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1、第十三章第十三章 市场竞争战略市场竞争战略n竞争者分析竞争者分析n确定竞争对象与基本竞争战略确定竞争对象与基本竞争战略n竞争性地位的分析与竞争战略竞争性地位的分析与竞争战略n战略联盟战略联盟市场竞争新形式市场竞争新形式第一节第一节 竞争者分析竞争者分析一、识别竞争者一、识别竞争者品牌竞争者（品牌竞争者（Brand competition），指满足同），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。行业竞争者（行业竞争者（Industry competition），指行业），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。内提供不同产品以满足同一种需求
2、的竞争者。形式竞争者（形式竞争者（Form competition），指满足同一），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。需要的产品的各种形式之间的竞争。愿望竞争者（愿望竞争者（Generic competition），指提供），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。不同产品以满足不同需求的竞争者。二、判定竞争者的战略二、判定竞争者的战略战略群体指在某特定行业内推行相同战略战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。的一组公司。同一战略群体内的竞争最为激烈。同一战略群体内的竞争最为激烈。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。争。不同战略群体的进入与流动
3、障碍不同。不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。对竞争者所属的战略群体作出判断。三、分析竞争者的目标三、分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：识别出主要竞争者后，还需进一步判断：每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？的意图？
4、通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。一的目标，而是目标的组合。四、评估竞争者的优势与劣势四、评估竞争者的优势与劣势收集信息收集信息分析评价分析评价定点超越定点超越五、预测竞争者的反应模式五、预测竞争者的反应模式从容型竞争者从容型竞争者选择型竞争者选择型竞争者强劲型竞争者强劲型竞争者随机型竞争者随机型竞争者第二节第二节 确定竞争对象与基本竞争战略确定竞争对象与基本竞争战略n顾客价值分析顾客价值分析n确定攻击对象和回避对象确定攻击对象和回避对
5、象n企业的基本竞争战略企业的基本竞争战略一、顾客价值分析一、顾客价值分析识别顾客价值的主要属性。识别顾客价值的主要属性。评价不同属性的重要性。评价不同属性的重要性。研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。价。通过与主要竞争者的比较，研究特定细分通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。市场的顾客如何评价公司的绩效。监测不断变化中的顾客特性。监测不断变化中的顾客特性。二、确定攻击对象和回避对象二、确定攻击对象和回避对象强竞争者与弱竞争者强竞争者与弱竞争者近竞争者与远竞争者近竞争者与远竞争者“好好”竞争者与竞争者与“坏坏”竞争者竞争者三、
6、企业的基本竞争战略三、企业的基本竞争战略第三节第三节 竞争性地位的分析与竞争战略竞争性地位的分析与竞争战略n竞争性地位的分析竞争性地位的分析n市场领导者战略市场领导者战略n市场挑战者战略市场挑战者战略n市场追随者战略市场追随者战略n市场利基者战略市场利基者战略一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：位划分为： 市场领导者市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。有率最高的企业。市场挑战者市场挑战者(Market Challe
7、nger)：指在相关产品市场上：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。的企业。市场跟随者市场跟随者(Market Follower)：指在相关产品市场上处：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。市场利基者市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相关产品市场：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。假设的市场结构10%10%10%10%20%20%20
8、%20%30%30%30%30%40%40%40%40%市市市市场场场场领领领领导导导导者者者者市市市市场场场场挑挑挑挑战战战战者者者者市市市市场场场场追追追追随随随随者者者者市市市市场场场场利利利利基基基基者者者者市市市市场场场场份份份份额额额额二、市场领导者战略二、市场领导者战略市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，一般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方的攻击” 。因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。1、扩大整体市场扩大市场总规模战略扩大市场总规模战略寻找新用户新市场市场渗透地理扩展发现新用途 扩大使用量2、
9、保卫市场份额保卫市场份额阵地防御：单纯防御、静态防御，一般无效。侧翼防御：守卫自己的领土的同时，还建立一些侧翼阵地以保护其空虚的前沿。蒙牛特伦苏和伊利金典牛奶先发制人：预防胜于治疗。不断改进产品、提高员工素质和服务水平。进攻时可虚张声势震走对手或声东击西。如精工以2300种手表覆盖全球，德克萨斯仪器公司以低价格打压对手。防守反击：迎接对方的正面进攻，迂回攻击其侧翼。最有效的办法是围魏救赵。当富士在美国进攻柯达时，柯达则以牙还牙攻入日本市场。机动防御：保护现存领土，并向有潜力的领域扩展。常用的方法是市场扩展和多角化经营，从而提高回旋余地。收缩防御：放弃薄弱领域，集中资源于优势领域。主要是缩小经营
10、范围。3、提高市场占有率这是市场领先者的以进攻作为防御的战略类型。采用的是“最好的防御”就是进攻的思路。三、市场挑战者战略三、市场挑战者战略确定战略目标与竞争对手确定战略目标与竞争对手选择市场挑战者战略选择市场挑战者战略确定战略目标与竞争对手攻击市场领导者。攻击市场领导者。攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。司。攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。司。市场挑战者战略选择挑战战略应遵循选择挑战战略应遵循“密集原则密集原则”，即把，即把优势兵力集中在关键优势兵力集中在关键的时刻和地点。的时刻和地点。正面进攻；正面进攻；
11、侧翼进攻；侧翼进攻；包抄进攻；包抄进攻；迂回进攻；迂回进攻；游击进攻。游击进攻。正面进攻：攻击对手的强势部位，胜负主要取决于实力和耐力。侧翼进攻：集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取声东击西的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。一种是地理性侧翼进攻进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区。另一种是细分性侧翼进攻进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。包抄进攻：几条战线上同时出击，使对手腹背受敌。向市场提供对手所能够提供的一切产品/服务，甚至更多。市场细分空隙是其基础，否则便成了正面进攻。和露雪公司以最低价格提供8种不同的冰淇淋以占领印度市场。迂回进攻：这是一
12、种最间接的进攻进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。 游击进攻：这主要适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。游击进攻进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，因为小企业无力发动正面进攻进攻或有效的侧翼进攻进攻。四、市场追随者战略四、市场追随者战略紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、紧密跟随者，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创
13、新的公司。领导者，完全不进行任何创新的公司。距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，距离跟随者，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。异的公司。选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导选择跟随者，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。者，在某些方面又自行其是的公司。五、市场利基者战略五、市场利基者战略理想利基市场的特征理想利基市场的特征市场利基者战略市场利基者战略理想利基市场的特征具有一定的规模和购买力，能够盈利。具有一定的规模和购买力，能够盈利。具备发展潜力。具备发展潜力。强大的公司对这一市场不感兴趣。强大的公司对
14、这一市场不感兴趣。本公司具备向这一市场提供优质产品和服本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。务的资源和能力。本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。抵御竞争者入侵。市场利基者战略最终用户专业化最终用户专业化顾客规模专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化特殊顾客专业化地理市场专业化地理市场专业化产品或产品线专业产品或产品线专业化化产品特色专业化产品特色专业化客户订单专业化客户订单专业化质量质量/价格专业化价格专业化服务专业化服务专业化销售渠道专业化销售渠道专业化在液态奶液态奶领域中，蒙牛扮演了补缺者与领导者补缺者与领导者双重角色。大力推广
15、利乐枕，避免和竞争对手在利乐包领域“硬碰硬”的对抗竞争；在补缺的利乐枕领域里，又极力做强做大，最后荣获“利乐枕销量全球第一”。在冰淇淋冰淇淋领域，扮演了补缺者、挑战者、追随者补缺者、挑战者、追随者三大角色。补缺对手差异打出新产品，如曾一度畅销的大冰砖、鸡蛋奶糕等；又扮演着领导者角色， “一天开发一个新品”；对竞争对手畅销的产品，采用追随模仿并侵蚀、侵进的跟进策略，如媒体曾热炒的“蒙牛仿造伊利四个圈”。在奶粉奶粉领域，蒙牛扮演了补缺者与追随者补缺者与追随者角色，补缺对手的薄弱环节，如纯奶粉等；在追随竞争者的包装及营销特点方面，加以创新、改进、提升。 蒙牛的竞争战略第四节第四节 战略联盟战略联盟战
16、略联盟的形式和特点战略联盟的优势战略联盟的建立和管理一、战略联盟的形式和特点一、战略联盟的形式和特点战略联盟的概念战略联盟是指两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作型的利益共同体。战略联盟的形式技术开发联盟合作生产联盟市场开拓联盟多层次合作联盟战略联盟的特点组织灵活自主经营降低风险二、战略联盟的优势二、战略联盟的优势缩短新产品开发的时间分担高昂的开发投资费用提高规模经济效益避免经营风险确立新的竞争原则三、战略联盟的建立与管理三、战略联盟的建立与管理战略联盟的建立制定战略评选方案寻找盟友设计类型谈判签约战略联盟的管理基于双方的需要建立合适的组织结构保护联盟各方的技术资产对战略联盟进行有效的协调管理发展多方位的联盟合作关系
