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1、变革的文化引导必要性及沟通认可度与参与度利益的冲突的解决生产管理部、财务部、采购部、销售部、储运部、品质部、人力资源部、办公室、技术部、研发部、设备部、管理革新部首先是要在分析各部门工作其次建立合理的组织结构；再次是在该结构的基础上将职责明确界定然后建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。建立工资体系、考核激励体系人才后备机制，要有备份计划、AB角3Q法第一，为了达到企业的战略目标，什么职能必须做到出色的履行，取得优异成绩？第二，什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？第三，企业的经营宗旨是什么？对体现这
2、一宗旨具有重要价值的活动是什么？董事会总经理品质部财务部采购部销售部储运部人力资源部研发中心生产管理部设备部总务部管理革新办公室技术部董事会总经理革新办公室综合管理部人事总务安保财务部财务生产管理部计划物控采购资材部采购仓储A车间B车间技术部研发工艺品质部IQCOQC体系销售部内销外销部门的使命：目标部门的使命：目标1. 目标分解目标分解 - 按照目标构成或影响因素展开成三级目标2. 将展开目标分组将展开目标分组 -基于公司基本职能 -按照目标关联度3. 分组目标的贡献度分组目标的贡献度 - 评估对战略目标的贡献 - 评估对企业长期盈利能力的贡献。4. 目标实现需要条件目标实现需要条件 - 资
3、源条件：人、财、物 - 流程条件：时间、信息目标责任：1. 核心业务流程展开核心业务流程展开 - 以盈利为中心的经营流程 - 流程中价值链的绘制 2. 公司核心职能确定公司核心职能确定 -基于价值链的地位 -基于对盈利的短期贡献 -基于对盈利能力的贡献3.公司辅助业务流程公司辅助业务流程 - 指挥、监督、服务职能 4. 职能履行需要条件职能履行需要条件 - 资源条件：人、财、物 - 流程条件：时间、信息关键职能：公司长远公司长远战略规划战略规划目标为主的职能匹配部门设定部门说明书目标、责权、职能、义务经经经经营营营营系系系系统统统统 建立能够对应企业内外部环境变化的经营系统。建立能够对应企业内
4、外部环境变化的经营系统。 总裁总裁经经营营目目标标渗透渗透到到基基层层组组织。织。 展展开开组组织织成成员个员个人人的的目目标标管管理理。CustomerFinanceOperationsEmployee总总裁裁战略战略经营指标CustomerFinanceOperationsEmployee经营指标管理指标CustomerFinanceOperationsEmployee副副总目标总目标部门别管理指标CustomerFinanceOperationsEmployee经理/个人別管理指标部部长长 目标目标经经理目标理目标个个人目标人目标2. 目标目标达达成成的的实实践践性性方方法法论论1. 设
5、定设定全公司性全公司性共共同目标同目标现现有有KPI指标指标目标的分解：目标构成目标的分解：目标构成公司的管理基础：流程管理公司的管理基础：流程管理流程展开流程展开概概要要指导部门指导部门执行部门执行部门输出内容输出内容 人力资源部门人力资源部门各职能部门各职能部门部长岗位说明书部长岗位说明书总经办总经办各职能部门各职能部门流程说明清单流程说明清单总经理总经理总经办总经办主业务流程图主业务流程图风险清单风险清单子辅流程清单子辅流程清单部部门职能与目能与目标部部门职责部部门业务部部门权限限部部门所需流程所需流程部部门说明明书部部门内管理流程内管理流程部部门间管理流程管理流程子流程系子流程系统辅流
6、程系流程系统主主业务流程流程风险与控制印证补充销售流程付款流程选聘流程采购流程出库流程部门的管理基础：工作标准、岗位设计部门的管理基础：工作标准、岗位设计作业标准检查标准评价标准工作细则操作方法分权管理与风险控制岗位设定/负荷评估岗位人员设定岗位说明书经营愿景完成年度目标之策略SWOT分析公司管理体系：目标绩效考核简化版公司管理体系：目标绩效考核简化版公司管理体系：目标责任绩效考核公司管理体系：目标责任绩效考核公司战略规划公司战略规划公司战略规划公司战略规划公司年度战略公司年度战略公司年度战略公司年度战略战略目标地图战略目标地图战略目标地图战略目标地图最高管理者最高管理者最高管理者最高管理者部
7、门职责部门职责部门职责部门职责部门部门部门部门KPIKPI目标目标目标目标个人目标责任书个人目标责任书个人目标责任书个人目标责任书科室科室科室科室KPIKPI目标目标目标目标岗位员工岗位员工岗位员工岗位员工KPIKPI目标目标目标目标岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责科室职责科室职责科室职责科室职责部门目标责任书部门目标责任书部门目标责任书部门目标责任书个人月度考核表个人月度考核表个人月度考核表个人月度考核表任职资格任职资格任职资格任职资格胜任模型胜任模型胜任模型胜任模型能力评估能力评估能力评估能力评估合格轮岗、再培训、降职、淘汰公司在职培公司在职培公司在职培公司在职培训体系训体系训体系训体系不
8、合格年度考核成绩年度考核成绩年度考核成绩年度考核成绩年终奖、晋升、评定合格不合格合格不合格强大的培训体系：人才培养强大的培训体系：人才培养积分制礼品激励培训热情考试评价试后观察实践案例课程培训初级课程中级课程高级课程入司认证上岗认证提拔认证教师手册学员手册课程大纲日课程计划年度课程计划任职资格员工需求岗位说明书实践案例有形效果企业获益能力提升职业通道个人成长内训师的培养绩优、劣员工1反省反省反省反省为何目的？明确区分（选择）哪些要変，哪些要守。朝什么方向？(Q,C,D,S,E)怎样的思路？(戦略戦術)怎样的事情？（重点管理項目設定）转动管理的循环！（5W2H） PROCESS目视管理【異常管理
9、】横向機能和纵向機能的穿越結果成果怎样？回回归工作的根本和原点（目的）！工作的根本和原点（目的）！反省点反省点仕事的分量仕事的分量（大）部課長（大）部課長 （小）工組長（小）工組長評価検証評価検証目標達成率目標達成率 高高高高低低低低OK!OK!目的目的目標決定目標決定方針方策方針方策（ （諸諸) )実施項目実施項目（問題課題的清理）反馈有目的意識（思考行動的統合）管理監督者間共识化可能性研讨（模拟）唤起達成意識欲望有効率意識QC,IE,VE,PM等充分运用現状把握正确把握事実真実逐个明确目的，具体明晰思路。例如，本工序完結。坚毅执着扎实地去做结合目标，分層解析对要因（真因）的対策効果，在各工
10、場実践確認3現主義理和利 要因的再発防止（先手管理）（部）Q,C,D,S的管理項目下游展開部課長充当培养和指导的角色把握部下的点検点通过沟通倾听部下意见通ActionAction処理対策処理対策提高計画的可靠性問題課題解決必要性的自覚（感受到需求，有主体性自律神経）科学地推进（仮设実践検証）有連帯性（部門間関係性)地做探询問題的推进方法（为什么，怎样） 扎扎实愉快愉快不单纯依赖数据和資料，現認是基本。管理職監督職钻研道具管理会計机能是否适当？多余的花费実践重要（进度）管理的原単位管理的原単位直直线経営和管理的磨合経営和管理的磨合转化（化（ASISASIS TOBETOBE TARGETTARG
11、ET ） ）日常管理日常管理変化和循環管理的原単位，可管理的原単位，可视化化改善（対策）是生命線改善（対策）是生命線変化和循環的相（ （不不是是“ “给别人人看看化化” ”） ）思考行動过程的转换（変革）変化点管理確認標準作業標準作業（ （产生生“ “差差” ”的行的行为物料信息物料信息时间流流动图等等IQ&EQIQ&EQ方針管理展開統合必要的工作方法：必要的工作方法：PDCA不出成果的工作不出成果的工作全部是浪费。要充分反省。全部是浪费。要充分反省。返回到工作原点返回到工作原点! !为了什么为了什么？带有目的意识带有目的意识目标是什么目标是什么？（效率、质量、安全）（效率、质量、安全）进行可
12、能性的讨论进行可能性的讨论达成意识达成意识唤起欲望唤起欲望有怎样的想法有怎样的想法？在什么事情上在什么事情上？（重点管理项目）有效率意识地活用有效率意识地活用、IE、VE、PM等等把握现状把握现状正确把握事实正确把握事实真实情况真实情况表示出每个目的表示出每个目的、提示出具体的提示出具体的思思 路。比如，质量保证功能路。比如，质量保证功能计划的制定与跟进计划的制定与跟进 （）带着耐心带着耐心热情做。热情做。与目标相吻合与目标相吻合、进行层次解析进行层次解析在每个工厂的实践中确认原因在每个工厂的实践中确认原因 （真实原因）的对策效果（真实原因）的对策效果3现主义现主义原因的再发防止原因的再发防止
13、（先手管理先手管理）結果結果成果成果是怎样的是怎样的管理項目管理項目目的目的目标决定目标决定整体整体策略策略实施计划实施计划评价评价 验证验证部课长部课长、 、建议者的作用建议者的作用以部下的检测点为基准以部下的检测点为基准进行交流，听取部下的意见进行交流，听取部下的意见目标达成率目标达成率反省点反省点下方展開下方展開高高高高低低低低!处理处理对策对策提高计划的可靠性提高计划的可靠性对问题对问题 课题解决的执行力课题解决的执行力科学的方法工具科学的方法工具跨部门协作跨部门协作持续改善持续改善反省反省反省反省工作的比重工作的比重部部课长课长 工组长工组长（ （提出问题提出问题 课题课题） ）反反 馈馈不单纯依赖于数据或资料的的
