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1、 Six Sigma Manual 止 於 至 善 行 動 就 是 力 量 DMAIC DFSS TIP 2003 Six Sigma Office 目 錄 何 謂S i x S i g ma . . . . 1 Si x Si gma 實 行 方 法 . . 2 專案選擇.3 D MA I C P r o j e c t R o a d m a p 4 定 義 (De fi ne )： 專 案 . 6 測量(Measure)：現狀8 分 析 (Anal y ze )： 原 因 . 1 0 改 善 (Improve )： 結 果 1 2 管 制 (Control )： 標 準 化 . . 1
2、4 S i x Si gma角 色 與 職 掌 . . 1 6 DMAIC專 案 進 度 審 查 . . . . . 1 8 P r o j e c t R e v i e w T e m p l a t e . . 2 0 W e e k l y R e v i e w T e m p l a t e . 2 1 P r o j e c t R e v i e w F l o w c h a r t 2 2 常用之Minitab指令24 Sigma 換算表.28 Sigma 計算流程29 財務回饋評估表.34 DMAIC Proje c t 結 案 流 程 3 5 辭彙.36 何謂 Six
3、Sigma ？ Six Sigma 為一全面且具彈性的系統，可用於獲取、 維持和擴大企業的成功，並協助個人作業流程的改善。Six Sigma 的關鍵要素在於洞悉客戶（下工程）之需，嚴格使用事實、資料和統計分析，以及全力關注業務流程的管理、改善和創新。其特徵有： 選擇頂重要的事（重點攻擊） 目標管理 流程改善 DMAIC （定義/測量/分析/改善/管制） DFSS （Design for Six Sigma） 組織運作（黑帶/綠帶/盟主） 量化/數據化 系統性的訓練本手冊簡單介紹 Six Sigma 流程和工具，以提供所有專案參考，進而達成以下目標： 實現策略目標 (KPI) 有效使用資源及連結
4、客戶 (下工程) 需求 重新檢討、衡量現有流程績效 倡導學習與交叉傳授1 Six Sigma 實行方法 與一般漸進式的改善不同，Six Sigma 強調現階段的突破，能夠達到此目標的方法就是將改善的活動連結事業策略，同時找出影響關鍵流程最主要的因素 (CTQ, Critical to Quality) ，最後才由 Six Sigma 解決問題的方法 - DMAIC / DFSS 來改善 CTQ 。為進行這樣的流程，Six Sigma 活動是透過專案的模式來推動， 由盟主(Champion) 、 黑帶(Black Belt)、綠帶(Green Belt)等角色協助專案中流程的改善，輔以分析、管理
5、及專業的訓練課程，進而使流程與人員整體的提升。 市場 機會分析 事業策略展開 確認關鍵業務流程 DMAIC / DFSS 專案目標管理 GB/BB組織運作 教育訓練 流程改善 2 專案選擇 Six Sigma 可視為達成策略的工具，因此策略行動為 Six Sigma 專案的主要來源。此外，無法突破的流程、經常發生錯誤或高成本的流程，是 Six Sigma 專案的另一個來源。並非所有的策略/瓶頸都適合使用 Six Sigma 專案來解決， 以下為不合適的 Six Sigma 專案： 已知道如何改善 專案的範圍太大或太小 所需要的改善技術現階段科技無法達到 在列出所有可能的 Six Sigma 專
6、案後可由 C&E 矩陣表進行分級，選擇最適合的 Six Sigma 專案。 成為 Six Sigma 專案考慮點 所有可能 的 Six Sigma 專案 與策略相關 客戶需求 收益大 流程一年不變 有人及資源 成功率高 重 要 度 分 級 權 重 2.0 2.0 1.5 1.5 1.5 1.0 策略行動目標 A 高不良/成本問題點 B 100% 關係程度：強相關-5 中相關-3 弱相關-1 空白-0不相關 3 Gathering information on current situation * Process Mapping * C&E Matrix * FMEA * MSA Projec
7、t Selection Define the projects purpose and scope * SIPOC * Identify customers req. * Project Charter Process Stable? DMAIC Project Roadmap Capability Analysis Process Acceptable? Use “Special Cause Preserve the lessons from efforts * Control Plans * New Procedure Training ISO9001 Use “Common Cause
8、YES YES NO NO Define Measure Control Analyze Analyze 4 定義 (Define) ：專案 目標： 針對 Six Sigma 專案的目的、範圍、影響、財務效益、人員及排程進行評估及計劃。 產出： 高層級核心流程圖 (SIPOC) 經過核准之專案審核表 (Project Charter) 流程不良與機會的定義 相關工具： 柏拉圖 (Pareto Chart)、 趨勢圖 (Trend Chart)、 甘特圖 (Gantt Chart) 、流程圖 (Flow Chart) 、高層級核心流程圖 (SIPOC) 、專案審核表 (Project Chart
9、er) 注意事項： 填寫專案審核表前必須先對專案主題進行初步的分析， 包含所涉及的流程盤點、 流程衡量指標的確認、現有的水準及改善的空間。 當組成專案團隊後， 必須確認組員皆清楚專案6 的問題及目標， 並取得參與時間的承諾和團隊運作的共識。 檢查表： 本專案可得到管理層及相關部門 的全力支援？ 專案小組成員有足夠的時間參與 專案？ 專案小組成員皆充分了解本身的 角色？ 完成 SIPOC分析？ 確認專案的起點與終點？ 確認客戶或下工程的需求？ 確認流程的不良與機會？ 確認現況與改善空間 - 現階段的流程 Sigma Level？ - 目標符合未來客戶所需標準且可 達成？ 取得專案所需資料的方式
10、-選擇的改善指標具可靠性及說服力？ -已確認改善指標目前的水準？ Project Charter已核准？ 7 測量 (Measure) ：現狀 目標： 蒐集流程現況的資訊，包含投入、產出及流程能力的現狀，並確認測量方法是正確有效的。 產出： 完整的流程分析 (Process Mapping) 重要的輸入參數分析 (C&E Matrix) 流程能力分析 (Process Capability Analysis) 測量系統分析(Measurement System Analysis) 相關工具： 柏拉圖 (Pareto Chart)、因果矩陣(C&E Matrix)、流程地圖 (Process M
11、apping) 、流程能力分析 (Cp/Cpk) 、測量系統分析 (Gage R&R) 、抽樣計劃 (Sampling Plan) 、 因果圖(Cause & Effect Diagram) 注意事項： 製作流程地圖前必須先使用柏拉圖分析， 將測量分析的對象縮小到 23 個項目。 測量的對象包括流程本身及其投入和產出。 測8 量的結果必須先判定流程是否為常態， 否則將誤導分析的方向及決策的制定。 檢查表： 找出基於最終目標”Y”下的項目”y”？ 並確認”y”的相關指標？ 專案指標確實可反應流程結果？ 有必要修改專案章程？ 完成流程地圖及價值分析？ 關鍵流程的投入和產出規格？ 確認關鍵流程的能力
12、(DPMO) 及 週 期 ( C y c l e T i m e ) ？ 是否使用因果矩陣尋找關鍵關鍵 投入(Xs) ？ 是否依資料蒐集計劃蒐集資料？ 資料的蒐集過程是正確有效的？ 與客戶(下工程)的標準一致？ 使用測量系統分析(GRR) ？ 蒐集的資料是否進行常態分配檢定？ 使用流程能力分析 (Cp/Cpk) ？ ZST, ZLT及 ZShift 各為多少？ Level ？ 可分辨造成不良的來源是規格 錯誤、流程偏差、或流程變異？ 有方法可快速解決目前的不良？ 9 分析 (Analyze) ：原因 目標： 確認並以數據驗證影響結果的主要原因。 產出： 潛在原因與問題間的關係確認 以數據驗證/
13、比較原因對結果的影響程度 (Hypothesis Test) 相關工具： 因果圖(Cause & Effect Diagram)、 失效模式與效應分 析 (FMEA) 、 多 變 量 分 析 (Multi-Variant Analysis) 、變異數分析 (ANOV A)、統計分佈分析 (Graphical Data Analysis)、迴歸分析 (Regression Analysis) 、假設檢定 (Hypothesis Test) 注意事項： 進行分析前必須確認使用的方法與數據是正確有效的。 分析必須要進行到可行動的層次， 並且確認是影響結果的主要原因，而非只是現象 。 除分析出問題的原
14、因外， 必須評估改善該原因後是否可達到期望的結果。 注意不同的原因間可能存在的交互作用。 檢查表 使用適當的分析工具 因果圖：有方法可以篩選主要 的原因？ 多變量分析：優先考慮非控制 變數所造成的噪音？ FMEA ：是否針對因果矩陣分 析 的 結 果 進 行 失 效 模 式 分 析 ？ 統計圖形分析：使用的數據 是否足以代表全體？ 迴歸分析： 迴歸模型的符合度？ 有數據可以證明分析出的原因是影 響結果的主要因素 （影響程度）？ 10 確認分析出的結果是主要原因而 不僅是現象？ 可以得到潛在原因與問題間的邏輯？ 完成改善主要原因後的影響評估？ 改善主要原因後可否達到預期目標？ 有方法可快速解決目
15、前的不良？ 11 改善 (Improve) ：結果 目標： 針對主要原因發展、測試、並試行解決方案。 產出： 最佳的解決方案 試行結果評估 全面實施計劃及結果驗證 (Before-and-After data Analysis) 相關工具： 實驗設計及田口方法(Taguchi Method) 、反應曲面分析 (Response Surface Methodology) 、管制計劃(Control Plan) 、假設檢定 (Hypothesis Test) 、計劃評核術(PERT) 、成本效益分析 注意事項： 改善的計劃實施前， 必須做好事前的溝通及教育訓練，並注意伴隨產生的副作用 。 改善後的
16、結果須與改善前的狀態比較， 如達不到預期， 則必須檢討改善的過程中是否管制不 當，或考慮改善次要的影響要因。 12 檢查表 使用什麼方法產生解決方案？ 腦力激盪 (Brain Storming) 最佳解決方案的產生是否經過 某 些 特 定 條 件 的 篩 選 ？ 這些特定條件是與關鍵測 量值高度相關的指標？ 如果需要測試不同組合的解決方案， 是否考慮使用實驗設計？ 是否計劃解決方案的試行？包含教育 訓練、人員安排、試行的對象、及資 料的蒐集？ 試行的安排是否單純化？ 試行的結果如何與改善前的狀態 比較？是否考慮使用統計假設檢定？ 試行的結果如不符合預計，是否檢討 試行的過程中可能發生的問題點？
17、或 考慮解決次要的影響原因？ 是否進行成本效益分析？ 是否準備全面實施計劃及影響評估？ 全面實施的結果是否符合預計？ 13 管制 (Control) ：標準化 目標： 新工作方法標準化並維持改善的效果。 產出： 新流程或方法文件 教育訓練 流程管制計劃或檢查表 (Checklist) 相關工具： 管制圖 (Control Chart)、ISO 9000 、流程管制計劃 (Control Plan) 、防呆法(Poka-Yoke) 、稽核表或檢查表 (Checklist) 注意事項： 新工作方法或流程實施後必須持續衡量關鍵指標(KPOV 及 KPIV) 或 CTQ ， 特別是變動頻率高的部份。
18、專案小組退出專案前必須選擇適當的流程擁有人(Process Owner) 承接， 並做好教育訓練及預防計劃(FMEA 或 Control Chart)。 14 檢查表 是 否 將 新 工 作 方 法 或 流 程 書 面 化 ？ 完成流程管制計劃？ 流程關鍵點是否可能加入防呆設計？ 可否納入 ISO 9000 管理系統，或其 他內部稽核活動持續追蹤落實狀況？ 是否定義適當的管理指標持續衡量？ 內部的(KPI) 外部的(CTQ) 選擇適當的流程擁有人承接新流程？ 是否需要變更組織或調整人員？ 是否完成人員培訓？ 評估目前是否仍有待改進的流程？ 是否適合作為 DMAIC 的專案？ 完成財務影響的衡量
19、？ 是否有其他流程或機會可以套用此 新工作方法或流程？ 完成結案報告並作簡報？ Six Sigma 角色與職掌 盟主 (Champion) 選擇 Six Sigma 專案，確認專案主題與 BU 策略一致。 指派黑帶及流程擁有人承接專案並調配工作。 跨部門協調取得必須資源。 參與 Six Sigma Steering Committee ，報告所負責專案之進度， 並提供其他專案所需之技術支援。 每週檢討專案進行進度及方向提供。 確認 CTQ 與 KPI 之一致性。 協助專案團隊解決困難及瓶頸。 專案完成後選擇適當的流程擁有人承接新工作方法或流程。 黑帶 (Black Belt) 15 填寫專案章
20、程 (Project Charter)， 進行專案規劃。 與流程擁有人共同選擇綠帶，組成專案團隊。 確認及尋找專案所需資源及資訊。 決定專案所需之 Six Sigma 工具。 培訓綠帶，並協助組員使用 Six Sigma 工具。 掌握專案進度，並提供諮詢服務。 對專案結果進行簡報，同時推廣至相關領域。 流程擁有人 (Process Owner) 與黑帶檢討專案章程並承接專案。 指派實際執行流程的人員參與專案， 協助資料蒐集及實驗。 協調組員分工，實際負責專案成敗之責。 掌握專案進度，定期召開專案會議。 提供流程專業，並決議改善事項。 將完成之專案文件化， 並確認新工作方法或流程的移轉及教育訓練
21、的落實。 對專案結果進行簡報。 綠帶 (Green Belt) 16 依黑帶指導，使用適當之 Six Sigma 工具進行分析及實驗。 定期參加小組會議， 提供蒐集之資料及分析結果。 專案完成後，將所學習之 Six Sigma 工具運用於自己的工作崗位上，並教導他人使用。 17 DMAIC 專案進度審查 事業部副總 (BU Head) 每月一次與盟主進行專案進度審查。 階段完成項目審查 測量現狀、分析原因、改善行動、管制計劃。 核准次階段專案進行。 專案盟主 (Champion) 每週一次與黑帶檢討結果及行動方向。 專案章程 確認黑帶及其小組成員理解專案的影響力及專案目標 (Y)。 流程地圖
22、檢查黑帶是否將專案目標 (Y) 展開為項目群組 (y)，並依此更新專案章程及製作流程地圖。 流程地圖必須要反應主要的客戶要求及流程變數 (X)。 因果圖 確認小組分析的潛在主要變數必須要有數據證明。(箱形圖、關連圖、推移圖) 測量系統分析 P/T、%R&R Contribution、Number of Distinct Categories 的值。 Cp/Cpk 流程的輸入變數 (X) 及客戶要求(下工程) 已根據資料蒐集計劃調查，並理解目前流程輸出能力。 FMEA 檢討因果矩陣得到之關鍵輸入變數目前的風險值及可能的行動方向。 多變量分析 非控制變數中哪些會影響結果？ 實驗設計 檢討是否建構
23、X 與 Y 的數學模型，並找出多個 Xs 間的最佳組合。 管制計劃 管制計劃中是否說明維持新績效水平的管制方法、管制頻率及反應計劃。 會議記錄表 Six Sigma Project 會議記錄 專案名稱: 開會時間: 地點: 主席: 參加人員: 發文日期: 項目 會議內容及課題 說明及注意事項 負責人 完成日期 備註 18 19 Project Review Template 20 Project Name:Champion:BB:Team Members:Date:Project DescriptionAccomplishments last week* Project Scope* Targ
24、et Customers* CTQs* Primary Metric (Baseline/Goal/Sigma/Cpk)* Financial ImpactPending IssuesActions This WeekSupport NeededWeekly DMAIC Project Review Records BB Reviewers Project Team Comments BB 指導審查目的及流程, 並協助專案團隊準備資料 BB 協助審查者尋找適當的審查重點 BB 提供分析工具之意義說明 Before Review Meeting Project Review Flowchart
25、了解審查流程 準備審查: 閱讀審查資料 檢查上次審查記錄 確認審查重點 了解審查流程 準備審查 將資料送出 介紹議程 傾聽, 注意上次審查的行動方案是否已執行 確認邏輯性及資料分析 針對問題點提出疑問並澄清 提供一至兩個改善建議 同意進行下一步驟 最新的工作報告, 注意邏輯及分析 During Review Meeting 22 BB 協助說明未來使用之 Six Sigma 工具 BB 協助會議進行 BB 協助審查者分析及繼續專案進行 提供專案方向指導 討論專案方向與分析結果間的關連 指出任何未解決的問題 確認專案方向 討論審查流程的改善事項 決定下一次的審查時機 繼續專案進行 After R
26、eview Meeting 分析審查後的資料 協助解決專案小組碰到的最大困難 23 常用之 Minitab 指令 分割工作表(將工作表依某資料行Column 數值分割為數個工作表) Manip Split Worksheet 資料行轉資料列 Manip Transpose Columns 資料列轉資料行 Manip Stack Stack Rows 資料標準化(減均數除標準差) Calc Standardize 產生連續數值(固定間隔, 2,4,6,) Calc Make Patterned Data Simple Set of Numbers 產生連續數值(任意間隔, 3,4,8,) Cal
27、c Make Patterned Data Arbitrary Set of Numbers 產生特定統計分配數值 Calc Random Data Normal, Chi-Square, Poisson, 計算特定統計分配之機率密度函數(pdf) 及累積機率函數(cdf)的值 Calc Probability Distributions Normal, Chi-Square, Poisson 初步檢查資料的分配狀態(有常態分配的直方圖, 箱形圖, 點狀圖,) Stat Basic Statistics Display Descriptive Statistics 對均數()的統計假設檢定及信
28、賴區間的計算 Stat Basic Statistics 1(2)-Sample Z(t) 對比率(proportion) 的統計假設檢定及信賴區間的計算 Stat Basic Statistics 1(2) Proportion(s) 變異數間的統計假設檢定 Stat Basic Statistics 2 Variances 常態分配檢定 Stat Basic Statistics Normality Test 簡單迴歸(Y = aX + b) Stat Regression Regression 單一因子(factor) 對結果影響的比較(比較 2 個以上不同群體間的均數,ANOVA) S
29、tat ANOVA One-way 雙因子對 2個以上均數間的影響比較及雙因子間的交互作用 Stat ANOVA Two-way 產生因子實驗設計計劃 Stat DOE Factorial Create Factorial Design 分析因子實驗結果 Stat DOE Factorial Analyze Factorial Design 產生(分析)田口實驗設計 Stat DOE Taguchi Create (Analyze) Taguchi Design 24 管制圖 Stat Control Charts Xbar-R (P,U,) 趨勢圖(Run Chart)尋找規律性及非隨機的點
30、 Stat Quality Tools Run Chart 柏拉圖(Pareto Chart)找出影響最大的前 3 項因素 Stat Quality Tools Pareto Chart 因果圖(Cause-and-Effect Diagram) 依 6M 列出所有可 能 的 原 因 Stat Quality Tools Cause-and-Effect 多變量圖(Multi-Vari Chart)顯示多個變數間變異程度的差異 Stat Quality Tools Multi-Vari Chart 對稱圖(Symmetry Plot)以直方圖及常態檢定顯示資料的分配狀況 Stat Qualit
31、y Tools Symmetry Plot 流程能力分析(一般Normal; Cycle TimeWeibull; Reject RateBinomial; Defect RatePoisson) 計算Cp/Cpk/Pp/Ppk Stat Quality Tools Capability Analysis(Normal, Weibull, Poisson, Binominal,) 測量系統分析(MSA) 提供 P/T, R&R%, Distinct Categories 等評量指標 Stat Quality Tools Gage R&R Study(Crossed) 25 多變量分析(Mult
32、ivariate Analysis) 分析資料間共變異數及交互作用的結構 Stat Multivariate Principal Components 多變量分析之因子分析著重在變異較大的因子結構分析 Stat Multivariate Factor Analysis 散佈圖(Scatter Plot)一般用來觀察資料的離散程度 Graph Plot 時間序列圖(Time Series Plot)用來分析結果的穩定程度(X-軸要擺時間) Graph Time Series Plot 資料圖(Charts) 提供不同種類的表現方式(柱狀, 線狀, 點狀,) Graph Chart 直方圖(His
33、tograms) Graph Histogram 箱型圖(Box Plot)容易辨識資料的特徵並用於不同資料間的比較 Graph Boxplot 圖形矩陣(Matrix Plots)同時將不同變數的散佈圖以矩陣方式呈現, 有利於尋找變數間的關係 Graph Matrix Plot 邊界圖(Marginal Plots) 在散佈圖的 X 軸與 Y 軸上加入其統計分配的直方圖, 可以觀察兩變數間有無相關性或交互作用 Graph Marginal Plot 26 機率圖(Probability Plots)用來評估資料是否符合某種特定的統計分配 Graph Probability Plot 27 S
34、igma 換算表 Sigma DPMO YIELD Sigma DPMO YIELD 6.0 3.4 99.99966% 2.9 80,757 91.9% 5.9 5.4 99.99946% 2.8 96,801 90.3% 5.8 8.5 99.99915% 2.7 115,070 88.5% 5.7 13 99.99866% 2.6 135,666 86.4% 5.6 21 99.9979% 2.5 158,655 84.1% 5.5 32 99.9968% 2.4 184,060 81.6% 5.4 48 99.9952% 2.3 211,855 78.8% 5.3 72 99.9928
35、% 2.2 241,964 75.8% 5.2 108 99.9892% 2.1 274,253 72.6% 5.1 159 99.984% 2.0 308,538 69.1% 5.0 233 99.977% 1.9 344,578 65.5% 4.9 337 99.966% 1.8 382,089 61.8% 4.8 483 99.952% 1.7 420,740 57.9% 4.7 687 99.931% 1.6 460,172 54.0% 4.6 968 99.90% 1.5 500,000 50.0% 4.5 1,350 99.87% 1.4 539,828 46.0% 4.4 1,8
36、66 99.81% 1.3 579,260 42.1% 4.3 2,555 99.74% 1.2 617,911 38.2% 4.2 3,467 99.65% 1.1 655,422 34.5% 4.1 4,661 99.53% 1.0 691,462 30.9% 4.0 6,210 99.38% 0.9 725,747 27.4% 3.9 8,198 99.18% 0.8 758,036 24.2% 3.8 10,724 98.9% 0.7 788,145 21.2% 3.7 13,903 98.6% 0.6 815,940 18.4% 3.6 17,864 98.2% 0.5 841,34
37、5 15.9% 3.5 22,750 97.7% 0.4 864,334 13.6% 3.4 28,716 97.1% 0.3 884,930 11.5% 3.3 35,930 96.4% 0.2 903,199 9.7% 3.2 44,565 95.5% 0.1 919,243 8.1% 3.1 54,799 94.5% 3.0 66,807 93.3% 28 Sigma 計算流程 有5個以上的缺點？ 資 料 是 連續性的？ 蒐集更多數據 資 料 是 常態分配？ 方法一 計算產出後查表 方法二 由常態分配曲線下的面積計算產出再查表 資料轉換 Yes No Yes Yes No No 29 S
38、igma 計算方法一 1. 決定每單位的機會數 O = 2. 決定樣本數 N = 3. 決定總缺點數 D = 4. 計算單位機會缺點數 ONDDPO 5. 計算產出 Yield = (1-DPO) 100 = 6. 依產出查表 Process Sigma = 範例：Sigma 計算方法一 1. 決定每單位的機會數 O = 5 2. 決定樣本數 N = 100 3. 決定總缺點數 D = 7 4. 計算單位機會缺點數 ONDDPO .014 5. 計算產出 Yield = (1-DPO) 100 = 98.6 6. 依產出查表 Process Sigma = 3.7 31 Sigma 計算方法二
39、 1. 計算平均值、標準差、及規格界限 X= s = USL = LSL = 2. 標示常態分配曲線的特徵值 平均值 標準差 規格界限 3. 計算規格上限 (USL) 以下的面積 (Area1) 計算 Z1 sXUSLZ1 查常態分配表 Z1 NormDist (Z1) = 4. 計算規格下限 (LSL) 以下的面積 (Area2) 計算 Z2 sLSLXZ2 查常態分配表 Z2 NormDist (Z2) = 5. 計算產出 Yield = Area1 Area2 = Yield (percentage) = Yield 100% = 6. 依產出查表 Process Sigma = 範例：
40、Sigma 計算方法二 1. 計算平均值、標準差、及規格界限 X= 17 s = 3 USL = 25 LSL = N/A 2. 標示常態分配曲線的特徵值 平均值 標準差 規格界限 3. 計算規格上限 (USL) 以下的面積 (Area1) 計算 Z1 ) 3()17()25(1sXUSLZ 查常態分配表 Z1 NormDist (Z1) = 4. 計算規格下限 (LSL) 以下的面積 (Area2) 計算 Z2 sLSLXZ2 查常態分配表 Z2 NormDist (Z2) = 3 17 20 USL=25 2.67 .996533 N/A 32 5. 計算產出 Yield = Area1
41、Area2 = Yield (percentage) = Yield 100% = 6. 依產出查表 Process Sigma = 財務回饋評估表 .996533 99.65% 4.2 33 BU:Department:Champion:Black Belt:Project:計算指標目前水準目標水準財務回饋 * 採購材料及原物料 * 直接人工成本 * 直接貢獻於單位產品之製造費用 (e.g. 產品切割工具)折舊維護費用作業費用3. 研發費用 (人員, 試驗, 設備) * 產品廣告 * 產品促銷 * 產品保險與保固 * 運輸交付費用 * 間接材料 * 間接人工成本折舊費用維護費用作業費用 *品
42、質檢驗 (人工, 測試, 設備) * 物流 (人工, 開支, 倉庫, 應收/應付賬款, 庫存) * 維修, 客服等服務部門作業費用 * 人工成本 * 一般支出折舊費用維護費用作業費用銷售網維護費用銷售部門之人工費用銷售部門之一般費用 * 一般行政費用總收益現金流量成本減少成本避免產能增加銷售成長$ 其他不可量化之效益:12345總收益:$4. 直接相關於產品之公司支出B. 產品貢獻 間接費用 (與產品機種無關)1. 生產線消耗之非製造費用* 設備費用* 地區性銷售部門之作業費用* 生產線設備2. 服務C. 營運費用 (公司開支)1. 行政費用2. 公司開支 (不包含直接關於產品之部份)*模具和
43、機器設備A. 產品收益 直接成本及費用 (直接歸屬至產品)1. 直接材料成本2. 直接製造成本34 DMAIC Project 結案流程 BB 向 Champion 提出申請並獲得同意 Champion 於 BB 報 告 2 週前尋找評審委員, 並將書面報告分送評審委員及財務長 財務長核准 BB 簡報, 委員評審 6 個月後由財務人員確認財務回饋 頒發證書及專案獎金 評審委員須 4 人以上, 包括 champion, 專案的客戶或下工程, BU head 及MBB 合格標準為平均 80 分以上, 同時不得有一人評 60 分以下 35 辭彙 Affinity diagram 親和圖：腦力激盪的輔
44、助工具，藉由概念的分類來命名。 Baseline measures 底線衡量：在改進專案初期 (解決方案之前)，資料顯示流程續效運作的水準。 Black Belt 黑帶：小組召集人，接受 DMAIC 流程訓練及推動工作的技能，負責主導完成改進專案。 Charter 章程：小組文件用來界定內容、特點、改進專案計劃；包括業務個案、問題與目標聲明，限制與假設、角色、初步計劃，及規模。與負責人定期檢討確定章程符合企業策略；在整個推行 DMAIC 的過程中，並根據新資料定期的檢討、修正、精化 (refine) 章程。 Champion 盟主：代表小組向高階主管呈報事情的人；促進小組取得所需的資源；幫助黑
45、帶和小組克服障礙，指導黑帶。 Common cause 常見原因：一般而言是指對流程的日常影響；通常很難根除，除非改變流程。常見原因的問題也被視為長期疼痛 。 Control 控制：DMAIC 的階段 C； 一旦施行解決方案後，以持續進行衡量來追蹤和證實穩定的改進成效和流程的可預測性。 Control charts 控制圖：特別是指時間圖 (time plot) 或進行圖，能顯示流程績效、均數、控制界限；並有助決定常見和特別原因對流程的影響為何。 Cost of Poor Quality，COPQ 不良品的成本：以金錢衡量流程內外問題的影響；包括用交接、重做、檢查和其他無附加價值工作上的勞務和
46、材料成本。 Customer 顧客：接受流程產出 (output，產品或服務) 的內部或外在的人或組織；了解流程對內外顧客的影響是流程管理和改進的關鍵所在。 Customer requirements 顧客要求：界定顧客之需和期望；轉換為可衡量的用語，並用在流程上以確保滿足客戶之需。 Cycle time 周期：流程使用的所有時間，包括實際工作和等待的時間。 Defect 誤差 (或不良)： 產品或服務無法達到顧客要求事件。 Defect opportunity 誤差機會：產出的物件帶有潛藏36 誤差，而對顧客很重要；例如：表格的特殊底色形成犯錯的機會，而此錯誤又對顧客很重要。 Define
47、界定：DMAIC 的第一階段界定問題 / 機會、 流程和顧客要求； 因為 DMAIC 周期有交戶作用，所以每一階段都要驗證和更新流程問題、流程和要求的正確性。 DMAIC 界定、衡量、分析、改進、控制：代表界定、衡量、分析、改進和控制的流程 / 改進管理系統的字首字，提供進行流程改進、設計或再設計的基本架構。 DPMO ，or Defects Per Million Opportunity 每百萬次的誤差數：用在六標準差流程改進初期的運算，指出一個流程每百萬次機會出現誤差的次數；誤差數除以 (單件數乘上機會數) 就是 DPO， 乘上一百萬就是 DPMO 。 DPO，or Defects Per
48、 Opportunity 每次機會的誤差：用在流程改進上的運算，決定每次機會的誤差數；誤差數除以 (單件數乘上機會數) 就是 DPO。 External failure 外在失敗：當瑕疵品通過整個流程並流到顧客手中。 37 Histogram or Frequency Plot 直方圖或頻率圖： 以圖形呈現頻率配置及母體 (population) 中心的圖表。 Improve 改進： (1). DMAIC 的階段， 解決方案和構想在此形成和決定。 (2). 問題一旦被確認、衡量和分析後，便可決定可能的解決方案以解決問題聲明上的問題，並支持目標聲明。 Input 投入：供給者投入流程的產品、服務
49、或資訊。 ISO-9000 國際標準組織- 9000 認證：驗證一個組織有能力界定和遵守記錄在案的流程，主要作用是在保障品質而不是為了改進品質。 Measure 衡量： (1). DMAIC 的 M 階段， 值此應確認主要該做的衡量，並蒐集、整理、展示資料。(2). 根據可觀察的資料，對某特性或績效水準做量化的評估。 Non-value-adding activities 無附加價值活動：流程的步驟 / 任務不會增加外在顧客的價值，包括重做、交接、檢查 / 控制、等候 / 延遲等。 Output 產出 (或輸出)：來自流程活動或因流程活動而有的產品、服務或資訊。 Output Measures
50、 產出衡量： 與解說流程產出相關的38 衡量；整體數字 / 全面衡量。 Pareto Chart 柏拉圖：依據柏拉圖原理的品質工具；使用屬性資料以及逐步下降的長條；次數最多 (最高的長條) 最先出現；使用累進直線追蹤每個類別 / 長條的百分比，彰顯出二成的項目造成八成的問題。 Pareto Principle 柏拉圖原理：即 80/20 法則；根據柏拉圖的研究，說明致命的少數 (二成) 肇因比其餘微不足道的 80% 有更大的影響作用。 Plan-Do-Check-Act ， or PDCA 計劃 - 實施 - 查核- 處置：持續改進的基本模式或行動鋼領，亦被稱之為史華特循環或戴明循環 (She
51、whart Cycle) or (Deming Cycle) 。 Pilot 試行 (或雛形試驗)：解決方案以有限的規模進行實驗，以確保它的效果和測試它的影響；一項對驗證問題根源假設的試驗。 Process capability 流程能力：決定一個流程在正常的變異中，能達到顧客的要求；衡量流程未達顧客要求的程度；相較於流程的分配。 Process redesign 流程再設計：將流程要件重新組39 合，以減除工作交接、重做環圈、檢查點和其他無附加價值的活動；典型的是指對部分事業做除舊佈新的設計，以配合重大的改革或形成急速上升的改進效果 (與企業再造相似)。 Process defective
52、瑕疵品比例：功能不良的產品；瑕疵品件數除以總件數；將小數轉為百分比。 Quality assurance or QA 品質保證： 維持產品或服務等合顧客規格的紀律 (或部門) ；主要的工具是檢查和統計流程控制 (Statistical Process Control, SPC)。 Repeatability 重複性：衡量穩定的概念，不同個人利用同一方法衡量和蒐集資料時，都能有同樣的結果；是維持資料一致性和穩定的必備條件。 Rework loop 重做環圈：流程上的事件，當東西經過流程時必須退回原階段或前個個人 / 組織做修正；增加時間、成本、混亂和誤差。 Rolled throughput y
53、ield 運轉產能良率：經由流程的多量步驟所累積算出的誤差；全部投入的件數在流程第一步驟出錯次數愈少，通過這個步驟的件數愈多；要取得百分比，將無誤通過的件數；除以經過40 流程的所有件數在流程的每個步驟重覆做，便可得到整體運轉產能比例。 Run charts or time plot 進行圖或時間圖：衡量展示工具，顯示一段時間內的變異因素；標明趨勢、模式，和變異事件的特殊原因。 Sampling 抽樣： 取一小部份代表整體， 統計學的基礎，可以節省時間、金錢和精力；顧及較顯著的資料；能改進衡量系統的準確度。 Sampling Plot or diagram 散佈圖：用來顯示兩個變數或因素間的關
54、係 / 或相關性的圖表。 Scope 範圍：界定流程或流程改進專案的疆界；特別要釐清改進機會的所在 (頭到尾的各點) ；界定何處何物需要衡量和分析；要在專案小組可掌控的範圍內規模愈大，流程改進將更為複雜更費時。 SIPOC：供給、投入、流程、產出和顧客的字首字，對流程能一眼看透、有從上往下看的宏觀。 Six Sigma 六標準差：(1). 流程績效水準相當於每操作百萬次只有 3.4 次的誤差。 (2). 解說流程改進措施的術語，使得標準差流程衡量並極力達成六標準差績效的水準。 41 SPC 統計流程控制： 透過資料的蒐集和分析以監控流程，確認績效事項、並決定應變力和能力。 Special ca
55、use 特殊原因：只在特殊狀況發生影響流程事件不在正常、日規性流程運作之內。 Supplier 供給者： 提供投入 (產品、 服務、 資訊) 到流程的個人或組織；在服務業，許多時候顧客也是供給者。 Value-adding activities 附加價值活動：流程的步驟 / 任務促成工作向前推進並增加價值給顧客，但未完全達到附加價值的三大標準；在時間上和作業典範上仍有待檢驗能做的更好嗎？ Value-enabling activities 增強價值活動：特殊性質的改變或振動，決定了流程的穩定度和可測性；受環境、人、機械 / 設備、方法 / 程序、衡量、材料影響；任何流程改進都要排除或減少變異。 Variation 變異：特殊性質的改變或振動，決定了流程的確定度和可測性；受環境、人、機械 / 設備、方法 / 程序、衡量、材料的影響；任何流程改進都要排除或減少變異。 Voice of Customer ，or VOC 顧客心聲：代表公司顧42 客的觀點或需要的資料 (抱怨、調查、評語、市場研究) 。應被轉換為流程可衡量要求。 X：是一變數用來彰顯業務系統投入中的某些因素和衡量。 Y：是一變數用來彰顯業務系統產出中的某些因素和衡量。 Yield 良率：正確通過流程步驟處理的總件數。 43
