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1、第三章第三章 企业组织咨询企业组织咨询第一节第一节第一节第一节 企业组织咨询概述企业组织咨询概述企业组织咨询概述企业组织咨询概述第二节第二节第二节第二节 企业组织咨询的基本内容企业组织咨询的基本内容企业组织咨询的基本内容企业组织咨询的基本内容一、管理幅度与管理层次关系咨询一、管理幅度与管理层次关系咨询一、管理幅度与管理层次关系咨询一、管理幅度与管理层次关系咨询二、直线与职能参谋系统关系咨询二、直线与职能参谋系统关系咨询二、直线与职能参谋系统关系咨询二、直线与职能参谋系统关系咨询三、集权与分权关系咨询三、集权与分权关系咨询三、集权与分权关系咨询三、集权与分权关系咨询四、职能管理关系咨询四、职能管
2、理关系咨询四、职能管理关系咨询四、职能管理关系咨询五、部门划分合理性咨询五、部门划分合理性咨询五、部门划分合理性咨询五、部门划分合理性咨询六、组织结构类型适用性咨询六、组织结构类型适用性咨询六、组织结构类型适用性咨询六、组织结构类型适用性咨询第三节第三节第三节第三节 知识经济下的组织创新知识经济下的组织创新知识经济下的组织创新知识经济下的组织创新一、直线职能制组织结构的兴衰一、直线职能制组织结构的兴衰一、直线职能制组织结构的兴衰一、直线职能制组织结构的兴衰二、相应的组织变革二、相应的组织变革二、相应的组织变革二、相应的组织变革组织柔性化组织柔性化组织柔性化组织柔性化三、二元系统三、二元系统三、
3、二元系统三、二元系统稳定和柔性兼顾稳定和柔性兼顾稳定和柔性兼顾稳定和柔性兼顾第一节第一节 企业组织咨询概述企业组织咨询概述一、案例描述一、案例描述 A A A A公公公公司司司司是是是是一一一一家家家家以以以以软软软软件件件件开开开开发发发发和和和和系系系系统统统统集集集集成成成成为为为为主主主主要要要要业业业业务务务务，年年年年产产产产值值值值超超超超过过过过10101010亿亿亿亿元元元元人人人人民民民民币币币币的的的的民民民民营营营营高高高高科科科科技技技技企企企企业业业业。现现现现有有有有员员员员工工工工2000200020002000余余余余人人人人，拥拥拥拥有有有有包包包包括括括括
4、上市公司在内的国内外二十多家分（子）公司。上市公司在内的国内外二十多家分（子）公司。上市公司在内的国内外二十多家分（子）公司。上市公司在内的国内外二十多家分（子）公司。 客客客客户户户户存存存存在在在在的的的的问问问问题题题题除除除除了了了了在在在在发发发发展展展展方方方方向向向向上上上上，公公公公司司司司缺缺缺缺乏乏乏乏明明明明确确确确的的的的战战战战略略略略目目目目标标标标定定定定位位位位，老老老老产产产产品品品品市市市市场场场场趋趋趋趋于于于于饱饱饱饱和和和和，新新新新业业业业务务务务发发发发展展展展处处处处于于于于试试试试探探探探中中中中，缺缺缺缺乏乏乏乏明明明明确确确确的的的的业业业
5、业务务务务重重重重点点点点及及及及新新新新业业业业务务务务规规规规划划划划；就就就就是是是是在在在在内内内内部部部部管管管管理理理理上上上上，组组组组织织织织结结结结构构构构设设设设置置置置和和和和调调调调整整整整随随随随意意意意性性性性大大大大，因因因因人人人人设设设设岗岗岗岗，组组组组织织织织效效效效率率率率低低低低，管管管管理理理理跨跨跨跨度度度度小小小小，沟沟沟沟通通通通不不不不畅畅畅畅，造造造造成成成成员员员员工工工工效效效效率率率率不不不不高高高高，企企企企业业业业凝凝凝凝聚聚聚聚力力力力不不不不足足足足，人人人人员员员员流流流流动动动动率率率率高高高高，尤其是技术骨干流动率大。尤
6、其是技术骨干流动率大。尤其是技术骨干流动率大。尤其是技术骨干流动率大。二、企业组织咨询的概念和任务二、企业组织咨询的概念和任务1.1.概念概念 是是是是对对对对企企企企业业业业经经经经营营营营目目目目标标标标、业业业业务务务务活活活活动动动动、经经经经营营营营现现现现状状状状和和和和现现现现有有有有组组组组织织织织结结结结构构构构在在在在进进进进行行行行充充充充分分分分分分分分析析析析的的的的基基基基础础础础上上上上，针针针针对对对对现现现现有有有有组组组组织织织织结结结结构构构构的的的的不不不不足足足足，拟拟拟拟订订订订出出出出改改改改进进进进方方方方案案案案，以以以以达达达达到到到到充充充
7、充分分分分利利利利用用用用企企企企业业业业资资资资源源源源、提提提提高高高高管管管管理理理理效效效效率率率率，实实实实现现现现企业经营目标的目的。企业经营目标的目的。企业经营目标的目的。企业经营目标的目的。 2.2.特点特点 系统性：从组织整体出发系统性：从组织整体出发系统性：从组织整体出发系统性：从组织整体出发，处理，处理，处理，处理各个局部各个局部各个局部各个局部及其关系及其关系及其关系及其关系 实践性：注重组织的沿革和连续性实践性：注重组织的沿革和连续性实践性：注重组织的沿革和连续性实践性：注重组织的沿革和连续性3.3.任务任务 管理体制管理体制管理体制管理体制 组织机构组织机构组织机构
8、组织机构 组织运行规则组织运行规则组织运行规则组织运行规则流程设计、制度设计、组织文化流程设计、制度设计、组织文化流程设计、制度设计、组织文化流程设计、制度设计、组织文化 三、企业组织咨询的程序和方法三、企业组织咨询的程序和方法( ( ( (一一一一) ) ) )了解企业任务及相关概况了解企业任务及相关概况了解企业任务及相关概况了解企业任务及相关概况1. 1.关于企业任务的文字说明关于企业任务的文字说明关于企业任务的文字说明关于企业任务的文字说明2. 2.主要产品及其产量、销售收入、实现利润等情况主要产品及其产量、销售收入、实现利润等情况主要产品及其产量、销售收入、实现利润等情况主要产品及其产
9、量、销售收入、实现利润等情况3. 3.有关企业发展的历史资料有关企业发展的历史资料有关企业发展的历史资料有关企业发展的历史资料4. 4.企业组织结构图及相关部门与机构的权责说明企业组织结构图及相关部门与机构的权责说明企业组织结构图及相关部门与机构的权责说明企业组织结构图及相关部门与机构的权责说明5. 5.企业员工数量与构成情况，特别是管理人员企业员工数量与构成情况，特别是管理人员企业员工数量与构成情况，特别是管理人员企业员工数量与构成情况，特别是管理人员6. 6.企业生产技术特点的说明企业生产技术特点的说明企业生产技术特点的说明企业生产技术特点的说明7. 7.现代化管理手段的拥有和利用情况现代
10、化管理手段的拥有和利用情况现代化管理手段的拥有和利用情况现代化管理手段的拥有和利用情况形形成成对对企企业业概概括括性性的的认认识识，并并对对企企业业任任务务认认识识及及企企业业任务分解进行诊断任务分解进行诊断( (二二) )调查企业组织运行现状调查企业组织运行现状1.1.1.1.企业整体管理层次和局部组织的管理层次企业整体管理层次和局部组织的管理层次企业整体管理层次和局部组织的管理层次企业整体管理层次和局部组织的管理层次2.2.2.2.组织职位设置与权责说明、相应管理幅度组织职位设置与权责说明、相应管理幅度组织职位设置与权责说明、相应管理幅度组织职位设置与权责说明、相应管理幅度3.3.3.3.
11、组织内权力分配情况组织内权力分配情况组织内权力分配情况组织内权力分配情况4.4.4.4.主要管理人员任职状况和实际业绩主要管理人员任职状况和实际业绩主要管理人员任职状况和实际业绩主要管理人员任职状况和实际业绩5.5.5.5.组织内信息沟通及气氛状况组织内信息沟通及气氛状况组织内信息沟通及气氛状况组织内信息沟通及气氛状况6.6.6.6.曾经发生的重大组织问题的过程曾经发生的重大组织问题的过程曾经发生的重大组织问题的过程曾经发生的重大组织问题的过程8.8.8.8.高、中、基层对组织问题和组织变革的看法和设想高、中、基层对组织问题和组织变革的看法和设想高、中、基层对组织问题和组织变革的看法和设想高、
12、中、基层对组织问题和组织变革的看法和设想( (三三) )确定组织问题，分析原因确定组织问题，分析原因1. 1.企业任务与经营环境的协同分析企业任务与经营环境的协同分析企业任务与经营环境的协同分析企业任务与经营环境的协同分析 对企业任务分解的合理性做出判断对企业任务分解的合理性做出判断对企业任务分解的合理性做出判断对企业任务分解的合理性做出判断2. 2.组织结构与战略、任务的协同分析组织结构与战略、任务的协同分析组织结构与战略、任务的协同分析组织结构与战略、任务的协同分析3. 3.权力分析权力分析权力分析权力分析 对整个企业组织的权力分配情况进行分析对整个企业组织的权力分配情况进行分析对整个企业
13、组织的权力分配情况进行分析对整个企业组织的权力分配情况进行分析，看各个职位权看各个职位权看各个职位权看各个职位权力与相应所承担的任务、所需做出的决策是否适应力与相应所承担的任务、所需做出的决策是否适应力与相应所承担的任务、所需做出的决策是否适应力与相应所承担的任务、所需做出的决策是否适应 4. 4.关系分析关系分析关系分析关系分析5. 5.人力分析人力分析人力分析人力分析 根据企业任务和职位标准对企业现职管理者承担现职工作根据企业任务和职位标准对企业现职管理者承担现职工作根据企业任务和职位标准对企业现职管理者承担现职工作根据企业任务和职位标准对企业现职管理者承担现职工作的能力和潜力进行评价，也
14、可以考虑是否修改职位标准的能力和潜力进行评价，也可以考虑是否修改职位标准的能力和潜力进行评价，也可以考虑是否修改职位标准的能力和潜力进行评价，也可以考虑是否修改职位标准 ( (四四) )提出组织变革方案提出组织变革方案1.变革方向变革方向人员调整为中心人员调整为中心人员调整为中心人员调整为中心或者调整人员，或者改变其工作方法、态度与作风，通或者调整人员，或者改变其工作方法、态度与作风，通或者调整人员，或者改变其工作方法、态度与作风，通或者调整人员，或者改变其工作方法、态度与作风，通过人员调整改变集体行为过人员调整改变集体行为过人员调整改变集体行为过人员调整改变集体行为，取得变革效果取得变革效果
15、取得变革效果取得变革效果 组织变革为中心组织变革为中心组织变革为中心组织变革为中心或者或者或者或者改变组织结构或部门设置，或者改变组织运行方式改变组织结构或部门设置，或者改变组织运行方式改变组织结构或部门设置，或者改变组织运行方式改变组织结构或部门设置，或者改变组织运行方式或机制或机制或机制或机制系统变革为中心系统变革为中心系统变革为中心系统变革为中心两者结合的方式两者结合的方式两者结合的方式两者结合的方式2.变革剧烈程度变革剧烈程度巨变式巨变式 即即即即一一一一举举举举打打打打破破破破原原原原来来来来的的的的组组组组织织织织格格格格局局局局，断断断断然然然然采采采采取取取取全全全全新新新新的
16、的的的组组组组织织织织。风风风风险险险险很大很大很大很大，易产生极大的震荡、阻力甚至破坏易产生极大的震荡、阻力甚至破坏易产生极大的震荡、阻力甚至破坏易产生极大的震荡、阻力甚至破坏改良式改良式 即在原有组织的基础上进行即在原有组织的基础上进行即在原有组织的基础上进行即在原有组织的基础上进行“ “小改小革小改小革小改小革小改小革” ”，以期逐渐过渡。，以期逐渐过渡。，以期逐渐过渡。，以期逐渐过渡。风险较小风险较小风险较小风险较小，但组织改进缓慢且零敲碎打但组织改进缓慢且零敲碎打但组织改进缓慢且零敲碎打但组织改进缓慢且零敲碎打，收效往往不大收效往往不大收效往往不大收效往往不大，尤尤尤尤其不能解决组织
17、存在的根本性问题其不能解决组织存在的根本性问题其不能解决组织存在的根本性问题其不能解决组织存在的根本性问题巨变但循序渐进式巨变但循序渐进式 即有计划有步骤地实现组织根本变革。志在改革即有计划有步骤地实现组织根本变革。志在改革即有计划有步骤地实现组织根本变革。志在改革即有计划有步骤地实现组织根本变革。志在改革，但不急但不急但不急但不急于求成于求成于求成于求成，讲究各个击破讲究各个击破讲究各个击破讲究各个击破( (五五) )方案实施指导方案实施指导1. 1.思想发动阶段思想发动阶段思想发动阶段思想发动阶段 加强舆论宣传，通过说服教育求得最大支持，减少变革阻力加强舆论宣传，通过说服教育求得最大支持，
18、减少变革阻力加强舆论宣传，通过说服教育求得最大支持，减少变革阻力加强舆论宣传，通过说服教育求得最大支持，减少变革阻力 2. 2.组织变革阶段组织变革阶段组织变革阶段组织变革阶段 推推推推进进进进机机机机构构构构调调调调整整整整、人人人人事事事事调调调调整整整整和和和和制制制制度度度度调调调调整整整整。此此此此阶阶阶阶段段段段冲冲冲冲突突突突最最最最激激激激烈烈烈烈、压压压压力最大，应注意：力最大，应注意：力最大，应注意：力最大，应注意： (1)(1)不可轻易动摇；不可轻易动摇；不可轻易动摇；不可轻易动摇； (2)(2)稳妥扎实；稳妥扎实；稳妥扎实；稳妥扎实； (3)(3)及时应变及时应变及时应
19、变及时应变3. 3.巩固强化阶段巩固强化阶段巩固强化阶段巩固强化阶段 机构易变，但原有的价值观念、行为规范、传统习惯很难一次机构易变，但原有的价值观念、行为规范、传统习惯很难一次机构易变，但原有的价值观念、行为规范、传统习惯很难一次机构易变，但原有的价值观念、行为规范、传统习惯很难一次彻底改变。因此应及时采取多种手段不断强化新的心理状态、彻底改变。因此应及时采取多种手段不断强化新的心理状态、彻底改变。因此应及时采取多种手段不断强化新的心理状态、彻底改变。因此应及时采取多种手段不断强化新的心理状态、价值观念和行为规范价值观念和行为规范价值观念和行为规范价值观念和行为规范，巩固稳定新的组织运行机制
20、巩固稳定新的组织运行机制巩固稳定新的组织运行机制巩固稳定新的组织运行机制第二节第二节 企业组织咨询的基本内容企业组织咨询的基本内容一、管理幅度与管理层次关系咨询一、管理幅度与管理层次关系咨询 总趋势：扁平化，业务重组化，小组化总趋势：扁平化，业务重组化，小组化总趋势：扁平化，业务重组化，小组化总趋势：扁平化，业务重组化，小组化二、直线与职能参谋系统关系咨询二、直线与职能参谋系统关系咨询三、集权与分权关系咨询三、集权与分权关系咨询四、职能管理关系咨询四、职能管理关系咨询五、部门划分合理性咨询五、部门划分合理性咨询 按功能、按地区、按产品、按用户按功能、按地区、按产品、按用户按功能、按地区、按产品
21、、按用户按功能、按地区、按产品、按用户六、组织结构类型适用性咨询六、组织结构类型适用性咨询第三节第三节 知识经济下的组织创新知识经济下的组织创新一、直线职能制的兴衰一、直线职能制的兴衰1.1.1.1.直线职能制的历史优点直线职能制的历史优点直线职能制的历史优点直线职能制的历史优点 符合工业时代需要，具有特殊的准确性、坚定性、严格性和可符合工业时代需要，具有特殊的准确性、坚定性、严格性和可符合工业时代需要，具有特殊的准确性、坚定性、严格性和可符合工业时代需要，具有特殊的准确性、坚定性、严格性和可靠性靠性靠性靠性 一条等级链指挥：一条等级链指挥：一条等级链指挥：一条等级链指挥：绝对的权力、职责和对
22、后果负责，使规模扩绝对的权力、职责和对后果负责，使规模扩绝对的权力、职责和对后果负责，使规模扩绝对的权力、职责和对后果负责，使规模扩张成为可能张成为可能张成为可能张成为可能 职能专业化分工职能专业化分工职能专业化分工职能专业化分工 稳定的权利、责任规定和政策稳定的权利、责任规定和政策稳定的权利、责任规定和政策稳定的权利、责任规定和政策 工作标准化：克服个人工作标准化：克服个人工作标准化：克服个人工作标准化：克服个人“ “跟着感觉走跟着感觉走跟着感觉走跟着感觉走” ” 职业生涯设计：阶梯式晋升、提高工资、退休金等职业生涯设计：阶梯式晋升、提高工资、退休金等职业生涯设计：阶梯式晋升、提高工资、退休
23、金等职业生涯设计：阶梯式晋升、提高工资、退休金等“ “契约契约契约契约” ”，构筑了员工对企业的依附关系构筑了员工对企业的依附关系构筑了员工对企业的依附关系构筑了员工对企业的依附关系 非个人情感的关系非个人情感的关系非个人情感的关系非个人情感的关系 上级协调：雇员不用考虑太宽，否则就是剥夺上级权威上级协调：雇员不用考虑太宽，否则就是剥夺上级权威上级协调：雇员不用考虑太宽，否则就是剥夺上级权威上级协调：雇员不用考虑太宽，否则就是剥夺上级权威2.2.2.2.直线职能制的逐渐失效直线职能制的逐渐失效直线职能制的逐渐失效直线职能制的逐渐失效 从非熟练工作者到知识工作者从非熟练工作者到知识工作者从非熟练
24、工作者到知识工作者从非熟练工作者到知识工作者 从重复性工作到创新和关心从重复性工作到创新和关心从重复性工作到创新和关心从重复性工作到创新和关心 从个人工作到团队工作从个人工作到团队工作从个人工作到团队工作从个人工作到团队工作 从职能性工作到项目小组工作从职能性工作到项目小组工作从职能性工作到项目小组工作从职能性工作到项目小组工作 从单一技能到多重技能从单一技能到多重技能从单一技能到多重技能从单一技能到多重技能 权力由上司转移到顾客，包括内部权力由上司转移到顾客，包括内部权力由上司转移到顾客，包括内部权力由上司转移到顾客，包括内部“ “顾客顾客顾客顾客” ” 从上级协调到同级协调：特别在产品开发
25、，作用明显从上级协调到同级协调：特别在产品开发，作用明显从上级协调到同级协调：特别在产品开发，作用明显从上级协调到同级协调：特别在产品开发，作用明显 如：如：如：如：19881988年，年，年，年，ATTATT公司成立无绳电话开发小组，充分放权，公司成立无绳电话开发小组，充分放权，公司成立无绳电话开发小组，充分放权，公司成立无绳电话开发小组，充分放权，结果一半的时间，更好的质量，更低的成本结果一半的时间，更好的质量，更低的成本结果一半的时间，更好的质量，更低的成本结果一半的时间，更好的质量，更低的成本二、相应的组织变革二、相应的组织变革组织柔性化组织柔性化1.1.扁平化组织扁平化组织 减少层次
26、和压缩规模、中层管理作用削弱减少层次和压缩规模、中层管理作用削弱减少层次和压缩规模、中层管理作用削弱减少层次和压缩规模、中层管理作用削弱2.2.业务流程重组：业务流程重组：多功能项目小组，矩阵制，品牌经理制多功能项目小组，矩阵制，品牌经理制多功能项目小组，矩阵制，品牌经理制多功能项目小组，矩阵制，品牌经理制3.3.多极组织多极组织传统全权核心机构：传统全权核心机构：传统全权核心机构：传统全权核心机构：核心与执行之间的相互分离核心与执行之间的相互分离核心与执行之间的相互分离核心与执行之间的相互分离 新型多极组织模式（大型、多业务）新型多极组织模式（大型、多业务）新型多极组织模式（大型、多业务）新
27、型多极组织模式（大型、多业务） 就像一个联盟，在关键技术、主导产品等方面互相依赖就像一个联盟，在关键技术、主导产品等方面互相依赖就像一个联盟，在关键技术、主导产品等方面互相依赖就像一个联盟，在关键技术、主导产品等方面互相依赖 核心机构只调整董事会战略观点，发展各部分共享的组织和管核心机构只调整董事会战略观点，发展各部分共享的组织和管核心机构只调整董事会战略观点，发展各部分共享的组织和管核心机构只调整董事会战略观点，发展各部分共享的组织和管理的基础结构，创造文化同心力，使各部分互相合作，实质是理的基础结构，创造文化同心力，使各部分互相合作，实质是理的基础结构，创造文化同心力，使各部分互相合作，实
28、质是理的基础结构，创造文化同心力，使各部分互相合作，实质是一种支持平台一种支持平台一种支持平台一种支持平台 苹果电脑就是这种新型组织的代表。它下属的各工作单元苹果电脑就是这种新型组织的代表。它下属的各工作单元苹果电脑就是这种新型组织的代表。它下属的各工作单元苹果电脑就是这种新型组织的代表。它下属的各工作单元尽管在大小、规模形式上各不相同尽管在大小、规模形式上各不相同尽管在大小、规模形式上各不相同尽管在大小、规模形式上各不相同, ,但都与总部的地位平等。但都与总部的地位平等。但都与总部的地位平等。但都与总部的地位平等。主要的几个工作单元如产品部、美国分公司、欧洲分公司、主要的几个工作单元如产品部
29、、美国分公司、欧洲分公司、主要的几个工作单元如产品部、美国分公司、欧洲分公司、主要的几个工作单元如产品部、美国分公司、欧洲分公司、太平洋地区分公司，可全权代表总公司处理包括财政、人力太平洋地区分公司，可全权代表总公司处理包括财政、人力太平洋地区分公司，可全权代表总公司处理包括财政、人力太平洋地区分公司，可全权代表总公司处理包括财政、人力资源、法律行为、行政管理等各项事务。资源、法律行为、行政管理等各项事务。资源、法律行为、行政管理等各项事务。资源、法律行为、行政管理等各项事务。 各工作单元有选择性地参与建立和贯彻全公司的发展方向。各工作单元有选择性地参与建立和贯彻全公司的发展方向。各工作单元有
30、选择性地参与建立和贯彻全公司的发展方向。各工作单元有选择性地参与建立和贯彻全公司的发展方向。2 2年一次的世界范围的会议，可以使年一次的世界范围的会议，可以使年一次的世界范围的会议，可以使年一次的世界范围的会议，可以使400400名左右的老总济济一名左右的老总济济一名左右的老总济济一名左右的老总济济一堂堂堂堂, ,共同讨论面临的关键性挑战。这种会议机会不仅加强了各共同讨论面临的关键性挑战。这种会议机会不仅加强了各共同讨论面临的关键性挑战。这种会议机会不仅加强了各共同讨论面临的关键性挑战。这种会议机会不仅加强了各单元之间的人际交往，而且巩固了各部门互相合作的关系。单元之间的人际交往，而且巩固了各
31、部门互相合作的关系。单元之间的人际交往，而且巩固了各部门互相合作的关系。单元之间的人际交往，而且巩固了各部门互相合作的关系。举例：最先进的多极组织举例：最先进的多极组织4.4.团队学习型组织团队学习型组织5.战略联盟战略联盟：大量业务：大量业务“转包转包”，组织虚拟，组织虚拟化化6.大量依靠临时工、专业销售员、顾问大量依靠临时工、专业销售员、顾问 开始了传统家长制的雇佣关系向平等型关开始了传统家长制的雇佣关系向平等型关开始了传统家长制的雇佣关系向平等型关开始了传统家长制的雇佣关系向平等型关系的过渡系的过渡系的过渡系的过渡 三、二元系统三、二元系统稳定和柔性兼顾稳定和柔性兼顾 有人认为高技术企业
32、处于不断变化之中有人认为高技术企业处于不断变化之中有人认为高技术企业处于不断变化之中有人认为高技术企业处于不断变化之中, ,它们不像正规企它们不像正规企它们不像正规企它们不像正规企业那样业那样业那样业那样: :有明确的上下级负责关系有明确的上下级负责关系有明确的上下级负责关系有明确的上下级负责关系, ,有明确的技术部门有明确的技术部门有明确的技术部门有明确的技术部门, ,有简有简有简有简明的责任、权力等任务。这种看法其实只反映了它们的一个明的责任、权力等任务。这种看法其实只反映了它们的一个明的责任、权力等任务。这种看法其实只反映了它们的一个明的责任、权力等任务。这种看法其实只反映了它们的一个层
33、面。层面。层面。层面。 “ “一元一元一元一元” ”：类似于标准结构中的基础单元：类似于标准结构中的基础单元：类似于标准结构中的基础单元：类似于标准结构中的基础单元, ,为聚集技术、汇为聚集技术、汇为聚集技术、汇为聚集技术、汇总工作、分派报告的联系提供了一种机制总工作、分派报告的联系提供了一种机制总工作、分派报告的联系提供了一种机制总工作、分派报告的联系提供了一种机制, ,而且使雇员有很而且使雇员有很而且使雇员有很而且使雇员有很强的稳定感。由于它的惯性大强的稳定感。由于它的惯性大强的稳定感。由于它的惯性大强的稳定感。由于它的惯性大, ,这种基本结构不可能因内部这种基本结构不可能因内部这种基本结构不可能因内部这种基本结构不可能因内部或外部的原因经常变化，只是定期发生重大转变或外部的原因经常变化，只是定期发生重大转变或外部的原因经常变化，只是定期发生重大转变或外部的原因经常变化，只是定期发生重大转变 “ “二元二元二元二元” ”：是为弥补柔性不足的缺点，成立的项目组和多功：是为弥补柔性不足的缺点，成立的项目组和多功：是为弥补柔性不足的缺点，成立的项目组和多功：是为弥补柔性不足的缺点，成立的项目组和多功能群体，其成员来自各个不同的操作单位能群体，其成员来自各个不同的操作单位能群体，其成员来自各个不同的操作单位能群体，其成员来自各个不同的操作单位
