开发、 合资经营第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配157波士顿咨询集团矩阵（续） 金牛：适宜采用产品开发、集中多元化， 或 收缩、剥离战略 瘦狗：适宜采用的战略有收缩、剥离 或清算策略第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配158BCG之盲点（汤明哲）： 不符合利润最大化原则 市场份额与利润的关系不确定 不重视综效（协同效应） 未考虑举债方式筹措资金 自上而下的管理（形而
54、上学）第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配159问题问题瘦狗瘦狗低产业增长率明星明星金牛金牛相对市场份额高中高中低1.00.50 ABCDEFG第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配改进型BCG：160高EFE加总评分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0IFE加总评分收获或剥离坚持和保持增长和建立第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配161内部外部矩阵分析的战略匹配 增长建立区：宜采取加强型战略（市场 渗透、市场开发和产品开发）和一体化 战略（前向、后向、横向一体化） 坚持和保持区：宜采取市场渗透和产品 开发 收获和剥离区：宜采取剥离、出售、清
55、算等策略第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配162大战略矩阵 象限 象限 1、市场开发 1、市场开发 2、市场渗透 2、市场渗透 3、产品开发 3、产品开发 4、横向一体化 4、前向一体化 5、剥离 5、后向一体化 6、结业清算 6、横向一体化 7、集中多元经营 象限 象限 1、收缩 1、集中多元化经营 2、集中多元化经营 2、横向多元化经营 3、横向多元经营 3、混合多元化经营 4、混合式多元化经营 4、合资经营 5、剥离 6、结业清算市场增长迅速强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢第第6讲讲 战略制定：战略匹配战略制定：战略匹配163第第6讲讲 战略制定：战略选择战略制定：战略选择
56、定量战略计划矩阵（QSPM表） 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威 胁和内部优势与弱点 给每个外部及内部关键因素赋权 将备选的战略方案列于QSPM的顶部 确定吸引力分数 计算吸引力总分 计算吸引力总分和164第第6讲讲 战略制定：战略选择战略制定：战略选择165第第6讲讲 战略制定：战略选择战略制定：战略选择大众燃气的经营环境既有增长压力有因素（上海市场），又有行大众燃气的经营环境既有增长压力有因素（上海市场），又有行业发展巨大空间有因素，须兼顾两个象限的战略考虑业发展巨大空间有因素，须兼顾两个象限的战略考虑市场增长迅速市场增长迅速强竞争地位强竞争地位弱竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢市
57、场增长缓慢象限1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向一体化5、剥离6、结业清算7、集中多元经营 象限1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化6、横向一体化 象限1、收缩2、集中多元化经营3、横向多元经营4、混合式多元化经营5、剥离6、结业清算 象限1、集中多元化经营2、横向多元化经营3、混合多元化经营4、合资合作 就目前大众燃气在上海的业务结构看，其面临着成长的压力与如何发挥企业优势的问题。燃气行业仍有较大的增长潜力，把握机会谋求发展是另一重要的战略考虑大战略矩阵通过对内部环境和外部环境的综合分析，把企业的环境分为四个象限，每一象限推荐一些战略类型，企业在这些备选
58、战略中选择合适自己的战略。对于整个城市燃气行业来说，具有极大的成长空间，但从上海市场来看，增长的潜力已经非常有限，因此大众燃气的环境定位在第一、四象限之间，必须兼顾考虑这两个象限所推荐的战略类型。166公司层战略规划公司层战略规划战略可行集战略可行集市场开发市场开发混合多元化混合多元化燃具经营燃气技术开发与经营自来水供电市政道路建设城市绿化进入其它城市的燃气市场合资合作合资合作横向多元化横向多元化集中多元化集中多元化进入其它非相关行业与其它燃气企业合资合作与燃气技术商、设备商合作根据城市燃气行业的特殊性和上页的大战略矩阵分析，大众燃气的备选战略分为：市场开发、集中多元化、横向多元化、混合多元化
59、和合资合作五大类。每一类战略的具体内容见上。/第第6讲讲 战略制定：战略选择战略制定：战略选择167战略选择的优先次序：战略选择的优先次序：1、横向扩张、合资（联盟）；、横向扩张、合资（联盟）；2、集中、集中多元化；多元化；3、横向多元化、混和多元化；、横向多元化、混和多元化；4、纵向一体化、纵向一体化受企业资源的约束，大众燃气的战略选择应首先考虑与现有业务相关度高的战略（备选战略按相关性由强到弱从左到右排列），从大众燃的现有资源来看，仅能同时执行市场开发和集中多元化两类资源消耗型的战略（合资合作战略不消耗资源，不受资源限制）。合作战略的并行在增强企业竞争力有同时并不受资源的约束除了资源约束外
60、，城市燃气改造与改革机会的时效性极强，因此应首先在各方面保证市场开发战略的实施。市场开市场开发发集集中中多多元元化化纵纵向向一一体体化化横向多元化横向多元化战略联盟、合资合作战略联盟、合资合作战略协同距离战略协同距离竞竞争争力力混和多元化混和多元化第第6讲讲 战略制定：战略选择战略制定：战略选择168战略选择的其它考虑 文化因素 政治因素 治理结构第第6讲讲 战略制定：战略选择战略制定：战略选择169文化因素的考虑原则 现实性：企业的成功往往取决于企业文化对 战略的支持程度，如果支持性文化不存在， 也没有被建立，那么战略的变革可能是无效 的，甚至是有害的。 改良性：战略变革与文化改良是一种互动
61、的 关系，不能盲目强调文化环境对战略的制约， 对企业文化中不良的成分应予以改良。第第6讲讲 战略制定：战略选择战略制定：战略选择170企业政治学问题 避免形成非正式利益团体 1、明确规定进行业绩评价的标准和程序 2、对绩优者和绩劣者之间的待遇要差别化 3、尽可能直接和及时地将业绩与奖励挂钩 4、将管理者对资源的竞争降至最小 5、用其他方式取代管理者对资源的竞争 6、当存在高度紧密的政治集团时，通过消除或分裂 其负作用最大的子集团而奖其瓦解 7、严密注视惯于在工作中结党营私的管理人员 第第6讲讲 战略制定：战略选择战略制定：战略选择171企业政治学问题（续） 形成制衡机制 1、利益上的相互牵制
62、2、职位上的后备考虑 第第6讲讲 战略制定：战略选择战略制定：战略选择172企业政治学问题（续） 政治技巧的应用 1、殊途同归 2、多赢 3、终极利益 4、提供政治参与权 5、名正言顺 6、水到渠成第第6讲讲 战略制定：战略选择战略制定：战略选择173企业法人治理结构 董事会的参与 董事会的小型化 权力分配 科学合理的绩效评价体系第第6讲讲 战略制定：战略选择战略制定：战略选择174案例7分析： 1、明基的成功是一种偶然还是战略管理的胜利？ 2、明基发展液晶显示器的过程中最凶险的一环在哪里？ 3、这个案例给我们带来什么战略启示？175战略是一种超常规发展战略是一种超常规发展做自己力所不及的事并
63、把它做成！走别人从来没有走过的路并把它走通！176引力弹弓理论引力弹弓理论177PHS怎么会在中国市场上呼风唤雨怎么会在中国市场上呼风唤雨永远站在消费者的立场上战略需求分析 价值落差的发现 战略落差的利用178让势能转换成动能让势能转换成动能战略需求点 战略扼制 政策规避 竞争需求179第第7讲讲 小组案例汇报小组案例汇报以小组为单位进行汇报介绍所选案例180第第7讲讲 小组案例汇报小组案例汇报评分标准（评分标准（5 5分制）：分制）： 1 1、材料丰富、数据翔实、材料丰富、数据翔实 20% 20% 2 2、逻辑清晰、严谨、逻辑清晰、严谨 30% 30% 3 3、战略意图明确、战略意图明确 3
64、0% 30% 4 4、文本制作、文本制作 10% 10% 5 5、口头表述、口头表述 10% 10%181第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）竞争策略 1、定位 2、对竞争均衡施加影响 3、利用竞争因素的变迁182第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）决定产业竞争状态的要素 1、同业竞争对手 2、潜在进入者 3、替代品 4、供方 5、买方183第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）影响同业竞争程度的要素 1、众多的或势均力敌的竞争对手 2、产业增长缓慢 3、高固定成本或高库存成本 4、歧异或转换成本184第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）影响同业竞
65、争程度的要素（续） 5、大幅度增容 6、细分程度 7、高额战略利润 8、退出壁垒大185第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）影响进入威胁的要素 1、进入壁垒（规模经济、产品歧异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策） 2、预期的报复（报复的历史、报复的能力、生死攸关、产业发展缓慢） 3、进入扼制价格 4、进入壁垒的特点 5、作为进入壁垒的经验与规模 186第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）影响替代品压力的因素 1、替代品所提供的价格-性能比 2、宏观经济环境的变化187第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）影响买方实力的要素 1、
66、购买的批量和集中程度 2、买方购买量占产业中的份额 3、产品的标准性 4、买方转换成本低188第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）影响买方实力的要素（续） 5、买方赢利水平低 6、买方后向整合的现实威胁 7、产品对买方产品的影响 8、购买者的信息拥有程度189第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）影响供方实力的要素 1、供方产业的集中度（相对指标） 2、供方在某产业销售中没有替代产品 3、产业并非供方的主要客户 4、供方产品是买方业务的主要投入品 5、供方集团的产品已经歧异化或建立转换成本 6、供方集团表现出前向整合的现实威胁190第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分
67、析（一）产业竞争中政府的作用 1、国内政治力量的均衡考虑 2、国际经济和政治关系191第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）基本竞争战略 1、成本领先战略 2、歧异化战略 3、集聚化战略192第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）成本领先战略的资源要求 1、强大的资本实力 2、独特的工艺加工技能 3、设计的产品易于制造 4、低成本的分销渠道193第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）成本领先战略的组织要求 1、结构分明的组织和责任 2、以严格的定量目标为基础的激励 3、严格的成本控制 4、经常、详细的控制报告194第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）歧
68、异化战略的资源要求 1、强大的生产营销能力 2、独特的加工能力 3、独特的创新能力 4、很强的基础研究能力 5、质量、技术上的良好声誉 6、悠久的传统或独特的技能 7、销售渠道的高度合作195第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）歧异化战略的组织要求 1、研发与销售部门间的密切合作 2、重视主观评价与激励 3、轻松愉快的氛围，以吸引高技能工人、科学家与创造性人才196第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）集聚化战略的资源和组织要求 针对具体的战略目标，由上述各项要素构成 197西南航空公司的成本领先：会计成本分析西南航空公司的成本领先：会计成本分析（短程乘客每可用座位-英里
69、成本） 西南航空西南航空 联合航空联合航空工资和福利 2.4 3.5燃料和油料 1.1 1.1飞机维护 0.6 0.3机票销售佣金 0.5 1.0广告 0.2 0.2食物和饮料 0.0 0.5其他 1.7 3.1总计 7.2 10.5198第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）成本领先战略的风险 1、技术变化的风险 2、竞争对手模仿的风险 3、注意力放在成本上而忽视了产品或市场营销的变化 4、成本膨胀削弱了保持足够价差的能力199第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）歧异化战略的风险 1、实行低成本战略的竞争对手的产品价格与实行歧异化战略的公司的产品价格差太大，致使歧异化战
70、略失效 2、买方需要的歧异化需求下降 3、模仿的风险200第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）集聚化战略的风险 1、价格差异增大，失去歧异化优势 2、战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距减少 3、竞争对手在战略目标市场上又找到细分市场，使公司的集聚化程度降低201第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）竞争对手分析的要素 1、未来目标 2、现行战略 3、假设 4、能力202第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）需要分析什么样的对手 重要的现有竞争对手 潜在的竞争对手 不费气力便可克服进入壁垒的公司 进入本产业可产生明显协同效应的公司 战略延伸必将导
71、致加入本产业的公司203第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）竞争对手目标分析要素 财务目标 对风险的态度 组织结构 控制与激励系统 会计系统和规范 公司领导层 董事会成分 合同或其它限制 经济或非经济性组织价值观或信念 204第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）竞争对手母公司目标分析 母公司的经营状况 母公司的总目标 母公司高层领导的价值观 母公司惯用的战略模式 子公司在母公司总体战略中的地位 205第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）竞争对手母公司目标分析（续） 母公司的对子公司经营和财务上的影响 母公司对子公司的控制模式 母公司人员的来源 母公司高层人员
72、对子公司情感上的关系206第第8讲讲 竞争战略分析（一）竞争战略分析（一）案例案例5 5： 1 1、长虹的三次价格战是否符合企业、长虹的三次价格战是否符合企业的战略利益？的战略利益？ 2 2、如何评价长虹囤积彩管的行为？、如何评价长虹囤积彩管的行为？207第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）竞争对手的好处 1、增加竞争优势 2、改善当前产业结构 3、协助市场开发 4、扼制进入208第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）理想竞争对手的特征 1、可信和可存活 2、明显且自知的弱点 3、了解规则 4、假定实际 5、明晰成本 6、适度的退出壁垒 7、改善产业结构的战略 8、内在节
73、制的战略观念209第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）理想竞争对手的特征（续） 9、可协调的目标 10、在产业中战略利润适度 11、有合理的投资收益目标 12、短期规划 13、厌恶风险210第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）对待竞争对手的错误 1、无法分辨竞争对手的好坏 2、把竞争对手赶向绝境 3、拥有市场份额过大 4、进攻好的领导者 5、进入坏竞争对手太多的产业（地域）211第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）市场信号的形式 1、行动的提前宣告 2、在既成事实之后宣告行动或结果 3、竞争对手对产业的公开讨论 4、竞争者对自身行动的讨论和解释 5、竞争者的
74、策略与其可能采取的相比较212第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）市场信号的形式（续） 6、战略变更的最初执行方式 7、偏离过去的目标 8、偏离产业惯例 9、交叉规避 10、战斗品牌 11、秘密反托拉斯诉讼213第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）竞争行动 1、合作或无威胁行动 2、威胁行动 3、防御行动214第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）客户选择的分析框架 1、相对于公司能力的购买需求 2、增长潜力 3、侃价实力及压价意向 4、服务成本215第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二） 案例分析 A.报业成本结构的特点在于其固定成本非常大，所以，
75、对一家报社来说，报纸的销量就非常重要。当初美国的两大报纸纽约时报和华盛顿邮报的价格都是每份6.5美元。由于成本的上升，纽约时报宣布将于1998年1月1日起报价到每份7.2美元。为了扩大销售量，华盛顿邮报宣布，邮报价格将降价至5.8216第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）美元/份。这一消息宣布后，纽约时报不久也宣布了针对性的降价政策，即从98年1月起报纸价格从每份6.5美元降至3美元。（注：报纸的变动成本为2.8美元/份）217第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二） B.国商和华建是两家大型的家电销售商。2000年5月，国商宣布29寸超平彩电价格降至1999元。消息一出，
76、华建立即宣布，华建准备将29寸超平彩电的价格降到1950元。（注：29寸超平彩电的出厂价是1960元）请分析上述两个案例中，纽约时报和华建发布的信号哪一个是真实的降价信号？应如何应对？218第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）经营的战略性特征 1、专业化程度 2、品牌知名度 3、推动与拉动 4、渠道的选取 5、产品质量 6、技术领先程度 7、纵向整合 8、成本状况 9、服务 10、价格政策 11、杠杆 12、与母公司或政府的关系219第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）战略集团与竞争分析 1、移动壁垒 2、侃价实力 3、替代威胁 4、企业间竞争220第第9讲讲 竞争战略
77、分析（二）竞争战略分析（二）影响企业收益的要素 1、产业特征、产业特征 增长速度 实行产品歧异化的潜力 供方产业结构 技术因素 2、战略集团特征、战略集团特征 移动壁垒的高度 集团对供、买方的侃价实力 对替代品的敏感性 对其它集团的竞争 3、公司在战略集团中的地位、公司在战略集团中的地位 集团中的竞争强度 集团内公司的相对规模 加入集团的代价 贯彻执行战略的能力221第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）竞争分析要素 强项强项 建立移动壁垒保护其战略集团的因素 增强该集团与供方、买方侃价实力的因素 避免该集团与其它公司间的争端的诸因素 相对于其战略集团有着较大的规模 以比其它公司更低
78、的成本进入其战略集团的因素 相对于其战略集团有较大的规模 具有克服移动壁垒进入更理想的战略集团的资源与技能222第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）竞争分析要素 弱项弱项 降低保护其集团的移动壁垒的因素 削弱其集团与供方、买方侃价实力的因素 造成集团与其它公司争端的因素 相对于其战略集团规模较小 以比其它公司更高的成本进入的因素 相对其竞争对手贯彻执行既定战略的能力较弱 缺乏克服移动壁垒进入更理想的战略集团的资源与技能223第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）战略集团分布图战略集团分布图的应用分析 1、判别移动壁垒 2、确定边际集团 3、标示战略活动的方向 4、分析趋势
79、 5、预测反应224第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）窄 产品系列宽度 宽高 产 品 质 量 低张浦 日、韩、台 欧洲厂家 宝新国内其它钢厂太钢 产品系列宽度产品系列宽度 产品质量产品质量225第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）窄 产品系列宽度 宽高 技 术 领 先 低张浦 日、韩、台 欧洲厂家 宝新国内其它钢厂太钢226第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）高 成 本 状 况 低张浦 日、韩、台 欧洲厂家 宝新国内其它大厂太钢 产品系列宽度产品系列宽度成本状况成本状况 （依靠投资厂房、设备降成本）（依靠投资厂房、设备降成本）乡镇企业227第第9讲讲 竞争
80、战略分析（二）竞争战略分析（二）窄 产品系列宽度 宽高 价 格 政 策 低张浦 日、韩、台 欧洲厂家 宝新国内其它厂家太钢 产品系列宽度产品系列宽度价格政策价格政策228第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）产业生命周期与产业演变 1、对生命周期的批评 2、产业初始结构是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以及早期进入公司的技能和资源相结合而形成的。 3、产业的进化取决于研究与开发、营销创新等因素。 产业演变不仅难于确切预测，而且有偶然成份产业演变不仅难于确切预测，而且有偶然成份229第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）产业演变过程分析 1、增长的长期变化 2
81、、所面向细分客户群的变化 3、买主的学习 4、不确定性的减少 5、专有知识的扩散 6、经验的积累 7、规模的变化230第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）产业演变过程分析（续） 8、投入和货币成本的变化 9、产品创新 10、营销创新 11、过程创新 12、相邻产业的结构变化 13、政府政策变化 14、进入和退出231第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）产业演变的重要分析向量 1、产业的集中趋势 2、产业边界的变化 3、企业对产业结构的影响232第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）案例分析 J公司是一家国有大型制药企业，主要从事兽药和动物保健品的生产和销售，公
82、司在技术和规模上具有一定的优势，而且公司是西安杨森的大股东之一，每年有2000万元左右的投资收益。由于J公司是国有老企业，负担较重，而且工艺落后，一些老产品成本过高，造成主业效益不佳。不过J公司也有233第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）一些技术含量较高的新产品，由于一般小企业没有技术能力和精良的生产设备而无法生产，因此这些产品盈利还是比较可观的。J公司于总经理刚上任不久，决心把主业效益做上去，以便实现企业在证券市场挂牌上市的战略目标。针对这一目标，公司一些人认为主业效益提高最大的障碍是品种老化，尤其是一些大路产品，成本比市场销售价格还高，影响了主业的利润，因此应放弃一些亏本的产
83、品，234第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）以减少亏损，另外加大新产品的市场开发，通过这些产品来增加企业的利润。但另一些人则认为，这些老产品虽然目前亏本，但销量非常大，是企业目前主要生产任务的来源，如果放弃这些产品的生产，那么工人的就业问题怎么解决？设备的困置问题怎么解决？由于大家都无法说服对方，因此这一问题一直没有得到解决。这时，J公司请了一家管理顾问公司给企业作战略咨询，同时也将这一问题提了出235第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）来。如果你是这一咨询项目的负责人，你将提出怎样的建议？ 附公司的品种结构、成本、价格、销量、市场占有率等数据。另外企业的年固定成本为
84、1200万元，主业年亏损884万元。236第第9讲讲 竞争战略分析（二）竞争战略分析（二）产品名称产品名称 变动成本变动成本 市场价格市场价格 销量销量 市场占有率市场占有率甲苯咪唑 21.8 23 55吨 18%四咪唑 4.5 3.9 530吨 15%盐酸左旋咪唑 6.1 5.6 330吨 17%噢吩哒唑 27.3 27.5 25吨 20%脑益嗪 23.3 29 11吨 30%丙酰奋 537 650 5吨 40%氯氰柳胺钠盐 47 49 20吨 25%氟苯咪唑 46 48 20吨 23%237第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略国际扩张战略解决的问题 寻找新的增长空间 提高成本竞争力
85、优势能力和资源的延伸 获取宝贵的自然资源 在更广泛的市场上分散商业风险238第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略国际市场的价格弹性国际市场国内市场销售量价格239第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略国际市场竞争分析四要素 国家之间的成本变动 外汇汇率的波动 东道国贸易政策 多国竞争和全球竞争240第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略反倾销： 从1947年至1995年，GATT主持了8轮关税减让谈判，使主要国家的平均关税从50%左右逐步削减到4%左右。WTO继承关贸总协定的原则，继续以逐步削减关税和规范非关税措施的方式实现国际贸易自由化的目标。国际贸易磨擦的协调形式逐步由政府的
86、磋商转向以企业为主体的协议与诉讼。241第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略反倾销的几大要素： 1、倾销的确定（正常价格、出口价格、公平比较、倾销幅度） 2、产业损害的确定（相似产品、国内产业、损害） 3、倾销与损害的关系242第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略反倾销美国（NAFTA） 1、非市场经济国家 2、重大损害或实质性（material）损害 3、构成价格 4、累积估算243第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略倾销的确定美国 1、公平价值（正常销售数量、正常贸易过程、贸易发生时间，第三国价格，结构价格，非市场经济国家，跨国公司反倾销） 2、出口价格（美国价格） 3、
87、调整和比较 4、反倾销税的确定244第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略损害的确定美国 1、相似产品 2、国内产业 3、确定损害245第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略因果关系美国 1、倾销进口的绝对数量和相对数量的增幅 2、进口产品对美国相似产品价格的影响 3、对美国国内生产商的冲击程度（工业利润下降、市场减少、开工不足）246第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略累积评估美国 受调查的倾销产品来自两个或以上国家时，如果这些产品之间是相互竞争的，而且与美国内生产的相似产品也是相互竞争的，美国国际贸易委员会应累积评估其对国内产业在数量和价格的影响，以确定损害的程度。247第第
88、10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略反规避条款美国 1、在美国组装规避（产品价格与进口零部件的差额很小） 2、第三国组装规避（原反倾销产品在第三国加工或组装而差额很小） 3、细微改变产品规避 4、后期改进产品规避（在物理性能、最终消费者的效用、最终用途、贸易渠道、广告和陈列方面与被征收反倾销税的产品相同）248第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略倾销的确定欧盟（EO） 1、正常价值（国内市场价格：交易双方无关联、交易发生在发出立案通知之前6-12个月、出口数量） 2、三种无效国内价格（非正常贸易方式、出口国或原产国不存在相似产品的销售、国内市场销售数量小于出口数量的5%） 3、结构价值
89、（相似产品在生产国的生产成本加合理的销售、管理和一般费用以及合理的利润构成的价格）249第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略倾销的确定欧盟（EO） 1、对非市场经济国家的产品，按一个市场经济国家的有关价格确定正常价值（国内价格、出口价格、结构价格） 2、替代国的选择（替代国在物理特征等有相似产品，两国在生产规模、技术、工艺流程及技术标准等方面的相似性，价格水平的可信度，便于反倾销当局开展行政工作）250第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略倾销的确定欧盟（EO） 1998年4月开始，欧盟理事会将中国和俄斯从“非市场经济国家”名单中删除，但必须证明以下标准： 1、企业的价格、成本的投入
90、是根据市场供求状况来决定的，不受政府的重大干预 2、企业的财务记录清晰 3、企业的生产成本和财务状部没有受到原非市场经济体制的重大扭曲 4、企业的经营受到财产法和破产法的管辖 5、货币兑换按照市场汇率进行251第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略倾销的确定欧盟（EO） 出口价格的确定： 1、出厂价或离岸价（直接销售给欧盟的独立买主） 2、首次实际转售给欧盟的独立买主的价格（没有直接出口价格、存在联营与补偿协议或其它不可信原因） 3、出口结构价格（没有发生转售，或产品转售时已经改变了形态和性质）252第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略倾销的确定欧盟（EO） 调整和比较： 1、产品物
91、理特征差异 2、税负差异 3、销售条件差异 4、销售量差异 5、汇率差异253第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略倾销的确定欧盟（EO） 倾销幅度和反倾销税额的确定： 1、倾销幅度是正常价格超出向欧盟出口价格的差价 2、较低税原则：反倾销税不能超过倾销幅度，但如果一个较低的反倾销税足以消除倾销对欧盟产业的损害，那么，所征收的反倾销税应低于倾销幅度254第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略损害的确定欧盟（EO） 1、相似产品（外观、性质、用途、技术特点、相互竞争与产品替代性） 2、共同体产业（共同体生产相似产品的整体厂商，或占共同体市场25%的重大生产商） 3、实质性损害（进口产品的
92、数量、对相似产品价格的影响、实际的或潜在的后续冲击） 4、确定损害幅度（足以消除损害影响）255第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略因果关系欧盟（EO） 1、将一定时期内倾销产品的数量和市场份额增长情况与同期共同体产业的生产和销售情况作对比 2、考虑同期没有以倾销价格销售的进口产品的数量和价格、消费需求的变化、生产商限制贸易的行动、生产商之间的竞争以及共同体产业的生产率状况等对共同体产业的影响，以排除非倾销因素造成的损害256第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略共同体利益欧盟（EO） 将“共同体利益”定义为共同体产业、消费者和产品用户三方的整体利益。建立一个可让有利害关系的各方辩论
93、反倾销措施是否符合共同体利益的管理体系，以及规定一个必须提供这类信息的期限和有关当事人的披露权。主要考虑因素有：用户（下游厂商）、消费者、进口商、维护欧盟市场的竞争、维持和发展欧盟的关键技术、维护欧盟的重要行业、政治因素。257第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略反吸收条款欧盟（EO） “吸收”指出口商向进口商提供补偿，全部或部分承担反倾销税，这样进口商就能以被征收反倾销税前的售价在欧盟市场上继续出售该产品。欧盟从1988年起规定反倾销税必须先由进口商支付，而后提高售价转移给消费者承担。欧盟对此会重新计算倾销幅度，提高反倾销税的水平。258第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略反规避
94、条款欧盟（EO） 欧盟反规避条款主要内容与特点： 1、明确界定规避行为 2、对“进口国组装规避”的征税对象不同 3、增加了对“第三国组装”的反规避措施 4、扩大了规避行为的主体 5、进一步明确了判断规避行为的标准259第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略反规避条例的适用范围欧盟（EO） 1、仅适用一般贸易产品（煤炭和钢铁适用于1988年的2424/88号反倾销条例） 2、不适用于各成员国 3、成员国拥有附属的反倾销管辖权 4、来自与欧盟缔结有关条约的国家的产品，适用相关的条约的特殊规定260第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略竞争层策略 成本领先成本领先歧异化歧异化成本聚集成本聚集
95、歧异聚集歧异聚集最优成本最优成本供应商供应商261第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略国际战略的类型 许可证发放 产品出口 多国家竞争 全球低成本竞争262第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略国际战略的类型（续） 全球差异化竞争 全球聚焦战略 全球最优成本供应商战略263第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略多国战略与全球战略的差异 多国战略 全球战略战略地区 几个目标市场 绝大多数国家，至少 是北美、欧共体及太 平洋沿岸国业务战略 属地化的国家 全球范围内相同的战 战略 略264第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略多国战略与全球战略的差异（续） 多国战略 全球战略产品线
96、战略 适应当地需求 全球范围内相同的 属性和模型，款式 和种类几乎一样生产战略 生产分散于很 生产工厂的布置是 多的东道国 以竞争优势为基础265第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略多国战略与全球战略的差异 多国战略 全球战略原材料和零 优先采用东道 位于全球任何地方的配件的供应源 国的供应 有吸引力的供应市场营销 针对东道国的 更多的全球调整，必和分销 惯例和文化 要时针对东道国的形 势进行比较小的调整266第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略多国战略与全球战略的差异 多国战略 全球战略公司组织 组建子公司来 所有重大的决策都 管理东道国的 在全球的总部内进 经营运作，每 行严密
97、的协调；公 个子公司都部 司运用全球的组织 分自主地运作 结构来统一经营和 运作267第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略全球战略和竞争优势 充分利用一个全球竞争厂商在国家之间分配活动的能力 充分利用一个全球竞争厂商下面的能力268第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略全球竞争能力的建立 地理位置的选择 加强资源基础，协调跨境的价值链活动 利用战略联盟建立全球竞争力269第第10讲讲 全球化竞争战略全球化竞争战略战略意图、利润圣所、交叉补贴 利润圣所与关键市场 交叉补贴的竞争力量270第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略制定与战略实施的区别 战略制定 战略实施 1、行动
98、之前配置资源 1、行动中配置资源 2、注重效能 2、注重效率 3、思维过程 3、行动过程 4、直觉与分析技能 4、激励和领导技能 5、对几个人进行协调 5、对众多人进行协调271第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题 利益驱动：管理者和员工更多地是为可预期 的个人收益而不是为企业利益所激励，除非 这两者正好巧合 企业目标与战略原理的宣传和理解 外部机会和威胁的明确 员工问题的解答272第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续） 年度目标 1、年度目标的重要性 配置资源的基础 评价管理者的主要尺度 监测过程的工具 突出企业的工作重点 27
99、3第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续） 年度目标（续） 2、年度目标的特征 可度量 明确 合理性 协调一致 有时间要求 相应的奖罚规定274第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续） 政策 1、具体的准则 2、方法 3、程序 4、规则 5、形式 6、支持和鼓励实现既定目 标而努力工作的管理活动275第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续） 资源配置 1、财力资源配置 2、物力资源配置 3、人力资源配置 4、技术资源配置276第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续）
100、组织设计 1、组织设计的内容 机构设置 职能分布 工作标准 工作规范 沟通协调规则 考核与激励模式 文化倡导 信息系统277第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续） 组织设计（续） 2、机构与职能设计是否合理的判断要素 职能有无缺损 是否存在重复职能 管理有无错位 协调是否有力 管理跨度是否合适 有无工作规范 人员是否胜任 考核与激励体系是否合理 责权是否明确 其它278第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续） 外部环境与组织设计复杂复杂+稳定稳定=中低不确定性中低不确定性简单简单+稳定稳定=低不确定性低不确定性复杂复杂+不稳定不
101、稳定=高度不确定性高度不确定性简单简单+不稳定不稳定=中高不确定性中高不确定性1、少数外部因素、因素是类似的2、因素保持相同或变化缓慢 如：软饮料瓶、啤酒分销商 容器制造商、食品加工商1、大量外部因素、因素不类似2、因素变化频繁并不可预期 如：计算机企业、航空企业 电讯企业、民航业1、大量外部因素、因素不类似2、因素保持相同或变化缓慢 如：大学、用具制造商 化学公司、保险公司1、少量外部因素、因素是类似的2、因素变化频繁并不可预期 如：化妆品、时装业 音乐业、玩具制造商279第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续） 外部环境与组织设计（续） 当外部环境稳定时，内
102、部组织具有规章、程序和明确的权利层级特点，组织被规范化，也被集权化，大多数的决策由高层管理者作出。这种组织称为机械性组织系统。 在迅速变化的环境中，内部组织是相当松散、自由流动和具有适应性的。规章和规则通常是非书面的，权力的层级是不明确的，决策权力分散化。这种组织称为有机性组织系统。280第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续） 外部环境与组织设计（续）中低度不确定性中低度不确定性低度不确定性低度不确定性高度不确定性高度不确定性中高度不确定性中高度不确定性1、机械性结构、规范、集权化2、部门很少 3、无整合作用4、很少模仿 5、当前经营导向1、有机结构、团队、参
103、与性、分权化2、很多不同部门、广泛的边界跨越3、很大的整合4、广泛的模仿 5、广泛的计划、预测1、机械性结构、规范、集权化2、部门很多、某些跨越边界3、很少整合作用4、某些模仿 5、某些计划1、有机结构、团队、参与性、分权化2、部门很少、边界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速 5、计划性导向281第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续） 组织设计（续） 3、部门性质对人员的要求 低高高多样性可分析性技艺性例行性非例行性工程性战略制定科学研究应用研究法律工程会计贸易精细产品制造销售文秘描图审计282第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题
104、（续） 组织设计（续） 3、部门性质对人员的要求（续） a、例行性工作要求 机械性 高规范化 高集权化 少训练或经验 宽跨度 纵向、书面沟通 283第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续） 组织设计（续） 3、部门性质对人员的要求（续） b、工程性工作要求 很大的机械性 中等规范化 中等集权化 正式训练 中等跨度 书面和口头沟通 284第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续） 组织设计（续） 3、部门性质对人员的要求（续） c、技艺性工作要求 很大的有机 中等规范化 中等集权化 工作经验 中到广的跨度 横向、口头沟通 285第第1
105、1讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续） 组织设计（续） 3、部门性质对人员的要求（续） d、非例行性工作要求 有机性 低规范化 低集权化 训练加经验 中到窄的跨度 水平沟通，会议 286第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续） 组织结构 直线制 职能制 分部制 事业部制 矩阵制 蜂窝状结构287第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续） 改组 流程再造 企业文化培育288第第11讲讲 战略的实施（一）战略的实施（一）战略实施中的管理问题（续） 人力资源问题 人员素质的匹配 薪酬与绩效挂钩 员工持股制 28
106、9第第12讲讲 战略的实施（二）战略的实施（二）战略实施中的生产问题 规模 区位 成本 生产方式 库存管理 技术革新 员工培训 产品设计（功能、外观） 质量标准 责任确定290第第12讲讲 战略的实施（二）战略的实施（二）战略实施中的市场营销问题 销售渠道 销售结构 价格政策 广告方式 质量保证 销售考核291第第12讲讲 战略的实施（二）战略的实施（二）战略实施中的财务问题 财务预算 信用政策 资金保证 融资方式 292第第12讲讲 战略的实施（二）战略的实施（二）战略实施中的研发问题 战略周期规划 品种类型的选择 开发模式的形成与健全 研发费用规划293第第13讲讲 案例模拟案例模拟分组模
107、拟对抗： 雀巢-Rowntree收购案谈判 294第第14讲讲 战略评价战略评价战略评价的基本活动 考察战略的内在基础 将预期结果与实际结果进行比较 采取纠正措施以保证行动与计划一致295第第14讲讲 战略评价战略评价战略评价的准则 一致 协调 优越 可行296第第14讲讲 战略评价战略评价战略评价的框架 内部环境是否发生重大变化 外部环境是否发生重大变化 企业是否按既定目标前进297第第14讲讲 战略评价战略评价业绩度量 传统的财务指标 资产收益率 权益收益率 销售收益率 每股收益率 市场占有率 销售增长率 资产增长率 资产负债率 298第第14讲讲 战略评价战略评价业绩度量（续） 平衡计分
108、法 财务指标 顾客满意 内部业务管理 创新与学习能力 299第第14讲讲 战略评价战略评价内 部 业 务 管 理生产均衡系数目 标技术能力制造水平组织效率.测评指标工艺制造的先进性生产周期成本水平财 务 指 标权益收益率目 标生存成长性收益性.测评指标现金流销售增长率顾 客 满 意重要客户购买份额目 标新产品供货反映客户忠诚.测评指标新产品占销售比例按时交货率创 新 与 学 习相当于竞争者的上市速度目 标技术领先学习能力新品上市时间.测评指标技术在同行中的排序产品成熟所需时间300第第14讲讲 战略评价战略评价平衡计分法的优点 反映更全面、更注重企业的长期发展 可以直观地反映企业经营状况 可以
109、将企业战略落实到具体的经营活动中301第第14讲讲 战略评价战略评价平衡计分法的主要缺陷：其余三个非财务性指标与企业价值之间缺乏逻辑联系 基础性经营活动与财务指标并没有必然的直接 关系 平衡计分法最终还是建立在财务指标的基础上302第第14讲讲 战略评价战略评价集成计分法 理论基石：企业价值最大化。 基本思路：将短期财务指标、经营活动 指标与企业价值有机地结合起来。303第第14讲讲 战略评价战略评价企业价值内 部 业 务 管 理生产均衡系数目 标技术能力制造水平组织效率.测评指标工艺制造的先进性生产周期成本水平财 务 指 标权益收益率目 标生存成长性收益性.测评指标现金流销售增长率顾 客 满
110、 意重要客户购买份额目 标新产品供货反映客户忠诚.测评指标新产品占销售比例按时交货率创 新 与 学 习相当于竞争者的上市速度目 标技术领先学习能力新品上市时间.测评指标技术在同行中的排序产品成熟所需时间304第第14讲讲 战略评价战略评价集成计分法（续） 判断各种经营活动的价值： 现金流量法 战略关联度法305第第14讲讲 战略评价战略评价信息收集与分析 1、建立有效的信息系统 2、对渐变的事物保持警惕 3、向非顾客群体学习306第第14讲讲 战略评价战略评价全面业绩控制 1、多指标冲突的问题 2、权力分散化的要求 3、全面业绩有利于反映高层管理人员的工作成效 307第第14讲讲 战略评价战略
111、评价全面业绩控制的类型 1、预算汇总控制 2、损益控制 3、投资报酬率控制308第第14讲讲 战略评价战略评价309第第14讲讲 战略评价战略评价非诊断型控制 1、预防性控制 2、信仰系统 3、禁区系统 4、交互控制系统310第第15讲讲 未来的战略未来的战略未来市场竞争的特点 需求个性化 环境亚稳化 竞争全球化 服务系统化 合作重于竞争311第第15讲讲 未来的战略未来的战略现有战略发展的新动向 战略柔性化 组织智能化 结构虚拟化 导向价值化312第第15讲讲 未来的战略未来的战略未来战略的特征 战略的柔性 战略的重点在组织设计上 生产者主权的突出 战略与宏观经济的关系增加 经营战略与财务战
112、略的关系增强313第第15讲讲 未来的战略未来的战略未来战略的误区 因多变性而放弃总体战略定位 把战略思想与战略规划混为一谈 把竞争效率与战略混为一谈 对未来把握的盲目乐观与盲目悲观 零和博弈的竞争哲学314第第16讲讲 模拟练习模拟练习模拟练习：模拟练习：如何把握新产业的发展如何把握新产业的发展315第第17讲讲 课课 程程 总总 结结什么是战略 战略是一种定位 战略是一种革命 战略是一种意图 战略是一种思想316第第17讲讲 课课 程程 总总 结结空间空间逻辑逻辑时间时间竞争竞争战战略略思思想想四四维维模模型型图图317第第17讲讲 课课 程程 总总 结结战略管理的三个层次 战略思想 战略
113、管理工具 战略管理操作技巧318第第17讲讲 课课 程程 总总 结结战略思想 系统化的思维方式 长期的企业经营定位 整体运作的企业经营 竞争优势的思想319第第17讲讲 课课 程程 总总 结结战略管理工具 内外部分析工具 战略匹配工具 战略选择工具 战略评价工具320第第17讲讲 课课 程程 总总 结结战略与企业其它管理问题的结合 财务管理 组织结构设计 绩效考核管理 生产问题 营销管理321第第17讲讲 课课 程程 总总 结结管理理论与实践的结合 假设:一切理论研究的前提 管理实践：所处的环境条件的认定 环境依赖：理论综合 理论创新：现有理论的缺位322第第17讲讲 课课 程程 总总 结结管
114、理的哲学提示 人格重于工具 思想之树长青 寻找终极问题与终极目的 人剑合一：最高境界 财分天下：协作的世界323第第17讲讲 课课 程程 总总 结结和谐：管理的本质和谐：管理的本质324第第17讲讲 课课 程程 总总 结结向向 理理 论论 致致 敬敬325第第17讲讲 课课 程程 总总 结结必须掌握的八大概念与方法：必须掌握的八大概念与方法： 1、战略性思维的四维模型、战略性思维的四维模型 2、战略三个层次的任务、战略三个层次的任务 3、公司层战略四大类型的战略思想、公司层战略四大类型的战略思想 4、战略管理逻辑框架、战略管理逻辑框架326第第17讲讲 课课 程程 总总 结结必须掌握的八大概念与方法：必须掌握的八大概念与方法： 5、战略管理的基本思想、战略管理的基本思想 6、PESTC系统分析系统分析 7、SWOT分析分析 8、BCG矩阵的应用矩阵的应用327
