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1、x x汽车公司汽车公司网络时代的供需链管理战略规划网络时代的供需链管理战略规划报告目录报告目录摘要：十二个要点摘要：十二个要点现状分析现状分析战略规划和管理模式战略规划和管理模式解决方案解决方案后续工作与附录后续工作与附录现状分析结论：现有管理信息系统主要是满足处级单位现状分析结论：现有管理信息系统主要是满足处级单位需要，难以满足部以上领导和长远发展需要需要，难以满足部以上领导和长远发展需要y信息系统基本依托于组织结构；信息系统基本依托于组织结构；在信息系统立项和方案设计中，处和部两级发挥主导作用，由于两厂合并等历史原因，在信息系统立项和方案设计中，处和部两级发挥主导作用，由于两厂合并等历史原
2、因，处、部和二级单位相互之间分割严重，协作困难，他们更多是根据经验从局部提出要处、部和二级单位相互之间分割严重，协作困难，他们更多是根据经验从局部提出要求和设计方案，难以满足高层和长期信息需求；求和设计方案，难以满足高层和长期信息需求；集团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程中最不稳定，这决定了他们的集团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程中最不稳定，这决定了他们的信息需求和信息系统方案难以具有全局性和前瞻性；信息需求和信息系统方案难以具有全局性和前瞻性；y管理层整体上对管理信息系统发展态势不够了解管理层整体上对管理信息系统发展态势不够了解(财务财务)；主要是本地公司为主要是本
3、地公司为y提供提供IT服务，而他们的信息技术和管理分析专业能力、为企业建设服务，而他们的信息技术和管理分析专业能力、为企业建设管理信息系统的经验都非常有限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上；管理信息系统的经验都非常有限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上；y处于快速发展和变革过程中，各级管理都会不断调整和提出新的需求，老系统需要不处于快速发展和变革过程中，各级管理都会不断调整和提出新的需求，老系统需要不断更新升级和整合（如二期工程），始终滞后于管理需求，阻碍管理创新的推进，难断更新升级和整合（如二期工程），始终滞后于管理需求，阻碍管理创新的推进，难以实现管理创新与信息技术的互动。
4、以实现管理创新与信息技术的互动。按按y y公司内部统计，公司内部统计，9696年以来信息化建设共投入年以来信息化建设共投入64006400万万, , 19961996年以来年以来y y在管理信息系统领域的软件投入至少在管理信息系统领域的软件投入至少1253.71253.7万万元，元，20012001年各部门在管理信息系统领域的软件费用预算大约年各部门在管理信息系统领域的软件费用预算大约为为1335.71335.7万元万元资料来源：信息化企业建设工作报告万元年份目前公司管理信息投资项目运作流程：没有严格的项目管目前公司管理信息投资项目运作流程：没有严格的项目管理制度和负责人，主要环节管理规范的执
5、行往往流于形式理制度和负责人，主要环节管理规范的执行往往流于形式申请单位立项申请书科技委IT处组织专家评审发展计划部审核各种材料实施单位项目实施总经理办公会审批经办控制使用部门合同谈判使用计划归口部门项目验收发展计划部资金支付计划申请单位项目实施申请表主管领导批准具体方案发展计划部下达签定合同通知发展计划部下达工作令科技委科管处项目评估科技委档案室资料汇总高 层IT总体规划未根据发展调整未根据发展调整未被有效执行未被有效执行部门本位主义部门本位主义至下而上至下而上缺乏前瞻性缺乏前瞻性除资金控制外无其除资金控制外无其他明显作用他明显作用缺乏足够专业能缺乏足够专业能力，难以严格把关力，难以严格把关
6、决策缺乏深入决策缺乏深入分析作支持分析作支持参与部门多，无参与部门多，无最终负责单位最终负责单位无法有效把关无法有效把关财务部无有效财务部无有效反馈信息反馈信息IT与管理两张皮与管理两张皮协作困难协作困难缺乏前瞻性缺乏前瞻性难以严格事后把关难以严格事后把关容易流于形式容易流于形式存在官僚主义存在官僚主义缺乏实效评估缺乏实效评估缺乏有效奖惩和缺乏有效奖惩和总结经验教训总结经验教训不完整而且分散不完整而且分散三工厂：管理创新与信息技术有效互动；工厂内部员工三工厂：管理创新与信息技术有效互动；工厂内部员工阻力排除，基本形成合力；仍然遭遇相关部门抵制；阻力排除，基本形成合力；仍然遭遇相关部门抵制；y应
7、应该把三工厂作为成功试点，扩大信息技术的应用该把三工厂作为成功试点，扩大信息技术的应用管理层和管理层和员工抵制员工抵制管理信息系统管理信息系统管理创新管理创新蕴含先进管理思维与蕴含先进管理思维与方法，相对于现有管方法，相对于现有管理体系更具前瞻性和理体系更具前瞻性和全局性全局性管理创新对管理信息管理创新对管理信息系统提出了新的要求系统提出了新的要求加强回路：加强回路：管理创新与信管理创新与信息系统相互推息系统相互推进进管理创新改变管理创新改变现有工作习惯现有工作习惯和对员工素质和对员工素质要求要求管理创新遭遇挫折，管理创新遭遇挫折，后继乏力后继乏力削弱回路：削弱回路：员工抵制阻碍管员工抵制阻碍
8、管理创新进程理创新进程数据处理发展一般有六个阶段，数据处理发展一般有六个阶段，y目前正处于系统集成的目前正处于系统集成的飞跃阶段飞跃阶段降低成本的应用程序增值升级文件运用数据库技术对现有应用程序升级公共系统使用共享系统用户部门的数据处理专业化工作正式组织MIS飞跃点采用数据管理功能松散更松散更正式的规划与控制系统数据资源管理计划不干涉数据处理与用户共担数据处理费用曲线用户态度用户态度数据处理规数据处理规划与控制划与控制数据处理组数据处理组织织应用程序的应用程序的业务量业务量第一阶段第一阶段初始阶段初始阶段第二阶段第二阶段推广阶段推广阶段第三阶段第三阶段控制阶段控制阶段第四阶段第四阶段集成阶段集
9、成阶段第五阶段第五阶段数据管理阶数据管理阶段段第六阶段第六阶段成熟阶段成熟阶段y双哑铃管理模式：垂直哑铃与水平哑铃的两头是重点；双哑铃管理模式：垂直哑铃与水平哑铃的两头是重点；战略为导向，业务为基础；研发驱动，销售拉动战略为导向，业务为基础；研发驱动，销售拉动决策层（高层）决策层（高层）业务层（价值链）业务层（价值链）采购、制造、质量采购、制造、质量物流、人事、财务物流、人事、财务等等战战略略计计划划财财务务管管理理质质量量管管理理人人力力资资源源支支持持层层建立基础业务和资源的原始数据库是信息共享的基础建立基础业务和资源的原始数据库是信息共享的基础研研发发配配套套销销售售管理变革的两种解决方
10、案之一管理变革的两种解决方案之一-渐进变革：结合信息系统渐进变革：结合信息系统蕴含的先进管理思想和蕴含的先进管理思想和y实际，按六步循环往复逐渐推进实际，按六步循环往复逐渐推进战略实施与管理提升；变革风险小而且利于控制战略实施与管理提升；变革风险小而且利于控制1、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、供应链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）；供应链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）；2、选择业务层（价值链）瓶颈（如制造或销售），、选择业务层（价值链）瓶颈（如制造或销售），整顿管理和再造主要业务流程；整顿管理和再造主要业务流程；3、根据瓶
11、颈部门需要调整上下游和相关部门与瓶颈、根据瓶颈部门需要调整上下游和相关部门与瓶颈协作的方式，削弱旧管理体系对瓶颈的制约；协作的方式，削弱旧管理体系对瓶颈的制约；4、调整高层管理对瓶颈的管理方式（包括直接和间、调整高层管理对瓶颈的管理方式（包括直接和间接（借助支持层）；接（借助支持层）；5、回到第二步，循环往复，指导完成全面整顿；、回到第二步，循环往复，指导完成全面整顿；6、回到第一步，重新开始新一轮变革。、回到第一步，重新开始新一轮变革。渐进变革渐进变革快速变革快速变革高层：战略高层：战略研研发发配配套套采采购购生生产产销销售售服服务务其其他他支持层：未来支持层：未来支持层：支持层：现状现状1
12、2345679810111312x建议建议-y渐进变革步骤示意图渐进变革步骤示意图管理变革的两种解决方案之二管理变革的两种解决方案之二-快速变革：与成熟管理软快速变革：与成熟管理软件结合，快速进行业务流程再造，引进先进管理模式；变件结合，快速进行业务流程再造，引进先进管理模式；变革风险大革风险大1、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、供应；链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）；供应；链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）；2、以战略为依据，全面整顿业务层（价值链），理、以战略为依据，全面整顿业务层（价值链），理顺业务流程（可以紧接着建设
13、管理信息系统）；顺业务流程（可以紧接着建设管理信息系统）；3、根据战略和基础业务需要，设定支持层的工作内、根据战略和基础业务需要，设定支持层的工作内容、权限与组织方式；容、权限与组织方式；4、不断研究管理体系和业务运行情况，在运作过程、不断研究管理体系和业务运行情况，在运作过程中渐进调整管理和业务流程；不断研究外部情况，调中渐进调整管理和业务流程；不断研究外部情况，调整公司战略；整公司战略；5、回到第一步、回到第一步渐进变革渐进变革快速变革快速变革高层：战略高层：战略研研发发配配套套采采购购生生产产销销售售服服务务其其他他支持层：未来支持层：未来支持层：支持层：现状现状81234567y管理快
14、速变革步骤示意图管理快速变革步骤示意图比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，x项目项目组建议走渐进改造之路组建议走渐进改造之路一、自然发展一、自然发展二、渐进改造二、渐进改造三、快速变革三、快速变革方案方案内容内容在现有系统基础上，借助接口软件连接，并根据管理需要升级在现有系统基础上，借助接口软件连接，并根据管理需要升级优点优点缺点缺点稳定，对业务冲击不大稳定，对业务冲击不大继续利用过去的投资继续利用过去的投资无需进行大规模培训无需进行大规模培训新旧系统转换工作量小，员工容易接受新旧系统转换工作量小，员工容易接受资金投入压力小资金投入压力小信息技术
15、被动适应现有管理体系，束缚管理创新和公司发展信息技术被动适应现有管理体系，束缚管理创新和公司发展随投资增大，对老系统依赖性增强，阻碍先进信息技术应用随投资增大，对老系统依赖性增强，阻碍先进信息技术应用难以打破本位主义和信息孤岛难以打破本位主义和信息孤岛使用、维护和升级成本高使用、维护和升级成本高风险太大：技术、风险太大：技术、IT供应商、投资、经营供应商、投资、经营可行可行性性长期战略：难以适应长期战略：难以适应短期业务需要：很适应短期业务需要：很适应管理：引入先进管理理念和经验的难度大管理：引入先进管理理念和经验的难度大技术：受老系统制约，难以应用新技术技术：受老系统制约，难以应用新技术投资
16、：表面看小，实际上很大投资：表面看小，实际上很大时间：漫长时间：漫长人才：对人才：对IT人才要求高人才要求高比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，x项目项目组建议走渐进改造之路组建议走渐进改造之路一、自然发展一、自然发展二、渐进改造二、渐进改造三、快速变革三、快速变革方案方案内容内容选择成熟管理信息系统应用软件；根据管理需要排定优先次序，分块选择成熟管理信息系统应用软件；根据管理需要排定优先次序，分块分阶段进行流程再造、管理变革和软件实施，逐步替换现有系统分阶段进行流程再造、管理变革和软件实施，逐步替换现有系统优点优点缺点缺点可以实现信息技术与管理
17、创新的互动可以实现信息技术与管理创新的互动结合结合y实际，逐步消化和接受先进管理思想，推进变革实际，逐步消化和接受先进管理思想，推进变革可控制对现有业务冲击程度可控制对现有业务冲击程度分步投入可控制变革和投资风险分步投入可控制变革和投资风险培养管理与培养管理与IT结合的复合型人才，培养结合的复合型人才，培养ERP系统维护和实施队伍，系统维护和实施队伍，逐步减少对外力的依赖，并为开拓相关逐步减少对外力的依赖，并为开拓相关IT业务创造条件业务创造条件过渡期比较长，存在新旧信息系统和管理体系之间的冲突，类似三过渡期比较长，存在新旧信息系统和管理体系之间的冲突，类似三工厂和其他相关单位的冲突工厂和其他
18、相关单位的冲突如果阶段性工作成效不彰，会加大后续工作难度如果阶段性工作成效不彰，会加大后续工作难度优先次序排定容易受局部利益等因素的干扰优先次序排定容易受局部利益等因素的干扰可行可行性性长期战略：适应长期战略：适应短期业务需要：比较适应短期业务需要：比较适应管理：容易实现先进管理思维及经验与管理：容易实现先进管理思维及经验与y实际的有机结合实际的有机结合技术：成熟技术：成熟投资：分批投资，总体投资可能最低投资：分批投资，总体投资可能最低时间：比方案时间：比方案1短，比方案短，比方案3长长人才：需要大量人才：需要大量IT和管理人才，但可以逐步培养和管理人才，但可以逐步培养比较自然发展、渐进改造和
19、快速变革三种方案，比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，x项目项目组建议走渐进改造之路组建议走渐进改造之路一、自然发展一、自然发展二、渐进改造二、渐进改造三、快速变革三、快速变革方案方案内容内容选择成熟管理信息系统应用软件，进行大规模的流程再选择成熟管理信息系统应用软件，进行大规模的流程再造和软件实施，替换现有主要系统造和软件实施，替换现有主要系统优点优点缺点缺点迅速实现信息资源整合迅速实现信息资源整合快速引进先进管理模式，推进管理变革快速引进先进管理模式，推进管理变革可能一步到位可能一步到位耗费时间短耗费时间短一次性投入大一次性投入大对公司业务冲击大对公司业务冲击大员工难以适应，阻力大，
20、需要大量培训员工难以适应，阻力大，需要大量培训被动接受软件商推荐的管理模式被动接受软件商推荐的管理模式投资和实施风险很大，国内成功先例很少投资和实施风险很大，国内成功先例很少可行可行性性长期战略：适应长期战略：适应短期业务需要：难以适应短期业务需要：难以适应管理：快速引进先进管理方法，但很难与管理：快速引进先进管理方法，但很难与y实际结合实际结合技术：成熟技术：成熟投资：一次性投资大，总体投资可能比第一种方案小投资：一次性投资大，总体投资可能比第一种方案小时间：较短时间：较短人才：需要大量人才：需要大量IT和管理人才，主要依靠外部资源和管理人才，主要依靠外部资源与成熟应用软件相比，与成熟应用软
21、件相比，y过去分散建设过去分散建设IT系统投入高，效果差系统投入高，效果差万元1996-2000年2001年成熟软件约成熟软件约1500万，另有：万，另有：实施费（软件费用的实施费（软件费用的2-5倍）倍）升级费（约为软件费的升级费（约为软件费的15%/年）年）热线支持费（约为软件费用的热线支持费（约为软件费用的7%）报告目录报告目录摘要：十一个要点摘要：十一个要点现状分析现状分析战略规划和管理模式战略规划和管理模式解决方案解决方案后续工作与附录后续工作与附录现状分析结论：现有管理信息系统主要是满足处级单位现状分析结论：现有管理信息系统主要是满足处级单位需要，难以满足部以上领导和长远发展需要需
22、要，难以满足部以上领导和长远发展需要y信息系统基本依托于组织结构；信息系统基本依托于组织结构；在信息系统立项和方案设计中，处和部两级发挥主导作用，由于两厂合并等历史原因，在信息系统立项和方案设计中，处和部两级发挥主导作用，由于两厂合并等历史原因，处、部和二级单位相互之间分割严重，协作困难，他们更多是根据经验从局部提出要处、部和二级单位相互之间分割严重，协作困难，他们更多是根据经验从局部提出要求和设计方案，难以满足高层和长期信息需求；求和设计方案，难以满足高层和长期信息需求；集团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程中最不稳定，这决定了他们的集团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程
23、中最不稳定，这决定了他们的信息需求和信息系统方案难以具有全局性和前瞻性；信息需求和信息系统方案难以具有全局性和前瞻性；y管理层整体上对管理信息系统发展态势不够了解管理层整体上对管理信息系统发展态势不够了解(财务财务)；主要是本地公司为主要是本地公司为y提供提供IT服务，而他们的信息技术和管理分析专业能力、为企业建设服务，而他们的信息技术和管理分析专业能力、为企业建设管理信息系统的经验都非常有限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上；管理信息系统的经验都非常有限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上；y处于快速发展和变革过程中，各级管理都会不断调整和提出新的需求，老系统需要不处于快速发展
24、和变革过程中，各级管理都会不断调整和提出新的需求，老系统需要不断更新升级和整合（如二期工程），始终滞后于管理需求，阻碍管理创新的推进，难断更新升级和整合（如二期工程），始终滞后于管理需求，阻碍管理创新的推进，难以实现管理创新与信息技术的互动。以实现管理创新与信息技术的互动。管理信息系统建设分三步：总体规划、试点和全面推管理信息系统建设分三步：总体规划、试点和全面推广完善。广完善。y是在三工厂试点成功应用是在三工厂试点成功应用MRP和分散建设和分散建设其他子系统后，准备采用整体解决方案其他子系统后，准备采用整体解决方案三、全面推广和完善三、全面推广和完善一、总体规划一、总体规划二、试点二、试点围
25、绕企业发展的中长期战略目标，制订全面的管理创新围绕企业发展的中长期战略目标，制订全面的管理创新和信息技术应用规划，主要考虑因素为：和信息技术应用规划，主要考虑因素为：y集团管理与管理信息系统现状集团管理与管理信息系统现状y管理信息系统应用的经验和教训管理信息系统应用的经验和教训y中长期战略规划以及管理信息系统的应用前景中长期战略规划以及管理信息系统的应用前景应用系统的使用领域（如财务、生产、供销存、设备、应用系统的使用领域（如财务、生产、供销存、设备、人事、客户关系等）及优先顺序人事、客户关系等）及优先顺序对三种管理信息系统作技术经济分析，作为对三种管理信息系统作技术经济分析，作为y高层管理高
26、层管理决策参考决策参考资源配备（人员和资金）计划资源配备（人员和资金）计划分析项目风险和可能带来的管理变革分析项目风险和可能带来的管理变革选择切入点选择切入点-从核心业从核心业务、易于见效的流程和务、易于见效的流程和业务、有代表性的业务业务、有代表性的业务单位，如生产管理和销单位，如生产管理和销售管理等售管理等管理和业务流程再造管理和业务流程再造管理软件和二次开发管理软件和二次开发硬件配置硬件配置总结经验和教训总结经验和教训扩大项目实施范围扩大项目实施范围项目实施循序渐进，项目实施循序渐进，涉及管理深层次的变涉及管理深层次的变革：革：观念转变观念转变组织机构调整组织机构调整业务流程再造业务流程
27、再造岗位与职责调整岗位与职责调整技能转变技能转变按按y y公司内部统计，公司内部统计，9696年以来信息化建设共投入年以来信息化建设共投入64006400万万, , 19961996年以来年以来y y在管理信息系统领域的软件投入至少在管理信息系统领域的软件投入至少1253.71253.7万万元，元，20012001年各部门在管理信息系统领域的软件费用预算大约年各部门在管理信息系统领域的软件费用预算大约为为1335.71335.7万元万元资料来源：信息化企业建设工作报告万元年份目前投入的信息系统以研发和生产管理为主目前投入的信息系统以研发和生产管理为主OA、网络和数据库系统1200万生产管理16
28、00万研发2700万制造自动化600万资料来源：信息化企业建设工作报告各部门各部门/ /单位现有主要信息系统概览单位现有主要信息系统概览使用单位系统名称技术中心CAD系统汽车产品开发支持系统财务部思源财务管理系统销售公司营销工程信息系统集团办公自动化综合信息查询系统质量部质量信息管理系统人力资源部人事管理系统部门使用情况效果良好未与办公自动化联网功能有欠缺缺外地远程信息只用了发文管理模块几乎不用效果良好部门内未联接软件184627154245硬件6605+2.5200600217.4生产线检测系统效果良好科技委档案室电子文档管理未达到预想效果2080发展计划部投资决策支持系统正在改进1860三
29、工厂MRPIIVIN码应用系统配套处材料管理系统效果明显效果明显效果良好2008005015模具制造CAM系统效果良好30050一工厂办公大楼网络信息系统除人事外基本没发挥作用50100物资供应管理系统缺乏有效管理6020二工厂准柔性生产系统1996应用的效果不明显150350发动机生产准时制系统使用时间1996200020002000试用20002000199620001999试用1998199919992000199919982000组织结构分散影响使用效果50共：（万元）19153011YINZM:金额有待进一步落金额有待进一步落实实y y现有主要管理信息系统软件开发商现有主要管理信息系
30、统软件开发商开发商名称宏声新思维长松网络思源公司重庆博恩重庆万佳北京利玛五八所重庆大学参与y系统发动机准时制生产系统、三厂检测线、一厂办公大楼网络系统三工厂网络、营销工程一期财务管理软件办公自动化VIN码应用系统、三厂生产线质量管理三厂MRPII系统总经理综合查询系统、二厂准柔性生产系统二、三厂物资供应/质量管理/工艺设计投资决策分析系统、营销工程一期成立时间1993199719941997不详1981人员情况现有140名员工软件开发人员20名软件开发人员10名软件开发人员20名不详主要客户涪陵卷烟厂、长风机器厂等重庆港、嘉陵本田、重庆ABB等公安系统、重庆银行系统、重啤集团等光大银行重庆分行
31、、西南航空重庆分公司不详江淮汽车、沈阳金杯客车、上海海欣等国内外领先的管理软件开发商国内外领先的管理软件开发商行业地位主要客户成立时间人员情况开发商名称全球第二大独立软件公司，2000年销售收入101亿美元中国民航、中国电信、海信股份、恒安集团、北大方正、北方重汽、实达电脑等1979年，1989年进入中国全球43,000多名员工，中国区290人甲骨文公司（ORACLE）全球第四大独立软件供应商世界前500强中一半以上的公司，中化、红塔、海尔、联想、长虹、上海通用、上海大众、亚星奔弛等1972年，1994年进入中国全球21,000多名员工SAP公司国内企业管理系统市场的领导者上汽工业集团、TCL
32、集团、厦华电子、广州三菱、大连三洋、松下万宝、成都地奥、上海开利、武钢等1990年150名员工开思公司中国三大软件供应商之一中国石油、中国石化、乐凯集团、小鸭集团等1992年400名员工浪潮通软目前中国最大的财务及企业管理软件开发供应商创维集团 、远大空调、广州本田汽车、北汽福田、安徽美菱等1988年专职开发人员300名，国内唯一软件博士后科研工作站用友公司获中国财务、商务软件评测唯一“双料冠军”宗申摩托、y铃木、葛兰素威康药业、强生（中国）、扬子石化等1994年500名员工东大金算盘软件有限公司信息孤岛：人力资源部有信息孤岛：人力资源部有人事、工资、保险和公积金四个人事、工资、保险和公积金四
33、个分离数据库；二期工程有了部门统一的数据库，但不能解分离数据库；二期工程有了部门统一的数据库，但不能解决与下级单位信息共享问题；此外还需要解决人力资源与决与下级单位信息共享问题；此外还需要解决人力资源与其他职能管理的信息共享，才能实现企业级信息整合其他职能管理的信息共享，才能实现企业级信息整合人 力 资 源 部劳资处教育管理室教育培训室双定室工资室保险室教培中心人事处管理三室管理一室管理二室人事副总总 裁审计监察部海外部质量部后工部财务部一工厂三产江陵厂三工厂二工厂技术中心科技委军品部制造部计划部主管副总主管副总主管副总主管副总主管副总销售公司总经办主管副总主管副总主管副总主管副总主管副总主管
34、副总现状：四个分离现状：四个分离的数据库的数据库“信息孤岛信息孤岛”现象反映了集团公司在对二级单位管理上的集权现象反映了集团公司在对二级单位管理上的集权/ /分权分权上的历史变迁上的历史变迁, ,也是职能部门本位主义在管理信息系统上的反映也是职能部门本位主义在管理信息系统上的反映94年-96年96年-98年99年至今两厂合并分散管理一级公司不管二级公司的事务二级公司/各业务部门在IT项目上有相当程度的决策权总公司不能对IT项目进行有效的统一规划集中管理各种信息孤岛已经形成由于各业务/固有的内在联系及公司发展的需要，整合信息系统已提到公司管理层的议事日程公司购买的利玛软件公司购买的利玛软件MRP
35、II能够同步生成实物帐与财务帐，但财务部能够同步生成实物帐与财务帐，但财务部另聘软件公司开发财务软件，没有与生产共享基础数据另聘软件公司开发财务软件，没有与生产共享基础数据MRPII（利玛软件）利玛软件）生产计划物料计划财 务使用模块搁置模块三工厂思源财务软件财务部把本来集成的系统拆成两个信息孤岛两个系统间的数据交换通过大量的手工输入来实现，不能直接数据交换利玛已成为ORACLE的实施商（信息来自ORACALE销售总监），而利玛软件已经定位于中小企业客户（信息来自IT处），前景不明朗，危及三工厂MRP系统的升级与维护。手工数据交换从管理信息系统项目立项审批程序上看从管理信息系统项目立项审批程序
36、上看,y,y公司在信息系统建设上是自公司在信息系统建设上是自下而上进行的下而上进行的, ,从机制上决定了信息系统的建设缺乏系统性的战略规从机制上决定了信息系统的建设缺乏系统性的战略规划划业务部门1 业务部门2.业务部门N科技委IT处和科管处发展计划部规划处战略层各业务部门根据各自需要提出项目申请将上报的申请项目做综合考虑，但考虑的基础主要是已申报上来的项目缺乏战略性的IT整体规划目前公司管理信息投资项目运作流程：没有严格的项目管目前公司管理信息投资项目运作流程：没有严格的项目管理制度和负责人，主要环节管理规范的执行往往流于形式理制度和负责人，主要环节管理规范的执行往往流于形式申请单位立项申请书
37、科技委IT处组织专家评审发展计划部审核各种材料实施单位项目实施总经理办公会审批经办控制使用部门合同谈判使用计划归口部门项目验收发展计划部资金支付计划申请单位项目实施申请表主管领导批准具体方案发展计划部下达签定合同通知发展计划部下达工作令科技委科管处项目评估科技委档案室资料汇总高 层IT总体规划未根据发展调整未根据发展调整未被有效执行未被有效执行部门本位主义部门本位主义自下而上自下而上缺乏前瞻性缺乏前瞻性除资金控制外无其除资金控制外无其他明显作用他明显作用缺乏足够专业能缺乏足够专业能力，难以严格把关力，难以严格把关决策缺乏深入决策缺乏深入分析作支持分析作支持参与部门多，无参与部门多，无最终负责单
38、位最终负责单位无法有效把关无法有效把关财务部无有效财务部无有效反馈信息反馈信息IT与管理两张皮与管理两张皮协作困难协作困难缺乏前瞻性缺乏前瞻性难以严格事后把关难以严格事后把关容易流于形式容易流于形式存在官僚主义存在官僚主义缺乏实效评估缺乏实效评估缺乏有效奖惩和缺乏有效奖惩和总结经验教训总结经验教训不完整而且分散不完整而且分散过去制造过去制造/ /研发合作不够，研发合作不够，MRPMRP系统的系统的BOMBOM只能满足制造需要；现在需只能满足制造需要；现在需要开发制造与研发能够共享的要开发制造与研发能够共享的BOMBOM结结构构层层次次制造制造BOM（三工厂）三工厂）设计设计BOM（技术中心）技
39、术中心）逻逻辑辑关关系系现现状状y y现有信息系统由于缺乏统一的平台或必要的接口，工作流程上存在重复现有信息系统由于缺乏统一的平台或必要的接口，工作流程上存在重复输入信息的现象，三工厂就是一例，各部门先用自己的信息系统处理业输入信息的现象，三工厂就是一例，各部门先用自己的信息系统处理业务数据，然后再手工输入到务数据，然后再手工输入到MRPIIMRPII系统。公司在近两年构建的通信网络，系统。公司在近两年构建的通信网络，使得三厂使得三厂MRPIIMRPII系统的输入端得以在物理上延伸到有关业务部门，但并没系统的输入端得以在物理上延伸到有关业务部门，但并没有与各系统直接交换数据，也没有解决手工重复
40、录入数据的问题。有与各系统直接交换数据，也没有解决手工重复录入数据的问题。财务部成本价格处价格数据书面报表手工录入三厂MRPII系统制造部生产计划处下月生产计划书面报表手工录入技术中心汽研所书面报表手工录入财务部结算中心书面报表手工录入6350零部件清单配件收货信息zhangzg:向白建明查询向白建明查询因而单从部门或局部提出需求建设信息系统，很难考虑因而单从部门或局部提出需求建设信息系统，很难考虑到高层次的管理需求，也无法满足不同层次的管理需求到高层次的管理需求，也无法满足不同层次的管理需求战略计划中的信息需求战术计划中的信息需求业务计划中的业务处理决策支持管理报表计划报告工工资资存货存货清
41、单清单发货发货清单清单生产生产排序排序销售销售订单订单应收应收/付帐付帐款款检验检验结果结果集团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程集团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程中最不稳定，这决定了他们的信息需求和信息系统方案中最不稳定，这决定了他们的信息需求和信息系统方案难以具有全局性和前瞻性难以具有全局性和前瞻性1995-1996年1996-1998年1998年1999年2000年2001年集权式的事业部、分厂管理模式，设十二部一室，分厂十一个，子公司若干按产品类别调整为三个专业分厂组建集团，精简总部机构，设立制造部、集团管理办公室、三产办公室，总部职能变为九部一室，下设一、二工
42、厂推行母子公司管理体制，辅助生产系统和生活后勤系统从一、二工厂剥离，组建机动工程一、二分公司、建设总公司、三产事业公司、后勤工作部将军品、工程管理、学校教育等进行归并，成立军品部、工程管理办公室；科技开发部改为科技委，强化技术管理职能成立军品技术中心；撤消办公室信息处，成立办公室企业策划信息处；撤消企业管理部，相关职能重新划分到各部门；技术中心内部组织结构调整和归并；成立物资管理处y y部分管理层对管理信息系统发展态势不够了解，因而对信息系统解部分管理层对管理信息系统发展态势不够了解，因而对信息系统解决办法存在严重分歧决办法存在严重分歧主要利用现有信息系统主要利用现有信息系统采用成熟管理软件采
43、用成熟管理软件观点观点措施措施委托外部力量开发和升级应用软件系统，然后用接口软件进行系统联接购买成熟的大型软件系统建立统一平台，替换部分管理信息系统原因原因商业应用软件不能满足企业特殊需要成熟软件包含的管理理念与方法与y的实际管理水平相差太远认为按现有系统继续扩充，平台太多容易造成隐患成熟软件整体解决方案包括了很多子系统，可以替换功能相对落后的现有系统成熟软件吸取众多企业应用的经验和教训，并蕴含先进管理理念与方法自主开发整体解决方案自主开发整体解决方案y自己组织开发管理应用软件，分块承包给软件公司培养y自己的开发队伍开拓IT业务的良机主要是本地公司为主要是本地公司为y提供提供IT服务，而他们的
44、信息技术和管理服务，而他们的信息技术和管理分析专业能力、为企业建设管理信息系统的经验都非常有分析专业能力、为企业建设管理信息系统的经验都非常有限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上业务部门提出需求开发商开发系统业务部门不能完整清楚地提出管理需求，导致开发出的系统连目前业务的要求都不能满足（如总经理查询台，一厂的厂长查询系统）提需求时缺乏前瞻性，不能预计今后对管理信息系统的要求，导致业务部门对系统升级的要求。 往往在一个系统刚投入使用，就发现很多功能不能实现。导致大量的“二期工程”开发商对具体业务情况不了解，导致开发出的系统与业务部门的预期有较大
45、的差别由于按业务部门的要求开发，导致其系统的起点较低，没有体现先进的管理模式和思想三工厂：管理创新与信息技术有效互动；工厂内部员工三工厂：管理创新与信息技术有效互动；工厂内部员工阻力排除，基本形成合力；仍然遭遇相关部门抵制；阻力排除，基本形成合力；仍然遭遇相关部门抵制；y应应该把三工厂作为成功试点，扩大信息技术的应用该把三工厂作为成功试点，扩大信息技术的应用管理层和管理层和员工抵制员工抵制管理信息系统管理信息系统管理创新管理创新蕴含先进管理思维与蕴含先进管理思维与方法，相对于现有管方法，相对于现有管理体系更具前瞻性和理体系更具前瞻性和全局性全局性管理创新对管理信息管理创新对管理信息系统提出了新
46、的要求系统提出了新的要求加强回路：加强回路：管理创新与信管理创新与信息系统相互推息系统相互推进进管理创新改变管理创新改变现有工作习惯现有工作习惯和对员工素质和对员工素质要求要求管理创新遭遇挫折，管理创新遭遇挫折，后继乏力后继乏力削弱回路：削弱回路：员工抵制阻碍管员工抵制阻碍管理创新进程理创新进程从三工厂的成功经验来看管理信息系统应用必须：同时在管理创新从三工厂的成功经验来看管理信息系统应用必须：同时在管理创新和信息系统推广应用上齐下功夫；要对管理人员与员工和其他部门和信息系统推广应用上齐下功夫；要对管理人员与员工和其他部门的适应难度有充分理解的适应难度有充分理解管理层对信息系统有强烈的需求有明
47、确清晰的管理模式有强烈的变革需求和严格执行的决心用管理模式来改造现有流程具有既懂管理，又懂技术的职业管理层良好的基础建设谨慎面对工厂内部和相关部门在适应与协作上的困难三工厂成功要素三工厂成功要素集团现状集团现状只能提出一些模糊的需求不能清晰的描述一项业务是怎样完成的直接把手工专业自动化，未先理顺流程人才缺乏，采用联合开发的形式基础工作薄弱。集团公司总体情况：管理创新与信息系统形成相互制约集团公司总体情况：管理创新与信息系统形成相互制约的负反馈的负反馈管理信息系统管理信息系统管理创新管理创新IT部门基本是被动部门基本是被动适应管理层主要根适应管理层主要根据经验提出的需求据经验提出的需求建设管理信
48、息系统建设管理信息系统分散和相对落后的管分散和相对落后的管理信息系统成为创新理信息系统成为创新的枷锁之一的枷锁之一负反馈：负反馈：管理创新与信息管理创新与信息系统相互制约系统相互制约总经理综合信息系统：在没有基础业务原始数据的情况下总经理综合信息系统：在没有基础业务原始数据的情况下整合信息资源，必然失败整合信息资源，必然失败系统调研系统分析整体方案设计论证/评审系统详细设计各功能模块设计数据的收集/整理各功能模块开发基础数据录入各功能模块联调数据录入系统试运行技术资料准备需求不明确且不断变化调研不充分管理思想缺乏前瞻性一、需求调研一、需求调研二、系统设计二、系统设计三、软件开发三、软件开发四、
49、初步运行四、初步运行工工作作内内容容存存在在问问题题开发人员缺乏管理分析能力对y业务流程步了解管理者与开发人员缺乏有效沟通软件缺乏扩展性和可塑性由于技术上的问题，原有的C/S结构不能实现相关功能，只好用B/S结构来弥补存在代码问题缺乏基础数据，输入工作量太大基本停止使用教训教训1 1：明确的管理需求是成功实施管理信息系统的前提，：明确的管理需求是成功实施管理信息系统的前提，由于需求部门和系统开发者两方面的原因，由于需求部门和系统开发者两方面的原因， 使开发系统的使开发系统的初衷难以实现初衷难以实现需求部门开发商（58所）有强烈的需求不能较完整的提出需求只站在自己的角度提需求需求调研不规范对需求
50、的采集不全面由于人员和组织机构的变化，采集的需求与真实的需求不一致开发商只懂技术，不懂管理，未能综合考虑各种需求并用先进的管理模式来整合教训教训2 2：建立规范的基础数据，贯彻标准化是必要的前期：建立规范的基础数据，贯彻标准化是必要的前期准备工作准备工作由于基础数据库不全，用户在对输入模块输入数据时工作量很大由于未贯彻统一标准，代码不标准，不唯一。导致代码不配套，代码体系不一致输入部门在输入时，最后不使用代码，直接使用名称来输入。这样便难以进行数据整合教训教训3 3：信息不是来自于底层的原始数据，而是由中间管理：信息不是来自于底层的原始数据，而是由中间管理层输入经过处理的数据（以财务部使用的回
51、款模块为例）层输入经过处理的数据（以财务部使用的回款模块为例）提供原始发票/承兑汇票汇总各票据人工将汇总数据人工输入回款模块提供信息有限数据加工过程中可能存在人为改动只能为部分分析功能提供数据不能实现数据共享销售公司财务部财务部教教训训4 4：在在上上系系统统前前未未做做流流程程优优化化，只只是是手手工工作作业业自自动动化化，文文字字报报表表电子化电子化公司在当时的情况下对运用计算机的理解大致就是把手工的作业通过计算机完成在设计上先天不足，开发商不懂管理，不了解企业的实际情况，只是把目前的工作程序的部分自动化数据处理发展一般有六个阶段，数据处理发展一般有六个阶段，y目前正处于系统集成的目前正处
52、于系统集成的飞跃阶段飞跃阶段降低成本的应用程序增值升级文件运用数据库技术对现有应用程序升级公共系统使用共享系统用户部门的数据处理专业化工作正式组织MIS飞跃点采用数据管理功能松散更松散更正式的规划与控制系统数据资源管理计划不干涉数据处理与用户共担数据处理费用曲线用户态度用户态度数据处理规数据处理规划与控制划与控制数据处理组数据处理组织织应用程序的应用程序的业务量业务量第一阶段第一阶段初始阶段初始阶段第二阶段第二阶段推广阶段推广阶段第三阶段第三阶段控制阶段控制阶段第四阶段第四阶段集成阶段集成阶段第五阶段第五阶段数据管理阶数据管理阶段段第六阶段第六阶段成熟阶段成熟阶段y小结：历史与现状小结：历史与
53、现状过去过去y在信息系统上投入在信息系统上投入1亿左右，除三工厂外，主要是对局部工作有帮助，亿左右，除三工厂外，主要是对局部工作有帮助，整体成效不够理想；整体成效不够理想；大多数企业在应用信息技术过程中，都会付出一定代价，关键是高层要把握大多数企业在应用信息技术过程中，都会付出一定代价，关键是高层要把握好方向，并严格控制投资与实施；好方向，并严格控制投资与实施；信息孤岛问题和信息孤岛问题和y实务与实务与IT分离问题的根本原因首先在于管理层与分离问题的根本原因首先在于管理层与IT专家有专家有无足够实力把握企业系统的内在逻辑；其次是他们能否组成团队来寻求整体无足够实力把握企业系统的内在逻辑；其次是
54、他们能否组成团队来寻求整体解决之道解决之道报告目录报告目录摘要：十二个要点摘要：十二个要点现状诊断现状诊断战略规划和管理模式战略规划和管理模式解决方案解决方案后续工作与附录后续工作与附录y y集团集团“十五十五”战略规划综述战略规划综述指导思想指导思想战略定位战略定位-更新思想,改革促发展,技术创新求提高-集团结构-优化组织、产业、产品结构，加大资本运营和资产重组力度-资源配置-突出重点，打造核心竞争力-人力资源-完善人力资源的开发和管理发展战略发展战略-坚持为普通百姓服务的宗旨，重点开发和生产1000cc左右的经济型轿车、卡车和面包车以提高企业整体素质和效益为主线，坚持四点：-军民结合，以军
55、为本，以车为主，统筹规划，突出重点，协调发展-以改革为动力，以提高效益为中心，全力实施“五大工程”-优化产业结构与建立现代企业制度有机结合y y集团集团“十五十五”战略实施战略实施四步走四步走三大举措三大举措三个台阶三个台阶1、改制企业，正常运转2、走出困境3、步入良性循环4、夺取辉煌2000-盈利，效益稳步增长2005-主要指标创历史最好水平2010-销量、利润、收入翻番；中国微车行业第一培养核心能力：产品系列化，生产规模化，市场网络化国际扩张（国际合作）体制改革：产权多元化除研发、销售、生产能力，除研发、销售、生产能力，y y还应把配套纳入战略重点，因为配套体还应把配套纳入战略重点，因为配
56、套体系直接决定系直接决定y y近期能否取得成本优势这一核心竞争力近期能否取得成本优势这一核心竞争力阶段性战略重点阶段性战略重点20002000年年20052005年年1 1、营销能力、营销能力2 2、生产能力、生产能力3 3、研发能力、研发能力主要困难主要困难15万台35万台15万台35万台引进日本车型-庞大直销网络的建设和管理-经营风险规避-压缩库存-市场反应速度-营销人才匮乏-对销售网点输出管理-生产任务不饱和-产品质量不高-生产管理人才培养-从生产系统局部优化到整体优化-研发成本高昂-人才匮乏-推进开发流程再造自主开发功能为主管理模式的历史背景：集团管理经历了从不适功能为主管理模式的历史
57、背景：集团管理经历了从不适应到适应，再到不适应基础业务发展的三个阶段应到适应，再到不适应基础业务发展的三个阶段1996-19981998-20002000-集团管集团管理方式理方式基础业务基础业务发展发展集团管理集团管理与基础业与基础业务的关系务的关系分权分治-集团部门权力小-二级单位各行其是微车业务徘徊不前经营形式不断恶化行业地位从第一下降到第五两厂合并内耗严重，形不成合力割据式集权分治-分兵突围，分块搞活-集团部门直接插手二级单位运作-集团部门之间相互制衡研发流程再造三工厂推行JIT和MRPII系统销售公司自建销售网络（180个分公司）1999年销量达11万台ISO9000质量体系集团管理
58、方式未能整合两厂资源，阻碍了业务发展迅速结束混乱局面，稳步推进五大工程，促进了基础业务的发展割据式集权分治需要尽快建立以市场为中心的快速反应系统，创造竞争优势，占领市场，迎接WTO的挑战破坏最能对市场做出快速反应的横向流程的完整性和效率，阻碍基础业务的发展双哑铃管理模式：垂直哑铃与水平哑铃的两头是重点；双哑铃管理模式：垂直哑铃与水平哑铃的两头是重点；战略为导向，业务为基础；研发驱动，销售拉动战略为导向，业务为基础；研发驱动，销售拉动决策层（高层）决策层（高层）业务层（价值链）业务层（价值链）采购、制造、质量采购、制造、质量物流、人事、财务物流、人事、财务等等战战略略计计划划财财务务管管理理质质
59、量量管管理理人人力力资资源源支支持持层层建立基础业务和资源的原始数据库是信息共享的基础建立基础业务和资源的原始数据库是信息共享的基础研研发发配配套套销销售售管理变革的两种解决方案之一管理变革的两种解决方案之一-渐进变革：结合信息系统渐进变革：结合信息系统蕴含的先进管理思想和蕴含的先进管理思想和y实际，按六步循环往复逐渐推进实际，按六步循环往复逐渐推进战略实施与管理提升；变革风险小而且利于控制战略实施与管理提升；变革风险小而且利于控制1、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、供应；链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）；供应；链、研发与产品、组
60、织、人力资源、财务等）；2、选择业务层（价值链）瓶颈（如制造或销售），、选择业务层（价值链）瓶颈（如制造或销售），整顿管理和再造主要业务流程；整顿管理和再造主要业务流程；3、根据瓶颈部门需要调整上下游和相关部门与瓶颈、根据瓶颈部门需要调整上下游和相关部门与瓶颈协作的方式，削弱旧管理体系对瓶颈的制约；协作的方式，削弱旧管理体系对瓶颈的制约；4、调整高层管理对瓶颈的管理方式（包括直接和间、调整高层管理对瓶颈的管理方式（包括直接和间接（借助支持层）；接（借助支持层）；5、回到第二步，循环往复，指导完成全面整顿；、回到第二步，循环往复，指导完成全面整顿；6、回到第一步，重新开始新一轮变革。、回到第一步
61、，重新开始新一轮变革。渐进变革渐进变革快速变革快速变革高层：战略高层：战略研研发发配配套套采采购购生生产产销销售售服服务务其其他他支持层：未来支持层：未来支持层：支持层：现状现状12345679810111312x建议建议-y渐进变革步骤示意图渐进变革步骤示意图管理变革的两种解决方案之二管理变革的两种解决方案之二-快速变革：与成熟管理软快速变革：与成熟管理软件结合，快速进行业务流程再造，引进先进管理模式；变件结合，快速进行业务流程再造，引进先进管理模式；变革风险大革风险大1、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、高层制订公司发展战略和功能战略（营销、制造、供应；链、研发与产品、组织、人力
62、资源、财务等）；供应；链、研发与产品、组织、人力资源、财务等）；2、以战略为依据，全面整顿业务层（价值链），理、以战略为依据，全面整顿业务层（价值链），理顺业务流程（可以紧接着建设管理信息系统）；顺业务流程（可以紧接着建设管理信息系统）；3、根据战略和基础业务需要，设定支持层的工作内、根据战略和基础业务需要，设定支持层的工作内容、权限与组织方式；容、权限与组织方式；4、不断研究管理体系和业务运行情况，在运作过程、不断研究管理体系和业务运行情况，在运作过程中渐进调整管理和业务流程；不断研究外部情况，调中渐进调整管理和业务流程；不断研究外部情况，调整公司战略；整公司战略；5、回到第一步、回到第一步
63、渐进变革渐进变革快速变革快速变革高层：战略高层：战略研研发发配配套套采采购购生生产产销销售售服服务务其其他他支持层：未来支持层：未来支持层：支持层：现状现状81234567y管理快速变革步骤示意图管理快速变革步骤示意图流程再造不足以确保管理变革成功流程再造不足以确保管理变革成功-yIT项目投资：流程基项目投资：流程基本清晰，工作内容明确；问题是管理体系不足以确保每一步本清晰，工作内容明确；问题是管理体系不足以确保每一步得到严格执行，也缺少项目总结和规划调整形成闭环得到严格执行，也缺少项目总结和规划调整形成闭环申请单位立项申请书科技委IT处组织专家评审发展计划部审核各种材料实施单位项目实施总经理
64、办公会审批经办控制使用部门合同谈判使用计划归口部门项目验收发展计划部资金支付计划申请单位项目实施申请表主管领导批准具体方案发展计划部下达签定合同通知发展计划部下达工作令科技委科管处项目评估科技委档案室资料汇总高 层IT总体规划所有相关部门投资效果评估经验教训总结流程再造必须与管理变革紧密结合：长虹、洛阳中国一拖流程再造必须与管理变革紧密结合：长虹、洛阳中国一拖（香港上市）、麦当劳与小吃店（香港上市）、麦当劳与小吃店长虹长虹洛阳洛阳中国中国一拖一拖麦当劳与麦当劳与小吃店小吃店四川长虹四川长虹1999年与年与SAP签约，希望借助管理信息系统改善管理，提高市场反应签约，希望借助管理信息系统改善管理，
65、提高市场反应速度，摆脱困境；速度，摆脱困境；1999年下半年，年下半年，SAP帮助长虹优化业务流程，建设管理信息系统帮助长虹优化业务流程，建设管理信息系统ERP；2000年年5月，长虹暂停月，长虹暂停ERP实施，聘请管理咨询公司作管理咨询和流程再造实施，聘请管理咨询公司作管理咨询和流程再造分布在各地的麦当劳快餐店日复一日提供相同质量标准的快餐服务；分布在各地的麦当劳快餐店日复一日提供相同质量标准的快餐服务；本地小吃店往往在开业是服务质量好，而后就日益下降；本地小吃店往往在开业是服务质量好，而后就日益下降；麦当劳快餐店的员工的工作流程简单明确，本地小吃店员工的工作流程一开始麦当劳快餐店的员工的工
66、作流程简单明确，本地小吃店员工的工作流程一开始也很明确，也容易明确；也很明确，也容易明确；问题的关键是客户看不见的管理能否支持基层简单的工作流程，能否帮助基层问题的关键是客户看不见的管理能否支持基层简单的工作流程，能否帮助基层不断优化工作流程，确保工作流程得到严格高效的执行。不断优化工作流程，确保工作流程得到严格高效的执行。一拖一拖2000年引入年引入MRPII系统，但是实施效果不理想，仍有三个月的在制品库存；系统，但是实施效果不理想，仍有三个月的在制品库存；未能扭转亏损局面未能扭转亏损局面2001年初，一拖聘请管理咨询公司年初，一拖聘请管理咨询公司y可以内部实施可以内部实施ERP系统的过程中
67、学习，然后帮助配套厂、系统的过程中学习，然后帮助配套厂、兵总企业和其他企业实施兵总企业和其他企业实施ERP；既能培养复合型人才，又既能培养复合型人才，又能能美的美的1995年频临破产。年频临破产。1996年引入年引入ORCAL的的ERP系统，对美的重整雄系统，对美的重整雄风立下汗马功劳风立下汗马功劳美的现在有美的现在有30-40人组成分公司，帮助其他企业实施人组成分公司，帮助其他企业实施ERP系统，传播美系统，传播美的的成功经验的的成功经验实达与联想前两年引入实达与联想前两年引入ERP系统，也在走美的之路系统，也在走美的之路y三工厂已经成功实施三工厂已经成功实施MRPII-ERP系统中的重要组
68、成部分，应该在系统中的重要组成部分，应该在y全全公司范围内推广三工厂应用公司范围内推广三工厂应用IT技术的经验，在统一规划下推进其他单位技术的经验，在统一规划下推进其他单位IT技术的应用，实现管理与信息技术的有效互动技术的应用，实现管理与信息技术的有效互动小结：管理变革小结：管理变革建议建议y采取渐进的方式与采取渐进的方式与ERP实施结合推进管理变革实施结合推进管理变革谨慎平衡流程再造、管理变革和信息技术之间的关系，谨慎平衡流程再造、管理变革和信息技术之间的关系，确保成功确保成功报告目录报告目录摘要：十二个要点摘要：十二个要点现状诊断现状诊断战略规划和管理模式战略规划和管理模式IT解决方案解决
69、方案后续工作与附录后续工作与附录供需链管理战略规划把管理变革和信息系统建设紧密结供需链管理战略规划把管理变革和信息系统建设紧密结合，其核心目标之一就是加快合，其核心目标之一就是加快y业务层，即价值链整体业务层，即价值链整体的运行速度，和对市场需求与变化的反应速度的运行速度，和对市场需求与变化的反应速度高层高层战略、计划、控制、外部条件（政府）战略、计划、控制、外部条件（政府）市场（用户、经销商、竞争对手等）市场（用户、经销商、竞争对手等）研研发发配配套套采采购购生生产产销销售售服服务务其其他他全面推进管理变革和全面推进管理变革和信息系统建设信息系统建设业务层的运作透明业务层的运作透明许多业务信
70、息的整合许多业务信息的整合和分析可以通过计算和分析可以通过计算机自动实现机自动实现支持层的工作量和编支持层的工作量和编制大幅度削减和收缩制大幅度削减和收缩同时增加管理体系和同时增加管理体系和信息系统维护和分析信息系统维护和分析人员人员业务层（即价值链）业务层（即价值链）支持层：支持层：承上启下承上启下支持层：未来支持层：未来支持层：支持层：现状现状管理变革与信息系统建设优先排序原则：战略导向、需管理变革与信息系统建设优先排序原则：战略导向、需求拉动、效益驱动求拉动、效益驱动战略导向战略导向需求拉动需求拉动 效益驱动效益驱动为全公司确定努力方向和实施规划（包括管理变革和信息系统建设），形为全公司
71、确定努力方向和实施规划（包括管理变革和信息系统建设），形成合力；成合力；为了克服内部和外部困难，优化资源组合，管理层需要不断创新，提高管理为了克服内部和外部困难，优化资源组合，管理层需要不断创新，提高管理和组织效率，而信息技术是现代管理的有力工具和组织效率，而信息技术是现代管理的有力工具管理层为了完成本单位任务，会尽可能争取公司有限的资源，包括信息技术的应管理层为了完成本单位任务，会尽可能争取公司有限的资源，包括信息技术的应用。那么公司最高层应该怎样优化资源的全局配置呢？应该按对公司整体目标的用。那么公司最高层应该怎样优化资源的全局配置呢？应该按对公司整体目标的价值和公司战略来对各单位需求排定
72、优先次序，然后分阶段稳步推进。价值和公司战略来对各单位需求排定优先次序，然后分阶段稳步推进。比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，x项目项目组建议走渐进改造之路组建议走渐进改造之路一、自然发展一、自然发展二、渐进改造二、渐进改造三、快速变革三、快速变革方案方案内容内容在现有系统基础上，借助接口软件连接，并根据管理需要升级在现有系统基础上，借助接口软件连接，并根据管理需要升级优点优点缺点缺点稳定，对业务冲击不大稳定，对业务冲击不大继续利用过去的投资继续利用过去的投资无需进行大规模培训无需进行大规模培训新旧系统转换工作量小，员工容易接受新旧系统转换工作
73、量小，员工容易接受资金投入压力小资金投入压力小信息技术被动适应现有管理体系，束缚管理创新和公司发展信息技术被动适应现有管理体系，束缚管理创新和公司发展随投资增大，对老系统依赖性增强，阻碍先进信息技术应用随投资增大，对老系统依赖性增强，阻碍先进信息技术应用难以打破本位主义和信息孤岛难以打破本位主义和信息孤岛使用、维护和升级成本高使用、维护和升级成本高风险太大：技术、风险太大：技术、IT供应商、投资、经营供应商、投资、经营可行可行性性长期战略：难以适应长期战略：难以适应短期业务需要：很适应短期业务需要：很适应管理：引入先进管理理念和经验的难度大管理：引入先进管理理念和经验的难度大技术：受老系统制约
74、，难以应用新技术技术：受老系统制约，难以应用新技术投资：表面看小，实际上很大投资：表面看小，实际上很大时间：漫长时间：漫长人才：对人才：对IT人才要求高人才要求高比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，x项目项目组建议走渐进改造之路组建议走渐进改造之路一、自然发展一、自然发展二、渐进改造二、渐进改造三、快速变革三、快速变革方案方案内容内容选择成熟管理信息系统应用软件；根据管理需要排定优先次序，分块选择成熟管理信息系统应用软件；根据管理需要排定优先次序，分块分阶段进行流程再造、管理变革和软件实施，逐步替换现有系统分阶段进行流程再造、管理变革和软件实施，
75、逐步替换现有系统优点优点缺点缺点可以实现信息技术与管理创新的互动可以实现信息技术与管理创新的互动结合结合y实际，逐步消化和接受先进管理思想，推进变革实际，逐步消化和接受先进管理思想，推进变革可控制对现有业务冲击程度可控制对现有业务冲击程度分步投入可控制变革和投资风险分步投入可控制变革和投资风险培养管理与培养管理与IT结合的复合型人才，培养结合的复合型人才，培养ERP系统维护和实施队伍，系统维护和实施队伍，逐步减少对外力的依赖，并为开拓相关逐步减少对外力的依赖，并为开拓相关IT业务创造条件业务创造条件过渡期比较长，存在新旧信息系统和管理体系之间的冲突，类似三过渡期比较长，存在新旧信息系统和管理体
76、系之间的冲突，类似三工厂和其他相关单位的冲突工厂和其他相关单位的冲突如果阶段性工作成效不彰，会加大后续工作难度如果阶段性工作成效不彰，会加大后续工作难度优先次序排定容易受局部利益等因素的干扰优先次序排定容易受局部利益等因素的干扰可行可行性性长期战略：适应长期战略：适应短期业务需要：比较适应短期业务需要：比较适应管理：容易实现先进管理思维及经验与管理：容易实现先进管理思维及经验与y实际的有机结合实际的有机结合技术：成熟技术：成熟投资：分批投资，总体投资可能最低投资：分批投资，总体投资可能最低时间：比方案时间：比方案1短，比方案短，比方案3长长人才：需要大量人才：需要大量IT和管理人才，但可以逐步
77、培养和管理人才，但可以逐步培养比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，比较自然发展、渐进改造和快速变革三种方案，x项目项目组建议走渐进改造之路组建议走渐进改造之路一、自然发展一、自然发展二、渐进改造二、渐进改造三、快速变革三、快速变革方案方案内容内容选择成熟管理信息系统应用软件，进行大规模的流程再选择成熟管理信息系统应用软件，进行大规模的流程再造和软件实施，替换现有主要系统造和软件实施，替换现有主要系统优点优点缺点缺点迅速实现信息资源整合迅速实现信息资源整合快速引进先进管理模式，推进管理变革快速引进先进管理模式，推进管理变革可能一步到位可能一步到位耗费时间短耗费时间短一次性投入大一次性投入大
78、对公司业务冲击大对公司业务冲击大员工难以适应，阻力大，需要大量培训员工难以适应，阻力大，需要大量培训被动接受软件商推荐的管理模式被动接受软件商推荐的管理模式投资和实施风险很大，国内成功先例很少投资和实施风险很大，国内成功先例很少可行可行性性长期战略：适应长期战略：适应短期业务需要：难以适应短期业务需要：难以适应管理：快速引进先进管理方法，但很难与管理：快速引进先进管理方法，但很难与y实际结合实际结合技术：成熟技术：成熟投资：一次性投资大，总体投资可能比第一种方案小投资：一次性投资大，总体投资可能比第一种方案小时间：较短时间：较短人才：需要大量人才：需要大量IT和管理人才，主要依靠外部资源和管理
79、人才，主要依靠外部资源与成熟应用软件相比，与成熟应用软件相比，y过去分散建设过去分散建设IT系统投入高，效果差系统投入高，效果差万元1996-2000年2001年成熟软件约成熟软件约1500万，另有：万，另有：实施费（软件费用的实施费（软件费用的2-5倍）倍）升级费（约为软件费的升级费（约为软件费的15%/年）年）热线支持费（约为软件费用的热线支持费（约为软件费用的7%）ERPERP系统发展历程说明，几乎每十年系统就有一次飞跃，系统发展历程说明，几乎每十年系统就有一次飞跃，而根据而根据y y的信息系统使用现状，目前还界于物料需求计划的信息系统使用现状，目前还界于物料需求计划年代和制造资源计划年
80、代之间年代和制造资源计划年代之间19601970198019902000MISMRPMRPIIERPeRP信息管理系统信息管理系统物料需求计划物料需求计划制造资源计划制造资源计划企业资源计划企业资源计划电子商务时代的电子商务时代的ERP信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作信息管理系统对对客户订单、在库物料、产品构成进行管理，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划，实现减少库存，优化库存。增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，动态监察到产、供、销的全部生产过程增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能，配合企业实现JIT管理
81、全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能，成为企业进行生产管理及决策的平台工具增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理想。管理软件的发展历程管理软件的发展历程21世纪初阶段企业经营方向问题提出管理软件发展阶段理论基础 （I）60年代追求降低成本手工订货发货生产缺货频繁如何确定订货时间和订货数量？时段式时段式MRP系统系统库存管理理论主生产计划BOM （II）70年代计划偏离实际人工完成车间 作业如何保障计划得到有效实施和及时调整？闭环式闭环式MRP系统系统能力需求计划车间作业管理计划、实施、反
82、馈与控制的循环（III）80年代追求竞争优势各子系统缺乏联系,矛盾重重如何实现管理系统一体化？MRPII系统系统系统集成技术物流管理决策模拟 （IV）90年代追求创新要求适应市场环境迅速变化如何在全公司范围内利用一切可利用资源ERP系统系统供应链混合型生产环境事前控制eRP系统系统同时服务于上游和下游客户提高市场反应速度如何整合供应商、经销商和用户资源互联网电子商务小结：小结：ITIT解决方案解决方案y y应该选择投入相对较少、产出更高风险最小的渐进改造应该选择投入相对较少、产出更高风险最小的渐进改造解决方案解决方案y不宜采用自然发展的解决方式，它投入高（短期软件投不宜采用自然发展的解决方式，
83、它投入高（短期软件投入就会比整体解决方案高出入就会比整体解决方案高出2000万至少），整合效果差万至少），整合效果差（软件技术和管理分析能力差）（软件技术和管理分析能力差）y公司现有主要信息系统的现状表明了公司现有主要信息系统的现状表明了y目前的信息系统目前的信息系统只是一个个信息孤岛只是一个个信息孤岛人力资源财务管理行政办公战略管理和规划质量管理采购管理生产制造成品储运研究开发销售营销售后服务企业信息系统的建设必须以企业战略和企业供需链上的五企业信息系统的建设必须以企业战略和企业供需链上的五种种“流流”为基础为基础供应供应市场市场采购采购原材料原材料加工加工半成品半成品装配装配产成品产成品销
84、售销售产成品产成品经销商经销商用户用户需求需求资金流入资金流入资金流出资金流出财务与成本控制（资金流财务与成本控制（资金流/工作流）工作流）企业内部物流企业内部物流需求信息需求信息/工作流工作流供给信息供给信息/物流物流/增值流增值流/工作流工作流支持因素：行政办公管理支持因素：行政办公管理/知识管理知识管理/人力资源管理人力资源管理/质量管理质量管理/资本运营管理资本运营管理.战略规划、实施和控制战略规划、实施和控制y未来的信息系统蓝图应该是企业内部系统高度集成，同未来的信息系统蓝图应该是企业内部系统高度集成，同时与外部企业和客户紧密联接的整体解决方案时与外部企业和客户紧密联接的整体解决方案
85、采采购购B-B研究开发研究开发生产制造生产制造人力资源人力资源销销售售/服服务务B-B客户客户分公司分公司经销商经销商供供应应商商互联网互联网内部网内部网B-C战略管理和规划资产管理资产管理成本控制成本控制会计核算会计核算质量控制质量控制办公自动化办公自动化报告目录报告目录摘要：十二个要点摘要：十二个要点现状分析现状分析战略规划和管理模式战略规划和管理模式解决方案解决方案后续工作与附录后续工作与附录后续主要工作后续主要工作- 调查调查3家主要汽车公司家主要汽车公司- 优先次序优先次序- 3种解决方案对比分析种解决方案对比分析- 申请项目排序申请项目排序在双哑铃模式下管理变革与信息系统建设优先排序在双哑铃模式下管理变革与信息系统建设优先排序决策层决策层战略研究决策支持业务层业务层研发供应链采购生产销售电子商务支持层支持层财务质量计划人力资源2005年年2003200420022001谢谢各位谢谢各位!
