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1、有效沟通的技巧有效沟通的技巧与方法与方法有效沟通有效沟通韦尔奇：韦尔奇： 我们将我们将50%-80%的工作时间用在了沟通上面！的工作时间用在了沟通上面！我们开会、会见、拜访、谈判、座谈、面试、面谈、打电话、发传真、发E-mail、信函、通知、文件、批评、表扬、辅导都是在沟通。 沟通，是一位管理人员最重要的职业技能之一。沟通，是一位管理人员最重要的职业技能之一。培训目标培训目标q充分认识沟通在管理过程中的核心作用；充分认识沟通在管理过程中的核心作用；q掌掌握握沟沟通通三三个个环环节节表表达达、倾倾听听、反反馈的技巧；馈的技巧；q学会与不同的对象学会与不同的对象上司、同事、下上司、同事、下属沟通的
2、方法属沟通的方法。为什么沟而不通为什么沟而不通 中中间间管管理理人人员员每每天天要要花花费费50%以以上上的的时时间间去去沟沟通通，可可是是，中中间间管管理理人人员员工工作作中中50%以以上上的的障障碍碍却却是是无无效效沟沟通通或或不不良良沟沟通通引引起起的的。那那么么，沟沟而而不不通通的的原原因在哪里呢？因在哪里呢？沟而不通的原因都隐藏在一个一个的琐碎细节之中。沟通不畅的沟通不畅的1616种原因种原因原因一：沟通前信息收集不充分原因一：沟通前信息收集不充分沟通是一个信息交流的过程。围绕某一个题目沟通时，如果双方所掌握的信息不足或极不对称，将大大降低沟通效果。例：市场部史经理：“刚才我说的这些
3、仅仅是一些不成熟的想法，许多方面还要等你们销售部这个月的报表出来以后才能具体化”（还没有看到销售报表就进行沟通，效果不好，过几天还要沟通）销售部肖经理：“你这些想法都还不错，你们刚完成的市场调研报告和第一季度的市场推广计划书我还没有看到，现在只能谈谈我个人的一些建议。”（也许这些建议已经在市场推广计划中包括了，再提是浪费时间。）原因二：无关信息堆积，原因二：无关信息堆积，冲淡了重点冲淡了重点 不相关或是不重要的信息，往往会降低信息的重要不相关或是不重要的信息，往往会降低信息的重要性，分散沟通对象的注意力，造成沟通中没有重点。性，分散沟通对象的注意力，造成沟通中没有重点。经理经理下属的理解下属的
4、理解 “近期我们部门的工作是：对外联络、开发产品、编辑资料、翻译这些都很重要。”（实际想表达的是：开发产品是最重要的工作。） 这4项工作都是我们的不容忽视的重要工作。原因三：打岔原因三：打岔 突然打岔，打断沟通对象的思路，或是使沟通对象突然打岔，打断沟通对象的思路，或是使沟通对象不能够充分地表达自己的观点，以至于不能够了解沟通不能够充分地表达自己的观点，以至于不能够了解沟通对象的真实想法，不能以最有效的方式回应沟通对象。对象的真实想法，不能以最有效的方式回应沟通对象。下属下属中间管理人员中间管理人员 “这项工作我能够完成，就是”（想接着说：就是能不能把时间稍微延长些。） “ 那好，我们就按现在
5、的安排开始干吧”。原因四：无意义的闲聊，使沟通原因四：无意义的闲聊，使沟通对象对沟通产生无关紧要的印象对象对沟通产生无关紧要的印象例：经理：“小李，最近你工作可是不太努力呀，是不是总看球啊？足球有什么可看的，水平太差，黑哨满天飞”原因五：沟通时机选择不对原因五：沟通时机选择不对销售经理销售经理上司上司 “销售计划已经做好了，我能不能和您谈一谈？” “我马上有一个会要参加，你简单地说一下吧。” 沟通时机不恰当，必将大大影响沟通的效果。沟通时机不恰当，必将大大影响沟通的效果。原因六：难懂的专业术语原因六：难懂的专业术语 沟通前不了解沟通对象的实际水平，或者自认沟通前不了解沟通对象的实际水平，或者自
6、认为了解沟通对象的情况，而使用沟通对象不了解或为了解沟通对象的情况，而使用沟通对象不了解或听不懂的术语。听不懂的术语。例：中间管理人员对下属说：“小李，你去查查ASD的BIO性能指标。”小李对经理所提及的专业术语感到很茫然。原因七：沟通渠道的混淆原因七：沟通渠道的混淆 应应当当用用正正式式方方式式沟沟通通的的事事情情，却却采采用用了了非非正正式式方方式式沟沟通通；或或者者是是应应当当采采用用非非正正式式方方式式沟沟通通的的事事情情却错误地以正式方式沟通。却错误地以正式方式沟通。例：公司每年2月宣布优秀员工升职名单，人事部门通常在1月确定初步人选。人事部职员A与销售部职员B闲聊时，在后者的一再追
7、问并承诺不外传的前提下，被迫透露了升职人选的一些内幕，不久，公司内有关升职的传闻沸沸扬扬。职员们纷纷向部门经理抱怨，部门经理纷纷向人事部经理询问，公司正常的工作气氛受到很大影响。 本应采取正式方式沟通的事情却采用了非正本应采取正式方式沟通的事情却采用了非正式方式沟通，造成了不良后果。式方式沟通，造成了不良后果。例：财务部柴经理近来情绪不佳，因为家庭夫妻关系紧张。在一次公司部门经理会议上，总经理以关切的口吻希望各业务部门经理对柴经理要多加体谅，因为“老柴最近在感情上遇到了一点小麻烦。”但柴经理对总经理的关切毫不领情，认为暴露了个人隐私。本应采取非正式方式沟通的事情采用了在会议上的正式渠道，结果自
8、然是适得其反。原因八：缺乏信任原因八：缺乏信任 沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍了沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍了沟通的进行。沟通的进行。例：人力资源部的任经理一直就对软件开发部阮经理的人员管理能力感到怀疑，所以，每当阮经理提出用人要求，任经理都要想：“肯定又是管理不善，把人给挤走了又来要人。”任经理从心中不愿意和阮经理配合，两人沟通起来不顺畅。原因九：没有时间原因九：没有时间经常由于种种原因而经常由于种种原因而“没有时间没有时间”沟通。沟通。例：软件开发部的阮经理要和部门内8位下属每人都沟通一次就需要80分钟；软件开发部的阮经理与外部门沟通一次需要30分钟；软件开发部的阮经理与上司
9、沟通一次需要60分钟；软件开发部的阮经理与客户沟通一次需要60分钟；软件开发部的阮经理需要参与本部门产品开发需240分钟；软件开发部的阮经理自己写报告、计划需120分钟；软件开发部的阮经理处理其他事务需60分钟。原因十：职责不清原因十：职责不清有些不良沟通是职责不清、职能划分混乱所带来的。有些不良沟通是职责不清、职能划分混乱所带来的。例：业务经理：“我们要购买专业设备，却要通过他们行政部的人来买，他们根本就不知道设备的价格、性能和供应商，和他们扯不清，应该我们去买。”行政部经理：“公司规定办公设备都要我们来购买。业务部想越俎代疱可不行。”公司里经常为一些特殊物品的采购发生争论，应当行政管呢，还
10、是业务部门自己负责？彼此之间因为职责不清而扯皮。原因十一：拒绝倾听原因十一：拒绝倾听 一般都习惯于表达自己的观点，而很一般都习惯于表达自己的观点，而很少用心去听别人说。少用心去听别人说。例：销售部经理：“我之所以认为华南地区的广告投放有问题，是因为我们的人员反映”市场部经理：“这，我都知道，但是”原因十二：距离障碍原因十二：距离障碍公司的高层管理人员有独自的办公室，高高在上。一般来说，同高层的沟通需要预约，沟通起来距离过远；而公司中层，一般来说，和下属一起办公，朝夕相处，沟通起来距离又过近，下属想什么时候找，就能什么时候找到。距离过远，距离过远，沟通起来不顺畅；距离过近，也会造成一些麻烦。沟通
11、起来不顺畅；距离过近，也会造成一些麻烦。例如不分场合，不拘形式，随意沟通等。原因十三：情绪化原因十三：情绪化 在在高高兴兴的的时时候候沟沟通通和和在在不不高高兴兴的的时时候候沟沟通通，效效果果会会有有很很大大的的差差别别。另另外外，对对其其他他人人的的指指责责和和抱抱怨也会影响到沟通的效果。怨也会影响到沟通的效果。例：财务部小李家里有事想早点下班，可是，销售部报来的报表中有一些统计上的错误，小李越看越烦。要在平时也就帮他们改了算了，然后告诉他们要注意。可是今天，小李却忍不住拿起电话，找到销售部：“你们销售部这些人也太”显然这些指责的、情绪化的表达对于沟通来讲是有害的。原因十四：不反馈原因十四：
12、不反馈例：销售部经理让下属小王与某个大客户洽谈下一步合作问题，过了好几天，肖经理想起了这件事，不知道有没有结果，就问小王：“那件事回来你怎么不和我说一下？”肖经理这种带有批评口吻的说法，就是因为小王缺乏反馈所引起的。原因十五：过度沟通原因十五：过度沟通有很多中间管理人员在公司中，同与自己关系好的人、与自己脾气相投的人沟通频繁，无话不谈，导致过度沟通，自己不该说的话也说了，不该听的听了，结果影响了工作。另外，有些中间管理人员生怕一些承担重大任务的下属或者一些新手工作中出错，天天盯在他们身边，喋喋不休。原因十六：表达不准确原因十六：表达不准确 语义含混，想说的没说清楚，导致沟通对象语义含混，想说的
13、没说清楚，导致沟通对象理解上的歧义。理解上的歧义。例：下属：“他们部门说这件事要赶紧给他们办一下。不过又说，万一我们特别忙的话，可以再缓几天。”中间管理人员：“他们到底是什么意见呢？”沟通的沟通的3 3个环节个环节 沟而不通的障碍是很多很多的。但是，概括起来不外乎三个环节的阻碍，正是这三个环节的阻碍造成了沟而不通。环节环节：表达：表达沟通是信息交流的过程，而表达就是发送信息的过程。许多沟通的障碍是在表达（发送信息）时就出现的。 表达（发送信息）时的障碍：表达（发送信息）时的障碍：准备不足；无关的信息；时机不对；沟通渠道（对象）错误；难懂的专业术语；没有时间；表达不准确；身体语言混乱。环节环节：
14、倾听：倾听倾听，是接收信息的过程，要准确无误地接收别人表达出来的信息，也同样是一件不容易的事情。倾听（接收信息）时的障碍：倾听（接收信息）时的障碍：环境干扰；情绪化；不习惯倾听；没有时间；缺乏信任；扫岔；自以为是。环节环节：反馈：反馈没有反馈的沟通是不完整的沟通，也是不良的沟通。在工作中，许多沟通障碍，实际是由于沟通缺乏反馈所引起的。反馈是中间管理人员是最容易忽视的沟通环节。反馈时的障碍：反馈时的障碍：不反馈；以反驳代替反馈；消极反馈；无效反馈。我们与上司沟通、与下属沟通、与同事沟通、与供应商沟通等等，无论沟通对象是谁，都存在着沟通的三个环节。沟通的各种障碍无一例外地存在于这三个环节之中。通过
15、对这三个环节的了解，将有助于我们掌握有效沟通的技巧和方法。没有表达就没有沟通。可以说，表达是沟通的第一步向其他人阐述你的主张、思想。我们每天都在以各种不同的方式向其他人进行表达，传递我们的信息。有效沟通的环节有效沟通的环节表达表达向谁表达向谁表达沟通对沟通对象分析象分析沟通对象分析是表达中最易被忽视的一个细节。当你已经清楚你想要表达什么，为什么要表达给别人，以及如何进行表达的时候，你可能会想当然的认为你表达的建议对于其他人来说是绝对重要的，别人理解你的建议应当不成问题。然而，实际工作中并非如此。沟通对象分析必须回答的问题：q沟通对象究竟是谁？q我与沟通对象之间的关系怎样？q沟通对象目前的态度怎
16、样？q我的建议同沟通对象的利益是什么样关系？沟通对象是谁？沟通对象是谁？沟通对象是你想要与之沟通的对象：可能是购买你产品的顾客，可能是需要听取汇报的上司，可能是需要你进行指导的下属，可能是组织中同你部门发生联系的其他部门的人员；可能是单个沟通对象，也可能是几个或一群沟通对象。总之，需要你去进行沟通的对象多种多样，你必须了解各自不同的特点，有针对性的进行沟通。常见的误区常见的误区 误区一：沟通对象错位误区一：沟通对象错位应该与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通。应该与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通。例：人力资源部的任经理对上面交办下来的工作感到非常为难：刚刚经过层层筛选招进来的网络部门的员工
17、，却因为公司业务调整要被辞退走人。他感到很不好受。吃午饭时，他和系统集成部的习经理谈起了此事：“公司太不负责了。这我怎么和新员工交代？” 这种问题应当与上司进行沟通，可以直接得到解决的这种问题应当与上司进行沟通，可以直接得到解决的方案，因为沟通对象的错误，问题方案，因为沟通对象的错误，问题 没解决还有可能造成误没解决还有可能造成误解。解。应当与同级沟通的，却与上司或下属进行了沟通。应当与同级沟通的，却与上司或下属进行了沟通。例：销售部的肖经理对新近人力资源部招来的一批销售代表感到很不满意。在一次同老总的谈话中谈到了此事：“不知道现在人力资源部的人都在忙什么，最近给我们招来的人根本就不合适。”老
18、总把这件事记在了心上，在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部。人力资源部任经理感到非常气愤，认为你们销售部觉得招的人不合适，可以给我说嘛，到老总那里告什么状。从此，和销售部有了芥蒂。 应与同级沟通，而错误地与上司或其他人进行了沟通，常应与同级沟通，而错误地与上司或其他人进行了沟通，常常会把事情搞复杂，或是造成当事部门之间、人与人之间关系常会把事情搞复杂，或是造成当事部门之间、人与人之间关系的紧张。的紧张。应应当当与与下下属属沟沟通通的的，却却与与上上司司或或其其他他人人员员进进行行了了沟通。沟通。例：销售部经理发现最近部门的小王工作不积极，常常请假，他想先向其他同事了解一下问题。中午，他对部
19、门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小王可成了问题了，是不是这样啊？”很快，小张把这件事传给了小王，其他同事也知道了，问题没有解决，相反造成不好的影响。应当与当事人沟通的，却与非当事人沟通。应当与当事人沟通的，却与非当事人沟通。上面的几个例子中，都有这个问题。 解决问题的原则应当是谁引起的问题找谁沟通，重大解决问题的原则应当是谁引起的问题找谁沟通，重大问题必须按照组织线路沟通。问题必须按照组织线路沟通。误区二：沟通渠道错位误区二：沟通渠道错位 沟通渠道有正式和非正式之分。沟通渠道有正式和非正式之分。 正正式式沟沟通通渠渠道道包包括括：按按照照指指挥挥链链或或组组织织线线路路进进行行的的沟通；文
20、件报告沟通；会议沟通。沟通；文件报告沟通；会议沟通。 非非正正式式沟沟通通渠渠道道指指正正式式沟沟通通途途径径之之外外的的其其他他沟沟通通途途径。径。 在实际工作中，我们常常因为沟通渠道选择不当而在实际工作中，我们常常因为沟通渠道选择不当而把事情搞糟了。把事情搞糟了。应当会议沟通的选择一对一沟通。应当会议沟通的选择一对一沟通。例：公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公司的事情。但是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人的谈，以每个人40分钟计算，8位经理共花去老总320分钟的时间。效率太低了！ 对于这样一件关系到各部门的事情，还是应以会对于这样一件关系到各部门的事情，还
21、是应以会议的形式来处理，而采用一对一的沟通方式，反而使议的形式来处理，而采用一对一的沟通方式，反而使事情复杂，成员之间相互猜疑。另外，作为中间管理事情复杂，成员之间相互猜疑。另外，作为中间管理人员人员工作繁忙，总是面对各种突发事件，很难单人员人员工作繁忙，总是面对各种突发事件，很难单独与下属进行正式沟通，所以更应当注意运用会议这独与下属进行正式沟通，所以更应当注意运用会议这种正式沟通渠道。种正式沟通渠道。逐级报告与越级申告的混淆。逐级报告与越级申告的混淆。例：营销副总午休时高兴地拍拍销售部肖经理的肩膀，“你们最近的工作做得很不错，上次小马（肖经理的地区经理）对我说起他的销售业绩比上一季度提高一
22、倍。”肖经理感到有些摸不着头脑暗想：“小马怎么没有向我汇报此事？他心中对小马有点不满。 无论是下属还是中间管理人员个人，汇报工无论是下属还是中间管理人员个人，汇报工作应当逐级进行，不可越级汇报。而如果有什么作应当逐级进行，不可越级汇报。而如果有什么申诉，可以越级。申诉，可以越级。误区三：不分沟通场合误区三：不分沟通场合应当一对一进行沟通的选择了会议沟通。应当一对一进行沟通的选择了会议沟通。例：由于职位说明书撰写不当，造成人力资源部招聘来的销售代表不符合销售部的要求。就此事，销售部可以直接与人力资源部进行沟通，商议解决的办法。但是，销售部经理却将此事拿到了部门经理会上。结果是，其他的经理只能看着
23、这两位部门的经理你来我往的对话，耽误了会议的其他议程。误区四：公司内部沟通与外部沟误区四：公司内部沟通与外部沟通相混淆通相混淆应当是公司内部的沟通却变成了外部沟通。应当是公司内部的沟通却变成了外部沟通。例：客户向销售部经理提出了延期付款的要求，正巧销售部经理对财务部的一些规定和做法早就不满，于是就着这个话题把公司财务部狠狠骂了一顿，“别提了，公司现在乱得很，财务更是不得了”公司形象在客户心中大大降低。这种有关公司内部管理等问题应当是提出建议，内部解决，不能当着外人客户、供应商、媒体自揭疮疤。你与沟通对象之间你与沟通对象之间的关系是什么？的关系是什么？ 由于在企业中地位的不同，有管理人员和被由于
24、在企业中地位的不同，有管理人员和被管理人员之分，掌握的信息不同，决策权力不同，管理人员之分，掌握的信息不同，决策权力不同，就会出现针对不同对象如何进行表达的问题就会出现针对不同对象如何进行表达的问题不同对象应当采取不同的表达方式。不同对象应当采取不同的表达方式。当你向沟通对象表达观点的时候，你必须使表达内容与你们之间的关系相适合。第一种关系：你向下属表达第一种关系：你向下属表达例： 当你完全握有权威和信息时，沟通对象就完全处在了一种被动接受你的观点的地位，这时你可以用“告诉”的方式：你就照着我说的去做吧。沟通对象没有能力提出与你意见相左的看法来。这是一种从上到下单向沟通的方式，可以节省互相交流
25、的时间。要求你的下属完成一项常规性工作时可以采用这一方式。 “小张，请把这份资料整理出来，按照这些地址发送出去。”第二种关系：你向上司或客户第二种关系：你向上司或客户表达表达例： 当你掌握一定信息，但你的沟通对象却握有最终决策的权利时，你扮演的角色是一种利用你所掌握的信息去说服沟通对象，引导他们朝有利于你的目标思考，并最终同意你的建议。实际上是你在向沟通对象推销你的想法，你想让你的沟通对象按你的要求做一些什么，也就是说，你需要沟通对象的参与。 中间管理人员：“王总，这是根据前六个月情况作的下半年销售预测，以及物料、人员和成本的估算，请您看一下。” 王总：“好，放在这儿吧。”第二种关系：你向上司
26、或客户表达第二种关系：你向上司或客户表达例： 这种情况下，你需要作好充分的准备，特别是对于所“推销”的观点，从不同角度、不同层次向沟通对象展示它的特点和优势。同时，你可能还要学习使用现代营销的方式，为沟通对象着想。稍有不慎，可能前功尽弃，所以，需要耗费大量的时间和精力，做细致周密的工作。在你想向上司提出建议、说服顾客购买你的产品时，你可以考虑这种方式。 其核心是抓住沟通对象所关心的事及利益。 中间管理人员：“王总，根据我的估算，我们下半年可以在提高销售的同时，大幅度降低成本开支。” 王总拿起了报告。第三种关系：你向同事表达第三种关系：你向同事表达例： 当你期望同其他人对某一行动达成共识时。在这
27、种情况下，你与沟通对象可能都拥有相类似的信息和权威。你有一个新的想法，你试图使你的沟通对象能够同意你的意见。但你没有足够的力量让沟通对象立即同意你的建议，这时可采用“咨询”的方式。首先征求沟通对象的建议，然后逐渐提出你的建议，经过一定的引导和劝说，双方达成共识。 “我们最近销售额一直停滞不前，请大家想想我们有什么办法可以改变这一状况？”第三种关系：你向同事表第三种关系：你向同事表达达例： 这是一种双向式的、需要平等态度进行沟通的过程，你需要同你的沟通对象交换意见，并控制双方相互作用的过程。在你劝说你的同事支持你的建议时，可以考虑这种沟通方式。 “我们单位的绩效考核办法太简单化了。个人的绩效得分
28、无法说明个人的贡献。我们是不是一块向部长建议建议，改变一下绩效考核办法。老这样干多干少一个样，让人没劲。”第四种关系：你向混合沟通对第四种关系：你向混合沟通对象表达象表达例： 向混合沟通对象表达，要多谈大家共同认可的观点，强调大家共同的利益和要求，寻求更多的共鸣，即使用联合的方式，进行彼此之间的对话。你是在寻求合作，代表部门就共同利益进行沟通。 “大家都有目共睹，公司最近管理上非常混乱，我们必须找到可行的解决方案。”沟通对象的态度如何沟通对象的态度如何？你同沟通对象进行沟通，还要关注沟通对象目前的态度。沟通对象的态度可能有三种：支持的中立的敌意的为什么有些人支持你？为什么有些人支持你？持支持态
29、度的沟通对象，需要被激发并被告知行动计划，让他们知道他们的重要性及他们能帮助你做些什么，尽你所能使他们的工作轻松并且有回报。 一些人之所以支持你，一些人之所以支持你，只因为他们是你的朋友，与只因为他们是你的朋友，与你想法的是与非没有关系，你想法的是与非没有关系，不要让这种支持诱使你对其不要让这种支持诱使你对其他沟通对象的态度产生错觉，他沟通对象的态度产生错觉，认为你的想法已经得到了很认为你的想法已经得到了很多人的认同。多人的认同。例：在部门经理会议上，销售部肖经理提出：“要简化费用报销制度，即部门不签字，也能报销。公司现有的费用报销制度需要经过当事人部门经理财务经理主管副总4道手续，而销售部经
30、理由于业务需要，一出差就可能1个月、2个月不在公司，销售部门的员工想要报销只能等经理回来，既麻烦又影响工作。”研发部严经理立刻表示支持。实际上，研发部很少出差，根本不存在销售部的那种问题。严经理之所以支持这个提议就是因为他与肖经理私交很好，要为肖经理说说话。其他人支持你，可能出于他们自身的利益，而与你的动机毫不相干。例：系统集成事业部的史经理也对肖经理的提议表示支持。系统集成部为客户设计系统集成几个月不在公司是常有的事。史经理表示支持是为了他们部门自身的利益。为什么有些人中立？为什么有些人中立？持中立态度的沟通对象容易受理性说服方法的影响，使他们参与到事件中来共同分析、讨论。需要考虑的是：如果
31、沟通对象对所要讨论的问题已经知道了很多，那么你长篇大论的铺陈就会使沟通对象变得兴趣索然。可能把一个中立者变成敌对者，或积极的支持者变成中立者。所以，在进行沟通之前，中间管理人员都应当问自己一些问题：q我应概括哪些沟通对象熟悉的信息为自己论证？q沟通对象要想理解和判断我的建议，还需要哪些补充信息？q我能不能用沟通对象可以理解的语言来表达？为什么有些人反对你为什么有些人反对你？持敌意态度的沟通对象可能永远不会支持你，但通过表明你理解他们的观点，并解释为什么你仍相信你的计划，有可能使他们变为中立。 有时候，沟通对象中的关键成员可能会根有时候，沟通对象中的关键成员可能会根据你的建议提出相反的意见，或者
32、可能直接对据你的建议提出相反的意见，或者可能直接对你的建议予以否决。不管在何种情况下，最好你的建议予以否决。不管在何种情况下，最好坦白说出自己的想法，虽然你也承认反对者的坦白说出自己的想法，虽然你也承认反对者的担忧和他们意见中的优点。担忧和他们意见中的优点。是因为你的成功会使其他同事付出一定的代价。是因为你的成功会使其他同事付出一定的代价。例：对于肖经理关于简化费用报销手续的提议，行政部邢经理提出了反对意见，现在公司上下有关行政开支方面的费用报销都要找到邢经理，如果简化了报销手续，那岂不是剥夺了他手中的权力？上司也许不希望让你更加光芒四射上司也许不希望让你更加光芒四射。例：财务副总也表示不能同
33、意。他心里感到有些不是滋味。这种事情应当是我管辖的范围，你一个销售部经理竟然提出这样的建议？同同事事也也许许害害怕怕你你的的工工作作表表现现会会树树立立一一个个迫迫使使他们更加努力工作的标准。他们更加努力工作的标准。例：市场部经理也表示了不满，“费用报销是财务方面的事，做业务的还是多关注自己的事。”他心中有些妒忌，为什么自己不先提出这个建议来。也许仅仅是不喜欢你。也许仅仅是不喜欢你。例：财务部经理平时就和肖经理不和，这时自然是反对了。有些人就因为和你有矛盾，就总是要与你唱反调。反对有时很难克服。在一般情况下，沟通对象是不会承认他们反对你的真正原因的，这可能促使他们提出一些非常具有创造性理由来反
34、对你的计划。处理反对意见，可选择的方法有：处理反对意见，可选择的方法有：给你的反对者一条退路给你的反对者一条退路或许通过体现他们的建议、分享荣誉，或在另外一个肯定能成功的事件中支持他们；争取那些拥有更高权威的人争取那些拥有更高权威的人支持。支持。没没有有人人愿愿意意承承认认真真正正反反对对你你的的原原因因！你的建议同沟通对象个人的你的建议同沟通对象个人的利益关系是什么？利益关系是什么？这个问题是沟通对象分析的核心。成功的管理人员应当站在别人的立场上思考问题。所以，你可以问问自己，如果你处于沟通对象的位置，什么能激发为你的建议提供支持呢？分析沟通对象意味着首先是分析你自己，然后是你的沟通对象，识
35、别出他们支持你所能得到的利益。对于不同的沟通对象，利益可能千差万别，但不外乎金钱、尊严、省事、友谊的巩固、获得权威、避免冲突或窘迫、提高地位等等，使工作变得更容易、处于赢家一边。可以问如下一些问题： 自我提问一：为什么这种宣布或建议会伤害沟通对自我提问一：为什么这种宣布或建议会伤害沟通对象？清楚地找出原因以后，至少表明你理解和同情他们象？清楚地找出原因以后，至少表明你理解和同情他们的观点。的观点。例：肖经理在提出简化费用报销手续之前，可以问问自己：谁会反对他的提议？当然是行政以及总办的经理了，因为简化报销手续意味着削弱了他们手中的权力。 自自我我提提问问二二：我我能能否否向向我我的的沟沟通通对
36、对象象证证明明，不不管管我我的的建建议议是是否否被被采采纳纳，他他们们都都将将受受到到正正面面的的影影响响？如如果果能能够够做做到到，或或许许能能证证明明你你的的方方法法是是众众多多糟糟糕糕的的方方法法中中最最好好的的，并并证证明明其其他可供选择的策略更糟糕。他可供选择的策略更糟糕。例：肖经理就费用报销的问题在部门经理会议上讲话，他说：“我们目前的报销制度对我们大家来说都不是最好的选择。”接着他列举了一些事实，对此各位经理都表示赞同。在分析了各种可能的解决方案之后，他提出了自己的方案，指出这个方案是目前最有效的。 自自我我提提问问三三：找找出出沟沟通通对对象象反反对对你你的的理理由由之之后后，
37、能能否否找找到到缓缓解解对对抗抗的的方方法法？这这样样做做能能使使你你化化解解对对立立，与与沟沟通通对对象象结结成同盟。成同盟。例：肖经理在建议中提出，只要部门经理的出差不超过一周，报告时仍然由部门经理签字确认，其他部门经理表示了赞同。这样就确保了行政等部门经理们的利益。根据上述的步骤进行了沟通对象分析之后，接下去要反省你的目标。这时能否仍然确信你的目标是有价值的、能达到的以及值得付出的？你的想法、建议或许真正有机会推销它之前需要修改？或许要用另外的方式来完成它，才会相对容易地获得你沟通对象的首肯。总而言之，确保你传递给沟通对象的信息前后一致。常见误区：推销内容，而不是常见误区：推销内容，而不
38、是推销利益推销利益许多中间管理人员认为纯粹的逻辑说服，例如清晰的成本收益分析，就能够说服他人支持某一个行动步骤。然而我们看到，多数情况下这种方法并不被使用或者并不奏效。有力的倡议远远不只是意味着宣布一个清晰、可行的分析结果，它还意味着要解释你的建议与各种沟通对象的利益关系。这些沟通对象包括：来自组织不同职能部门的人；公共部门的人员；特定的同事、上司、下属；以及建议需要获得其支持才可能被采纳的其他人。例：中间管理人员沟通对象预期 “这种先进的管理系统是目前世界上最好的。技术指标为，能提高公司工作效率%。” “这套系统能省多少钱？创造多少利益？” 因此，不要问为什么你认为你的想法很棒而因此，不要问
39、为什么你认为你的想法很棒而没有人理解，而要问，要使沟通对象支持我，他没有人理解，而要问，要使沟通对象支持我，他们需要知道或相信什么。关键是讲人家关心的。们需要知道或相信什么。关键是讲人家关心的。表达什么表达什么内容分析内容分析对于中层管理人员来说，在一个组织中，他们作为下属，也作为上司有自己领导的下属。另外，他们也要与其他部门的中间管理人员接触。所以，在日常管理活动中，根据所要接触的沟通对象不同，表达内容可以有不同。同上司的沟通同上司的沟通汇汇报报工工作作。中中间间管管理理人人员员向向上上司司汇汇报报自自己己及及其部门的工作情况。其部门的工作情况。 情情况况一一：完完全全是是中中间间管管理理人
40、人员员在在向向上上司司做做汇汇报报，上上司司可可能能因因为为不不太太了了解解这这项项工工作作，处处于于完完全全的的“听听”的状态。的状态。 情情况况二二：大大部部分分时时间间是是中中间间管管理理人人员员在在“说说”，上司不时问一些重要的问题。上司不时问一些重要的问题。 情况三：因为所汇报的工作相当重要、时间非常情况三：因为所汇报的工作相当重要、时间非常紧迫，上司会采取主动的态度，不断抛出问题，要经紧迫，上司会采取主动的态度，不断抛出问题，要经理回答。理回答。 向上汇报工作之前，中间管理向上汇报工作之前，中间管理人员应当：人员应当：认认真真考考虑虑上上司司可可能能采采取取的的态态度度，准准备备好
41、好自自己己汇汇报的内容和形式。报的内容和形式。针针对对完完全全“听听你你说说”的的上上司司，应应当当注注意意汇汇报报条条理，保证清晰，有感染力，让沟通对象感觉不枯燥。理，保证清晰，有感染力，让沟通对象感觉不枯燥。针针对对“压压迫迫式式提提问问”的的上上司司，应应当当在在汇汇报报开开始始之之前前，收收集集总总结结一一些些上上司司特特别别关关注注的的问问题题，作作好好充充分的准备。分的准备。提出建议提出建议中间管理人员比上司更了解业务的实际操作，对上面制订的规章制度或工作计划目标，会有不同的意见，或者感受到某些情况需要进行调整。这时，就要向上司提出自己的想法，改变上司原来的观点和行为方式。商讨问题
42、商讨问题根据不同上司的性格特征，在掌握事实和解决方案的前提下，与上层共同商讨工作中某些问题的原因及其解决方法。同下属的沟通同下属的沟通命令命令“命令”下属做一些事情，命令比自己职务低的人做某件事，可能出于：工工作作本本身身的的性性质质，工工作作本本身身就就非非常常简简单单明明了了，中中间间管管理人员和下属之间没有什么进一步商讨的必要。理人员和下属之间没有什么进一步商讨的必要。例：“小李，把这份文件打印10份。”一个命令更为实用，不必拖泥带水。中中间间管管理理人人员员自自身身的的性性格格，有有的的中中间间管管理理人人员员权权力力欲欲很很强强，一一旦旦自自己己成成为为管管理理别别人人的的“头头儿儿
43、”，就就会会产产生生高高高高在上的感觉，对下属呼来唤去。在上的感觉，对下属呼来唤去。下属的工作能力较低和经验较少。下属的工作能力较低和经验较少。经理对这项工作非常有经验，而同时下属又没有什么工作经验的话，采用命令的方式可以使工作更为有效率，下属也不会抗拒。例：人力资源部的任经理让新近招来的人事助理去人才中心办理员工保险的事，他告诉助理到中心找谁、需要哪些手续。批评批评下属的行为没有达到预期的目标，或造成了不良的后果，经理就要选择恰当的时间、地点和方式，指出下属行为的错误所在和造成的后果。讨论讨论讨论工作的进展，找出更有效的方法完成任务，分析下属所遇到的困难，如何进行克服等等。这是一种比较平等的
44、沟通方式。在这个过程中，经理居于主导地位，控制讨论的方向及所要达到的目标。例：中间管理人员：“小李，你对这个设计有什么更新的想法？”小李：“我的想法是”水平沟通水平沟通职位相同的同事，同他们接触，多为工作上的接触，多采用商谈、讨论，以及提出建议的方式，找出解决问题、共同完成工作任务的方法，并尽可能照顾到各部门的利益，而不能以“命令”的口吻把自己的想法强加于沟通对象。这里有三种情况： 情情况况一一：你你的的部部门门需需要要求求助助于于其其他他部部门门的的帮帮助助，才才能能完完成工作目标。成工作目标。例：销售部需要同生产部、财务部、人力资源部通力协作才能有好的销售佳绩。 情况二：其他部门需要求助于
45、你的部门的帮助。情况二：其他部门需要求助于你的部门的帮助。例：公司其他部门都需要行政部门的协助。 情况三：情况三：“突发事件所形成的部门间的工作关系。突发事件所形成的部门间的工作关系。不良表达的方式有六种：v准备不充分v表达不当v不注意沟通对象的回应v时间和地点不恰当v错误的“身体语言”v自己对所表达的内容不感兴趣不良表达不良表达不良表达一：准备不充分不良表达一：准备不充分例：销售部的肖经理正在听取华南地区销售代表的汇报，销售代表反映公司广告在华南地区效果不好，广告的播出都集中在下午3点到4点以及晚上的11点到12点，客户根本无法收看到。肖经理马上问市场部经理：“你们市场部的广告怎么回事啊，一
46、点儿用都没有”。市场部听后十分反感。在在表表达达之之前前，应应有有一一个个比比较较完完整整、系系统统和和具具体体的的计计划。划。对你想要说的事情作到心中有数，特别是要清楚你所要达到的目的和效果。根据所要达到的目的和效果，开始说什么？主要内容是什么？应当如何进行展开？是由浅入深，还是一开始就切中要害？如何结束自己的表达，是自己总结要点，让沟通对象总结，还是暂时不作结论？这都需要有一个完整的思考。没有进行预先的准备。没有进行预先的准备。常常是表达时思路混乱，所要表达的内容前后不一致，无法达到自己所要达到的谈话目的。而沟通对象呢，听了半天，他们不清楚你所要表达的真正目的是什么，会非常不耐烦，认为听你
47、讲话，是在浪费时间。更为严重的是，沟通对象会误解你的意思，出现与你的初衷大相径庭的结果。 我我们们可可能能会会过过分分注注重重自自己己所所要要表表达达的的内内容容，而而没没有有站站在在沟沟通通对对象象的的立立场场上上思思考考沟沟通通对对象象可可能能的的态态度度和和想想法法。一一旦旦沟沟通通对对象象的的回回应应出出乎乎“意意料料之之外外”，就就会会感感到到措措手手不不及及，忙忙于于应应付付，临临时时找找答答案案，最最后后可可能能发发现现，你你已已经经偏偏离离了了你你的的本本意意，或者照此下去，根本就无法达到你的目的。或者照此下去，根本就无法达到你的目的。例：面对肖经理的质问，市场部史经理说：“肖
48、经理，可要知道下午3点到4点，晚上11点到12点是垃圾时段，广告价格低，而且市场研究表明这些时段是有一些特定人群看电视的，这还是我们部门率先提出来的，广告界给予很高肯定的呢。这个垃圾时段”史经理给肖经理上广告课了，肖经理可是没有料到。不良表达二：言辞表达不当不良表达二：言辞表达不当即使我们事先对所要表达的内容进行了准备，但我们常常在表达过程中，不仔细选择用词，在说的时候，不经过大脑的加工，随意说出一些话来。话一出口，你又会突然意识到，“我怎么说出这样的话了”。不良言辞表达包括：不良言辞表达包括：不考虑沟通对象，语言比较粗俗。不考虑沟通对象，语言比较粗俗。触触及及到到沟沟通通对对象象痛痛处处的的
49、话话，比如沟通对象的外号，曾经有的失误，沟通对象不愿意别人知道的隐私等等。例：会上老总要经理们讨论对新的财务制度的看法，没有人发言，这时，老总说：“来，王揭密，你说说看。”大家哄堂大笑，王经理很不高兴。王揭密是他前次捅出公司内部吃回扣问题时别人给起的外号，他因此得罪了不少人，不愿提及此事。在在你你说说到到兴兴头头上上的的时时候候，可可能能把把不不该该向向沟沟通通对对象象泄泄露的信息泄露了出去。露的信息泄露了出去。例：肖经理和行政部的小王中午一起吃饭，聊得很投机。肖经理说：“我就看不出你们部门的小张哪点比你强，怎么这次就派他去美国参加培训？”这个消息本来刚刚在公司部门经理会上决定，还没有正式在公
50、司会上宣布。这样的一些话，一方面会泄露了公司的人事、市场等决策信息，使公司的组织运行被动；另一方面，很可能使沟通对象产生其他想法，传达错误信息。这里强调的是在说话之前，要把说的话先在脑子里过一遍，没有人会责怪你说话太慢，只会责怪你话说得不对。不良表达三：不注意沟通对象的回应不良表达三：不注意沟通对象的回应沟通对象的回应可能来自他们的身体语言：不断地看手表，说明他们可能还有其他的事情要去办；不时改变坐的姿势，可能表示他们对你的沟通不太感兴趣；沟通对象也可能通过急着打断你的讲话，来表示他们另外的想法。这些都是负面的回应，需要你及时调整谈话思路，快速思考为什么你的沟通对象会如此回应，从其他的角度、话
51、题着手进行谈话。当然，你也会感受到沟通对象对你谈话的关注。他们可能通过把身体朝向你、点头、快速记笔记、微笑等等表示出来。这些都是正面的回应，说明沟通对象对你谈话的认可。你可以继续这种谈话风格、思路。如果沟通对象出现负面回应，而你却只顾按照自己的思路，一味讲下去，或者虽然注意到了，但不能有效调整自己的思路，那么就无法向沟通对象传达你的信息。当然，沟通对象就无法认可你的信息，你也就无法完成你的沟通目的。不良表达四：表达时间和地点不恰当不良表达四：表达时间和地点不恰当表达的时间和地点不恰当也是一个阻碍因素。这种阻碍一方面可能直接表现在谈话的当时谈话的地方人来人往，沟通对象听不清楚你所说的话；另一方面
52、，沟通对象还有重要的活动，你只有很短的时间进行表达。例：业务部叶经理手下的一位分部主管，工作一直非常勤恳、认真，最近一家新店的开业就是由她主办的。由于家远，她连续一个月没有回家。但是在开业检查时，却因为店里员工着装不合格，而受到了批评，她感到委屈。叶经理一上班，就把她叫到办公室谈话，这位经理说到新店开设过程自己遇到的困难，不禁哭了起来。这个时候，另一个分部主管敲门进来送一份报告，看到了她正在哭，搞得很尴尬。不良表达五：错误的不良表达五：错误的“身体语言身体语言” 说话时喃喃自语、含糊其辞、拖泥带水，眼说话时喃喃自语、含糊其辞、拖泥带水，眼睛不看沟通对象，说话的同时有很多容易令人分睛不看沟通对象
53、，说话的同时有很多容易令人分心的身体动作：心的身体动作：v眼睛始终“游离不定”；v看表；v手里玩笔、小纸条。这些“小动作”一方面使沟通对象不能集中跟着你的话题进行思考，一方面使沟通对象不重视你的谈话，认为你的心思不在谈话上。不良表达六：自己对所表达不良表达六：自己对所表达的内容不感兴趣的内容不感兴趣沟通对象总会通过你的情感流露感受到这一点的。在这种情况：如果你不感兴趣，那么干脆别说；如果你不感兴趣，那么干脆别说；出于职责，你必须要有所表达时，应当以利益为重出于职责，你必须要有所表达时，应当以利益为重。例：肖经理请一位客户吃饭。饭桌上又是足球的话题。这位客户是个足球迷，而肖经理却对足球不感兴趣。
54、但又不得不硬着头皮大骂中国足球。q选择一个恰当的时间；q有一个恰当的地点；q考虑沟通对象的情绪；q表达应当确切、简明、扼要和完整；q使用沟通对象熟悉的语言进行表达；q强调重点；q语言与形体语言表达一致；q在表达的过程中，要花些时间检查沟通对象是否已经明白你所表达的内容；q改述和重复；q建立互信的气氛。有效表达的要点有效表达的要点有效表达的要点有效表达的要点选择一个恰当的时间。选择一个恰当的时间。你自己或是委托你的秘书，安排一个时间，使你和你的沟通对象在这个时间里进行交谈，不受外界的影响。如果，事情很重要，可以安排一个较长的时间。同时，如果可能的话，尽量估计一下应使用的时间，告诉你的沟通对象谈话
55、会进行多长时间，并尽量在规定时间内结束。有一个恰当的地点。有一个恰当的地点。思考一下你所要进行表达的内容，什么样的内容需要一个正式的场合，什么样的内容可以在一个较为宽松或随意的环境下进行沟通。考虑你进行表达的过程中是否不受干扰。一般情况下，同沟通对象以正式的方式进行交谈，需要一个不受干扰的空间，不要一会儿走进一个人要你签字，一会儿来人要你处理其他的事，这样会打断你的思路。同时，这样会分散沟通对象的注意力，不利于进行正确的表达，有时，甚至会产生其他意想不到的不良后果。考虑沟通对象的情绪。考虑沟通对象的情绪。表达应当确切、简明、扼要和完整。表达应当确切、简明、扼要和完整。拖泥带水，说了半天也说不清
56、楚的表达，或是以为你的沟通对象没有明白，一个观点重复了半天，很快就会使你的沟通对象丧失继续听下去的耐心。所以，在你进行表达之前，应尽量作好准备，把要达到的目的、主要内容、如何进行表述粗略的组织一下，估计一下需要多少时间，尽可能在这个时间内结束表达。使用沟通对象熟悉的语言进行表达。使用沟通对象熟悉的语言进行表达。强调重点。强调重点。 这样可以告诉你的沟通对象对于什么内容需要他们格外重视。你可以在重点的地方稍微停顿一会儿，或是重复一下你的观点，或是征询你的沟通对象对此的看法。这样就会避免出现讲了半天，沟通对象听得云里雾里的情况，不知道你究竟想说什么的尴尬局面。说话与形体语言表达一致。说话与形体语言
57、表达一致。 形体语言有时会帮助我们加强表达，使我们的表达更有力和活泼，但也要注意有时却会起到相反的作用。在表达的过程中，要花些时间检查沟通对象是否已在表达的过程中，要花些时间检查沟通对象是否已经明白了你所表达的内容。经明白了你所表达的内容。 尤其在重点的地方，你可以停下来，问一下你的沟通对象，明白不明白，或者采取问相关问题的方式了解沟通对象的理解情况。如果，沟通对象没有完全搞懂你所要表达的内容，你可以再重复一下。这样，便于你及时发现问题，调整你的表述方式。虽然这看起来是浪费了时间，但总比花了时间讲了一大堆，最后沟通对象没明白要好。改述或重复。改述或重复。 当你所要表达的意思对于沟通对象来讲比较
58、复杂，理解起来有一些难度的话，我们可以从问题的不同侧面进行阐述，或者多重复几遍，直到我们认为沟通对象已经明白了为止。建立互信的气氛。建立互信的气氛。如果大家互不信任，再好的表达也没用。有效沟通的环节有效沟通的环节倾听倾听倾听的好处倾听的好处要成为一位业绩优秀的推销员，没有一张好嘴不行，常有人形容推销员能言善辩，凭着一张嘴，能把死人都说活。推销员没有玲舌利齿，怎么能从本来不想购买、或是还很犹豫的顾客口袋中赚取销售额呢？可是，作为顾客的你，真的会只要推销员天花乱坠的推销，就决定购买吗？你会喜欢这样的推销员吗？实际上，顾客非常反感那些见到顾客就开始“狂侃”的推销员。他们不给顾客说话的机会，他们的销售
59、业绩并不出色，顾客对这样的销售人员也不喜欢。 通过调查研究发现，在沟通过程中，活动比例最大通过调查研究发现，在沟通过程中，活动比例最大的不是说话、而是倾听。倾听在沟通过程中占有重要的的不是说话、而是倾听。倾听在沟通过程中占有重要的地位，我们花在接受上的，尤其是倾听的时间，要超出地位，我们花在接受上的，尤其是倾听的时间，要超出沟通中所有其他活动。为什么他们认为沟通中所有其他活动。为什么他们认为v“沟通首先是倾听的艺术沟通首先是倾听的艺术”；v“耳朵是通向心灵的道路耳朵是通向心灵的道路”；v“会倾听的人到处都受到欢迎会倾听的人到处都受到欢迎”；v松下幸之助：松下幸之助：“首先细心倾听他人的意见首先
60、细心倾听他人的意见”；v艾科卡曾感慨：艾科卡曾感慨：“我只盼望能找到一所能够教人们怎我只盼望能找到一所能够教人们怎样听别人说话的学院样听别人说话的学院”；v美国著名的美国著名的“化妆品公司化妆品公司”创始人玫琳创始人玫琳凯说：凯说：“一位一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧”。倾听的好处之一：准确了解沟通对象倾听的好处之一：准确了解沟通对象 对对于于下下属属、同同事事、上上司司和和客客户户，通通过过倾倾听听沟沟通通对对象象的的讲讲话话，推推断断沟沟通通对对象象的的性性
61、格格、以以往往的的工工作作经经验验、对对工工作作的的态态度度和想法，籍此在以后的工作中有针对性的进行接触。和想法，籍此在以后的工作中有针对性的进行接触。例：销售部的小郭近来工作业绩一直不理想，而且还常常迟到、请假，销售部的肖经理与小郭进行了一次谈话。“小郭，最近工作感到怎么样？”小郭避开经理的眼睛，低下头说：“还可以。”“真的吗？”肖经理继续问，“怎么近来总迟到？上个月的销售额也完成得不好啊。”小郭看了一眼经理，“哎，我这个月努努。”“有没有什么问题？”肖经理想知道个究竟。“没什么”小郭欲言又止，肖经理鼓励道：“有什么困难就讲出来，千万别放在心里面。”小郭看了一眼经理，又说了起来，“上个月”小
62、郭谈了十几分钟，肖经理明白了。在上面的例子中，肖经理同下属小郭进行交谈，他自己并不急于说一些大的道理，对工作表现欠佳的下属进行批评教育，而是诱导小郭自己讲出真实的想法来，耐心的进行倾听，希望从中找出事情的原因。在实际过程中，沟通并不是如你想象的那样简单，一经盘问，下属就会乖乖地说出你期望的东西。这种情况下，就需要你根据掌握的情况和信息，进行分析和思考，最终找出问题的答案。这一过程，有时往往需要反复多次，特别是对于那些业务骨干的反常行为、上司的言行等等。倾听的好处之二：弥补自身不足倾听的好处之二：弥补自身不足俗话说：“沉默是金”、“言多必失”。静默可以帮助我们掩盖很多我们自身的弱点。如果你对别人
63、所谈的问题一无所知或知之甚少的话，保持沉默就不会暴露你自己的真实状况，也不用因为说出你不成熟的观点之后，而使别人轻看你。相反，多听对于缺乏经验的管理人员来说，可以弥补自己的不足，对于富有经验的管理人员来说，可以减少错误的发生。例：肖经理对广告没有市场部经理那么有经验，于是他认真地听市场部经理谈他们的广告设想，市场经理也感到同肖经理很好相处。倾听的好处之三：倾听的好处之三：“善听者善言善听者善言”让我们反省一下自己，在听别人讲话的时候，你是否迟滞发呆、冷漠烦闷？你是否坐立不安、急于开口？我们常常因为急欲表达自己的观点，根本无心倾听沟通对象在说些什么，甚至在沟通对象还没有说完的时候，心里早就在盘算
64、着下一步该如何进行反驳。以这种消极、抵触的态度听别人说话，结果会是什么呢？例：销售部经理向市场部经理抱怨华南地区的广告没有起到促进销售的作用。“我不管收视率，我只看销售额，销售额才只是预计的2/5，是你们”“史经理，我们华南区的人反映，华南地区的广告没有起到作用，他们说”“你别说你的广告了，光花钱，没效果，我早就说了你们的广告不行”“不可能，电视台的调查结果认为收视率很高，你的信息不准确，我们”“我们怎么了，是我们的问题吗！你的销售额是什么时候的？我们的广告”“什么不行，其他地区的效果都很好，怎么就华南不行，是你的人销售有问题吧？”肖经理：心里很不高兴。肖经理：心里很不高兴。史经理：一样，心里
65、更不高兴！史经理：一样，心里更不高兴！只是抓住了沟通对象讲话中的很小的一个方面，就自认为已经完全明白了人家所要表达的所有内容，就不再去注意沟通对象后面的内容，而是自己表现了。思考怎样表达在听了沟通对象的话以后的感受，对沟通对象讲话的补充，借以显示一下自己的才干。思考怎样驳斥沟通对象的观点，以提出自己的观点。寻找沟通对象说话的间隙，赶紧插上几句。这些都会损害良好的沟通气氛，不能达到沟通的目这些都会损害良好的沟通气氛，不能达到沟通的目的。常常急于表达自己，而根本无心倾听沟通对象在说的。常常急于表达自己，而根本无心倾听沟通对象在说什么，甚至沟通对象还没说完，心里早就开始反对，这什么，甚至沟通对象还没
66、说完，心里早就开始反对，这是我们都容易犯的毛病。是我们都容易犯的毛病。倾听的好处之四：激发沟倾听的好处之四：激发沟通对象的表达欲通对象的表达欲有利于你了解和掌握更多的信息和情况。有利于你了解和掌握更多的信息和情况。在在沟通对象说话的过程中，你不时地点点头，聚精会神地听，表示你非常关注谈话者所讲的内容，这样会使说话者受到鼓舞，觉得自己的话有价值，他们会兴致所至，思想得以充分、完整表达。倾听的好处之五：使你发现说服倾听的好处之五：使你发现说服沟通对象的关键所在沟通对象的关键所在例：一说到垃圾时段，市场部史经理就感到非常自豪：“垃圾时段可以少花钱，多办事，取得出人意料的效果，这可是我们部的一大发明创
67、造”肖经理认真地听完后说：“垃圾时段的开发是一个绝妙的创意。你看，怎样能利用垃圾时段或其他形式把销售抬上去，现在的问题是销售额连预计的一半都没有达到，咱们怎么办？”多听沟通对象的意见会有助于你发现沟通对象不愿意明白表露的，或者他自己也没有真正意识到的关键问题。这可从中发现沟通对象的出发点和弱点，找出关键点。这样就为你说服沟通对象提供了契机。倾听的好处之六：使你获得友倾听的好处之六：使你获得友谊和信任谊和信任例：系统集成部经理有一个特点，那就是他听别人谈话时，神情十分集中和关注，坐姿前倾、点头，时不时夹着“挺好！”“请讲！”“请接着说！”等，大家都愿意和他沟通。实际上，人们都非常喜欢发表自己的意
68、见。所以，如果如果你愿意给他们一个机会，让他们尽情的说出自己想说的话，你愿意给他们一个机会，让他们尽情的说出自己想说的话，他们会立即觉得你和蔼可亲、值得依赖。他们会立即觉得你和蔼可亲、值得依赖。许多人不能给人留下良好的印象，不是因为他们口才不好，表达不够，而是由于他们不注意听别人讲话。别人讲话的时候，他们可能四处环顾、心不在焉，或是急欲表达自己的见解，这样的人不会受到欢迎。心理研究显示：人们喜欢善听者甚于善说者。心理研究显示：人们喜欢善听者甚于善说者。为什么不倾听为什么不倾听原因之一：没有时间原因之一：没有时间一一种种情情况况是是安安排排的的时时间间过过短短，沟沟通通对对象象不不能能在在这这么
69、么短短的的时时间间内内把把事事情情说说清清楚楚。他可能是言简意赅，忽略了许多细节，需要你仔细去把握。对于倾听者的你来说，在这么短的时间内，既要听清楚沟通对象所要表达的内容，还要明白并要做出回应，非常匆忙，容易产生失误。例：销售部的小王最近客户拜访成功率很低，肖经理准备用10分钟的时间和他谈谈。这种问题用10分钟怎么能够谈得清楚呢？这种沟通起码包括：小王介绍情况，经理要从中发现问题，然后进行指导等几个环节。显然，这么短的时间内完成这么多内容的沟通是不可能的。于是，肖经理就不可能静下心来听小王的想法，很可能马上就下命令或“支招”了。另另一一种种情情况况是是在在工工作作过过程程中中的的倾倾听听。你根
70、本就没有时间认真倾听沟通对象所要表达的内容，下属临时有重要的事情找到你寻求帮助，事先并没有约定好时间，你正忙着其他的事务，你只是草草地听着沟通对象的简单叙述。例：你正接电话，下属进来汇报，你一边接电话，一边说：“讲吧！”原因之二：环境干扰原因之二：环境干扰一般情况下，中间管理人员没有自己单独的办公室，上司、同事、下属都可以随时随地地到他，而且都是急事。所以，虽然中间管理人员和下属整天在一起，但要进行一对一的沟通却很困难。环境主要从两方面对倾听效果造成影响：环境主要从两方面对倾听效果造成影响： 一一是是干干扰扰信信息息的的传传递递过过程程。例：在会议室内向下属征询建议，大家会十分认真地发言，顾虑
71、比较多，只愿意说正确的、不会伤及其他人员的话；但如果换作在餐桌上，下属多半会随心所欲地谈谈想法，一些自认为不成熟的念头也会在此得以表达。 二二是是影影响响沟沟通通者者的的心心境境。例：在咖啡厅里上司随口问问你西装的样式，你会轻松地聊几句，但要是老板特地走到你的办公桌前发问，你多半会惊恐地想这套衣服是否有违公司的仪容规范。原因之三：先入之见原因之三：先入之见 在在你你倾倾听听你你的的下下属属、同同事事或或是是上上司司的的谈谈话话之之前前，你你可可能能已已经经知知道道了了一一些些事事情情的的原原委委或或经经过过，你你已已经经有有了了自自己己的的初初步步想想法法，所所以以这这件件事事对对于于你你来来
72、说说，已已不不是是什什么么新新鲜鲜事事了了。在在这这种种情情况况下下，你倾听的对象再向你叙述事情的前因后果时：你倾听的对象再向你叙述事情的前因后果时：你你会会感感到到厌厌烦烦，只只有有很很少少的的耐耐心心继继续续听听下下去去例：肖经理：又是发明了利用“垃圾时段”的那些炫耀之词。由由于于你你已已经经做做出出自自己己的的判判断断，对于沟通对象的解释和结论，如果是“英雄所见略同”，你肯定是心满意足；但如果是出入很大的话，你可能会产生抵触情绪对谈话人开始反感、不信任、产生不正确的假设。这种情况下，你又如何能够静下心来认真地进行倾听呢？例：肖经理早对市场部经理的“垃圾时段”理论表示异议，现在一听史经理又
73、说到“垃圾时段”，肖经理非常不耐烦。原因之四：急于表达自己的观点原因之四：急于表达自己的观点 人们都有喜欢自己发言的倾向。发言在商场上尤其被人们都有喜欢自己发言的倾向。发言在商场上尤其被视为主动的行为，可以帮助你树立强有力的形象，而倾听则视为主动的行为，可以帮助你树立强有力的形象，而倾听则是被动的。是被动的。在这种思维习惯下，人们容易在他人还未说完的时候，就迫不及待地打断沟通对象，或者心里早已不耐烦了，往往不可能把沟通对象的意思听全。 在下面列举的情况下，你可能会急于发表自己的见解：在下面列举的情况下，你可能会急于发表自己的见解： 情况一：沟通对象向你申诉理由。情况一：沟通对象向你申诉理由。例
74、：销售部经理：“我之所以认为华南地区的广告有问题，是因为我们为销售人员最近业绩一直上不去，按照”市场部经理：“你别说了，我都知道，但” 情况二：沟通对象表达一个你觉得没有意义的想法。情况二：沟通对象表达一个你觉得没有意义的想法。 例：销售部经理：“在华南地区广告应当是”市场部经理：“这家伙哪里懂什么广告啊。”如果你是这样认为的话，你可能立刻打断沟通对象的谈话，这样做的优点是节约宝贵的时间。缺点是有可能听不到看似荒唐，实则有理有用的一些新奇想法。 情况三：沟通对象在表达中离题。情况三：沟通对象在表达中离题。例：高层部经理：“说起广告业这几年的发展嘛，有这么几个特点”（把话扯远了）。如果是这样的话
75、，应当打断沟通对象的话，并把谈话引入正确的轨道上来。 情况四：你有重要的工作要去做。情况四：你有重要的工作要去做。例：一个重要的客户来访，如果沟通对象的话题重要的话，可以约定另一个时间进行交谈。 情况五：沟通对象提出无理的要求。情况五：沟通对象提出无理的要求。例：市场部经理：“你们华南区的销售人员先把销售拜访的频次增加一倍再说我们的广告问题。” 情况六：你希望反驳他人强迫你接受的观点。情况六：你希望反驳他人强迫你接受的观点。例：销售部经理：“这是你们的广告时段选择不对造成的。”最好是能够稍微冷静一下，不要急于表达自己的观点；在谈话告一段落后，再以尽量平静的心态表达自己的观点。你不再注意沟通对象
76、的话了，开始东张西望，双手抱在胸前，跷起二郎腿，甚至用手不停地敲打桌面。你在向谈话者传递这样的讯息：“你有完没完？我已经听够了。”谈话者一般在这种情况下，兴致索然、草草收场。原因之五：自认为已经了解了原因之五：自认为已经了解了在倾听沟通对象的谈话过程中，没有把心思全部用在听沟通对象谈话，并进行积极思考这件事上，可能在想着要去处理别的工作。例：销售部经理：“我们认为广告时段是”市场部经理：“肖经理，你今天的衣服很怪” 倾听者注意的不是谈话者的讲话内容，而是沟通倾听者注意的不是谈话者的讲话内容，而是沟通对象的容貌、衣着，旁边其他人员的情况等等。这样，对象的容貌、衣着，旁边其他人员的情况等等。这样，
77、当然会影响倾听的效果，你只是身体在那里，思想并当然会影响倾听的效果，你只是身体在那里，思想并不在那里。不在那里。原因之六：不专心原因之六：不专心有些人喜欢听和自己意见一致的人讲话，偏心于和自己观点相同的人。这种拒绝倾听不同意见的人，注意力自然不可能集中听逆耳之言，也不可能和人交谈得愉快。谈话者会尽量捡你爱听的话说，这样你如何能够全面地了解实际和沟通对象的真实想法呢？原因之七：排斥异议原因之七：排斥异议倾听的倾听的5 5个层次个层次听而不闻假装听有选择性的听专注地听设身处地地听，即倾听第一层次第二层次第三层次第四层次第五层次沟通对象讲的话，听见了吗？听见了，知道是怎么回事了吗？不知道。这个层次的
78、行为不是倾听，而只是一种物理行为上的“听”。实际上是浪费了时间，却没有获得收获。最低层次：听而不闻最低层次：听而不闻这一层次的听者可能出于礼貌，可能出于向上司献媚的心理，或是已经意识到作为一名职业管理人员应当具有“倾听”来自下属、同事和上司声音的能力，但又出于种种的原因，比如工作繁忙、对沟通对象的观点不屑一顾，却要表现出很理解的样子等等，或是没有掌握倾听的技巧。所以，只能是装出在倾听的样子，他们可能眼睛专注地看着谈话者，不时点一点头以示赞同，但最终的结果是对谈话的内容不得要领。第二个层次：假装听第二个层次：假装听他们认为自己精力有限，不可能总保持高度集中的注意力。所以，他们只听他们感兴趣的内容
79、，比如自己感兴趣的话题、同自己观点相同的内容。这时，他们目光同谈话者保持良好的接触，身体前倾，点头，并适时提出一些相关的问题。而对于不感兴趣的谈话内容，则只听不闻。第三个层次：有选择性地听第三个层次：有选择性地听他们精力投入，持开放的心态，身体向讲话人前倾，保持目光接触和热情的面部表情。认真地倾听讲话，同时与自己的亲身经历做比较。不过在这个层次上，倾听者专注的还是自我。第四个层次：专注地听第四个层次：专注地听在这个层次上，倾听者在用心倾听，并做出反映，理解讲话的内容、目的和情感。倾听者不仅认真“听”到了沟通对象所表达的内容，并在同自身经历的比较中，产生共鸣。更为重要的是重视谈话者，站在沟通对象
80、的立场上去听，思考沟通对象为什么这样说，要达到什么样的目的，沟通对象的感受是什么，如果换了我会怎样等等。最高层次：设身处地地听，即倾听最高层次：设身处地地听，即倾听倾听的技巧倾听的技巧倾听技巧之一：积极地倾听倾听技巧之一：积极地倾听 要要求求一一：集集中中精精力力。既既然然沟沟通通，就就应应积积极极投投入入，作作好心理准备。好心理准备。具体包括：排除干扰。选择适宜的环境，营造轻松的气氛。排除干扰。选择适宜的环境，营造轻松的气氛。随随时时提提醒醒自自己己交交谈谈到到底底要要解解决决什什么么问问题题，倾倾听听时时应保持与谈话者的眼神接触。应保持与谈话者的眼神接触。 注意：要适当把握时间的长短，如果
81、没有语言上的注意：要适当把握时间的长短，如果没有语言上的呼应，只是长时间的盯着沟通对象，会使沟通对象感到不呼应，只是长时间的盯着沟通对象，会使沟通对象感到不安。要努力保持头脑的感觉，不仅用耳朵，而且要用整个安。要努力保持头脑的感觉，不仅用耳朵，而且要用整个身体去听沟通对象说话。身体去听沟通对象说话。 要要求求二二：采采取取开开放放式式的的态态度度，向向谈谈话话者者传传递递接接纳纳、信信任任与与尊重信号。尊重信号。例：“请讲。”“你能不能再介绍一下”开放式的态度还意味着控制自已的偏见和情绪，克服先入为主的想法，在开始沟通之前培养自己对沟通对象的感受和意见的兴趣，作好准备，适应沟通对象的思路，理解
82、沟通对象的话。 要求三：积极预期。要求三：积极预期。努力推测谈话者可能想说的话，有助于更好地理解和体会沟通对象的感情。但是，“预期”并不等于“假设”，并不是你假设了沟通对象的想法，然后就真的以为沟通对象就是这样想的了，如果你真的想信了自己的假设，你就不会再认真倾听了。 要求四：鼓励。要求四：鼓励。使用带有“鼓励性”的语言使沟通对象能够尽可能地把自己的真实想法说出来，以便于了解更多的信息，采取相应的策略。例：“您说的非常有价值，请您讲下去！” 要求五：恰当的身体语言。要求五：恰当的身体语言。给予表达方以恰当的身体语言，表明你准备或者在倾听。倾听的“身体语言”：可以示意，使周围环境安静下来；身体坐
83、直，拿出笔记本；身体前倾，稍微侧身面对沟通对象；眼睛集中在沟通对象身上，显示你给予发出信息者的充分注意；突然有电话打进来，你可以告诉沟通对象过一会儿再打过来；不要东张西望，若有所思；不应跷起二郎腿，双手抱胸，这样容易使沟通对象误以为你不耐烦、抗拒或高傲。倾听技巧之二：排除倾听技巧之二：排除“情绪情绪” 先不要下定论。在谈话者准备讲话之前，自己尽量不先不要下定论。在谈话者准备讲话之前，自己尽量不要就已经针对所要谈论的事情本身下定论。否则，会带着要就已经针对所要谈论的事情本身下定论。否则，会带着“有色眼镜有色眼镜”，不能设身处地地从沟通对象的角度看问题。，不能设身处地地从沟通对象的角度看问题。可能
84、的情绪可能的情绪 例例先入之见，导致对沟通对象的话根本无法专心的听下去；个人好恶；由对沟通对象的看法引起；由利益冲突造成。 “这件事根本就行不通，怎么这家伙又” “他的这个话根本就没价值，都什么年头了！” “怎么每次都是这个家伙来诉苦！” “想和我争？别想！” 解决这些问题，就要：解决这些问题，就要：作好准备倾听与你不同的意见。作好准备倾听与你不同的意见。例：销售部肖经理销售部肖经理市场部史经理市场部史经理 “史经理，我想和您谈一下华南地区推广的事，我们发现了一些情况。” “好，请讲，我们部门也在关注此事 ” 要有心理准备听到不同的意见，不要一听到不同的要有心理准备听到不同的意见，不要一听到不
85、同的声音，就表现出反感情绪，不想再听下去。声音，就表现出反感情绪，不想再听下去。抱抱着着友友善善和和体体谅谅人人的的心心情情进进行行倾倾听听，不不应应抱抱着着冷冷漠漠的的有有优优越越感感或或试试图图想想从从沟沟通通对对象象的的谈谈话话中中挑挑错错误误的的态态度度。热诚的倾听会给沟通对象更多的关怀和启发，使沟通对象在真诚的关怀中重新振作起来，以找出解决问题的方法。例：史经理：“华南区销售上去确实令大家焦急，你给我们一点广告方面的建议”肯肯定定沟沟通通对对象象，对对沟沟通通对对象象的的观观点点表表示示理理解解，但并非表示同意沟通对象的观点。但并非表示同意沟通对象的观点。例：销售部肖经理销售部肖经理
86、市场部史经理市场部史经理 “我 们 认 为 问 题 在 于” “我可以理解。”倾听技巧之三：积极地回应倾听技巧之三：积极地回应如果在倾听过程中，你没有听清楚，没有理解，或是想得到更多的信息，想澄清一些问题，想要沟通对象重复或者使用其他的表述方法，以便于你的理解，或者想告诉沟通对象你已经理解了他所讲的问题，希望他继续其他问题的时候，应当在适当的情况下，告知沟通对象。这样做一方面，会使沟通对象感到你的确在听他的谈话，另一方面有利于你有效的进行倾听。 倾听过程中的回应主要有三种表现形式：倾听过程中的回应主要有三种表现形式：v冷漠：冷漠：“你说你的，我这里什么回应也没有。”v同情：同情：“哎呀，是这样
87、吗？真太糟糕了。”v关切：关切：“真太糟糕了。我能为你们做点什么吗？你看这样好不好”积极地回应应当采用“同情”和“关切”两种形式。倾听技巧之四：理解真实含义倾听技巧之四：理解真实含义如何“理解真实含义”？理解沟通对象要表达的意思是倾听的主要目的，同时也是使沟通能够进行下去的条件。要提高理解的效率，可以从以下几个方面着手：听听清清全全部部的的信信息息，不不要要听听到到一一半半就就心心不不在在焉焉，更更不不要要匆匆匆匆忙忙忙忙下下结结论论。很多单独无法理解的词句放到整体语境当中就容易被理解，而且听沟通对象说完也是礼貌和尊重的表现。注意整理出一些关键点和细节，并时时回顾。注意整理出一些关键点和细节，
88、并时时回顾。例：“它们都有清楚的意义吗？”“这些观点有事实依据吗？”如果有疑点，应记下来准备晚些时候提问。听听出出沟沟通通对对象象的的感感情情。要要注注意意听听取取讲讲话话的的内内容容、听听出出语语调调和和重重音音、语语速速的的变变化化，三三者者结结合合才才能能完完整整地地领领会会谈谈话话者者的真义。的真义。谈话者可能因为一些谈话者可能因为一些“背景背景”因素，不便直说：因素，不便直说：q持有不同观点又不便直说；q持有不满情绪又不愿表达出来；q因个性或面子不愿直说；q由于特定环境而不能直说。分析这些“背景”因素也是倾听中的关键。克服习惯性思维。克服习惯性思维。人们常常习惯性地对听到的话用潜在的
89、假设进行评价。倾听要取得突破性的效果，必须要突破这些习惯性思维的束缚。例：下属下属中间管理人员中间管理人员 “经理，我的工作中目前有这么几个困难” “这个家伙肯定又要提什么条件了”倾听技巧之五：设身处地倾听技巧之五：设身处地 站在沟通对象的角度思考问题，可以更好地理解站在沟通对象的角度思考问题，可以更好地理解沟通对象的想法，赢得沟通对象的好感，从而找到对沟通对象的想法，赢得沟通对象的好感，从而找到对双方都有利的解决方法。双方都有利的解决方法。行政部经理行政部经理销售部经理销售部经理 “简化费用报销手续根本不可行，这样无法监督费用的使用情况，很多人会借此乱花公家的钱。” “行政部经理讲的也有道理
90、，而且他也负责行政费用的使用，如果日常行政上的报销也像销售部这样的话，钻空子的事就真不好管了”倾听技巧之六：学会发问倾听技巧之六：学会发问 既然要听懂沟通对象，就要发问。正确的发问方式有既然要听懂沟通对象，就要发问。正确的发问方式有以下以下6种。种。 发问方式一：开放式发问。发问方式一：开放式发问。能够给予沟通对象发挥的余地，讨论范围较大的问题以便获取信息。即使你不想要答案也要提问。这样可以使你借此观察沟通对象的回应和态度的变化。 常常用用词词语语：谁谁；什什么么时时候候；什什么么；哪哪里里；为为什什么么；怎怎么样；请告诉我。么样；请告诉我。例：“从哪里开始的？”“你想这为什么会发生呢？”“你
91、认为有什么其他的原因吗？” 发问方式二：清单式发问发问方式二：清单式发问提出可能性和多种选择的问题，目的在于获取信息，鼓励沟通对象按优先顺序进行选择。例：“目前，公司员工士气低落，您认为是什么造成的影响？市场环境恶劣？工作压力太大？待遇不理想？ 发问方式三：假设式发问发问方式三：假设式发问让别人想象，探求别人的态度和观点。目的在于鼓励沟通对象从不同角度思考问题。例：“假设你们事先考虑了这个问题，结果会怎么样？” 发问方式四：重复式发问发问方式四：重复式发问重复信息以检验沟通对象的真实意图。目的在于让沟通对象知道你听到了这样的信息，并检查所得到的信息是否正确。例：“你谈到的想法是”“你刚才说的是
92、”“如果我没有听错的话？”“让我们总结一下好吗？” 发问方式五：激励式发问发问方式五：激励式发问目的在于表达对于信息的兴趣和理解，鼓励沟通对象继续同自己交流。例：“您说的这太有意思了，当时您是”“这刚才提到真是太有挑战性了，那后来”“这太令人激动了您可不可以就有关” 发问方式六：封闭式发问发问方式六：封闭式发问目的在于只需得到肯定和否定的答复。常常用用的的词词语语包包括：是不是；哪一个；或是；有没有；是否。括：是不是；哪一个；或是；有没有；是否。例：“过去是否发生过类似的情况？”“对于这两种方案，你更倾向与哪一个？”应避免的发问方式有以下应避免的发问方式有以下3种：种：逼迫式发问。逼迫式发问。
93、例：“你不认为你们总是预想的很好，但效果总是不好吗？”组合式发问。组合式发问。例：“我的问题一是二是三是四是请您分别回答一下。含糊不清的发问含糊不清的发问例：“你说我认为”“你们说的我不大明白，然而可是你能”有效沟通的环节有效沟通的环节反馈反馈什么是反馈？什么是反馈？ 反馈，就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发出反馈，就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发出者作出回应的行为。者作出回应的行为。 一个完整的沟通过程是这样的：首先是信息的发出者通一个完整的沟通过程是这样的：首先是信息的发出者通过过“表达表达”发出信息；其次是信息的接收者通过发出信息；其次是信息的接收者通过“倾听倾听”接接收信
94、息。收信息。对于一个完整的、有效的沟通来说，仅仅这两个环节是不够的，还必须有第三个环节反馈，即信息的接收者在接收信息后，及时地回应沟通对象，向沟通对象告知自己的理解和信息的接收状态，以便澄清“表达”和“倾听”过程中可能出现的误解和失真，从而使沟通双方能够准确地、无歧议地“表达”和“倾听”到信息。例：肖经理：“第三、华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关”（表达）（表达）史经理：（倾听）（倾听）史经理：“我理解您的意思，销售代表只注意维护大经销商而忽视了开拓大零售商。”（反馈）（反馈）常见的问题常见的问题不作反馈是沟通中常见的问题。许多经理人“误”认为沟通就是“我说他听”或“他说我听”
95、，常常忽视沟通中的“反馈”环节。不反馈往往直接导致两种恶果： 恶果一：信息发出的一方（表达者）不了解接收信息恶果一：信息发出的一方（表达者）不了解接收信息的一方（倾听方）是否准确地接收到了信息。的一方（倾听方）是否准确地接收到了信息。例：肖经理：“第三、华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关”史经理：（一直沉默）（一直沉默）肖经理：（他到底听明白我说的是什么了没有？他理（他到底听明白我说的是什么了没有？他理解了我的意思没有？解了我的意思没有？） 问问 题：不反馈。题：不反馈。 在沟通时，我们常常遇到一言不发的“闷葫芦”，你表达的信息往往“泥牛入海”，毫无消息。与这类不反馈的人沟通时，
96、经常会产生种种障碍。首先就是你不知道沟通对象是否准确地理解了你的意思，你根本没有机会通过重复、换一种表达方式、用词等等，使沟通对象准确地接收信息，而准确地接收信息是沟通的重要目标。 恶果二：信息接收方无法澄清和确认是否准确地接恶果二：信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息。收了信息。例：肖经理：“第三、华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关”史经理：（只倾听、不反馈）（只倾听、不反馈）肖经理说的意思可能是：意思一：目前在销售渠道上出现了大零售商（量贩商），而我们仍只盯住大批发商，这种思路有问题。意思二：销售代表没有发展量贩商是他们缺乏必要的激励。意思三：与市场部制订的市场推广计
97、划有关，由于市场部的推广活动目前均定位于大批发商，所以销售代表想发展量贩商有劲也使不出来。意思四：华东区销售额下降的原因是请注意，史经理在接收信息（倾听）时，起码有以上4种理解，到底哪种是肖经理的真实想法和观点呢？这时，最好的办法不是推测、不是猜想，而通过反馈确认：史经理：“你的意思是否是说我们没有注意到量贩商的崛起这一事实？”通过史经理的这一提问，肖经理有了澄清和进一步说明他的意见的机会，史经理就可以准确地掌握肖经理的观点了。 问题：将表达（发表意见）当成反馈。问题：将表达（发表意见）当成反馈。例：肖经理：“第三、华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关”史经理：“我的看法正好相反，
98、华东区销售额下降与销售代表没有巩固和开拓批发商队伍有关” 史经理的发言是反馈吗？不是。史经理的发言是反馈吗？不是。经常可以听到这样的议论：“我们已经将我们的意见的反馈给他们了。”“谁说我们不反馈？我们经常向各个部门反馈情况。”这都是仅仅将发表意见当成反馈。请注意反馈和发表意见的区别请注意反馈和发表意见的区别反馈发表意见（看法）v为了澄清和确认沟通对象发出的信息。 例：“你的意见是否是说” “你是否能将你的观点重复表述一下？” “对，我已听明白了。”v是针对沟通对象发出的信息的回应。v为了表达自己的看法 例：“我的意思” “我认为” “我认为” “你是否知道”v可以回应沟通对象，也可以不回应。反
99、馈发表意见（看法）v是在自己认为需要确认和澄清沟通对象表达的准确性时，才通过反馈的方法澄清和确认；v是在自己认为沟通对象需要确认自己对沟通对象发出信息接收的准确性时。v在自己想法表达看法时；v在想反驳沟通对象时。 问问题题：消消极极反反馈馈。一些消极的反馈，不仅没有促进沟通澄清事实的作用，反而加剧了沟通中的误解和失真。例：“知道了”、“我懂了”、“大零售商现在是了不得，象苏宁、国美、沃尔玛” 消极的反馈之所以是消极的，关键在于这种反馈消极的反馈之所以是消极的，关键在于这种反馈没有起到确认和澄清沟通对象信息的作用。相反，还没有起到确认和澄清沟通对象信息的作用。相反，还给了沟通对象给了沟通对象“我
100、已经明白了我已经明白了”、“你说得对你说得对”等等等等错误的、失真的信息错误的、失真的信息。公开盲点隐蔽未知JOHARIJOHARI视窗视窗了解不了解给予反馈他人：自我：寻求反馈了解不了解“公开区域公开区域”这是一个“你知”、“我知”的区域。所有的信息都是公开的，也就是我知道这些信息，他人也知道这些信息。 这个区域，是良好沟通的结果，也是沟通这个区域，是良好沟通的结果，也是沟通期望达成的结果。沟通就是要达到期望达成的结果。沟通就是要达到“你知你知”、“我知我知”，在知的基础上实现相互理解和认同。，在知的基础上实现相互理解和认同。在在“公开区域公开区域”，沟通双方没有秘密，信息量，沟通双方没有秘
101、密，信息量相等，没有误解，没有障碍。相等，没有误解，没有障碍。这是一个“我知”、“你不知”的区域。就是说，就沟通的双方而言，“我”了解这些信息，他人不了解这些信息，形成了“隐蔽区域”。由于“隐蔽区域”的存在，沟通中信息不对称，许多我了解的信息他人不了解，造成沟通中的误解和障碍。例：“单独去拜访一位客户”等工作过程常常属于“隐蔽区域”。因为拜访的过程只有自己最了解，他人是不了解的，也无法了解拜访的完整信息。“隐蔽区域隐蔽区域”由于在许多工作中，上司评价我们的工作，我们评价下属的工作时，往往不仅看结果，即看这次拜访成功了没有，而且，还要看“态度”努力不努力，积极不积极和看“能力”有无拜访的技巧和方
102、法。而“态度”和“能力”主要是通过工作过程体现出来的。由于工作过程的信息常常处于“隐蔽区域”，也就是处于“我知”、“你不知”的状态。所以，常常导致评价的差异和冲突。“自我”掌握充分的信息，往往对自己的努力作出较高的评价，而他人“不了解情况”，往往对自己的努力作出较低的或不“客观”的评价。这是一个“你知”、“我不知”的区域。就是说，就沟通的双方而言，“我”不了解而他人了解这些信息，对于我来说，形成了沟通上的“盲点”别人看得很清楚，自己却看不见。“盲点区域”的存在，说明存在着自己所不了解的信息，由于这种不了解，造成沟通中的误解和障碍。例：我们往往只注意下属的缺点。一个报告没有写好，开会发言时话都说
103、不好，衣冠不整就去拜访客户了，一个销售技巧教了几次也没有学会下属的优点往往就成了“盲点”看不到下属有什么样的优点。如果不善于寻求反馈的话，这些“盲点”就大大影响我们对下属的评价。“盲点区域盲点区域”这是一个“你不知”、“我也不知”的区域。沟通双方都不了解这些信息，对于沟通的双方来说，这是一片“未知的区域”。 在在实实际际工工作作中中，“未未知知区区域域”是是很很多多的的。比比如如，你你和和下下属属沟沟通通时时，都都不不了了解解你你们们客客户户的的真真正正需需求求是是什什么么，沟沟通通了了半半天天，没没有有什什么么成成效效，就就是是因因为为客客户户的的需需要要对对你你们们来来说说是是“未未知知区
104、区域域”，你你们们之之间间再再沟沟通通，对对客客户户需需求求仍仍是是“你你不不知知”、“我我不不知知”。这时，需要你和下属先对客户进行调研，了解客户的需求，然后在此基础上再相互沟通，才能取得成效。“未知区域”是沟通无法进行的一种情况。“未知区域未知区域”显然，“公开区域”是良好沟通的结果，是沟通双方所期望的最佳状态。沟通，就是努力扩大“公开区域”的过程。那么，如果才能扩大“公开区域”呢？扩大“公开区域”有两种途径：一是“寻求反馈”，一是“给予反馈”。实际上，我们始终处在“寻求反馈”，又“给予反馈”的过程之中，这个过程形成了反馈的“JOHARI视窗”。所谓“寻求反馈”，就是主动寻求沟通对象给予自
105、己更多的信息。自己寻求反馈越多，他人给予自己的信息就越多，自我对外界的了解就越多。所谓“给予反馈”，就是给予他人信息反馈，以便使他人能够更多地了解自己，给予反馈越多，他人对自我的了解就越多。如何扩大如何扩大“公开区域公开区域”积极“寻求反馈”，可以扩大“公开区域”。通过寻求反馈，沟通对象将许多他了解而我不了解的信息反馈给我，使我对外界了解的信息越来越多，被他人和我共同了解的信息“公开区域”就越来越多。 请注意，这里的关键在于请注意，这里的关键在于“积极积极”二字。就二字。就是说，这里的反馈不是被动地接收，而是积极地是说，这里的反馈不是被动地接收，而是积极地寻求。这一点很重要，因为在沟通中常常存
106、在的寻求。这一点很重要，因为在沟通中常常存在的误区。误区。途径一：积极地途径一：积极地“寻求反馈寻求反馈”。误区一：所谓反馈就是被动地等别人给自己误区一：所谓反馈就是被动地等别人给自己“反馈反馈”。在很大程度上，反馈需要你主动地去寻找，特别是在许多还没有良好沟通习惯的公司，每位经理更要积极地寻求反馈，不能等着别人给自己反馈。别人反馈，延迟不能多获取一些信息；别人不反馈，自己就只能是一个个“盲点”。误区二：寻求反馈就是误区二：寻求反馈就是“征求意见征求意见”。这也不完全对。征求意见是寻求反馈的一部分，但不是全部。除了“征求意见”外，还有“探寻他人对自己表达的理解程度”，“给予自我更多的事实性信息
107、”等等。 从从JOHARI视视窗窗可可以以看看到到，积积极极寻寻求求反反馈馈，中中线线右右移，移，“公开区域公开区域”就会得到扩大，使就会得到扩大，使“盲点区域盲点区域”缩小。缩小。 如如果果不不积积极极寻寻求求反反馈馈，中中线线左左移移，结结果果“盲盲点点区区域域”会越来越大，会越来越大，“公开区域公开区域”会越来越小。会越来越小。 这类中间管理人员只是埋头于自己的业务或自己部门的事务，不关心周围沟通对象那里发生的事情，消极地对待本来与自己有关的信息，等着别人来告诉自己。这类人的口头语往往是“怎么没有人说起过呢？”、“怎么早不说呢？”、“他怎么不告诉自我呢？”但是，在自我寻求反馈的过程中，如
108、果中间管理人员只是向外界挖掘信息，而并没有向他人给予反馈，就会出现“公开区域”扩大，“隐蔽区域”也同时扩大的现象。在许多经理人那里，在寻求反馈的同时，要注意使“隐蔽区域”同时扩大。积极地“给予反馈”也可以扩大“公开区域”。通过给予反馈，使沟通对象更多地了解自我的信息，使他人对自我的信息越来越多，有助于消除沟通中的误解，有助于他人对自我的准确了解，从而使沟通畅通。 请注意，这里的关键与请注意，这里的关键与“寻求反馈寻求反馈”相同，也相同，也在于在于“积极积极”二字。这里的反馈不是被动地等着他二字。这里的反馈不是被动地等着他人前来寻求反馈时才给予反馈。而是主动地、积极人前来寻求反馈时才给予反馈。而
109、是主动地、积极地给予他人以反馈。常见的误区：地给予他人以反馈。常见的误区：途径二：积极地途径二：积极地“给予反馈给予反馈”。 误误区区一一：在在他他人人寻寻求求反反馈馈时时才才“给给予予反反馈馈”。也就是“拨一下，动一下”、“拨两下，动两下”、“不拨不动”。只要没有他人来寻求反馈，是不会主动地给予他人以反馈的。 第第一一种种现现象象表表现现在在中中间间管管理理人人员员之之间间，就就是是各各自自以以“职职责责”为为依依据据和和借借口口，“各各守守边边界界”，你你不不过过来来，我我不不过过去去，你不找我，我不找你。你不找我，我不找你。例：“试用期考核”这个问题，经常在人力资源部和用人部门之间形成芥
110、蒂。原因是“试用期考核”是人力资源部和用人部门的共同职责。可是试用期间，新进人员的表现只有用人部门清楚，人力资源部希望用人部门能定期地反馈新进人员的工作表现，而用人部门则因工作繁忙“顾不上”、希望“如果你们人力资源部门觉得有必要时，就问我们好了，定期反馈，不必要，何况定期反馈的许多信息，人力资源部常常连看也不看，让我们白忙活。”两个部门最后都在等。 第第二二种种现现象象表表现现在在上上司司和和下下属属之之间间。经经常常是是一一些些下下属属不不懂懂得得“复复命命”，不不懂懂得得上上司司最最关关心心什什么么、最最担担心心什什么么，干干完完就完了，等到开会时才汇报，或等出了问题才反馈。就完了，等到开
111、会时才汇报，或等出了问题才反馈。例：肖经理不在公司，打电话让小王将一份给客户写的“解决方案”从电脑调出来给客户立即E-mail过去。第二天下午，肖经理还没有得到小王的反馈，打电话回去，小王说已经发过去了，肖经理才放心了。这里，小王应在工作做完后，不管怎样应立即给肖经理电话，反馈工作结果。一定要注意，给予反馈一定要站在他人的角度，设身处地反馈他人所关注、关心和需要的信息，而不只是喋喋不休地向他人发表自己的意见。途径三：积极途径三：积极“寻求反馈寻求反馈”，同时积，同时积极地极地“给予反馈给予反馈”。这是正确的反馈方法。从“途径一”和“途径二”中已经看到，单纯地“寻求反馈”和单纯地“给予反馈”，虽
112、然能扩大“公开区域”，但是也会分别导致“隐蔽区域”的扩大和“盲点区域”的扩大。只有同时积极地“寻求反馈”和“给予反馈”，才是最好的反馈。从从JOHARI视窗可看出，由于同时寻求反馈和给予反馈，视窗可看出，由于同时寻求反馈和给予反馈，中线同时右移和下移，中线同时右移和下移，“盲点区域盲点区域”不断缩小，不断缩小，“隐蔽区隐蔽区域域”也缩小，也缩小，“未知区域未知区域”缩小更多。缩小更多。“公开区域公开区域”比前比前两途径的都大。两途径的都大。 这是最好的反馈模式。这是最好的反馈模式。如何给予反馈如何给予反馈 反馈要站在沟通对象的立场和角度上，针对沟通对象反馈要站在沟通对象的立场和角度上，针对沟通
113、对象最为需要的方面，给予反馈。最为需要的方面，给予反馈。例：在上例中，用人部门给人力资源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反馈“该员的表现”是不够的。因为从人力资源的角度来看，期望了解的信息有两个方面：一是“该员的表现”，二是“用人部门的意见”。如果没有第二个方面，人力资源部难以采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一个方面的信息，就是没有很好地了解沟通对象的需求，导致反馈低效率或反馈失败。要点一：针对沟通对象的需求要点一：针对沟通对象的需求要点二：明确、具体，提供实例要点二：明确、具体，提供实例错误的反馈错误的反馈评述评述 “小李，你的工作真是很重要啊！” 这种表述方式很空洞，沟通对象也不知道
114、为什么自己的工作就重要了，从而不能给沟通对象留下深刻的印象，用处不大。正确的反馈正确的反馈评述评述 “客户非常注重我们报告的外观，外商常常通过报告的装帧来判断我们工作的品质和效率。集团要用我们这份东西去争取外国公司的巨额投资。小李，你的工作很重要。” 这种反馈就不是干巴巴的说教，而是有理有据，能起到事半功倍的效果。全盘否定的批评，不仅是向沟通对象泼冷水，而且容易被遗忘，下属很可能对批评的意见不屑一顾，理由是同这种上司无法进行有效的沟通。相反，要批评下属，必须首先赞扬下属工作中积极的一面，然后对需要改进的地方提出建设性的建议。这样才容易使下属心悦诚服地接受意见，对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评
115、更有力量。例：销售部经理：“小王，你的工作很有成绩。我有个建议，看对你是否有帮助？”要点三：尽可能多一些正面的、要点三：尽可能多一些正面的、有建设性的反馈有建设性的反馈例：市场部的小文找到人事部的杨经理投诉：“我在连锁店干得挺好，几天就卖出了4、5套门，有一位顾客还特意到店里表扬了我，为什么经理评价给我打了最低分。”他的情绪非常激动。杨经理仔细地听他叙述，并没有做进一步的说明，只是要小文回去，写一个报告。两天过去了，杨经理找小文进行了一次谈话。如果杨经理在小文情绪非常激动的时候，告诉小文市场部经理给他打低分的原因，小文肯定听不进去，这样的反馈就不会取得任何成效，反而可能会加深小文心中对他上司的
116、不满，也无益于小文改进工作。要点四：进行反馈需要把要点四：进行反馈需要把握时机握时机 这这样样可可以以不不给给沟沟通通对对象象造造成成不不应应有有的的压压力力，使使他他感感到在自己能力所及的范围内，能够改进。到在自己能力所及的范围内，能够改进。例：小罗的字写得不好，但他计算机熟练，打字的速度很快。当小罗交给你一份潦草的报告时，你可以给予他这样的反馈：“小罗，你计算机很熟练，下次上交的报告，可打印出来。”这样小罗会乐意接受你的建议。而另一位小葛，不会打字，若你让他把报告打出来，就勉为其难了。这还不如让秘书来帮他。要点五：集中于沟通对象可以要点五：集中于沟通对象可以改变的行为改变的行为进行反馈我们
117、要针对他人所做的事、所说的话。反馈更重要是使沟通对象清楚我们的看法和意见，有助于使人们的行为有所改变。例：“这件事这样处理可能有问题。”而不能讲“你这个人怎么这样无能。”要点六：对事不对人，使用描述要点六：对事不对人，使用描述性而不是评价性的反馈性而不是评价性的反馈大多数下属赞赏对他工作做出坦诚的有启发性的回应，但存在着下属一次能够吸收多少的问题。把反馈的重点放在你认为是最重要的问题上，这样一方面因为观点清晰将确保你尽量少地占用他人的时间。例：策划部经理：“你这个想法很有创意。”而不是“图案鲜明，很煽情，就好象那”要点七：考虑沟通对象的接受要点七：考虑沟通对象的接受程度，确保理解程度，确保理解
118、有效反馈有效反馈无效反馈无效反馈 建立在信任的基础上，直接谈论真实感受。 例例：“我我认认为为这这件件事事”出发点是帮助信息传送者，是具体的说明。 例例：“这这个个项项目目的的好好处一是处一是，二是，二是” 描述性的。 例例：“这这件件事事在在一一开开始就由于始就由于” 不信任、敷衍了事。 例例：“还还行行，没没什什么么的。的。” 出发点是轻视信息传送者，是泛泛而谈。 例：例：“这个项目好。这个项目好。” 评判性的。 例例：“这这件件事事从从一一开开始就错了。始就错了。”有效反馈有效反馈无效反馈无效反馈 在沟通对象有所准备时提出，而且沟通对象能够改进。 例例：“上上次次我我们们约约过过，想想让
119、让你你谈谈谈谈销销售售额额问问题题。你你对对此此有有了了成成熟熟的的思思路路，怎怎么么样样？” 及时，沟通对象愿意接受，清楚。 例例：“全全面面管管理理发发展展系系统统是是” 确实。 例例：“华华南南区区的的销销售售代代表表在在上上周周五五通通知知我我这这件件事事” 在沟通对象无准备时提出，而且沟通对象无能力改进。 例例：“你你来来谈谈谈谈对对销销售售的想法？的想法？” 不及时，沟通对象持防御抵制态度，无法理解。 例例：“TMD系系统统只只是是花花把把式式，我我不不懂懂，我我也也不不想想懂懂” 不确实。 例例：“我我记记得得好好象象有有个个销售代表提出过异议。销售代表提出过异议。”如何接受反馈
120、如何接受反馈要点一：倾听，不打断沟通对象的讲话要点一：倾听，不打断沟通对象的讲话要点二：避免自卫型行为要点二：避免自卫型行为要点三：提出问题，澄清事实，询问实例要点三：提出问题，澄清事实，询问实例要点四：总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解要点四：总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解要点五：向沟通对象表明你将考虑如何去采取行动要点五：向沟通对象表明你将考虑如何去采取行动要点六：尽力理解沟通对象的目的要点六：尽力理解沟通对象的目的 听甚至比说还难。听是第一位的，作为反馈的接收者，你听甚至比说还难。听是第一位的，作为反馈的接收者，你必须培养倾听的习惯。必须培养倾听的习惯。向沟通对象传递这样的信
121、息，“你慢慢说，我听着。”使反馈者能够尽可能详细地说明他的想法和依据，以便于你尽可能多的了解反馈者。在这个过程中，如果你急于打断沟通对象的话，一是打断了沟通对象的思路；一是由于你的表述，使沟通对象意识到他的一些话可能会与你的意见不一致而冒犯你。所以沟通对象会把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装，会坦诚开放地进行交流，你也因此不能知道沟通对象的真实想法。要点一：倾听，不打断沟要点一：倾听，不打断沟通对象的讲话通对象的讲话 大大多多数数人人应应有有意意识识地地来来接接受受建建设设性性的的批批评评。但但我我们们更更多多的的是是冲冲动动，不不是是倾倾听听，是是设设计计自自我我保保护护的的应答。应
122、答。例：“别说了！根本不是那么回事！”这样打断沟通对象的话，会激起沟通对象这样的回应：“他根本就不想听我说话。”并且沟通对象也不会认真地对待你。要点二：避免自卫型行为要点二：避免自卫型行为例：市场部经理：“你说我们的广告力度不够，能不能举个例子？” 倾听决不能是被动的，你传递出礼貌和赞赏的信倾听决不能是被动的，你传递出礼貌和赞赏的信号，提出辨明沟通对象评论的问题，沿着沟通对象的号，提出辨明沟通对象评论的问题，沿着沟通对象的思路而不是指引沟通对象思路。思路而不是指引沟通对象思路。 另外，提问也是为了获得某种信息，在倾听总目标的控制掌握下，把沟通对象的话引入自己需要的信息范围之内。要点三：提出问题
123、，澄清事要点三：提出问题，澄清事实，询问实例实，询问实例例：“你刚才所说的，我是这样理解的”在沟通对象结束反馈之后，你可以重复一下沟通对象反馈中的主要内容、要点，并且征求沟通对象对你总结的要点是否完整、正确进行确认，这样才能保证你正确地理解沟通对象要传递的信息。要点四：总结接收到的反馈信息，要点四：总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解以确认对它的理解例：市场部经理：“我们正在考虑你所说的问题，并马上拿出解决方案，到时，我再和你沟通。”对于同上司的沟通，你可以在结束之后给出一个简单的行动方案，之后，再做出详细计划。对于同下属的沟通，你不必要一定要给出一个行动方案，但即使是对于不十分重要的事情（
124、然而对下属来说可能却非常重要）也要表明一下你的态度。给下属一个“定心丸”。这样，使沟通对象感到你对他的信任，今后，他们有问题就会找你进行坦诚的交流。要点五：向沟通对象表明你将要点五：向沟通对象表明你将考虑如何采取行动考虑如何采取行动例：销售经理：“小王，我看你可以把这个方案放到一边。”实际上是在命令下属停止一项方案的执行。 当你倾听老板或下属的讲话时，如果你不把你当你倾听老板或下属的讲话时，如果你不把你的目标暂时放在一边，把焦点放在他们所想实现的的目标暂时放在一边，把焦点放在他们所想实现的目标上，否则你就不可能完全理解。虽然现实的反目标上，否则你就不可能完全理解。虽然现实的反馈是清晰的，但是它
125、可能包含着其它的含义和目的。馈是清晰的，但是它可能包含着其它的含义和目的。要点六：尽力理解沟通对象的目的要点六：尽力理解沟通对象的目的与上司沟通与上司沟通一般而言，上司可能是公司的高层管理人员，无论在资历、权力，还是掌握的信息，都与中间管理人员不对等、不对称。因此，双方沟通时就会有来自上司的障碍，以及来自中间管理人员自身的障碍。来自上司的障碍来自上司的障碍q习惯于单向沟通q没有时间q对下属不信任有效沟通应当是双向的。但上司往往习惯于自己职位带来的优越感，想当然地认为与下属沟通就是自己做指示、布置工作，是下属认真领会的单向过程。他们认为沟通就如同“喂，下午5点钟在二十一世纪饭店见面”这样简单。由
126、于长期形成的地位、权力差异，使得上司和下属的沟通方式发生了“混淆和错位”。本来上司同下属沟通是要讨论某个问题，希望听听下属的想法，共同找到解决办法。商讨问题需要的是双方形成互动和开放的气氛，但结果却是：下属的话越来越少，上司的话越来越多，最后双方都会忘记沟通的初衷是要平等地交换看法，成为上司做指示，下属接受指示，上司对下属进行工作评价。障碍一：习惯于单向沟通障碍一：习惯于单向沟通障碍二：没有时间障碍二：没有时间高层领导每天的时间都被用来处理重大事情了，哪里还有更多的时间与下属进行沟通？在上司和下属的沟通中，上司总认为下属没有把所有的话都说出来，总有什么事隐瞒着没让自己知道。其中，一部分上司总是
127、标榜自己希望下属对自己要有什么就说什么，期望听到“真实的情况”。他们抱怨下属说起话来总喜欢捡自己爱听的说，报喜不报忧或者报忧不报喜，但是他们又不愿意挖掘为什么下属都要采取这样的态度。另一部分上司干脆就是在小心提防下属。不管哪一种情况，都会导致沟通中彼此之间的信任，无法达到开放式的、平等的、有成效的沟通。向上司的汇报：去见了某位客户；客户非常挑剔，不好销售，预期的销售额低很多；总过分渲染工作中遇到的困难。上司的想法：根本就没去，而是趁着机会办私事去了；实际上他们是怕完不成销售计划；总希望少干活，减少工作压力障碍三：对下属不信任障碍三：对下属不信任报忧不报喜报喜不报忧揣摩上司意图你不找我、我不找你
128、归罪于外关注点不同信息不对称来自中间管理人员的沟来自中间管理人员的沟通障碍通障碍平时中间管理人员总是期望上司多了解自己工作中遇到的困难。一方面期望上司理解自己工作不容易。一方面期望上司理解自己工作不容易。例：中间管理人员：“李总，现在竞争对手又给经销商两个点的销售返还华东区又有两个得力的销售代表被人挖走我们工作困难很大。”一一方方面面倾倾向向于于把把问问题题归归到到上上司司那那里里，分分散散工工作作压压力，把责任推到上司那里。力，把责任推到上司那里。例：中间管理人员：“很多问题不是我自己控制得了的您看怎么办？”障碍一：报忧不报喜障碍一：报忧不报喜年终，中间管理人员总是喜欢摆成绩，摆功劳。一一方
129、方面面，很多情况下上司倾向于听到工作进展顺利、一切都好的消息，而中间管理人员出于迎合领导口味的想法，只汇报工作中好的方面，而倾向于少说甚至不说不好的方面，使上司感到满意。例：中间管理人员：“老总，最近又有几个大客户被我们抓到了”另另一一方方面面，从客观的角度来看，中间管理人员往往出于维护自己地位以及荣誉感的本能，尽量掩盖过失，而不自觉地夸大已取得的成绩，用成绩来淡化过失造成的影响，期望能够给上司留下自己工作能力强的印象，而不是相反。例：中间管理人员：“年终我们的增长率是”障碍二：报喜不报忧障碍二：报喜不报忧没有人愿意听到对自己不利的评价，包括即是领导又是下属的中间管理人员也是一样，惧怕在自己汇
130、报工作之后带来领导的指责，“这个情况你怎么能够这样处理！”因此，在同上司的沟通过程中，中间管理人员小心翼翼，等着领导开口，自己尽量少说话，仔细揣摩领导说话的意图。障碍三：揣摩上司意图障碍三：揣摩上司意图领导领导中间管理人员中间管理人员 “说说看，你对这个决定有什么不同的看法？” 领导说这句话到底是什么意思？他可是对这件事信心十足，早就打定主意这么做了。他问我的想法，只是希望我表示赞同，根本就不是想听我的意见。所以，不能表露自己的不同意见，否则伤害领导的自豪感，领导肯定不高兴。情况一：有不同意见也不提情况一：有不同意见也不提害怕同上司发生争论，于是就顺着领导的意思说，即使有什么不同的意见，也要先
131、顺着领导的意思说，然后婉转的说上几句，算是点到为止。情况二：吹捧（变相迎逢）情况二：吹捧（变相迎逢） 一一方方面面我我们们每每个个人人都都倾倾向向于于使使其其他他人人高高兴兴，另另一一方方面面，很多人看到公司中拍马屁的总是能捞到实惠。很多人看到公司中拍马屁的总是能捞到实惠。例：中间管理人员：“我认为您的想法太英明了，在您的领导下，我们的销售额肯定会有极大的提升”情况三：绕弯子情况三：绕弯子有些中间管理人员知道上司的决定有问题，但又怕自己贸然提出不同意见，使领导下不了台。于是采取绕弯子的方式，想间接地把问题提出来，从而导致表达欠准确。有时候又不知道领导提出一个问题的真正用意，所以就绕弯子来试探领
132、导的意图。中间管理人员面对的是实际工作，他们更注重“工作怎么做，干好了没有”，他们往往会认为：事情是做出来的，工作是干出来。你当领导的总能看得到的，我说多了没用。很多人对那些有事没事都爱往领导哪儿跑的人很反感、不屑一顾。认为他们没有什么真本事，就是拍马屁。所以，他们自己在同上司的沟通中，往往非常被动，领导不找我，我就不去找领导。不论有什么问题，都期望自己扛着，自己想办法。而当领导找来时，自己又准备不足，不知道究竟应该说什么。例：总经理让销售部经理与某个大客户洽谈下一步合作的问题，过了些日子，总经理想起了这件事，不知道有没有结果，就来找销售部经理：“合作的事你到底办得怎么样？”销售部经理：“嗯都
133、算顺利。”总经理：“你怎么不早通知我一下？”障碍四：你不找我，我不找你障碍四：你不找我，我不找你中间管理人员对于自己部门以内的事情可以控制，但却不能控制部门外的事情，出现问题之后，不是冷静的总结经验和教训，而是冲动的、不自觉的把问题的根源向外推。“那时，要是听我的就不会有问题。”“公司的管理不行。”“这个东西根本就不行。”把责任归罪于他人：归罪于计划制定有问题；归罪于过去的事情别人没有处理好，影响了现在的工作；归罪于任务多、压力过重。障碍五：归罪于外部原因障碍五：归罪于外部原因 这这样样就就在在沟沟通通中中形形成成了了一一道道“屏屏蔽蔽”，将将正正常常的的、有助于解决问题的信息挡在了外面。有助
134、于解决问题的信息挡在了外面。例：最近的销售情况不太好，肖经理很容易这样想：上司瞎指挥，月初说他认识的一位大客户要从我们销售部进一大宗货，可是根本没成，大客户泡了汤；库房不配合，运输跟不上，周围速度慢，销售额当然下来了；财务报销上推三阻四，缺人手，人力资源部却不给我们招人中间管理人员关心的是：上司关心的是：v是否回款了？v支出是否报销了？v这个月、季度、年度销售额如何？v部门人员的销售奖金有没有？v埋怨销售奖金有没有？v埋怨销售出去很多，奖金却迟迟不能发到手里。v公司现金流量有多少？v人事安排；v决策上，上司要考虑整个经济形势、待业政策、竞争者的动态，组织的发展规划等等。中间管理人员只需要对部门
135、的工作负责，上司想的是整个组织的问题。中间管理人员可能会抱怨组织中其他部门的工作效率，上司并不一定不知道，但需要权衡生产、销售、财务、人事等各个部门，协调运作，以此达到组织的目标。障碍六：上司和下属关注的问题不同障碍六：上司和下属关注的问题不同障碍七：上下信息不对称障碍七：上下信息不对称高层掌握的信息高层掌握的信息q公司发展下一步的战略调整q董事会/股东会的关系以及他们对公司的期望和要求q与相关政府部门/相关行业管理部门的关系q公司的产权结构调整，资本运营，收购兼并q公司的资产，负债，现金流量q公司的重大人事调整事项q公司的新部门设立，以及新业务的开拓中层掌握的信息中层掌握的信息q下属的工作情
136、况q重要客户的情况q计划落实情况q在开展业务时遇到的具体困难和问题q与各部门配合和协调所产生的问题q技术机密q专业性方面，比如人力资源部经理对人力资源管理的信息，软件开发部经理对软件开发及相关技术的信息q自己的工作状态与上司沟通的形式之与上司沟通的形式之一：接受指示一：接受指示接接受受指指示示时时，中中间间管管理理人人员员须须注注意意以以下下几点：几点：上司所下达的指示是什么？上司所下达的指示是什么？下下达达指指示示的的依依据据是是什什么么，即即为为什什么么是是这样的指示，需要多长时间完成？这样的指示，需要多长时间完成？由谁来完成？由谁来完成？怎么来落实这个指示？怎么来落实这个指示？在接受指示
137、的过程中存在的问题在接受指示的过程中存在的问题问题之一：突然。问题之一：突然。中间管理人员没有搞清这次同上司沟通的目的是什么，不知道是不是要接受指示。上司突然招你过去谈谈，你全然不知要谈什么；和我商讨部门的工作？听我的工作汇报？批评或是表扬我的工作？心里面七上八下：听汇报准备得不充分；商讨工作，不知道商讨什么，又害怕领导批评。因而，没有作好“倾听”的准备，只好先“云里雾里”地听领导说，慢慢明白领导的意图。解决这种问题的方法就是，事先约好时间、地点，谈话的内容，作好充分准备。这样才能保证倾听的效果，明确沟通目标，节省沟通成本。问题之二：指示不明确。问题之二：指示不明确。 例：总经理说：“公司最近
138、风气不好，你们总办要把这个问题抓一下。”总办主任现在遇到的难题是：总经理说的“风气不好”到底指的是什么。总经理下达的这个指示，是不明确的、含糊的。 那那么么，总总办办主主任任在在接接受受这这类类指指示示时时应应该该怎怎样样处处理理呢呢？为为了了明明确确总总经经理理的的指指示示，总总办办主主任任需需要要同同上上司司就就以以下下问问题题进进行行确认确认:风气不好是指什么？风气不好是指什么？为什么要纠正风气不好的问题？要达到什么目的？为什么要纠正风气不好的问题？要达到什么目的？在什么时间内完成这一指示？在什么时间内完成这一指示？哪些地方需要纠正？哪些地方需要纠正？是否单由总办负责此项工作？是否单由总
139、办负责此项工作？如何抓公司的风气问题？如何抓公司的风气问题？例:总经理说：“李主任，公司最近风气不太好啊，你们总办看怎样把这件事抓一下？”这时，总办主任首先要明白老总是在做指示，还是在与他商讨这件事。 可以通过发问的方式来解决这件事。可以通过发问的方式来解决这件事。总办主任：“老总，对于这件事，您是不是已经有成熟的想法了？要总办如何把这件事抓起来？”问题之三：是商讨问题还是做指示。问题之三：是商讨问题还是做指示。没有很好的倾听，可能由于：情情况况一一：中中间间管管理理人人员员还还没没有有进进入入角角色色，仍仍然然在在想想着着他他自自己己的工作；的工作；情况二：个人的好恶，或利害关系。情况二：个
140、人的好恶，或利害关系。有时，领导作了一个指标，很和自己的意思，就很想就此表达自己的想法，导致没有听全领导的指示。例：总办主任：“老总，你说得太对了，这件事早就该抓一抓，我有很多的想法，您看看这件事要抓的话是不是先”这时，总办主任所犯的错误是：q还没有听完老总的话，就自作主张；q也未通过发问明确老总的指示究竟是什么；q没有搞清楚老总是在与他商讨问题还是下达指示。问题之四：没有很好的倾听。问题之四：没有很好的倾听。 针针对对采采取取“我我要要你你干干什什么么你你就就干干什什么么”态态度度的的上上司司，如如果果中中间间管管理理人人员员对对指指示示存存在在疑疑问问，仍仍然然要要找找时时间间同同老老总确
141、认。不过，可能会出现三种后果：总确认。不过，可能会出现三种后果：v第一种：上司可能认为再这么争下去也不会有什么结果，于是，“那就过两天再说吧。”一是使下属和自己就此事再考虑考虑，二是可能就此不了了之，不再提这件事了。v第二种：上司经过考虑，觉得中间管理人员的想法不无一定的道理，于是，“你先拿出个计划来吧。”预示下次的沟通转变为同中间管理人员商讨问题。v第三种：上司认为自己的权威受到了挑战，火冒三丈，“我要是知道怎么办的话，还要你有什么用！有什么困难，自己想办法解决。”采取强压的办法。问题之五：单向。问题之五：单向。例：老总：“人力资源部的工作是，销售部完成市场部，都听清楚了没有，好，散会。”那
142、那么么，接接受受指指示示正正确确的的沟沟通通原原则则应应当当是是什什么么呢呢？q认真倾听。q在进行沟通之前，与上司确认，明确沟通的时间、地点。q通过发问，明确沟通的目的，以便做好准备。q明确指示的目的，注意防止把这种沟通演变为商讨问题、汇报工作、上司进行工作评价等内容的沟通。q对上司的指示进行反馈，让上司就重要问题进行澄清。q既然是接受指示，就应当首先将指示接受下来。即使有什么问题，也不要急于反驳，特别是一些资深的中间管理人员接受指示时，要避免抱怨发牢骚。q不要在接受指示时与上司进行讨论和争辩。因为，刚刚听到上司的指示立即回应，可能会考虑不周，对问题阐述不清，上司也不能被说服，反而引起不快。但
143、可以概括成几个问题，让上司确认下次沟通的时间、地点。一般都不要急于表达自己的观点。 另另外外，一一般般来来说说，接接受受指指示示的的时时间间比比较较短短。要要在在很很短短时时间间内内，把把问问题题搞搞清清楚楚，也也不不现现实实。当当然然，如如果果上上司司的的指指示示非非常常简简明明，那那么么，应应当当进进行行反反馈馈，并并进进行行确确认认，当当场明确下来。场明确下来。与上司沟通的形式之与上司沟通的形式之二：汇报二：汇报q充分考虑汇报表达的过程会不会受干扰；q在进行表达之前，应尽量做好准备，把要达到的目的、主要内容、如何进行表述粗略地组织一下；q估计一下所需时间，尽可能在这个时间内结束表达；q使
144、用沟通对象熟悉的语言进行表达；q强调重点；q语言与形体语言表达一致；q在表达的过程中，花些时间检查沟通对象是否明白了你所表达的内容。在向上汇报中，上司与中间管理在向上汇报中，上司与中间管理人员的思想行为差异人员的思想行为差异上司中间管理人员部门、中间管理人员工作的进度和结果；通过听取汇报，给予中间管理人员新的信息和指示；从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，并作工作评价；给予理解和鼓励。向上司描述自己的工作结果；通过汇报得到上司的指导和建议；获得说明自己和部门工作的难处和机会；得到领导积极的工作评价。期望的差异期望的差异评价上的差异评价上的差异上司中间管理人员 上司容易发现下属在工作
145、中的不足，特别是容易对自己所期望的地方更为关注，如果下属没有达到预期目标，得到的评价会很低。一般情况下，只关注结果，而很少关注过程。 中间管理人员对自己的结果给与较高的评价，希望从上司那里得到公正的评价。所谓公正的评价就是即使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结果，也希望上司对自己的工作态度和努力予以理解和认可。出发点上的差异出发点上的差异上司中间管理人员工作完成了没有？简明扼要。叙述是如何完成任务的，遇到了什么困难；自己是如何克服困难的；希望上司多给点时间，多听听自己的汇报；希望上司能够体谅自己，表扬自己。表达中的差异表达中的差异 评评价价的的语语言言中中带带有有感感情情色色彩彩，容容
146、易易引引起起误误解解。领导可能认为如果说重了，会打击下属的工作积极性，所以不从正面提醒下属。q工作评价中，上司面带微笑，拍着下属的肩膀说：“好，总的说来不错。”q上司对于你的工作汇报，点了点头说：“好，总的说来不错。”q上司说：“好，你的工作，总的说来还不错吗！”这三种表达方式听起来没有什么区别，但是，他们分别代表了上司的三种态度：如果中间管理人员没有领悟到上司说话的真正含义，将第三种评价当成领导真心的肯定，就会造成下属理解上的偏差，得到错误的信息。等到领导责备下属工作做得有问题的时候，下属会感到很茫然：“那天不是说不错吗？怎么现在又说不好了呢？出尔反尔。”第一种是肯定、鼓励性第一种是肯定、鼓
147、励性第二种是不偏不倚、中性的第二种是不偏不倚、中性的最后一种是话里有话的，表示的是负面的评价最后一种是话里有话的，表示的是负面的评价向上汇报的要点向上汇报的要点 要点一要点一：中间管理人员向上司汇报工作时，应客观，中间管理人员向上司汇报工作时，应客观，准确，尽量不带有突出个人，自我评价的色彩，以避免准确，尽量不带有突出个人，自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。例引起上司的反感。例:不恰当的恰当的 总办主任：“经过我们总办的努力，我们彻底清除了公司这种风气不正的现象。” 总办主任：“由于各个部门的配合和全体员工的支持，我们总办较为圆满地完成这次纠正公司风气不正的任务。”不恰当的：总办主任：“这
148、次不仅纠正了公司风气不正的问题，而且还把公司各部门的工作流程和工作关系进行了整理”（原定计划中根本不包括整理工作流程和工作关系的任务，和本次的汇报没有关系。） 要点二：汇报的内容与上司原定计划和原要点二：汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。例有期望相对应。例：一些中间管理人员认为汇报就是向上面介绍自己的工作和想法，很少寻求反馈，也很少确认自己的汇报，上司是否清晰的接受了。不恰当的恰当的 “我的工作汇报完了，请您指示”。（这里，实际上首先要确认上司是否准确地听取了汇报，是否有歧义和模糊的地方。） “我的工作汇报完了，有不清楚的地方请您指出来。”要点三：不要单向汇报。要点三：不要单向汇报。要
149、点四：关注上司的期望。要点四：关注上司的期望。 对对于于上上司司所所关关注注的的问问题题，应应重重点点详详细细进进行行汇汇报报。注意调整心态，从上司的角度来看待工作。虽然每个人都期望自己为工作所做的努力及其成绩得到上司的认同，并给予高度评价。但是，并不是每次都能达到自己的期望。所以，对于中间管理人员来说，尽量与上司看问题的角度保持一致，不要有不切实际的奢望。不仅如此，组织管理原则也赋予上司最后的决定权。我们必须以上司对我们工作的评价作为最后的标准，至于他的评价对与不对应当另外讨论。例：总办主任：“在公司的不良风气中，最突出的是下午不按时上班，很多人总要晚10来分钟。对此我们采取了以下措施”（这
150、个现象是老总所深恶痛绝并在原计划中重点提出的）要点五：及时反馈。要点五：及时反馈。对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当及反馈、加以确认，从而获知上司评价的真实意思。这样就不会出现虽然上司不满意你的工作，但没有明说，而你却自认为得到了领导肯定的误解，造成沟通的障碍。例：中间管理人员：“我们的工作您认为哪些方面还需要改进吗？”与上司沟通的形式之与上司沟通的形式之三：商讨问题三：商讨问题上司和下属之间商讨问题，应当本着开放、平等和互动的原则进行。但是上司和下属之间本来就存在等级关系，实际上又很难做到真正的平等、互动。所以，这就需要在商讨问题的过程中时刻注意把握分寸，以保持良好的沟通环境。v中间
151、管理人员可能的状态是：正正合合我我意意。“公司中的风气早就应该抓一抓了。”抵触。抵触。“公司风气不是一直很好嘛，我怎么就没有发现问题？”没有准备。没有准备。“什么！公司风气怎么啦？”揣测。揣测。“老总怎么提到了公司风气问题？”上司首先抛出问题时上司首先抛出问题时v上司首先抛出问题时的沟通原则上司首先抛出问题时的沟通原则重大问题，事先约定。重大问题，事先约定。例：老总抛出了问题：“老李，公司最近的风气可不太好啊，你看我们怎么办？”像这样一个重大问题，如果老总没有事先与你约定，你可以说：“这件事是否可以让我们考虑一下，您希望最晚什么时候和我沟通这件事？”讨论问题时，对事不对人。讨论问题时，对事不对
152、人。注意形成决定的权限。注意形成决定的权限。一次讨论可能当场形成决议，也可能形成不了决议。如果当场形成决议，注意这个决议是由谁做出的，应当按照各自的权限做出决定。误误区区：在在这这里里常常见见的的误误区区是是：本本来来可可以以由由中中间间管管理理人人员员自自行行做做出出的的决决定定，可可能能由由于于场场合合的的关关系系，常常常常也也由由上上司司决决定定，或或者者请请示示上上司司做做出出决决定定，导导致致将将来来的的责任不清，相互埋怨。责任不清，相互埋怨。例：总办主任：“老总，您看我们是不是先抓一抓下午不按时上班的事？”老总可能有两种处理办法：一是：“这本来就是你们应当处理的事，按照制度执行。”
153、二是：“这次纠正风气不正的工作，抓下午不按时上班根本没有用，要抓你们一起抓，要狠狠地抓。” 过过了了一一段段时时间间，纠纠正正风风气气不不正正的的这这项项工工作作，由由于于一些原因还没有开展，可能出现如下抱怨：一些原因还没有开展，可能出现如下抱怨：总经理：“老李，下午上班不按时的事，你们怎么还没有抓啊？”总办主任：“老总，您当时说只抓下午上班根本没用，抓风气不是要一起抓吗？”实际上，抓上班不按时这件事完全是总办主任的职责，根本不用上司做指示。 注意与接受指示相区别注意与接受指示相区别在与上司商讨问题时，最容易出现的问题是上司下指示，中间管理人员等着接受指示。如果出现这种倾向，商讨问题就失败了。
154、例：总经理：“老李，你对这件事有什么想法？”总办主任：“您指示吧。”上司可能的状态是：上司可能的状态是：没有准备；没有准备；我现在很忙，另外再找个时间谈吧；我现在很忙，另外再找个时间谈吧；正合我意；正合我意；听；听；反感，反感，“怎么又把这件事提出来了？”中间管理人员首先抛出问题时的沟通原则：中间管理人员首先抛出问题时的沟通原则：事先约定。事先约定。例：总办主任：“老总，关于整顿公司风气的问题，我什么时间能和您谈谈？”中间管理人员首先抛出问题时中间管理人员首先抛出问题时注注意意当当场场形形成成决决议议的的严严密密性性。在企业里，由于时间紧，对问题的讨论都是匆忙进行的，最容易出现决策不严密的问题
155、。例：总办主任：“老总，下午不按时上班的，我们能不能在公司公告栏中予以曝光，同时，对迟到几分钟的，我们也按照早上迟到的规定来罚款？”总经理：“行，就这样办。” 事事后后发发现现，公公告告栏栏曝曝光光，有有很很多多外外来来的的客客户户看看到到，后后，公公司司的的形形象象受受损损，负负面面作作用用很很大大。对对于于迟迟到到几几分分钟钟的的人人予予以以重重罚罚，在在公公司司的的制制度度上上也也找找不不到到依依据据，下下面议论纷纷，意见很大。面议论纷纷，意见很大。重要决议事后确认。重要决议事后确认。就事论事。就事论事。例：总办主任：“风气不正的现象越演越烈，我认为都是这几个新来的销售经理把风气给带坏了
156、。”这就不恰当，本来讨论的是事，而现在却成了对人的议论。 中中间间管管理理人人员员每每年年与与上上司司商商讨讨问问题题的的机机会会可可能能有有几几十十次次，但但成成功功的的不不多多，原原因因在在于于上上司司和和下下属属差差异异导导致致商商讨讨问问题题失失败败，不能开放、平等地进行。以下因素可能导致商讨问题失败：不能开放、平等地进行。以下因素可能导致商讨问题失败：v上司滔滔不绝，变成一言堂；v上司将商讨问题变成了下达指示；v中间管理人员将商讨问题变成了“吐苦水”；v中间管理人员将商讨问题变成了工作汇报；v中间管理人员将商讨问题变成了接受指示。与上司沟通的形式之四：与上司沟通的形式之四：表示不同意
157、见表示不同意见 中中间间管管理理人人员员对对于于一一个个指指示示、一一个个事事件件有有不不同同意意见见要要明明确确表表达达时时，最最容容易出现沟通障碍。易出现沟通障碍。一些中间管理人员也会犯强加于人的错误，把自己的意见强加于上司。如果上司不同意，不接受，就会不满，发牢骚，或采取各种办法迫使上司接受。例：总经理：“你们说的最近公司风气不好的事件没有那么严重吧？”总办主任：“老总，你可不能不支持我们的工作啊，这个问题再不解决，我们总办干脆解散算了，我们还干什么？”倾向一：强加于人倾向一：强加于人特别是有一些高学历、技术出身的中间管理人员，在发表不同意见时，最容易出现不是我错就是你错的是非裁定问题。
158、例：总办主任：“老总您这件事说得不对，公司的风气还不严重啊？这直接关系到公司的发展和在客户心中的形象问题，不严重的这种看法本身就是问题。” 这这样样，当当提提意意见见的的时时候候，很很容容易易在在对对与与错错，好好和和坏坏，同同意意还还是是不不同同意意之之间间走走极极端端，造造成成人人为为的的分分裂裂。本本来来表表示示不不同同意意见见是是为为了了增增进进上上司司和和下下属属之之间间的的沟沟通通，辩论这种方式却很难达到沟通的初衷。辩论这种方式却很难达到沟通的初衷。倾向二：辩论倾向二：辩论“我说了，听不听是上司的事情。”这是一种纯粹的表达，不期望上司会对所提出的不同意见有什么反映。很多工程技术人员
159、往往会抱着这种态度。在技术实验中发现了问题，他们会出据报告向上回应情况。这种报告很可能被上面忽视掉，等到出了问题才被想起来。但工程技术人员的职责，是他们必须提出自己对事件的看法，无论是否会得到上司的反馈与支持。倾向三：反正我说了倾向三：反正我说了例：公司每天要复印的文件很多，复印纸的用量很惊人。销售部肖经理感到问题很严重，很多人把用了一面的纸当废纸扔掉，还有人复印时没有计划性，今天想起来了，印上一大摞，明天又说用不着了，全部废掉，浪费太严重。肖经理把这件事向上面做了回应。过了一个月，上面也没提这件事，公司复印纸浪费问题也没有得到什么改善。一天，上面召集部门经理开会，希望大家多提出建议，肖经理一
160、肚子火：“还提什么，我上次提的复印纸的事不了了之，没人搭理，我再也不提什么建议了。”倾向四：情绪化倾向四：情绪化 肖经理这种想法到底对不对？肖经理这种想法到底对不对？上司对各种不同意见的处理，可能出于不同的考虑：一一种种情情况况是是上上司司官官僚僚主主义义，对对下下面面的的意意见见不不重重视视，根根本本没没放放在在心心里里。在在种种情情况况下下，也也可可能能因因为为上上司司掌掌握握组组织织的的全全局局，考考虑虑的的问问题题全全面面一一些些，他他认认为为所所提提出出的的问问题题不不是是组织的当务之急，可以放到以后再说。组织的当务之急，可以放到以后再说。另另一一种种情情况况，可可能能所所提提出出的
161、的问问题题同同你你的的工工作作没没有有什什么么太太大大的的关关系系，或或者者根根本本就就不不是是你你的的权权限限之之内内的的事事情情，上上司司认认为为虽虽然然你你提提出出了了不不同同的的意意见见，但但是是没没有有必必要要同同你你反反馈馈，告诉你这件事会怎样来处理。告诉你这件事会怎样来处理。在上面的案例中，肖经理是销售部经理，主管的是销售方面的工作，复印纸的事情应当是行政部门的管理范围。所以，上司认为同肖经理就复印纸的事进行商讨、反馈没有必要。但是，为了鼓励下面建议，上司在这里也应有所表示，表明自己知道了下面的建议，但认为没有必要讨论下去，可以明确作出说明：“你的意见很好，待我找机会与行政部经理
162、商讨商讨后，再决定解决办法。”再有一种情况就是上司很反感下面总提出建议，产生抗拒的心理：“怎么老是你提不同意见呀？”于是，不客气的摔出话来“这不是你管的事！”或者敷衍了事。q确确切切、简简明明、扼扼要要和和完完整整，有有重重点点，不不要要拖拖泥泥带带水，应针对具体的事情，而不要针对某个个人；水，应针对具体的事情，而不要针对某个个人；q注注意意自自己己的的位位置置和和心心态态，向向上上面面反反映映的的事事情情如如果果超超出出自自己己的的职职权权范范围围，或或者者根根本本与与本本部部门门职职责责没没有有关关系系，就就不不要要过过分分期期望望上上面面一一定定会会向向自自己己做做出出交代和反馈；交代和
163、反馈；q不要强加于人；不要强加于人；q不要辩论。不要辩论。中间管理人员表达不同意见应遵中间管理人员表达不同意见应遵循的原则循的原则水平沟通水平沟通水平沟通为什么难水平沟通为什么难？所谓水平沟通，主要是指公司的中间管理人员之间的沟通，或者是没有上司和下属关系的部门之间的沟通。在与上司沟通、与下属沟通、水平沟通三种沟通中，水平沟通是最为困难的。那么，为什么它是最困难的？原因一：中间管理人员都过高原因一：中间管理人员都过高地看重自己部门的价值，而忽地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值视其他部门的价值我们来看看各个部门间如何看待自己，以及其他部门是如何看待这个部门的。生产部门心目中的自我与其它部
164、门的评价生产部门心目中的自我与其它部门的评价生产部门：我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好，公司的产品是我们生产出来的。业务部门以及财务部门的人却常常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难。我们任劳任怨地工作，却没有得到应有的肯定。毕竟因为有了我们，才有了产品；如果没有我们，公司做什么生意？其他部门：他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在以自我为中心的世界中洋洋自得，根本不去关心顾客真正的需求。他们非常短视，只重产品，而不了解公司的生存必须依靠全体部门的共同努力。他们总不能顺利解决交货期限、生产日程、品质管理等问题，真不知道他们还能干些什么？市场部：公司的前途都要依靠我们，只有我们才
165、看得准市场方向，才能拟定决策方案。只有通过我们的努力，才能应对市场的变化，并策划出未来的成长。但是，尽管如此，在公司内部，我们还难以获得那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员的支持，似乎我们是吃闲饭的，是他们养活我们。其它部门：他们是一群不切实际的幻想家，只是仰望着天上的星星，却看不见脚下的陷阱；他们与日常工作实务脱节，忙此地没有多大价值的公司未来规划；他们不应当好高骛远，而应当脚踏实地，好好地做些正经事才对。市场部门心目中的自我与其他部门的看法市场部门心目中的自我与其他部门的看法财务部：我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生
166、产部门的主张得逞，我们会买更多昂贵的机器设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能会做太多的无益的广告。其它部门：他们只是一群在例行作业上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。 无论你从事的是市场、销售、生产、人事、研究开发，无论你从事的是市场、销售、生产、人事、研究开发，你会发现我们的自我评价与其他部门对我们的评价都相去甚你会发现我们的自我评价与其他部门对我们的评价都相去甚远。但是作为一个整体而言，各个部门、同事之间的合作却远。但是作为一个整体而言，各个部门、同事之间的合作却是唇齿相依，缺一不可。
167、那么为什么还会出现这种现象呢？是唇齿相依，缺一不可。那么为什么还会出现这种现象呢？财务部门心目中的自我与其他部门的看法财务部门心目中的自我与其他部门的看法例：销售部的小张急火火的找到部门经理：“肖经理，您看怎么办？我好不容易发展了一个新客户，人家要的货我也早就填了单子，交给了厂里，让他们抓紧时间把货给人家发过去。可是，都过一个月半了，客户还没有收到货，人家都来电话催好几遍了。找到张厂长，他们说没货。经理，您说说这不是要命吗。以后人家还怎么敢买我们的东西。”肖经理一听火也直往上冒。“厂子里是怎么回事？我找他们去！”肖经理越想火越大，厂子里是按计划生产的，而这些货的生产计划早已订了，怎么又出问题了
168、！我们的销售人员好不容易才拉到的单子，这要毁在他们的手里了。他们每个月倒是有工资保证，我们的人可全都指望着单子做成了才能拿钱呢。”原因之二：不能设身处地对待其原因之二：不能设身处地对待其他部门的工作他部门的工作张厂长听完了肖经理的一番抱怨，他的火也一下子着了起来：“你也不能把你们完不成销售额的责任都推到我们身上，你有怨气冲我来，我有火冲谁发？我们倒是希望货赶紧发呢。最近全国海关打击走私，供应商将价格提高了40%，老总让我们先别发货，我们的工人都歇着了，我也着急呢！”下属销售部经理生产厂长抱怨抱怨恼火恼火抱怨抱怨只想自己部门的问题只想自己部门的问题一出现问题，马上就把责任推到与自己相关的上游部门
169、上去，却很少想到其他部门也有他们的难处。这样，各个部门之间就容易产生矛盾。谁都认为自己有道理，沟通对象没理。其实，谁都想将自己的工作做好，但是如果能设身处地站在沟通对象的立场上进行沟通，即使有困难，大家也都能找到很好的解决办法。其实，并不是上下沟通容易，水平沟通难，而是上下沟通中，运用权力进行沟通，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。这说明，水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。在指挥链中，同级的中间管理人员处于水平位置，相互之间难以用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能象对待不听话的下属，拿着“大棒子”来对待同事。原因之三：失去权力的强制性原因之三：失去权力的强制性上司和下
170、属之间直线管理沟通的实现是通过：v授权v工作指派v指挥链强制而同级之间沟通只能通过：v建议v辅助v劝告v咨询例：人力资源部将要招聘一名产品部经理，任经理找到产品部的平经理，希望平经理做出一份职位说明书，平经理想：让我写一份，等到人招来以后，不合适，人力资源部又该把责任推给我了。他说：“写职位说明书，你们人力资源部是专家，我只能大概说一下我们的要求” 就这么一个简单的事，大家都踢皮球，缺乏整体观念，就这么一个简单的事，大家都踢皮球，缺乏整体观念，不能从组织利益出发，不愿担责任，最后是工作没效率，不能从组织利益出发，不愿担责任，最后是工作没效率，搞得大家都不愉快。搞得大家都不愉快。原因之五：人性的
171、弱点原因之五：人性的弱点尽尽可能把责任推给别人可能把责任推给别人原因之六：部门间的利益冲突原因之六：部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强惟恐别的部门比自己强例：公司电话机事业部与DVD机事业部经理打架。因为这两种产品的经销商大部分是重复的，经销商注重销售电话机，就会影响到销售DVD。这种现象在有业务竞争的组织中尤为明显，甚至会波及到部门员工之间，相互保密、攀比。“别的部别的部门，超过门，超过我们可不我们可不行。行。”水平沟通的三种方水平沟通的三种方式：退缩型、侵略式：退缩型、侵略型、积极型型、积极型例：面对柴经理的要求，肖经理考虑到自己不答应，势必会影响以后同财务部的关系，报账就会带来很多的麻
172、烦。于是他的回答是：“我现在实在没有空。嗯，不过，我可以想想办法，加个班，没关系。” 沟通中的退缩型方式是指不能挺身维护自己的权益，或沟通中的退缩型方式是指不能挺身维护自己的权益，或是所用的方法不当，无法唤起别人的重视；表达自己的需要、是所用的方法不当，无法唤起别人的重视；表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念时不自信，而是感到很愧疚，显得愿望、看法、感受与信念时不自信，而是感到很愧疚，显得心虚、压抑；无法坦白表达自己的需要、愿望、意见、感受心虚、压抑；无法坦白表达自己的需要、愿望、意见、感受与信念。与信念。 退缩型方式就是不敢争取自己的权力和需要，或是表达退缩型方式就是不敢争取自己的权力和需
173、要，或是表达不当，因而无法引起他人的重视。不当，因而无法引起他人的重视。 水平沟通中的退缩型方式水平沟通中的退缩型方式退缩型行为的出发点退缩型行为的出发点别人的需求与愿望比自己的更为重要；别人的需求与愿望比自己的更为重要；别人有应享有的权利，自己却没有；别人有应享有的权利，自己却没有；你可以贡献的才智有限，沟通对象则比你强得多。你可以贡献的才智有限，沟通对象则比你强得多。由此可见，退缩型行为的目的是为了避免冲突及取悦于他人。退缩型行为的特点退缩型行为的特点深怕因为积极而招致恶果。深怕因为积极而招致恶果。在与同事的交往中，担心因为拒绝沟通对象的请求，沟通对象会不再喜欢你，或是因此而生气，所以，“
174、不”字说不出口。或者担心如果不马上点头答应，就会招致一场争辩，破坏了同事间本来不错的关系，致使今后无法同沟通对象和平相处，影响了部门单位间的协作。退缩型行为的特点退缩型行为的特点回避问题。回避问题。如果对自己的能力没有足够的信心，就会尽量采取低姿态，避免引起别人的注目，对于可能成为众人焦点的场合，也会视为畏途。说话拖泥带水。说话拖泥带水。退缩的人有时长篇大论，拐弯抹角；有时说话迟疑，语义模糊。“我我想想也也许许你你可可以以嗯嗯或或者者”这种言辞不是旁敲侧击地点出主题，就是期望由沟通对象主动提起。语句中频频重复或者吞吞吐吐。“喔喔”、“嗯嗯”、“你知你知道我的意思道我的意思”、“或许或许”、“只
175、是只是”这些都表明说话的人在掩藏什么，或者正在鼓起勇气，来说出他们认为难以直接说出来的话。经常为自己找借口。经常为自己找借口。 “平常我是不会提起这件事的，只是平常我是不会提起这件事的，只是”、“我是正我是正好路过这里，所以过来看看好路过这里，所以过来看看”这些话的目的在于淡化自己行为的真正用意，以避免过分暴露自己，被别人视为卤莽唐突。另一方面这种人往往分不清积极型行为与侵略型行为的差异所在。语语句句中中常常常常出出现现过过多多的的抱抱歉歉以以及及许许多多征征询询沟沟通通对对象象意意见的用语。见的用语。 “真抱歉，我的原义并非如此真抱歉，我的原义并非如此”、“希望你不介意，希望你不介意，我是不
176、是可以我是不是可以”这一类话说得过多，就是将礼貌与退缩混为一谈。不小心把酒洒在领座身上时，道歉是一种礼貌，但还没有什么“过失”发生，而总是把道歉的话挂在嘴边就是退缩型行为。另一方面，在交流的过程中，不断地征求他人的意见，寻求他人的认同，无异于是把自己的责任推到别人的身上。经常使用自我约束的字眼。经常使用自我约束的字眼。 “我我应应该该”、“我我必必须须”、“我我本本来来应应当当做做好好”使用这些言辞的人是在期望沟通的沟通对象来控制自己的行为，而自己有义务进行服从，造成沟通中双方的地位不平等。放弃自己的愿望。放弃自己的愿望。 “我可以另找时间做我可以另找时间做”、“我觉得我觉得可是那并不重可是那
177、并不重要要”、“是有些问题，可是有些问题，可我会想办法的我会想办法的”，这些话虽然可以避免断然拒绝沟通对象所导致的难堪与彼此关系受到伤害，但却在无形中鼓励了沟通对象忽视你的需要。侵略型行为的特征侵略型行为的特征懂懂得得维维护护自自己己的的权权利利，但但所所用用的的方方法法却却已已侵侵犯犯了了别人；别人；忽忽略略或或否否定定他他人人的的需需要要、愿愿望望、意意见见、感感受受与与信信念。念。侵略型行为的出发点侵略型行为的出发点自己的需要、愿望与意见比别人的重要；自己的需要、愿望与意见比别人的重要；自己享有权利，别人没有；自己享有权利，别人没有；自己的能力非常高，别人都比不上自己。自己的能力非常高，
178、别人都比不上自己。沟通中的侵略型方式沟通中的侵略型方式归根结底，侵略型行为的目的在于求胜，即使牺牲别人也在所不惜。例：肖经理面对财务经理的请求的可能回答是：“什么？我这里的正经工作还没有忙完呢，哪里有工夫管什么报表这些杂七杂八的事。”这种只顾自己工作顺利的侵略型行为对事情的影响：一是影响部门间的正常的协调关联关系，二是促使财务经理也做出侵略型的回答：“那是你的事！你自己看着办吧。”这样使两个人都觉得沟通对象严重侵犯了自己的权利，而故意不支持沟通对象的工作，有意和沟通对象过不去。因此，不仅仅使两位同事之间关系紧张，更为严重的是可能会祸及到今后两个部门间工作的合作。 财务经理的本能回应将会是：告诉
179、下属，今财务经理的本能回应将会是：告诉下属，今后他们销售部的人来报账，就不能让他们舒舒服服后他们销售部的人来报账，就不能让他们舒舒服服地把事办成。地把事办成。这种侵略型的沟通行为，一方面是由于自身所养成的习惯，另一方面也说明行为者没有作为组织一分子所应具备的团队意识，遇事先考虑的是自己的利益，而不能替沟通对象着想，更不能从整体利益出发。原因一：有原因一：有“甜头甜头”。 采取侵略型行为，有时能使人尝到采取侵略型行为，有时能使人尝到“甜头甜头”。很多人会说：“态度强硬，就会有人害怕，给我办事。否则，谁理你啊。”另外，在有的组织中，有人认为在工作中态度强硬、采取侵略型行为，有很强工作能力的表现，是
180、“能干”的象征。所以，这种人就会受到从领导、同事到下属的重视、尊重和敬畏，就能得到更多的晋升机会。一个人如果认为只有采用强硬态度才能达到目的，自然会蛮不讲理，长此以往，在组织上就会成为众人仿效的行为。态度强硬，就有人怕我，给我办事！ 既既然然侵侵略略型型行行为为会会威威胁胁、降降低低工工作作效效率率、有有害害组组织织整整体体的的利利益益，那那么么，为为什什么么还还会会有有人人持持这这种态度呢？种态度呢？原因二：个人心理原因原因二：个人心理原因认为自己受到了他人或环境的威胁，出于“攻击是最好的防御措施”的考虑，“主动出击”以保护自己的利益。原因三：忍无可忍原因三：忍无可忍可能认为自己在与同事和其
181、他部门的交往过程中，总是一味忍让，但你的内心却是忿忿不平。忽然一刻，你的“火山喷发了”：“你们真是欺人太甚，我简直无法再忍受下去了。”沟通对象则会认为你太过了：我们平时不都是这样做的吗！他们要么感到莫名其妙，要么愤怒已极，认为你是存心在某件事上和他们过不去。你以牺牲自己利益小心维持的关系，就此终结。原因三：忍无可忍原因三：忍无可忍有些人或者缺乏自信，认为同事的工作能力或其他方面比自己强，因为自卑而生妒忌与怨恨，所以就对别人采取侵略型行为，借此向沟通对象施压以抬高自己，掩盖自己的自卑心理。相反，有些人可能认为自己什么都比别人强，从内心看不起别人，所以，在相互的工作交往之中，就总以“拿大”的姿势示
182、人，说起话来不客气，往往以下命令的口吻对待别人。敌对和侵略型行为是互为因果的，倘若认为他人对自己的态度是敌视的，自己也就会表现“不甘示弱”，用侵略型行为还沟通对象以“颜色”。于是，你来我往，工作环境就真的成为充满敌意的战场了。到那时，侵略型的行为更成了工作中“主旋律”，似乎只有采用这种行为才能达到工作目的。实际上，积极型行为和侵略型行为在处理问题上同样有用，所不同的是：侵略型行为暂时能够发挥“立竿见影”的效果，但却会产生副作用。侵略型的特点侵略型的特点惯于自我标榜。惯于自我标榜。“我的计划总是能够按时完成。”一方面是向别人夸耀自己，另一方面使人认为你在指责别人不能按时完成任务。又如，“我的观点
183、是犯不着为这件事劳神。”这种说法给人的感觉是非常武断，不容许他人有什么不同的意见。以威胁性的语气质问沟通对象。以威胁性的语气质问沟通对象。“我真想不出你为什么这么做！”“难道你还没有想出什么好办法吗？”这种口吻完全是居高临下的、责备的，矛头直指沟通对象的弱点，使沟通对象感到被压迫，把原本应是善意的探询，变成了兴师问罪的质问，沟通对象的回应可能是退缩，但更多的是认为“这根本就不关你的事，你管不着”，由此产生对抗。用命令、甚至是威胁的口吻提出自己的要求。用命令、甚至是威胁的口吻提出自己的要求。“你最好现在马上就把报告交出来，否则老总怪罪，你吃不了，兜着走。”不论是明白要求或是隐藏威胁的本来意思，这
184、种话都使沟通对象感到你要控制沟通对象。不是鼓励沟通对象改正错误，而只是一味怪罪别人。不是鼓励沟通对象改正错误，而只是一味怪罪别人。“如果不是你就不会发生这种事了。”“你的态度根本就不对。”这种以偏盖全的武断说法，并没有明确指出沟通对象的问题在那里，根本无法使沟通对象得到提高，以改正错误。应对侵略型的行为，要很好地把握住自己和本部门的职责和权力，学会沟通。水平沟通的积极型方式水平沟通的积极型方式 水平沟通的积极型方式是指：在不侵害其他人和部门水平沟通的积极型方式是指：在不侵害其他人和部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚的态度
185、，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信真诚的态度，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念。念。例：财务部经理为了保证提前统计出老总指示的月度财务报表，找到销售部的肖经理让他拿出销售收入汇总表。肖经理积极的答复是：“我希望我能够把销售汇总表按时交给你，但我们以前交报表都没有这么急，恐怕各个办事处都没有准备，我们试一下，再答复你，可以吗，”积极型行为的基本出发点积极型行为的基本出发点你必须坚持原则；你必须坚持原则；你必须捍卫你最重要的权力和利益；你必须捍卫你最重要的权力和利益；你你必必须须按按照照职职权权和和公公司司规规定定的的“游游戏戏规规则则”行事；行事；别人的任何行为都是值得尊重的；别人
186、的任何行为都是值得尊重的；双方的沟通都是有共同目的：把工作做好；双方的沟通都是有共同目的：把工作做好；一定会有双赢的解决办法。一定会有双赢的解决办法。在沟通中表现积极的人经常使用的语言在沟通中表现积极的人经常使用的语言多以多以“我我”，“我们部门我们部门”作为一句话的开头。作为一句话的开头。例：“我以为”，“我的想法是”，“我希望”。表明了说话者明确而毫不暖昧的态度。他们宁愿说“我想改变这个工作程序”，而不是“改变这个工作程序可能比较好。”说话简洁扼要。说话简洁扼要。例：“我在5点半之前必须要完成这个客户订单的处理。”这样，可以使沟通的沟通对象清楚地了解说话人的想法，而不是支支吾吾，使其他人不
187、能准确地抓住要点。区别事实与意见。区别事实与意见。使用“在我看来”、“我的意见是”这类语言可以避免将事情进行非好即差、非对即错的极端化归类，不把自己的意见强加于沟通对象，承认人人都有表达不同意见的权利。“我认为使用这种方式处理问题比较容易”的说法比“这种方式最合理”要好。一方面表达了自己的意见，给沟通对象提供了解决问题的一种建议，另一方面又给沟通对象留有自己做决定的余地。将将解解释释的的部部分分同同阐阐述述的的意意见见分分开开来来，在在解解释释理理由由、原原因因和和后后果果的的时时候候，加加上上“因因为为”、“所所以以”等等表表述述因因果果关关系系的的词语。词语。例：“这份订单必须马上处理，因
188、为总部人员急需就这份单子做出安排。”这样向沟通沟通对象积极说明自己这方的真实需要，避免沟通对象产生误解，并希望沟通对象能够给予理解。提供不带强制意味的建议。提供不带强制意味的建议。例：“你能否准许我的销售汇总表在晚些时候交给你？”“你可否给我半个小时的时间先处理这份单子。”这样并没有从根本上拒绝沟通对象的要求，但也表达了自己的想法不能马上交出表格。但这样表达可以缓和沟通对象急迫的要求虽然现在不行，但过会儿可以办理。并使沟通对象能自行判断，决定是否接受建议，而不是充满“火药味”的争辩，“不行，我还忙着，明天再说。”即不考虑沟通对象的心情，又不给沟通对象“面子”，最后导致产生矛盾。提出对事不对人的
189、建设性批评。提出对事不对人的建设性批评。例：“没有人事先通知我们部门，现在交汇总表”的说法，比“你们是怎么搞的，平时我们没事你们不要什么表，现在我们忙起来了，却给我们添乱。要什么表，是表重要，还是完成销售额重要”为好，没有直接针对个人或部门进行指责。询问他人的想法、意见和期望。询问他人的想法、意见和期望。例：“你是否认为这样可以”“你对这件事的看法如何”等“开放式”的语方，而不是简单的“是”与“不是”的回答问题。使沟通对象感到他自己有发言权，能够维护自己的权利，而不是一切都是你说了算。如何积极地沟通如何积极地沟通沟通过程中积极的人，对自己的权利非常清楚。因为如果不明白自己的权利，就无从表明和维
190、护自己的权利。坚持原则，维护权利坚持原则，维护权利例：网管部王经理找到人力资源部的任经理，要求对网管部小陈工资调整幅度一事重新加以考虑。王经理拿出小陈一年的工作业绩评价表：“任经理，是否可以重新考虑一下我们部门小陈的加薪问题。她去年工作干得十分出色，可是她的加薪幅度却低于公司的平均加薪幅度。”任经理对王经理解释道：“考虑到她的薪水在同层次的人中已经是高薪了，所以这次年度加薪才没有同意你们网管部提出的要求，低于了公司的平均水平。”王经理：“小陈的工作大家有目共睹，即使高于公司的平均水平，也理应为她增加。工资的基数，是公司当时同人家讲好的，不能把这个带到加薪幅度的问题中来，不符合公司的薪资制度”王
191、经理很清楚公司的制度，明白员工的权利，认为人力资源部的决定已经侵犯了自己员工的权利，而自己有责任为员工争取。试想一想，如果王经理不清楚自己的责任和权力的话，他就会在小陈找到自己抱怨的时候，“抹抹稀泥”，进行安抚，犹犹豫豫不知道是否应该为自己员工与人力资源部经理进行交涉。而这种犹豫，在自己员工眼中，就会被视为不能给员工做主的软弱表现。 在在通通常常情情况况下下，不不清清楚楚自自己己的的权权利利，就就不不会会产生积极的行为，取而代之的可能行为是：产生积极的行为，取而代之的可能行为是：q犹豫不决，不知道是否该提出某个问题；犹豫不决，不知道是否该提出某个问题；q好好不不容容易易决决定定提提出出了了问问
192、题题，又又拿拿不不出出具具体体主主意意要要求来；求来；q取取什什么么样样的的态态度度，坚坚持持到到什什么么程程度度为为好好，迟迟疑疑不不决；决；q怀疑自己的立场不够坚定，以至于蛮横地争吵。怀疑自己的立场不够坚定，以至于蛮横地争吵。 积极沟通的目标是直截了当、开诚布公地提出你的要积极沟通的目标是直截了当、开诚布公地提出你的要求，而不是将观点强加于人。求，而不是将观点强加于人。采取直截了当的方式采取直截了当的方式例：“肖经理，为了统计营业收入，希望你提前两天将你们部门的汇总表交给我。”这种态度使沟通对象能清楚地明白你的意思，而不用费心思猜想你拐弯抹角而没有说出来的话，那样既容易产生彼此间的误解，又
193、不利于工作效率的提高，同时，沟通对象还会认为与你这样的人不好合作。积极地提出要求积极地提出要求简明扼要、不必找借口简明扼要、不必找借口。既然都是为了工作上的事，同时也是为了节约沟通对象的时间和精力，就没有必要婆婆妈妈地进行解释。否则一方面令人费解，另一方面也容易使人觉得你是在为自己的要求找借口。例：财务部经理：“肖经理，为了这次统计营业收入，希望提前两天将你们部门的汇总表交给我。”说明让沟通对象行事的理由。说明让沟通对象行事的理由。如果你认为有必要向沟通对象说明理由，以便于帮助沟通对象做出判断的话，不妨加以说明。但是应当说出真正的理由，而且要尽量简短。例：“这个月审计部门检查，月底前必须拿出本
194、年度的销售汇总数字。”不不要要利利用用别别人人的的友友谊谊或或善善意意，不不必必以以奉奉承承或或利利诱诱来来“推销推销”你的建议或请求。你的建议或请求。例：“老肖，怎么样，帮帮忙，汇总表下班前一定做出来。”或者“老肖，提前两天把汇总表做出来，到时候我请客。”工作就是工作，用利诱、奉承同事的方式来达到完成工作的目的，会将个人的感情带入其中。这样做一方面会淡化工作的重要性，另一方面组织的工作规章制度会逐渐被组织成员当成不重要的“摆设”，让人感到公司规章没有个人之间的交情重要，使人在组织内，只注重搞好人际关系，而忽略个人在组织中所应承担的角色，进而甚至发展到“经理使不动打字员”的怪现象。不不要要认认
195、为为拒拒绝绝、争争论论就就是是不不给给面面子子，就就是是严重的事件。严重的事件。在工作当中，尤其是同级的同事交往过程中，往往会认为沟通对象提出要求，即使自己不同意或是不能做到，也不好直截了当地回绝。那样的话，以后就不好来往了，影响到彼此之间的合作。特别是认为如果与同事就某件事情发生争论就是非常严重的事，争论会在彼此之间的关系上投下不愉快的阴影。所以要尽量避免这种撕破脸皮的事情发生。 这种观点的错误之处在于将工作之间的问题、矛盾归结这种观点的错误之处在于将工作之间的问题、矛盾归结到具体的人身上，成了到具体的人身上，成了“对人不对事对人不对事”。不是积极地想出办。不是积极地想出办法去解决工作中遇到
196、的问题，而是谨小慎微地处理人与人之法去解决工作中遇到的问题，而是谨小慎微地处理人与人之间的关系，惟恐解决问题的方案会触及到某些人的个人利益间的关系，惟恐解决问题的方案会触及到某些人的个人利益和和“面子面子”。因此，在实际操作中，无法使问题涉及的人充。因此，在实际操作中，无法使问题涉及的人充分地表达自己的思想。害怕争论，害怕分地表达自己的思想。害怕争论，害怕“不给别人面子不给别人面子”、“让人家下不了台让人家下不了台”，而忽略了争论往往是获取最佳解决途，而忽略了争论往往是获取最佳解决途径的方式，于是选择四平八稳、根本不触及问题实质的办法，径的方式，于是选择四平八稳、根本不触及问题实质的办法，把问
197、题的本质掩盖起来。把问题的本质掩盖起来。既然要求我们在工作中勇于提出自己的不同观点，敢于对同事的一些要求说“不”。那么，同样我们也应当尊重别人提出拒绝意见的权利，并对激进的意见抱以宽容的态度，能够认真的倾听，客观的加以评价和分析，采纳有价值的建议。如何积极地拒绝？如何积极地拒绝？要点一：直截了当地回绝要点一：直截了当地回绝例：“请不要见怪，我做不到。”“请原谅，我无论如何也无法在两天内将汇总表报给你们。”要点二：说明拒绝的原因要点二：说明拒绝的原因例：“由于各办事处主任都在跑客户，要他们两天内将办事处的销售情况报表做出来是不可能的。相当一部分办事处主任人都回不去。”要点三：不必连连道歉要点三：
198、不必连连道歉要点四：说明你对此事的分析要点四：说明你对此事的分析例：“过去我们是按部就班地一个月报一次报表，大家都习惯了。现在突然要求汇总提前，手头上的数字就不全，加上我们需要办事处、大区、销售总部三个层次的统计、汇总、核实，没有一周时间是不行的”。要点五：请求沟通对象给予进一步说明要点五：请求沟通对象给予进一步说明例：“用前面几个月的销售报表行不行？”“能不能先不统计销售费用这一块？销售费用统计可是最麻烦的。”“最晚周五下午上报，行不行？”要点六：明确地向沟通对象表示反对要点六：明确地向沟通对象表示反对例：“不，我不认为”“我不赞成。”要点七：说明你反对的理由要点七：说明你反对的理由这样便于
199、沟通对象了解你的观点，并以此进行分析，做出判断。例：“我认为这个方案对有的部门来说有利，但对有的部门却相反。”“我同意我们必须在管理方法上进行更新，但不能象你提出的那样的快。”要点八：积极恳切地表示怀疑要点八：积极恳切地表示怀疑例：“这样做会不会有不良的后果？”“我发现这其中有一个难题需要解决”但是不能够把沟通对象的意见批评得一无是处：“那根本就行不通。”要点九：承认他的观点要点九：承认他的观点例：“我知道你对此事的看法与我不同。”“我明白这件事对你有不同的意义。”要点十：清楚地表明你所赞成的和反对的内容要点十：清楚地表明你所赞成的和反对的内容例：“我赞成尽快完成这次报表，可两天时间确实难以完
200、成。”与下属沟通与下属沟通与下属沟通的障碍与下属沟通的障碍认为下属应该做好。认为下属应该做好。例：中间管理人员：“这项工作太简单了，小王承担根本没有问题。”有一些部门经理过去工作出色才提拔到现在的部门领导位置上来。所以，他们会自觉不自觉地将所领导的下属的工作能力和工作积极性同自己划等号，认为自己根本没有必要去过分参与到下属的工作之中，下属自己就能够把所有的问题处理好，按时按质完成交给的工作。但这只不过是经理一个人的美好愿望。中间管理人员存在的沟通障碍中间管理人员存在的沟通障碍天天沟通、事事沟通，效率低。天天沟通、事事沟通，效率低。例：中间管理人员：“小王，文件打得怎么样？”“小王，文件中需要空
201、格的地方，空了吗？”“小王，你用的是几号字？”同与认为不必过问下属的工作的中间管理人员正好相反，一些中间管理人员对下属是“关怀备至”，他们总不放心让下属离开自己的指挥单独完成一件工作，他们要时刻掌握下属的工作情况，下属没有自己的决定权。另外，一些中间管理人员同下属的沟通没有计划性，随意进行，有什么事发生，就风风火火地找下属进行紧急磋商，没有一定的规范，让下属讨厌。 这样做的结果，一方面是无法培养下属独立处理问题的这样做的结果，一方面是无法培养下属独立处理问题的能力，阻碍下属的积极创新精神；另一方面也因为能力，阻碍下属的积极创新精神；另一方面也因为“天天沟天天沟通、事事沟通通、事事沟通”而占用双
202、方的时间和精力，造成低效率。而占用双方的时间和精力，造成低效率。习惯于单向沟通。习惯于单向沟通。一些中间管理人员认为同下属工作沟通就是“我说，下属听，然后做”的过程。例：中间管理人员：“小王，你明天上午把这份统计表做出来交给我。”将沟通多少与关系远近相联系。将沟通多少与关系远近相联系。一些中间管理人员同与自己关系密切的下属沟通多，并向他们透露一些“机密”消息；而同关系疏远的下属沟少，仅仅是迫不得已的工作沟通。逢迎上司。逢迎上司。例：中间管理人员：“目前必须在大客户身上下功夫，否则我们玩掉命也完不成任务。”下属：“您说得太好了，太正确了，真正英明。”一些下属总是采取见风使舵讨好上司的方式，同上司
203、进行沟通，自己不轻易表露什么意见。下属在沟通中存在的障碍下属在沟通中存在的障碍夸大或隐瞒事实。夸大或隐瞒事实。 有有了了一一些些成成绩绩，有有的的下下属属就就尽尽量量夸夸大大，竭竭力力在在上上司司面面前前表表功功；而而一一旦旦出出现现了了问问题题，就就尽尽量量掩掩盖盖，唯唯恐恐上司责备。上司责备。例：中间管理人员：“小王，统计报表做得怎样啦？”小王：“没有问题，正在做呢，很快就交给您。”（实际上，小王在报表统计上遇到了困难，可他怕领导知道，责备自己工作没能力。）害怕别人讥笑自己无能。害怕别人讥笑自己无能。有时下属会觉得这么点小事就跑去请示，会显示自己无能，问别的同事吧，人家也不一定知道答案，反
204、而弄不好成了自己工作欠佳的口实。下属不断地问自己：这件事该不该去打扰领导？这件事到底重要不重要？因为具体承办事务的下属并不一定知道自己的工作究竟意味着什么，在整个组织的链条中处于什么地位。习惯于听领导讲。习惯于听领导讲。例：下属：“经理，您看我这么做行吗？”“经理，您看我那么做行吗？”下属完全受制于自己强有力的“头儿”，自己不敢去尝试解决问题，事无巨细都跑到“头儿”那去，向领导报告、要领导拿主意。在这样的情况下，领导的时间和精力都被无关大局这样的情况下，领导的时间和精力都被无关大局的琐事侵蚀掉了，影响到整个部门、整个组织的工作效率；另的琐事侵蚀掉了，影响到整个部门、整个组织的工作效率；另一方面
205、，也无法培养出能够独立承担工作的下属。一方面，也无法培养出能够独立承担工作的下属。与下属沟通方式之与下属沟通方式之一：下达命令一：下达命令下达命令是上下沟通的一个常见的、基本的形式。在同下属沟通之前，认真思考所要沟通的是什么事情；为什么要同下属进行沟通；在什么时候、什么地点进行；同谁进行沟通以及如何进行，以达到清晰、明了地下达命令或指示的目的。部门经理应当根据总的工作安排，制订出下属的具体工作内容，明确地告诉下属他所要承担的工作是什么，什么时间完成，完成的标准。例：销售部经理要部门秘书起草本季度的销售报告。肖经理：“小王，请你起草一份本季度的销售报告，周三上午交给我。” 要点一：遵循要点一：遵
206、循5W1H的原则的原则例：肖经理对秘书小王说：“这份销售报告直接体现我们的工作成绩，非常重要。这对你来说也是一个挑战，你不是也希望多一些挑战性的工作吗，这是一次很好的机会，我相信你一定能做好。”在这里，中间管理人员常见的误区是：认为下达命令认为下达命令就是我说你执行，不考虑下属是否有足够的意愿做这些事就是我说你执行，不考虑下属是否有足够的意愿做这些事情，甚至有些人还把下命令当作一种绝对不可怀疑和不可情，甚至有些人还把下命令当作一种绝对不可怀疑和不可挑战的组织原则。其实，并不是下属对你的决定没有看法，挑战的组织原则。其实，并不是下属对你的决定没有看法，只不过他们不说什么罢了。只不过他们不说什么罢
207、了。要点二：激发意愿要点二：激发意愿例：“请你”“你看可不可以。”使用“请”、“我们”等口吻同下属进行沟通，而不是用“你应当怎么怎么”居高临下的口吻，以便充分了解下属的心态，及早发现下属及部门、组织中存在的问题。要点三：态度平等，用词礼貌要点三：态度平等，用词礼貌确认下属已经准确无误地理解了你的命令；中间管理人员应当注意如何最好地表述信息使下属能够理解；下属是否能在第一次就获得信息？信息是否需要进行重复？下属可能会做出的回应。他们是否会有不同的意见？你将如何解决他们的问题：说服他们或者接受他们的意见？为了得到自己所希望得到的回应，是否需要对信息进行“包装”？在下达命令时，是否还需要当场进行示范
208、？由谁来示范？要点四：对下属的理解予以确认要点四：对下属的理解予以确认中间管理人员在向下属下达指示的时候，还有一点值得注意，即告诉下属，为了完成这项工作，作为中间管理人员的你，能为下属提供什么样的支持：“如遇到困难随时同我们进行商讨。”“我这里有一些资料，你可以拿去加以参考”确立下属对完成工作的信心。要点六：相应的授权。要点六：相应的授权。例：肖经理：“小王，各大区的销售资料你都可以调用。”要点五：你会为下属做些什么要点五：你会为下属做些什么例：中间管理人员：“小王，你看起草这个报告你还有什么问题吗？”要点七：让下属提出问题要点七：让下属提出问题要点八：问下属会怎样做，可要点八：问下属会怎样做
209、，可能的话，给予辅导能的话，给予辅导例：中间管理人员：“小王，我想知道你这个报告预计分为几个部分，你会怎么来写？”与下属沟通方式之二：与下属沟通方式之二：听取汇报听取汇报听取汇报的七个要点：q充分运用倾听技巧；q预约时间；q当场对问题做出评价；q及时指出问题；q适时关注下属的工作过程；q听取下属汇报也要采取主动姿态；q恰当地给予评价。例：小王向肖经理汇报最近他负责地区的销售情况。肖经理认真地倾听，并不时做些记录。 要注意倾听。要注意倾听。一方面你认真地倾听下属的汇报，可以使下属感到自己以及自己的工作受到领导的重视；另一方面，便于你从下属的工作汇报之中发现问题。很多情况下，人们倾向于淡化自己在工
210、作中的失误，尽量把问题缩小，而夸大所取得的成绩。倾听可以帮助你发现下属不情愿暴露的问题。要点一：充分运用倾听技巧要点一：充分运用倾听技巧很多下属即使在汇报自己工作的时候，也是尽可能地少讲话只说重要的事情，或者揣摩着你的意思和好恶来说。一方面他们是摄于你的权威，惟恐自己说得多，你会不满意。同时，他们害怕自己一时失言把不该说的话说出来了，对自己的职位不利。另一方面，他们不能摆脱组织中所形成的职务、地位的渴望，听到你的高见。最后，下属向你汇报工作反而成了你向下属下达指示，或是干脆变成了批评下属了。这时候，你已经忘记了你同下属沟通的初衷是为了了解下属的工作情况以及工作中遇到的问题。你把“说”的角色“抢
211、”了过来，滔滔不绝地说起来，下属的话越来越少，最后就只有洗耳恭听的份了。这样，你会发现，自己是意犹未尽，而下属恭恭敬敬地聆听你的高见，而你并没有得到你所期望下属向你汇报会信息。使下属做好充分的准备，在约定的时间内报告工作进展、遇到的问题等等。要点二：约定时间要点二：约定时间对下属做得好的地方予以肯定，发现问题及时予以纠正。例：肖经理：“小王，最近你的工作在做得不错。”要点三：当场对问题做出评价要点三：当场对问题做出评价为了提高与下属沟通的效率，如果发现问题应当及时向下属提示，以便下属改进。例：肖经理：“你与药剂科主任的沟通方式有些问题，你不妨试试方法。”要点四：及时指出问题要点四：及时指出问题
212、例：下属小王：“这一个月药剂科主任出差，所以最近这个医院的销售情况不太好。”但据调查，肖经理知道，药剂科主任出差并不能解释销售情况不好。 一些下属完不成预定的任务却又总是强调客观原因，你一些下属完不成预定的任务却又总是强调客观原因，你是马上毫不含糊地当面驳斥下属的各种是马上毫不含糊地当面驳斥下属的各种“借口借口”呢，还是听呢，还是听之任之呢？这就需要你不仅了解下属的工作结果应当是什么之任之呢？这就需要你不仅了解下属的工作结果应当是什么样的，而且还需要了解下属的工作过程。样的，而且还需要了解下属的工作过程。也正是因为你对情况很了解，下属自己就不好提出什么客观原因。我们在实际工作中，总可以找到一些
213、管理人员，自认为运用目标管理很到位，根本不关注下属的工作过程和努力程度，使下属可以“投机取巧”，而实打实干工作的下属反而会因为任务多完不成而挨批评。要点五：适时关注下属的工作过程要点五：适时关注下属的工作过程有些下属在工作汇报中“唠叨”个没完，中间管理人员就要采取主动姿态，适时打断下属的话，转换话题，或是请下属写一份相关内容的报告。例：下属小王：“经理，我这次工作完成得很好，发现了建立了还有”肖经理：“小王，你这些工作确实完成得不错。现在，我想知道”要点六：听取下属汇报也要采取要点六：听取下属汇报也要采取主动姿态主动姿态 下下属属的的工工作作完完成成了了，他他期期望望从从你你这这里里得得到到更
214、更高高的的评评价价，怎怎么么办办？当当然然，恰恰当当地地评评价价下下属属，对对于于鼓鼓舞舞下下属属的的士士气气有有很很大大帮帮助助，但但作作为为一一个个部部门门领领导导，过过高高的的评评价价下下属的工作业绩，则不可取。属的工作业绩，则不可取。 一方面，下属会依照你这次的评价来判断自己的薪酬、奖金、晋升等敏感问题。而对于你来说，你可能并没有把评价的话当回事；另一方面又会促使下属养成只能听赞扬，不能接受负面评价的习惯。例：肖经理：“小王，你的工作完成得很好，我希望你能够再接再厉。”要点七：恰当地评价下属要点七：恰当地评价下属与下属沟通方式之三：与下属沟通方式之三：商讨问题商讨问题在与下属进行问题商
215、讨的过程中，中层管理人员容易产生的问题主要是：不能摆正自己的位置。认认为为下下属属的的问问题题幼幼稚稚，根根本本不不值值得得一一听听，所所以，认为没有必要同下属商讨。以，认为没有必要同下属商讨。认认为为下下属属的的问问题题答答案案早早就就有有了了，根本就用不着和自己商讨什么，采取不屑一顾的轻视态度。例：肖经理：“小王，你提出的根本就不是什么问题嘛，别总是找借口。”可能出现的误区可能出现的误区认为下属要和自己商讨的问题根本认为下属要和自己商讨的问题根本就不是下属应当关心的事就不是下属应当关心的事，心想你自己干好你自己的事就可以了，想这么多干什么？所以，不是以诚恳的态度对待。自己来下结论。自己来下
216、结论。商讨的问题应是沟通对象的事情。但是，最终作为中间管理人员的你还是按耐不住自己领导的作派，自己来下定论，下属只有在一边听着的份。上司上司与下属就某些问题进行意见交流，是因为你需要由从事具体事务操作的下属那里，得到改进的建议。这时，上司和下属这种职位上的关系被淡化，取而代之的是平等、开放式地交换彼此意见的气氛。在这个过程中，一般中间管理人员容易仍把自己摆在相对于下属高一等的位置上，放不下架子，认为自己无论是工作经验上，还是地位上，都较下属有优势，虽然现在是在和下属进行面对面的对话，但终究都应当是自己的对，下属无论如何也要听自己的。下属下属而下属的态度是认为自己有很出色的建议，认定自己的主意比
217、领导强，现在他急切地想把这个主意表达出来，期望获得你的认同，或者至少是经过彼此之间的商讨，进行必要的改进。另外，下属会认为自己的顶头上司找自己商讨问题，是看重自己，所以下属实际上是满怀着期望和热情的。他们渴望把自己在工作上所获得的感受以及发现的问题说出来，并表达出自己对各种问题的看法，提出解决的方法。当下属满怀激情表述自己的意见时，中层管理人员的态度会是怎样的呢？ 谈谈话话开开始始，多多数数中中间间管管理理人人员员还还是是抱抱着着诚诚恳恳的的态态度度，而而希希望望能能从从下下属属那那里里得得到到好的建议和解决问题的灵感。好的建议和解决问题的灵感。这里有两种可能性出现：下属虽然有在领导面前表现表
218、现自己的想法，但是面对非常严厉的领导，开始时会感到有些局促不安，不知道应该如何组织自己的话，即使是那些常常发牢骚，对工作总表现出有新奇想法的员工，也可能会出现这种情况。下属的这种表现会极大地影响你的回应：我花时间想和你交流工作看法，你怎么说的话都前言不搭后语啊，这不是浪费我的时间吗。接下去你已经没有什么兴趣听下去了。一种情况：一种情况：开始还能抱着与下属交流的平等态度，认真地听取下属的意见，然后提出自己的看法。但是，随着时间的延长，会渐渐地忘记是在与下属交流，取而代之的是“我是头，这里都得听我的。”态度逐渐强硬起来，你的话逐渐多了起来，而下属的满腔热情逐渐被你的气势所压倒，他的话也慢慢地少了，
219、慷慨激昂变成了对你的仰视，规规矩矩地坐好，对你的指示变成了频频点头称是，商讨问题变成了你在教诲开导员工。另一种情况：另一种情况：很多中间管理人员可能会认为，征求下属的意见，有的时候是白费工夫。他们也承认下属因为接触更多的实际工作，对一些问题更有发言权。但中间管理人员会发现，一旦让下属把自己的想法倒出来，那么下属出的都是不符合实际的“馊主意”。接下来就是“你懂什么，回去好好干活吧”这样的态度，对于下属来说，无疑是当头一棒，他再也提不起精神商讨什么问题，还是领导说了算吧。由于在组织中的地位，下属不可能了解更多有关组织发展的思路，所以在与下属商讨问题时，有的中间管理人员会告诉下属：“这样做不行，我们
220、没有更多的财力支持。”“这与公司发展战略不合拍”一方面，员工会感到说来说去，原来什么都没有用。另一方面，对于中间管理人员来讲，也会感到同下属商讨问题，实际上是陪下属聊天，白白浪费时间，下属根本就没有什么好思路，还不如都听我的来得干脆。因而对与下属商讨问题产生抵触情绪，“别说了，你根本就不了解具体情况是怎么回事！那关系到公司的机密，我也就不说了。”注意倾听注意倾听 一一方方面面，由于你同下属职位上的不同，所以在多数情况下，下属不愿意直截了当地把想说的都说出来，他们可能采用“婉转”的方式谈论一些事情，而且时刻注意着你的回应，随时准备收回所说的话。 另另一一方方面面，对于实际工作，下属接触得多，但很
221、可能在理论上、叙述问题的条理上，有待提高，这也需要你倾听，找出下属话中的关键重要信息。注注意意多多发发问问和和使使用用鼓鼓励励性性的的言言辞辞，诱诱导导下下属属讲讲出出自自己己的的真真实实想想法法，不不要要听听一一下下就就完完事事，关关键键是是要要抓抓住住下下属属谈话的核心内容和自己想获得的信息。谈话的核心内容和自己想获得的信息。如何与下属商讨问题？如何与下属商讨问题？不不要要做做指指示示。以防止商讨问题的过程演变为下属接受指示。不要评价不要评价。使下属能够畅所欲言。让让下下属属来来下下结结论论，或或者者整整理理归归纳纳，以以便便于于下下属属对对自自身身更更有有信信心心。同同时时，使使之之把把
222、问问题题当当成成自己的问题，产生责任感。自己的问题，产生责任感。事事先先制制订订好好商商讨讨问问题题过过程程计计划划，以以便便充充分分利用时间，防止跑题，以提高沟通的效率。利用时间，防止跑题，以提高沟通的效率。 在在商商讨讨问问题题的的过过程程中中，如如果果在在某某些些问问题题上上，下下属属提提出出了了与与中中间间管管理理人人员员不不同同的的看看法法。这这时时如如何何处处理理呢呢？最好的方法是：以尽可能快的速度思考，认定下属的意见的合理性，并给予肯定。这样，对下属是一种鼓励，使下属感到自己在部门的重要性和价值。不过会使一些有野心的下属感到自己上司不过如此，生出非分之想。但在现实中，更多的人却是
223、：经过思考觉得还是下属的主意不错，可是又生怕在下属的面前丢面子，让下属觉得自己的能力比不上他，或是干脆就生出妒忌下属的心理，生怕这位能干的下属将来威胁到自己的位子。因此，就采取尽量压制的手段，对下属的意见只是象征性地说上两句鼓励的话，然后说出一堆理由，说明这个主意实际上并无多大价值，为自己没有想出这样的好主意做铺垫。与下属沟通方式之四：与下属沟通方式之四：推销建议推销建议如果你想向下属提出一条建议让下属去做，你当然可以命令和强迫，这是你作为上司的权利。但是下属是否是发自内心地接受，就很难讲了。实际的情况是，你往往不得不强迫下属接受你的建议。如果你能够把下属看作是你的客户（就像是市场上你公司的客
224、户那样），把你的建议当成是产品（就像你的客户那样甘心情愿的来购买），他还能不发自内心的吗？而发自内心地接受，对下属的工作积极性又有具有巨大的提升作用。害怕丧失权威害怕丧失权威有些中层管理人员认为不能同下属关系太近，否则无法保持自己的权利，使下属“服”自己。而在向下属推销建议的过程中，需要同下属开诚布公地进行探讨，这样，可能暴露自己的一些缺点。害怕把下属害怕把下属“惯坏了惯坏了”如果把下属当成自己的客户那样，向他们推销自己的建议，长此以往，下属就会想当然的认为任何事情都应该同他们进行商讨，都要征得他们的同意。这不把下属“惯”出毛病来啦？时间不容许时间不容许有些中间管理人员会说：商场如战场，我们每
225、天要面对很多事情，哪里有那么多的空闲同下属“玩这种游戏”。有推销的时间，还不如我说什么，下属干什么来得更有效率。来自中间管理人员的障碍来自中间管理人员的障碍拒绝改变拒绝改变例：部门秘书：“现在部门工作挺好的，又让我写什么销售报告？”情绪处于低潮情绪处于低潮例：秘书小王刚刚得知自己高教自考成绩不好，情绪十分低落。肖经理让她起草一份销售报告，她觉得这根本上不是自己的活，“怎么都跟我过不去？”不认为有必要不认为有必要例：部门秘书：“销售报告有那么重要吗？报表交上去不就行了？”例：销售部经理向业务员小孙建议道：“我建议你做级甲医院的时候，从药剂科主任那里入手，可能会比从处方医生入手销售得更好。” 当当
226、你你向向下下属属推推销销你你的的建建议议时时，你你的的建建议议就就象象你你的的产产品一样包含了两个方面的内容：品一样包含了两个方面的内容： 第一个方面第一个方面特性（特性（feature） 你你的的每每一一条条建建议议，就就象象产产品品一一样样有有它它的的基基本本特特性性。下面以电视机和一条建议为例做对比。陈述特性和利益（陈述特性和利益（F&BF&B）电视机的特性你的建议的特性彩色显像遥控重置低音全频道29寸大屏幕平面直角从药剂科主任那里入手做甲级医院的时候先不要做处方医生第二个方面第二个方面利益（利益（Benefit）电视机这种特性所带来的利益你的建议给下属所带来的利益方便音质好能收看所有的
227、频道画面开阔保护视力提升工作效率销售时不用绕来绕去销售额提升学习到一种新的销售方法产品（建议）给你或他人带来的利益有哪些？产品（建议）给你或他人带来的利益有哪些？常见的误区常见的误区误区一：特性不明确。误区一：特性不明确。例：肖经理：“我给你提个建议，你就别从处方医生那里入手了，你从别的地方想想主意。”实际上，下属只知道了不能怎样，但并不知道应该怎样做。误区二：只注重建议的特性，不注重建议所给下属带来的利益。误区二：只注重建议的特性，不注重建议所给下属带来的利益。例：肖经理：“我建议你去做甲级医院的时候，从药剂科主任那里入手。”肖经理此处就忽视了向下属说明建议为下属所带来的好处，所以下属很可能
228、因为按照新的建议作，自己心中没有底，或者从药剂科主任入手又有很多麻烦工作要做，以及现在的销售还过得去等等原因，而不接受这个建议。当你推销建议时，下属可能有4种态度：v第一种，认同。第一种，认同。下属马上认同并愉快地接受你的建议。v第二种，不关心。第二种，不关心。下属对建议持无所谓的态度。v第三种，怀疑。第三种，怀疑。下属怀疑建议的可行性或有用性。v第四种，反对。第四种，反对。下属对这个建议不认可，并明确表示反对。如何向下属推销建议？如何向下属推销建议？当你提出建议，下属表示认同，并不表示推销建议的工作做完了，正像你的客户说“你们的电视机不错，我买了”一样，后面还有很多事情需要做。要点一：要点一
229、：激发承诺。可能客户说我买了之后，最后还是没有掏出钱来买，而在掏钱时变了卦。与此相似，你的下属表示认同后，并不一定就最后采纳你的建议，他可能也变卦。这就需要你趁热打铁，激发承诺，促成他下定决心真正采纳你的建议。第一种：认同第一种：认同要点二：要点二：明确授权。例：“小王，既然你觉得我的这条建议不错，那你就放心大胆去做，出了问题我负责。”要点三：要点三：让下属补充和完善。在下属接受了这个建议以后，还要激发下属的创造性，使这条建议更加完善。例：肖经理：“小王，这条建议我就想到了这些，你觉得还有什么地方需要完善的？比如，是不是通过学术会议来联络药剂科主任” 下下属属可可能能对对你你的的建建议议不不感
230、感兴兴趣趣，可可有有可可无无，认认为为与与自自己无关。己无关。 处理下属不关心的态度可以采用：处理下属不关心的态度可以采用：首先以正面的态度，肯定下属目前的态度；接下来，不是以责备甚至威胁的态度，逼迫下属提起精神，非要他关心自己原本不感兴趣的事情，而是以提出限制性问题的方式，将下属的精力集中起来，逐步发现下属的真实想法，以便双方达成共识；最后，提出进一步的建议，并要下属就工作做出承诺。第二种：不关心第二种：不关心第三种：怀疑第三种：怀疑当下属怀疑你的建议时。怀疑有三种情况：当下属怀疑你的建议时。怀疑有三种情况：情况一：真怀疑情况一：真怀疑情况二：假怀疑情况二：假怀疑情况三：隐蔽的怀疑情况三：隐
231、蔽的怀疑针对这三种怀疑，中间管理人员应采取不同的处理方式：真怀疑可能以以下的形式体现出来：真怀疑可能以以下的形式体现出来：“这么做行吗？”“考虑考虑吧！”“咱们还有没有其他的办法？”“头儿，你这个办法真的不错”“以前试过不行，现在做行吗？”处理真怀疑处理真怀疑对待真怀疑的处理办法对待真怀疑的处理办法办办法法一一：让让下下属属把把疑疑问问说说出出来来，看看看看下下属属是是对对建建议议本本身身怀怀疑疑，还还是是对对利利益益怀怀疑疑。一般来讲，下属怀疑最多的是利益。这些利益包括：能不能使我的销售额增加，减轻我的工作压力，相应减少工作时间，做起来不太累，并能少跑几趟，还能多认识几个有价值的人办办法法二
232、二：要要说说明明建建议议的的特特性性和和利利益益的的关关系系，使使下下属属能能够够相相信这些特性，确实能够带来这些利益。信这些特性，确实能够带来这些利益。例：小王怀疑做药剂科主任的工作真能使他少跑几趟医院。因为他必须要接触到不熟悉的药剂科主任。他要面对很多麻烦，要了解药剂科主任是谁，有什么爱好，想什么办法才能见到他，怎样才能说服药剂科主任，给他带什么材料去。由于小王还没有看到这条建议给他带来的好处，而马上看到的却是麻烦，那他必然要怀疑。办法三：要弄清下属现在最关注的利益是什么。办法三：要弄清下属现在最关注的利益是什么。例：肖经理说：“这条建议可以帮助你大大地提高你的销售额。”小王实际关心的是他
233、怎么能够少跑几趟医院，有更多的时间陪女朋友。那么，肖经理的建议对于小王来说就没有什么吸引力。因为肖经理所指出的利益与小王关心的利益不同。处理假怀疑处理假怀疑 当当下下属属说说：“这这么么做做行行吗吗？”实实际际上上，有有些些下下属属并并不不是是真真怀怀疑疑，他他很很可可能能是是在在掩掩饰饰自自己己的的不不关关心心或或掩掩饰饰自自己己的的反对意见。这时，中间管理人员应当：反对意见。这时，中间管理人员应当： 第一，首先确认下属是不是反对。第一，首先确认下属是不是反对。例：肖经理：“小王，如果我们从下个月起推行这个建议，要求大家都这样做的话，你会赞成吗？”或者：“你觉得还有什么地方需要补充吗？”如果
234、下属认真考虑这条建议，提出补充建议，并开始考虑自己如何去做，或者，提出与这个建议的执行有关联的事项，那他很可能并不反对所提出的建议，而只不过是对其中的特性或利益没有搞清楚。 第二，确认下属是不是真的不关心。第二，确认下属是不是真的不关心。如果肖经理这条建议确实能够使销售额增长，同时也确实需要花很大的精力和时间去推广的话，对于希望有更多私人时间的小王来讲，很可能他就是真的不关心。否则，如果小王现在有很多的时间追加到工作中去，又能吃苦，又愿意做挑战性的工作，他很可能只是一种假怀疑。 隐隐蔽蔽的的怀怀疑疑看看似似认认同同，实实际际上上可可能能是是因因为为怀怀疑疑执执行时所需要的条件不具备而怀疑建议本
235、身。行时所需要的条件不具备而怀疑建议本身。例：小王对这条建议本身表示怀疑，因为他认为由于公司目前的销售政策不可能改变，对于销售人员和药剂科主任来说都没有太大的实际好处，所以，按这一思路去行动，可能会遇到一些麻烦。对于隐蔽的怀疑处理办法是：和下属探讨执行建议所需的条件，从而确认下属隐蔽的怀疑到底是什么，然后归结为真怀疑、不关心、反对等，分别处理。处理隐蔽的怀疑处理隐蔽的怀疑下属可能会反对你的建议。很可能出于以下原因：下属可能会反对你的建议。很可能出于以下原因：第四种：反对第四种：反对误解真反对处理误解处理误解由于所了解的信息不完全而造成的误解，这也是下属对你的建议持反对意见的一个重要原因。解决的
236、办法是：一种方法：另一种方法： 你可以将开始对工作情你可以将开始对工作情况的描述改变为向下属询问的况的描述改变为向下属询问的方式，把下属的不同意见进行方式，把下属的不同意见进行改述，在同下属的一问一答过改述，在同下属的一问一答过程中，使下属能够意识到自己程中，使下属能够意识到自己原来对问题看法的偏差，下属原来对问题看法的偏差，下属就逐渐明白应当怎么做了。就逐渐明白应当怎么做了。 例：肖经理：“小王，你不认为你的销售成绩还可以进一步提高吗？除了我的建议以外，还有什么更好的方法？” 你可以利用自己领导的你可以利用自己领导的身份，直接明了地告诉下属身份，直接明了地告诉下属他对问题的看法存在偏差，他对
237、问题的看法存在偏差，需要予以纠正。这样可以省需要予以纠正。这样可以省却一问一答的时间，以较快却一问一答的时间，以较快的速度使下属发现自己对问的速度使下属发现自己对问题看法的偏差。题看法的偏差。 例：肖经理：“小王，你的看法存在问题。根据目前掌握的信息，从药剂科主任入手，情况会更好。”除了下属由于不太了解详细的发展计划，而对工作持反对意见的情况之外，就是下属已经掌握了工作的详细情况，或者是他本身就是这一领域的专家，下属的知识、技能和在这一领域的经验可能比你还要强。所以，下属就很有可能对某些工作的安排、计划同你产生分歧。实际情况就是：一边你有一套行动方案，另一边是你的专家下属有一套他认为更可取的办
238、法和方案。可选择的方法有：处理真反对处理真反对认认真真倾倾听听下下属属的的不不同同意意见见，思思考考下下属属的的意意见见是是否否有有道道理理。随着科技的发展，部门领导很可能对其职能工作的一些专业技术不十分精通。例：肖经理：“既然你认为我的建议有问题，那你就谈谈你的想法。”将将下下属属的的不不同同意意见见进进行行转转述述，将将直直接接下下达达命命令令转转换换为为询问，尽可能发现下属反对的原因所在。询问，尽可能发现下属反对的原因所在。例：肖经理：“小王，你是不是认为拜访药剂科主任不会提高你的销售情况，为什么呢？”如如果果认认真真思思考考，发发现现还还是是下下属属的的意意见见更更有有道道理理，就就应
239、应当以此为基础，进一步商谈。当以此为基础，进一步商谈。例：肖经理：“小王，你说得很有道理，那我们是不是还能找到更好的方法” 如如果果经经过过思思考考，你你认认为为下下属属的的意意见见没没有有什什么么道道理理，只只是是对某一问题的看法存在偏差时，可以采用的方法是：对某一问题的看法存在偏差时，可以采用的方法是：将将你你的的观观点点换换一一种种方方式式或或其其他他的的形形式式进进行行阐阐述述，使使你你的的下属能够走出他的思维定式。下属能够走出他的思维定式。例：“你们以往的销售主要是通过处方医生，现在可不可以把思路拓开一些”采采用用“以以退退为为攻攻”的的方方式式，先先赞赞同同下下属属的的意意见见，并并请请下下属属提提出出按按照照他他现现在在的的想想法法开开展展工工作作的的设设想想，同同下下属属一一同同分分析析和和预预测测最最终终的的结结果果，以以期期使使下下属属自自己己发发现现自自身身的的错错误误，最最终终同下属达成一致。同下属达成一致。例：“好，我们就按照你的思路想问题，如果是这样的话，那么是不是会出现这样问题” 刚才的发言，如刚才的发言，如有不当之处请多指有不当之处请多指正。谢谢大家！正。谢谢大家！323
