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1、问题分析与解决K T 法课程总目录1、解决问题的常用工具2、PDCA问题解决法3、情景分析4、原因分析5、决策分析6、计划分析解决问题的常用工具单元目录1、头脑风暴法2、五个为什么法3、QC七大手法4、六顶思考帽法5、KT法头脑风暴法规则头脑风暴法1、轻松的环境2、鼓励发言3、随意说4、不批评5、边说边写（做记录）6、事后整理利用群体的智慧头脑风暴法头脑风暴法五个为什么法追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。简单问题处理方法在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生案例 1为什么不工作？电脑死机了为什么电脑死机？中病毒了为什么会中病毒？防毒软件没有升级为什么防毒软件没有升级
2、？防毒软件不能升级为什么防毒软件不能升级？防毒软件是盗版的为什么装盗版的防毒软件？直到找到根本原因为止如何解决？如何解决？案例 2王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。王科长：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。王科长：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。王科长：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：为什么密封橡胶什么坏？操作工：因为如何解决？如何解决？练习请用五个为什么法解决一个工作的实际问题。QC七大手法分析量化问题的有利武器1234567QC七大手法主 要 功 能检查表层别帕累托图
3、直方图散点图鱼刺图控制图收集数据，便于分析将看似复杂的问题作简单化分析显示问题、原因或影响的相对重要性将统计学分配的运用以直方图表现，以掌握中心与变异以图标简单手法掌握两事项间的相关关系用图形可视化来探讨问题发生的原因掌握流程中的变化性，预防问题的发生六顶思考帽法平行思维的工具不同的颜色的帽子代表不同的思考规则纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉负面判断、为什么它行不通。阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会肥沃、有创意，植物由种子产生，前进与诱因冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式白帽白色显得中立而安观。白帽思维代表客观的事实和数字今天很冷美国的治安很差房地产最近不
4、景气公司的人员流动率很高今天气温是零下4度美国的犯罪率为10%房地产消费指数下降公司的流动率为20%白帽思维（WH）红帽思维（RH）红帽红色暗示愤怒、狂暴等情感特征，红帽思维代表情绪上的感觉、直学和预感。l 我不喜欢这个计划l 这个做法行不通l 我不喜欢你们处理这件事情的方式l 我的直觉告诉我，价格很快就会跌下来。思考例： 明天如果天气不好，我们活动还照常进行吗？黑帽思维（BH）黑帽黑色是阴沉负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面因素，它是对事物的负面因素进行逻辑判断和评估l 它会起作用吗？l 它的缺点是什么？l 它为什么不能这样做？l 这样做会存在什么危险？思考例： 如果这封邮件发出去，会不会产
5、生什么不利影响？黄帽思维（YH）黄帽黄色代表阳光和乐观，黄帽思维包含着希望与正面思想，积极寻找事物的闪光点。1、为什么可以做这件事情2、优点是什么？3、这样做会带来哪些积极正面的影响思考例： 请谈一下对高层人员采用年薪制会有什么好处？绿帽思维（GH）绿帽绿色代表生机，绿帽思维则代表创造力，产生新的想法和新的看待事物的方式。l 新的想法、建议和假设是什么？l 我们还有其他方法做这件事情吗？思考例： 除了裁员之外，还有其他的办法控制成本吗？蓝帽思维（HH）蓝帽l 我们的议程是怎样的？l 我们下一步该采用哪顶帽子？l 我们怎么总结现有结论？蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思维过程的控制与组
6、织，它可以控制其他思维。练习关于组织国庆假期去西藏旅游，用不同思考冒分析之。KT法系统思考模式决策分析原因分析情景分析计划分析系统思考模式训练课程的主要开发者是Charles H. Kepner 博士。Kepner 博士是全球公认的解决问题和决策大师，曾担任兰德公司的高级研究员，并创建Kepeer-tregoe(著名解决问题和决策培训机构，简称KT公司）。业界将系统思考模式简称KT法。PDCA问题解决法单元目录1.PDCA解决问题的流程2.PLAN 计划3.DO 实施4.CHECK 检查5.ACTION 标准化扩展PDCA 解决问题的流程行动方案修 正评估测试假设方案问题现象问题分类找出原因排
7、列顺序PDCA 解决问题的流程A PDC1 、遇到问题2 、抓住关键问题3 、分析问题的可能原因4 、找到真正原因5 、树立解决原因的对策6 、评估对策实施效果5 WHY7 、对新方法标准化P界定问题有关质的衡量：有关质的衡量：尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等；有关量的衡量：有关量的衡量：收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等；有关成本的衡量：有关成本的衡量：收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等；有关安全的衡量：有关安全的衡量：灾害发生件数、危险场所、不安全动作件灵敏；有关士气的衡量：有关士气的衡量：改善提安件数、出勤率、迟到率、不遵守标
8、准作业件数。现场问题的衡量标签不能贴附机器人方法操作工用力不足没有标准在线等待时间大量在制品方法不一没有标准手套造成操作不便材料上油部件在线机器来料上水部件水箱标签不当粘贴不紧供应商的加工能力啮合不佳通风管吹落标签封口机油滚轧机器容许正切面上的接触接触面较小水箱上油部件在线机器上油过多飞溅过高没有标准油的种类上油不均没有培训BCA原因分析ABC代表最有可能的问题或问题根源P确认原因控 制：小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性：解决方法对问题的解决力度资 源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回 报：预期的回报或成果（成本和回报）认 同：员工和
9、审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度 选择工作表 选择35个主要原因作为改善对象 低高控制12345相关性12345资源54321回报12345认同12345特点评级P制定对策Why（为什么），说明为什么要制订各项计划和措施。Where（哪里干），说明由那个部门负责在什么地点进行。What（干到什么程度），说明要达到的目标。Who（谁来干），说明措施的主要负责人。When（何时完成），说明完成措施的进度。How（怎样干），说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。方法5W1H遵照管理流程P制定对策要因现状目标措施（对策）负责人预计完成日期人员未培训工程不良中，插头焊接不良占不良
10、总数的32Z，而且工程返工率高，在客户不良返工品中，插头焊接不良占不良总数的46%从事插头焊接的作业员全部是培训后的合格人员，确保产品质量。A.使现从事插头焊接人员接受人员接受技术培训。 B.培训后的合格人员颁发资格认定上岗证。 C.建立统一的插头焊接人员管理档案,由品管课管理。 D.上岗人员固定,并佩戴上岗证。人事部 黑大哥5月8日检测工具未完善插头在检测工具上通过时未能做到180度全周确认,插头槽径大占不良返品的21.42%研究出一种理想的工具使之真正能做到180度全周确认A.改善现有检测工具,解决作业者旋转180度困难的现状,使之真正做到全周确认。 B.改善后的理想工具在全公司内推广。
11、制造部 周小芹 刘老根5月8日插头槽尺寸大的对策表D实施计划流程图启动会议制定计划调修设备试运行确认部件审核结果修改标准化流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤干特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况行动负责人时间1制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化甘特图C检查效果1 、根据计划检查实际实施时间2 、评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性3 、评估是否已产生预期结果，有无不良影响A总结经验1 、新方法标准化2、建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标 准工作程序、审计3
12、、对其他人就新的标准化的方法进行培训4 、准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通 他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍 的部分或全部经验标准化第一步：确定问题并确立目标问题：目标：原因编号找到的根本原因潜在的解决方法ABCDEPDCA解决问题的格式第四步：选择方法并制定实施方案根本原因：问题材料设备人员流程第二步：分析问题解决方法ABCDE控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持第三步：形成潜在解决方法第五步：方案的实施第六步：评估效果第七步：标准化情 景 分 析单元目录1 、情景分析概念2 、整理关注的关键问题3 、收集关键问题的关注事项4 、排列解决问题的优先顺序5
13、 、确定最佳的解决办法情景分析概念概念确定“当前问题是什么？”时使用的分析流程p 明确定义什么是需要解决的课题p 确定各课题解决的先后顺序p 分析应该用什么方法去完成课题效果 将精力集中在那些对成功有最重大影响的事项上。情景分析能够帮助你更好的了解那些复杂的和让人感动困惑的问题。可以正确的开展下一步工作。找出关键问题情景分析流程问题情况1情况2情况3情况4情况51 、设定主题2 、罗列关心事项3 、搜集有关信息4 、设定解决课题5 、确定解决课题的方法 近来C电子公司的氛围有些不大正常，由于年轻的有能力职员不断辞职，导致了生产不时出现差错。 辞职的员工主要出现在生产一科，但生产二、三科的职员也
14、受到影响，经常可以见到他们在谈论辞职的事情。 最近由于经济比较景气，招聘职员很不容易，加上生产设施的落后、生产效率滞后于竞争对手，于是不得不以加班加点的方式完成生产任务，结果职员的不满情绪越来越大。实例研究：C电子公司的混乱问题：C电子公司最近在发生什么事情？如果你是负责生产的管理者，你将如何来处理？案例：A电子公司的手机A A电子公司为了开拓北美市场，通过对当地消费者的调查与经销电子公司为了开拓北美市场，通过对当地消费者的调查与经销商的客户分析提出了新机型，并借助主管出口的商的客户分析提出了新机型，并借助主管出口的K K科长积极开发经销商科长积极开发经销商取得了比竞争公司多销售取得了比竞争公
15、司多销售20%20%的业绩。的业绩。 一个月前，经销商的退货要求开始增加了，主要理由是用户打电话时连接情况一个月前，经销商的退货要求开始增加了，主要理由是用户打电话时连接情况不佳。技术部分析后暂时认为问题出在为提高手机功能而使用的软件。不佳。技术部分析后暂时认为问题出在为提高手机功能而使用的软件。经销商提出如果不立即采取令人满意的措施，就将转购经销商提出如果不立即采取令人满意的措施，就将转购B B竞争公司的产吕，如竞争公司的产吕，如果真的如此，预计将发生果真的如此，预计将发生1 1亿美元损失。亿美元损失。 目前目前B B竞争公司也已提出了价廉物美的北美机型，并正在全面展开对经销商的竞争公司也已
16、提出了价廉物美的北美机型，并正在全面展开对经销商的促销活动。促销活动。K科长该如何解决这种难局？关心事宜具体事例解决课题处理方法重要紧急现实顺序行动计划原 因 分 析单元目录1 、原因分析概念2 、关注的问题与观察到的事实比较3 、观察比较事实的每一个可能原因4 、推断验证最可能原因5 、建立解决对策原因分析概念概念针对出现原因不明的问题，进行原因分析的流程p 收集必需的事实信息p 推断最为可能的原因p 验证并寻求真正原因 效果p 查明真正的原因p 避免对所有可能的原因树立对策到底为什么呢？原因分析的流程1 、问题的定义2 、调查相关信息3 、推断并验证原因4 、树立对策问题情况1情况2情况3
17、情况4情况5原因对策原因对策掌握发生问题的根本原因原因分析方法原 因5 Why 法比 较 法试 错 法负责营业的林先生，由于进入本周以来手机经常发生故障，在工作中感到很不方便。林先生的手机是SCHX-120新型手机，通话中有时收不到信号或者收到信号后出现间歇性中断，这种间歇性中断现象在90%以上的通话中出现，所以无法同顾客正常沟通。这种现象在乘车移动时经常出现，虽然向手面代理店负责人咨询，但是没有得到明确的解释。林先生想，是否不久前手机掉在地上才出现这种问题，还是因为白天通话线路忙才不能正常通话。尽管自己找出各种原因，但是总觉得都不是明确的答案。林先生准备利用这次机会更换新型手机。但是一想到要
18、更换刚买不久的手机觉得很可惜。请各位设身处地的想一想，换了你还要不要换手机。案例：林先生的手机去年9月A公司向全国推出Z型液晶显示器，新产品外观时尚、价格比老产品W型显示器贵得多。Z型推出之初在上海、北京的销路非常好，达到每月8千左右销售量。但是从今年1月开始，上海的销售额一路下滑，现每月只能售出5千左右。今年1月A公司的竞争对手Sharp推出了时尚新品Y型液晶显示器，并进行了全国范围内的促销推广活动。A公司有人认为Z型显示器价格居高不下，所以买的人越来越少；有人认为Sharp等其他品牌的竞争太激烈，才会造成销售额下降。问题到底出在哪里呢？练习：Z型液晶显示器的销售额下降区分发生事实比较对象区
19、别点变化对象对象缺陷场所场所部位何时日期条件程度数量倾向提出原因检验结果对策:决 策 分 析单元目录1 、决策分析概念2 、确定决策的标准3 、评价备选方案4 、确定备选方案存在的风险5 、找出合适方案决策分析概念概念是关于分析“怎么做更好”时所用的流程p 明确到底需要对什么问题制定方案p 明确地制定选择标准p 分析评价几种预备方案p 选择最合适方案效果p 能够做出合理的决策p 能够避免只考虑有利方面的陷阱怎样做更好？决策分析的流程问题？1？2？3？4？51 、制定决策事项3 、方案的制定和评价4 、负面因素分析5 、最终决策2 、制定目标实例研究选择：数字TV广告代言人金喜善安在旭宋惠乔练习
20、：为了开发新产品，选择合适的供应商为了开发新的电子产品，需要寻找合适的电子材料供应商，现有3家可供选择，分别是德国某知名公司、上海某电子公司和深圳某电子公司。基本信息：我公司每年需要采购5吨电子材料，一定需要质量优良的原材料，并且需要周到的售后服务。3家企业基本信息都满足这些要求，不过存在的差别，具体如下：公司年产量产品品质价格纳期售后服务部所在地德国某知名公司50吨业界领先品质15万元/吨15天德国上海某电子公司15吨一般8万元/吨10天上海深圳某电子公司6吨一般5万元/吨5天上海决策标准绝对目标决策标准希望目标综合评价类别负面因素PS单元目录6计划分析单元目录1、计划分析概念2、分析可能出
21、现的潜在问题3、分析问题发生的原因4、预防问题原因5、准备应急方案计划分析概念概念用来应对“今后可能发生某种事情”等想法的流程。 明确做事的计划过程 预测今后会发生的事情 做好最大限度地减少今后风险的行动准备效果 能够真正实现计划 能够最低限度地减少“早知如此，何必当初”等后悔之事决策分析的流程3 设定风险问题1 制定决策事宜2 制定目标4 方案的制定和评价5 负面因素分析6 最终决策案例：全公司体育大会作为迎新新年，公司决定举行体育大会。负责活动的科长的任务是把活动举办得隆重和热烈，达到振奋精神与团结和谐的效果。具体活动计划如下：1、活动名称：迎新体育大会2、日期：2003年12月30日（星
22、期三）/才上午08：30分起3、场所：华师大运动场4、进行时间表 07:30 集合完毕，最后检查准备情况 07:30-8:30 开幕式彩排 08:30-09:00 开幕式及大会主席勉励词 09:00-12:00 上午比赛 12:00-13:00 午饭(发盒饭) 13:00-16:00 下午比赛 16:00-16:30 幸运奖抽签活动 16:30-17:00 颁奖仪式及闭幕式案例：全公司体育大会5、有关信息按各部门组成的9支队参加比赛。裁判由公司主任担任裁判委员长，委托华师大体育系4年级学生当裁判。华师大运动场除了当天举行体育大会外，并没有其他使用计划。午饭委托固定供应商快餐店，数量为1100份。每个一小时张榜公告各队成绩，为了防止最终统计时出错，把幸运奖抽签活动时间定为30分钟，以期在颁奖仪式之前再次进行核对。10天前就咨询气象台了解当天天气情况，气象台答复说虽然天气有些阴，但是不会下雨。（准确率1周内为85%，以上为70%）练习：与供应商合作时的风险您的公司最近开始采购前一案例中上海某公司的电子原材料，选您做与供应商的联系人。请您考虑一下该如何推进这项工作，规避合作中风险？对问题的预测与评价ps提出问题的原因p预防对策发生时的对策触发因素只要自己的方向是正确的，“那么，现在就行动吧”！
