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1、课程讲师: 王 辉 KimKim如何获得最大的培训收益如何获得最大的培训收益1.“空杯”心态2.参与-互动：听、说、问、答、动手、思考、分享3.分析现在，面向未来1）Craft手工生产手工生产2）Mass大规模工业大规模工业化生产化生产3-a）Automation+Integration自动化自动化+系统集成系统集成4）Lean+Hi-Tech+SCM精益精益+高科技高科技+供供应链应链3-b）TPS-JIT丰田准时化生产丰田准时化生产初期工程规范初期工程规范个人技艺个人技艺低产量低产量灵活性大灵活性大通用性差通用性差效率低效率低操作者质量自检操作者质量自检自制率很高自制率很高业主自治业主自治
2、+“主人主人翁翁”产品与工艺的产品与工艺的标准化、通用标准化、通用化、系列化化、系列化生产导向的效生产导向的效率化率化福特流福特流水线水线/IE大批量少品种大批量少品种工艺集中布局工艺集中布局+大型专用设备大型专用设备质量专检质量专检+抽检抽检自制率较高自制率较高专业职能分工专业职能分工“经济人经济人”“契约契约”供应供应商商财务会计财务会计多品种小批量多品种小批量-低成本的改善与柔性化低成本的改善与柔性化适当自动化适当自动化+小型通用设备小型通用设备+快速换装快速换装产品族布局产品族布局+“一个流一个流”生产生产需求拉动需求拉动+综合资源利用率综合资源利用率TQM+差错预防差错预防外包率较高
3、外包率较高+本地化本地化“伙伴伙伴”供应商供应商跨职能小组跨职能小组+“社会人社会人”+终生雇佣终生雇佣改善整个价值链改善整个价值链精益工厂精益工厂+精益供应精益供应链链精益自动化精益自动化ERP+JITTQM+六西格玛六西格玛核心竞争力核心竞争力+战略战略合作伙伴合作伙伴OBM+OEM“复复杂人杂人”+内部期内部期权权+企业文化企业文化“平衡式平衡式”绩效绩效-BSC全球化全球化+本地化本地化多品种小批量多品种小批量-高资金、高科技投入高资金、高科技投入的柔性化的柔性化自动设备自动设备/机器人机器人-FMS+Robot信息技术集成信息技术集成/MRP+CIMS模组化外包模组化外包+项目综合管
4、理项目综合管理量化管理量化管理+统统计质量管理计质量管理“经济人经济人”+“社会人社会人”持股战略供应商持股战略供应商管理会计管理会计工业革命工业革命19世纪末世纪末欧洲主导欧洲主导20世纪初世纪初50年代年代美国主导美国主导20世纪世纪5080年代，欧美主导年代，欧美主导20世纪世纪6070年代，日本主导年代，日本主导20世纪世纪90年代年代21世纪世纪美国美国+欧洲欧洲+日本日本+中国中国+主导主导生产运作管理演化史1、柔性生产系统分析柔性生产对策-计划策略分析精益价值流图分析2.柔性生产的计划系统年度策略生产计划的组织-需求预测月度主生产计划产能负荷计划物料需求计划3、排程与控制订单流管
5、理周/日排程计划急单/插单大订单处理小订单处理现场调度与跟踪-库存控制系统工具4、绩效管理与改善 顾客是上帝顾客是上帝 销售销售紧急订单多紧急订单多批量小批量小市场需求波动大市场需求波动大新产品投放加快新产品投放加快产品规格更改频繁产品规格更改频繁交货期短交货期短快速响应快速响应质量质量价格价格订单下达到工厂订单下达到工厂YESNO超时加班超时加班额外成本额外成本 1.1 市场压力和柔性生产难点分析市场压力和柔性生产难点分析管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 应对多品种小批量/内外部干扰的的柔性生产对策分析No.特特性性优化思路和方法优化思路和方法1多品种多品种不稳定不稳定调整多调整多
6、品种多品种多换线多换线多2小批量小批量批量小批量小样件多样件多效率效率/成本成本压力压力3交期短交期短4内外部瓶颈限制内外部瓶颈限制企业战略规划企业战略规划生产决策生产决策营销决策营销决策财务决策财务决策生产规模与技术决策生产规模与技术决策厂址选择厂址选择产品决策产品决策产品试制产品试制工艺设计工艺设计产品设计产品设计生产计划与控制生产计划与控制车间生产车间生产出货出货-配送配送基基建建工艺工艺-设备配置设备配置厂区布置厂区布置车间布置车间布置采采购购生生产产管管理理模模式式和和机机制制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置.生产支持生产支持工厂设计工厂设计成本控制成本控制质量控制质
7、量控制人力资源人力资源制造型企业的要素构分析制造型企业的要素构分析柔柔性性生生产产分分析析与与对对策策参参考考表表要素生产分析管理对策1生产类型1期量分析选择合适的计划策略2管理特征分析2生产变更方式1换型次数分析1合理批量2快速换模2换型时间分析3弹性生产线3多种少量生产1产品ABC分析1生产线布置2模组化分析2多能工培训3材料通用性分析3成立机动小组4交期管理1生产流程分析1通用材料库存生产2前置时间分析2库存优化管理3自制外包分析3供应链优化5产销配合方式1产能负荷分析1加班、外包策略2瓶颈管理2订货期分析3定期销售协调3订单出货流程分析1订单优先级管理2表单简化/标准化6现场管理1快速
8、响应与沟通方式3目视化/看板/精益1.产品与工艺的分析（生产导向）2.市场与客户需求的分析（营销导向）3.瓶颈约束（例外管理）1.2生产类型与计划策略分析生产类型与计划策略分析低产量低产量低标准化低标准化一样一件一样一件多品种多品种较低产量较低产量大批量大批量高标准化高标准化大宗产品大宗产品少数主要少数主要产品较高产品较高的产量的产量工艺混杂工艺混杂的流动的流动(单件生产单件生产)间断的间断的顺序流动顺序流动(成批生产成批生产)连接的连接的顺序流动顺序流动(流动装配线流动装配线)连续工艺流动连续工艺流动特种特种设施设施大型机大型机器设备器设备汽车汽车组装组装制糖制糖工业工业产品结构、产品寿命周
9、期产品结构、产品寿命周期不可行区不可行区不可行区不可行区工工艺艺流流程程结结构构寿寿命命周周期期阶阶段段1. 2. 1 基于产品与工艺分析的生产方式基于产品与工艺分析的生产方式流程型流程型Vs离散型离散型流程型工业石油化学工业塑料制药洗涤剂农药和化肥金属冶炼纺织烟草酿酒饮料造纸等离散型工业加工/装配型汽车制造机床工业工程机械电子设备计算机家用电器家具服装工业等备货生产方式（MTS,Maketostock）在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点顾客定制程度较低生产效率高要准确预测顾客需求生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡订货生产
10、方式（MTS,Maketoorder）收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同产成品存货较少生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡1. 2. 2 基于市场需求分析的生产类型基于市场需求分析的生产类型还可将订货生产方式分细分为订货组装、订货制造和订货工程三种方式订货组装方式ATOq预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品q类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高q既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同要求q代表着产品设计和制造综合改进的方向订货工程方式ETO按顾客要求设计
11、制造，即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产技术准备和制造三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标准化和通用水平订货制造方式MTO按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期如果预测不准，造成原材料和外协件积压生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按订单按预测组织在产品生产按订单组织最后工序按订单组织加工与最后工序按预测采购部分原材料按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过
12、程OLT备货生产型备货生产型订货组装订货组装/包装型包装型订货制造型订货制造型订货工程型订货工程型生产管理类型与订单交付期（OLT，OrderLeadTime)交货日期OLTOLTOLT订单处理制定生产计划采购、外委、运输、进货检验、仓储生产准备生产、加工、装配、搬运、存储、检验终检仓储出货产出提产出提前期分析前期分析ProductionLeadTime(PLT)ThroughputTime(TPT)TotalProductionCycleTime(TPCT)DoortoDoorLeadTime关键关键BACABC占占用用资资金金销售额销售额/出货量出货量ABC（2-8法法则则）分分析析产产
13、品品 与与 客客 户户 的的 分分 类类关键关键关键关键管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1.2.3 瓶颈与约束分析（TOC-OPT）1）产能的限制）产能的限制产能小于市场的需求产能小于市场的需求工程能力，过程能力不足工程能力，过程能力不足生产的质量未能达到市场预期的水准生产的质量未能达到市场预期的水准2）市场的限制）市场的限制市场的需求小于产能市场的需求小于产能3）物料供应的限制）物料供应的限制供货商无法如期供应所需的原料供货商无法如期供应所需的原料4）新产品研发的限制）新产品研发的限制缺乏新的产品缺乏新的产品新产品未能迅速上市新产品未能迅速上市5）管理政策的限制）管理政策的限制传统
14、绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算，效率津贴传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算，效率津贴6）思维的限制）思维的限制传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗？传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗？瓶颈管理（瓶颈管理（TOC，TheoryofConstraint）认为：一个企业计划）认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环节环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步与瓶颈环节同步1.2.4计划策略分析矩阵材料通用性材料通用性+BOM分析分析材料专用用性材料专用用性-BOM分析分析
15、+流量流量ABC分析分析-提前期宽裕量提前期宽裕量+提前期宽裕量提前期宽裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS1）B/C类客户：交期延长or价格杠杆2）A类客户：内部成本/绩效补偿a)改善生产系统，缩短生产周期b)改善供应链，缩短采购/供应周期产品规格通用化替代：1）内部技术规范与协调2）外部客户技术协调MTO：按单生产：按单生产MTS：按库存生产：按库存生产PTO：按单采购：按单采购PTS：按库存采购：按库存采购（OLT-PLT）计划策略脱困路径之一：DesignforManufacture/Cost标准化、通用化、系列化变量消减工程（VRP,VarietyReduction
16、Program）消减零件、材料的变化量，从而减少材料费、人工费、加工费、采购费、设计费，等工程师：PDM（产品/工艺设计数据库）采购员：采购目录数据库跨职能/项目管理模式：销售、产品、工艺、采购、生产供应商早期介入低产量低产量低标准化低标准化一样一件一样一件多品种多品种较低产量较低产量大批量大批量高标准化高标准化大宗产品大宗产品少数主要少数主要产品较高产品较高的产量的产量工艺混杂工艺混杂的流动的流动(单件生产单件生产)间断的间断的顺序流动顺序流动(成批生产成批生产)连接的连接的顺序流动顺序流动(流动装配线流动装配线)连续工艺流动连续工艺流动特种特种设施设施大型机大型机器设备器设备汽车汽车组装组
17、装制糖制糖工业工业产品结构、产品寿命周期产品结构、产品寿命周期不可行区不可行区不可行区不可行区工工艺艺流流程程结结构构寿寿命命周周期期阶阶段段主要的应用领域：主要的应用领域：计划策略脱困路径之二：流程与时间的改善流程与时间的改善短期策略：短期策略：订单评审手段（市场细分订单评审手段（市场细分+客户定位客户定位+利润导向）利润导向）成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆+内部杠杆）内部杠杆）计划方法与工具的有效应用（计划方法与工具的有效应用（MRP+JIT+APS+TOC+Project）中长期策略中长期策略瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输）瓶颈的突破（供
18、应商、工艺、产能、质量、运输）精益生产改善精益生产改善供应链改善供应链改善神奇的丰田汽车公司19801994，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务精益价值流图分析1、有效识别和转化客户需求、有效识别和转化客户需求2、绘制当前价值流图、绘制当前价值流图a)运作流程图（物流）运作流程图（物流）b）管理过程分析（信息流）管理过程分析（信息流）3、主要的问题是什么？、主要的问题是什么？产生这些问题的原因是什么？产生这些问题的原因是什么？4、改进（未来价值流图）、改进（未来价值流图）价值流图是一种系统分析工具帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动帮助你不仅看到生产的单个过程，
19、而是整个流动显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点）显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点）为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论帮助你发现更多的浪费及其根源帮助你发现更多的浪费及其根源将精益概念和控制技术结合起来将精益概念和控制技术结合起来分析当前分析当前情况（情况（“当前状态图当前状态图”）规划未来方向（规划未来方向（“未来价值流图未来价值流图”）价值流的当前状态图1.划分/选择产品族2.描述顾客要求3.画出基本生产工艺过程，收集过程数据4.描述物流与库存5.描述信息流6.画出时间增值轴 2. 生产物流图生产物流
20、图 3. 信息流图信息流图 4. 时间增值轴时间增值轴 1. 描述顾客的要求描述顾客的要求市场需求节拍与生产节拍产品变型的数量单件生产周期（CT）换产调整时间（C0）机器开动率（uptime）生产批次间隔（EPE）操作员人数包装大小工作时间（减去休息后的工作时间）废品率了解掌握重要的生产过程数据：通过“未来状态图”来反映精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题需求需求1.1.市场需求节拍（市场的市场需求节拍（市场的“脉搏脉搏”）2.2.成品库存策略成品库存策略物流物流3. 3. 你在哪在可以使用连续流进行运作（你在哪在可以使用连续流进行运作（“生产线平衡生产线平衡”）4. 4. 为了控制上游
21、过程，你需要在哪里使用为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动拉动”系统系统？信息流信息流5. 5. 你将把内部关键控制计划下达到哪个点（你将把内部关键控制计划下达到哪个点（“定拍点定拍点”）6. 6. 你在关键计划点如何均衡物流？（多品种生产）你在关键计划点如何均衡物流？（多品种生产）7. 7. 你在关键计划点的排程间隔是多少？（小批量控制）你在关键计划点的排程间隔是多少？（小批量控制）支持性改进支持性改进8. 8. 为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。进。 供应商客户生产控制部生生产产计计划划与与排排程程管管理理的的工工作作构
22、构架架资源组织目标管理交货期质量成本生产计划出货计划质量计划成本计划人员设备物流人员计划负荷计划设备计划技术方法物料计划库存计划外包计划新产品开发计划现生产工艺标准绩效分析改善过程跟踪与控制经营规划经营规划生产预算生产预算主生产计划主生产计划详细的详细的工作排程工作排程产品决策产品决策需求预测需求预测和订单和订单内部生产能力内部生产能力人人-机机外购物料外购物料库存控制库存控制外部生产外部生产能力能力(转包转包)研究和开发研究和开发市场研究市场研究需求1月2月3月4月2.1工厂运营计划的基本流程与构架工厂运营计划的基本流程与构架年度销售预测计划年度销售预测计划年度物料需求计划年度物料需求计划年
23、度设备需求计划年度设备需求计划 年度人员需求计划年度人员需求计划月度主生产计划月度主生产计划相关变化应对方案相关变化应对方案周周- -日日 生产计划生产计划生产线（车间）生产线（车间）投放顺序投放顺序/ /派工派工/ /进度跟踪进度跟踪/ /调整调整对协配厂对协配厂/ /供应商的供应商的具体供货指令具体供货指令年年度度计计划划月月度度计计划划周周排排程程现现场场调调度度月订单预告月订单预告能力平衡能力平衡库存策略库存策略真实订单确真实订单确认认生产任务单生产任务单交期安排交期安排生产预算生产预算预告供应商预告供应商/ /外协厂外协厂月度采购供应计划月度采购供应计划销售部销售部计划部计划部物流部
24、物流部财务资源准备财务资源准备制造资源准备制造资源准备使用制造资源使用制造资源使用制造资源使用制造资源企业中常见的计划体系问题一些生产企业有：年度级计划、周/日级排程计划、以及和现场调度；却没有或忽视月度级计划给出的理由：生产周期长（大于1个月，如中大型设备制造）生产周期短（小于1周，如快速消费品）后果：只有刘备和张飞，没有诸葛亮具体分析：2.2（年度）综合生产计划（年度）综合生产计划(Annual)AggregatePlan生产预算生产预算(ProductionBudget)综合生产计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决
25、策性描述综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划时间-使用的时间是月，或双月，或季度等人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等转化为生产预算综合生产经营计划的目标成本最小/利润最大满足顾客要求库存控制生产的稳定性人员水平变动控制设备、设施的充分利用成本管理月份123456789101112合计最大生产能力101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120121440
26、正常生产能力范围高限850085008500850085008500850085008500850085008500NA正常生产能力范围低限403040304030403040304030403040304030403040304030NA库存定额200020002000200020002000200020002000200020002000NA预测需求3931291664008759804588871024910997915475506652515588695月初库存0485198511118294939383809293238981503622624正常生产计划产量441644164416
27、98769876987610120101201012051555155515588701加班产量0001376137613760000004128外协产量0000000000000超定额库存量00000949193818099321898007526开机不足数量0000000000000加班费率：1.00 外协费率：36.20 开机不足费率：0.50 超定额库存费率：0.55 单位产品标准成本388.80 年利率1.08%加班费小计4,128.00 外协费小计0.00 开机不足费用小计0.00 超定额库存费小计4,139.30 库存利息支出94,999.08 总增量成本：103,266.38
28、销售和生产计划SOP生产安排物料计划(MRP)供应计划执行执行粗能力计划RCCP能力计划(CRP)主生产计划(MPS)销售预测运输计划运输行程安排执行分销计划(DRP)库存控制2.3（月度）生产计划体系与流程（月度）生产计划体系与流程1 1）产）产 销销 计划会计划会SOPSOP（Sales & Operation Planning) Sales & Operation Planning) 1.1.会议目的会议目的 公司级（一级）的产销沟通协调公司级（一级）的产销沟通协调 需求计划需求计划MDSMDS（订单（订单+ + 预测预测+ +周转周转+ + 新品投放）的确认，新品投放）的确认，细化到产
29、品规格细化到产品规格 主要问题与瓶颈的分析主要问题与瓶颈的分析 生产经营预算的具体执行生产经营预算的具体执行2.2.主导部门：主导部门： 总经理总经理/ /副总经理，副总经理，CEO/COO CEO/COO 3.3.主要参加部门主要参加部门销售总监、大客户经理销售总监、大客户经理生产厂长生产厂长/ /经理经理计划、采购、物流经理计划、采购、物流经理项目总监项目总监/ /经理、财务总监经理、财务总监/ /经理经理产销计划SOP的难点与重点需求预测的确认与调整，减少偏差需求预测的确认与调整，减少偏差1、定义数据来源（例如：大客户出货信息，减少“牛鞭”失真效应）2、定义产品生命周期引入增长成熟衰退3
30、、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法引入增长（成熟衰退）风险指数（时序、因果）4、总结规律周期季节趋势保底时间时间顾客消费量顾客消费量时间时间零售商订货量零售商订货量时间时间分销商订货量分销商订货量时间时间供应商生产计划供应商生产计划产品周期的影响销售预测必须定期做调整，以保持其预测价值。不同生命阶段的产品不可能保持同一销量。1 1、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条, , 周而复始。周而复始。2 2、产品生命周期：任何成功的产品都有、产品生命周期：任何成功的产品都有 导入期、成长期、成熟期和导入期、成长期、成熟期和衰退期衰退期4 4个阶段。个阶段。复苏复
31、苏高潮高潮衰退衰退萧条萧条复苏复苏导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期风险风险应对规划应对规划产品导入期产品导入期*回避回避（回避风险指改变项目计划）（回避风险指改变项目计划）*转嫁转嫁（指将风险的后果和应负的责任转移到第三方）（指将风险的后果和应负的责任转移到第三方）*减轻减轻（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界值以下）值以下）*接受接受（应变计划，后备权变计划，应急储备计划）（应变计划，后备权变计划，应急储备计划）发发生生的的频频率率高高低低可能数量可能数量少少多多悲观悲观最可能的最可能的加权平均加权平均=（乐观数（乐观数(O)+4x
32、最可能数最可能数(ML)+悲观数悲观数(P)）6贝塔分析贝塔分析乐观乐观决策树决策树决策名称决策名称决策成本决策成本概率概率和收益和收益期望值期望值=EV（概率和收入（概率和收入-成本）成本）新建或新建或新建或新建或改造改造改造改造厂房厂房厂房厂房新建新建新建新建厂房厂房厂房厂房改造改造改造改造厂房厂房厂房厂房决策选择决策选择决策选择决策选择 $49$49弱弱弱弱强强强强弱弱弱弱强强强强期望值期望值期望值期望值 4141。5 5期望值期望值期望值期望值 4949投入投入投入投入$ -120$ -120投入投入投入投入$ -50$ -5065%65%20020035%35%909065%65%1
33、2012035%35%606035%35%101065%65%707035%35%-30-3065%65%8080指数平滑预测法指数平滑预测法快速成长期快速成长期一种复杂的加权移动平均法，只需要很少的历史数据Ft=Ft-1+(At-1-Ft-1)新的预测=上期预测+(上期实际需求-上期预测值)很抽象，还是再看看范例吧！范例3、在1月份，光明汽车销售公司预计2月份桑塔那轿车的需求为142辆。实际需求为153辆。用指数平滑法，=0.20，来预测3月份需求。新一期预测(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(辆)即3月份对桑塔那轿车的需求约为144辆。如何取值？ 1：4：1时
34、间序列预测时间序列预测成熟期成熟期&衰退期衰退期朴素法最简单的预测方法：假定下一期的需求与最近的一期相同效益/费用比最高，也是其它复杂预测方法的出发点移动平均法用最近的一组数据值进行预测，前提是不同时期的需求相当稳定趋势外推法找出一系列历史数据的趋势线并外推于将来数据的季节波动数据的季节波动时间序列预测方法主要找出时间序列数据的趋势有时，有必要对趋势线进行季节性调整以每月，或每季统计数据更容易找出季节变动形式季节指数用来描述这种变动形式可以用于几种常见的预测方法中2 2）主）主 生生 产产 计计 划划 会会MPSMPS（Master Production Master Production S
35、chedule) Schedule) 1.1.会议目的会议目的 工厂级（二级）的跨部门沟通协调工厂级（二级）的跨部门沟通协调 围绕产销计划围绕产销计划SOPSOP的要求，进行两大能力的平衡的要求，进行两大能力的平衡粗生产能力粗生产能力RCCP + RCCP + 关键物料能力平衡关键物料能力平衡 主生产计划主生产计划MPSMPS的确认，细化到产品规格的确认，细化到产品规格 主要问题与瓶颈的对策主要问题与瓶颈的对策 对生产能力计划对生产能力计划CRPCRP、物料需求计划、物料需求计划MRPMRP、库存控制计划等，提出、库存控制计划等，提出关键要求关键要求2.2.主导部门：主导部门：生产厂长生产厂长
36、/ /计划经理计划经理3.3.主要参加部门主要参加部门销售计划销售计划/ /订单主管订单主管采购、物流经理采购、物流经理/ /主管主管生产经理生产经理/ /主管主管设备经理设备经理/ /主管、工艺、质量经理主管、工艺、质量经理/ /主管、项目主管主管、项目主管工厂人力资源经理工厂人力资源经理/ /主管主管三方面的作用：1、月度生产管理和资源准备始终有计划作为指导2、长中短期计划衔接与过渡（年-月-周/日）3、增大计划的灵活性、提高生产组织的应变能力人员能力数量实际工作时间、出勤率技术水平设备能力设备和生产作业空间的数量水平开动率完好率管理能力经验的成熟程度管理方法、水平和工作态度三种能力的总和
37、生产能力分三类设计生产能力查定生产能力实际生产能力其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等综合设备能力原材料供应劳动力做计划前做计划前，作业工时产能分析图作业工时产能分析图工工作作内内容容周周期期非非周周期期宽宽放放异异常常绩绩效效加加工工取取放放1.备料备料2.机器调机器调整整3.检查检查4.清洁清洁1.私事私事2.疲劳疲劳3.迟延迟延1.不良不良2.机器故机器故障障3.换模换模4.停工停工1.效率效率2.加工速度加工速度工工时时产产能能周期工时产能周期工时产能标准工时产能标准工时产能最适当工时产能最适当工时产能实际生产工时产能实际生产工时产能地地工时产能地地工时产能人工生产效率指标综合设备效
38、率（OEE）综合设备效率(OEE)例题：假设有一工厂某设备生产线为工作时间为8：0017：00，其中用餐、休息时间为1小时（可以停机），在上线和收工之前的开会、点检、清扫需费时30分钟，因突发故障而停机时间为20分钟，而且每天平均换型2次，每次15分钟，每天平均更换刀具1次，费时10分钟；生产线生产节拍为0.4分钟，当月的日均生产数量为750个产品，其中日不合格品平均为50个。请计算其当月综合设备效率。开动率=综合设备效率(OEE)=操作效率=质量效率=OEE=负荷分析的注意要点负荷分析的注意要点人力负荷应注意有无对员工技能的特殊要求设备负荷应注意有无大小机台或其他特殊要求产品负荷着重在于了解
39、是否超过每一产品单产的瓶颈产能负荷分析表工程别工程别分析时段分析时段产产能能分分析析正正常常班班可稼动天数可稼动天数说明说明可稼动设备数可稼动设备数每班人数每班人数每日班次每日班次设备产能时间设备产能时间人力产能时间人力产能时间加加班班可加班时间可加班时间设备可加班时间设备可加班时间人力可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计设备产能合计人力产能合计人力产能负负荷荷分分析析订单订单排程量排程量标准工时标准工时负荷时负荷时累计累计备注备注分对分对析策析策产能负荷图最大最大产能产能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050
40、060070080090010001100（阴影部分为作业中的工作量）（阴影部分为作业中的工作量）日期日期工工时时余力余力负荷负荷正常正常产能产能生产能力分析案例机台1机台2机台3原材料半成品工位4工位5成品生产流程标准工时(分钟/件）产能件/小时步骤1步骤2步骤3机台10.45133机台20.48125机台30.21286工位40.38158工位50.35171125286158411158158月度产品负荷计划（范例）产品 计划产量 工序号 设备工时(小时/件）负荷数（小时）A3001L0.32962M0.24723D0.1648小计0.72216B5001L0.331652M0.1890
41、3L0.221104D0.28140小计1.01505月度负荷计算表（范例）机器产品工序号负荷数（小时）理想产能(小时）可用产能（小时）余力（小时）LA1963班，21工作日OE=80%绿灯绿灯！B1165B3110小计3718*3*21=504403.232.2MA2721班，21工作日OE=85%红灯！红灯！B290小计1628*1*21=168142.8-19.2DA3481班，21工作日OE=85%红灯！红灯！B4140小计1888*1*21=168142.8-45.2改变库存水平改变劳动力数量通过工作时间改变生产率转包使用非全日制雇员主动影响需求高峰需求时期的延迟交货不同季节产品混合
42、生产4）物料需求计划(MRP)确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资源能在需要时及时保质保量地供应MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少？等MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料，中漏掉或延误一个零件或一种原材料，会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。存量计划性物料需求计划程序订单量订单量销售计划销售计划生产计划量
43、生产计划量标准材料表用量标准材料表用量预计需求量预计需求量现在途量现在途量现库存量现库存量净需求量净需求量实际需求量实际需求量物料需求计划表物料需求计划表调整调整(量量)专用性物料需求计划所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。专用性物料需求计划作业程序订单量订单量标准用量标准用量预计需求量预计需求量实际需求量实际需求量物料需求计划表物料需求计划表调整调整(量量)产品结构层次产品结构层次M电子挂钟电子挂钟1件件B机机芯芯1件件M长长钟钟1件件B铝铝材材8gB塑塑料料200g
44、M钟钟盘盘1件件M钟钟框框1件件B电电池池1件件M短短钟钟1件件M秒秒钟钟1件件M盘盘面面1件件B塑塑料料120gB铝铝材材6gB铝铝材材3g盘盘体体1件件M字字膜膜1件件B薄薄膜膜0.5g独立需求件独立需求件相关需求件相关需求件M=M=自制件自制件B=B=采购件采购件01234( (装选件装选件) )M交货期交货期10000装装配配120001100013000140001210012200盘盘面面装装配配123001240013100注塑注塑钟框钟框冲压冲压长针长针12110冲压冲压长针长针12110冲压冲压长针长针12110覆膜覆膜1241012420采采购购塑塑料料采采购购铝铝材材采采
45、购购铝铝材材采采购购铝铝材材12411注塑注塑盘体盘体印字印字12421采采购购薄薄膜膜采采购购塑塑料料进进口口机机芯芯采购采购电池电池倒倒排排计计划划时时间间物流1.物料/地点2.地址/税收3.库存控制4.实际库存5.采购6.销售报价7.销售订单/发票8.产品配置9.销售分析10.11.现场服务12.分销计划制造13.产品结构14.工艺流通程/工作中心15.配方/处理过程16.加工单17.车间管理18.重复生产19.质量管理20.产品类计划21.资源计划22.预测/主生产计划23.物料需求计划(MRP)24.能力需求计划(CRP)财务25.总帐26.多币制27.应收帐28.应付帐29.工资3
46、0.成本管理31.现金管理32.33.34.多数据库35.电子数据交换36.系统管理功能国际ERP市场上的主力厂商uSAPuOracleuJ.d.EdwardsuSSAuFourthShiftuQADuBAANuCAuU.F.SAPOracleJ.D.ECAQADSSAF.S.性价比产品性能产品价格Baan软件选择软件选择Schedule&Sequence订单订单（周（周/ /日）排程控制流程日）排程控制流程销售系统订 单 夹J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4订 单接收抽取订单并排序，编制周编制周/ /日日/ /班次的生产排程，班次的生产排程，安排如何具体使用县官制造资源安排如何具体使用
47、县官制造资源现场生产投放顺序管理月度生产计划资源准备以市场为导向以市场为导向,统筹平衡内外部资源统筹平衡内外部资源保证按时交货，提高合同保证按时交货，提高合同/订单履约率订单履约率缩短生产周期，减少在制品缩短生产周期，减少在制品合理利用资源和生产能力，降低料、工、费合理利用资源和生产能力，降低料、工、费生产日程计划生产日程计划每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划,是最底层的生产作业计划生产作业排序生产作业排序具体产品的投入产出顺序具体机台的加工顺序相关制造资源的的现场调配相关制造资源的的现场调配人、机、料、法、环订单的要素订单的要素时间时间数量数量价格价格服务条款服务条款灵活性灵活
48、性3.13.1订单分析与流程管理订单分析与流程管理订单的分析订单的分析1、已确定的客户真实、已确定的客户真实需求需求2、补充必要的库存和、补充必要的库存和周转需要周转需要3、基于预测的需求、基于预测的需求订单优先级管理的几个原则客户因素客户因素先来者优先先来者优先重要客户优先重要客户优先交货期优先交货期优先超期罚金高者优先超期罚金高者优先内部因素内部因素最短总工时优先最短总工时优先最大价值在制品最大价值在制品优先优先含瓶颈工序优先含瓶颈工序优先还有还有: 紧急系数紧急系数紧急系数的计算CR-criticalRatio紧迫系数紧迫系数预订交货日期预订交货日期当前日期当前日期生产工艺周期生产工艺周
49、期LSO-LeastSlackperoperation最小工序宽裕时间最小工序宽裕时间计划交货日期计划交货日期当前日期当前日期尚需生产时间尚需生产时间数值越小越紧急数值越小越紧急!剩余工序数剩余工序数范例：交货期和生产周期数据如下：工序产品工序1设备-工时工序2设备-工时工序3设备-工时交货期限设备-工时PL12D2周三QL4M7D5周三RL3D11M14周四SL2D15M8周六TL8M6D6周六生产排程案例1.设备与作业者设备（L）1台，设备(M)1台，手工生产线（D)1条2.日工作时间：1班制，日有效工时7小时，加班限度3小时每周6工作日3.工艺要求工艺顺序不可变更加工过程可跨班次，但不可
50、换型4.交货期限以当天班次终止（含加班）为限。紧急系数产品标准生产周期可交货期限紧迫系数排序P1430Q1630R2840S2560T2060生产排程表周一周二周三周四周五周六L M D 实务探讨：1）两班）两班/三班制的排程技巧？三班制的排程技巧？2）如何减少加班？）如何减少加班？3）如何编制辅助生产计划？）如何编制辅助生产计划？维修保养计划维修保养计划技能培训计划技能培训计划调休计划调休计划5S计划计划紧急订单的处理避免组织协调、工作失误等造成的避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单紧急订单”确定确定“某期间内生产计划不变更某期间内生产计划不变更”的插单原则的插单原则预留预留OEE余量的
51、产能以应付急需。余量的产能以应付急需。调整订单优先级调整订单优先级可调剂的未出货库存可调剂的未出货库存赶工（关键路线上的工序）赶工（关键路线上的工序）对在制品的改型（工艺可行性）对在制品的改型（工艺可行性）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）增加相关工序的在制品储备增加相关工序的在制品储备(以库存换时间）以库存换时间）外委加工（短期生产能力应变）外委加工（短期生产能力应变）分批交货分批交货与客户协调延期交货、产品修改等与客户协调延期交货、产品修改等 按阶段生产 . Month 1 Month 2 Month 3 Month 4CFM 56CF6-6C
52、F6-80C1000600400 Week 1 Week 2 Week 3 Week 4CFM 56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100 Day 1 Day 2 Day 3 Day 4CFM 56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差差较好较好最好最好最终装配型号混合 3.2平准化/成组化排程型号混合混型顺序平准化：品种、数量的均衡将大订单分割成若干“标准订单量”，其间插入中小订单，交错排程；从而均衡生产负荷，灵活适应市场变化，优化库存。“标准订单量”的参考量（排程投料量）：包装单元量(SKU,Pa
53、ck,SNP)搬托装载量（托盘,Pallet)）短途运输装载量（车皮容量、TEU)长途运输装载量（舱位）批量换型生产工序的合理生产批量经济生产批量换型时间（ChangeOverTime)对应产量的8至10倍品种产量天数（EPEI，EveryPartEveryInterval)成组顺序生产计划排程合并或减少换型时间同一系列的成组顺序计划同一基料的成组顺序计划同一工模夹具系列的成组顺序计划需要批次配合（公差、色差）成组由浅入深由淡入浓还有Part # 1Part # 12Part # 11Part # 10Part # 9Part # 8Part # 7Part # 6Part #5Part #
54、4Part # 3Part # 2Part 5Part 1生生 产产 看看 板板 显显 示示 板板 OperationOperation没 有 看 板 有 看 板 ， 没 有 达 到 生 产 ( 换 型 ) 要 求 数 量.达 到 换 型 数 量 ， 当 换 型 轮 旋 转 到 该 位 置 时 ， 必 需 生 产旋 转 方 向 Part # 2Part # 1Part # 12Part # 11Part # 10Part # 9Part # 8Part # 7Part # 6Part # 5Part # 4Part # 3Part # 3Part # 2Part # 1Part # 12Par
55、t # 11Part # 10Part # 9Part # 8Part # 7Part # 6Part # 5Part # 4换换 型型 优优 先先 级级 Part # 4Part # 3Part # 2Part # 1Part # 12Part # 11Part # 9Part # 8Part #7Part # 6Part # 5Part #10正 生 产 Part 4Part 4Part 4RunPart 7Part 2Part 3Part 5Part 6Part 7Part 8Part 10Part 8Part 9Part 10Part 11Part 12Part 1Part 4Part
56、 11Part 12Part 9Part 4Part 7生生 产产 看看 板板 显显 示示 板板 ： 显 示 有 12 种 产 品 库 存 位 3 天 显 示 板 分 为 上 下 两 部 分2 Per 8 Per 20 Per 17 Per 10 Per 13 Per 24 Per 4 Per 16 Per 3 Per 30 Per 5 Per PN 1 PN 2 PN 3 PN 4 PN 5 PN 6 PN 7 PN 8 PN 9 PN 10 PN 11 PN 12 PN 1 PN 2 PN 3 PN 4 PN 5 PN 6 PN 7 PN 8 PN 9 PN 10 PN 11 PN 12
57、Part 2Part 3Part 4Part 6Part 5Part 62 Per 8 Per 20 Per 17 Per 10 Per 13 Per 24 Per 4 Per 16 Per 3 Per 30 Per 5 Per PN 1 PN 2 PN 3 PN 4 PN 5 PN 6 PN 7 PN 8 PN 9 PN 10 PN 11 PN 12 Part 3Part 4Part 8Part 9Part 10Part 11Part 12Part 2Part 1Part 7Part 8Part 10Part 12Part 9Part 6Part 5Part 7Part 7Part 7Run
58、Part 4Part 4RunPart 5Part 1Part 7Part 2Part 3Part 5Part 6Part 7Part 8Part 10Part 8Part 9Part 10Part 11Part 12Part 1Part 4Part 11Part 12Part 9Part 72 Per 8 Per 20 Per 17 Per 10 Per 13 Per 24 Per 4 Per 16 Per 3 Per 30 Per 5 Per PN 1 PN 2 PN 3 PN 4 PN 5 PN 6 PN 7 PN 8 PN 9 PN 10 PN 11 PN 12 PN 1 PN 2 P
59、N 3 PN 4 PN 5 PN 6 PN 7 PN 8 PN 9 PN 10 PN 11 PN 12 Part 2Part 3Part 4Part 6Part 5Part 62 Per 8 Per 20 Per 17 Per 10 Per 13 Per 24 Per 4 Per 16 Per 3 Per 30 Per 5 Per PN 1 PN 2 PN 3 PN 4 PN 5 PN 6 PN 7 PN 8 PN 9 PN 10 PN 11 PN 12 Part 3Part 8Part 9Part 10Part 11Part 12Part 2Part 1Part 7Part 8Part 10
60、Part 12Part 9Part 6Part 5Part 7Part 7Part 7RunPart 4换 型 轮 成成 组组 换换 型型 生生 产产 看看 板板 1.订单评审的关键参数设定订单评审的关键参数设定-(客户客户ABC分类，最小分类，最小起订量起订量MOQ、标准订单量、标准订单量SQ，等，等)2.随时接单随时接单/周末订单汇总周末订单汇总3.大订单大订单(SQ）的平准化拆分处理）的平准化拆分处理4.小订单（小订单（=SQ）5.优先级（优先级（CR紧迫系数）的基本排序紧迫系数）的基本排序6.客户重要性及内外部能力约束调整客户重要性及内外部能力约束调整7.订单排序确认订单排序确认编制生
61、产进度表（甘特图）编制生产进度表（甘特图）8.跟踪订单跟踪订单9.插单插单/改单调整处理（改单调整处理（LSO系数）系数）10.订单完成订单完成订单处理订单处理周周/日生产排程小结日生产排程小结1）有效的工作调度方式）有效的工作调度方式2）紧密的进度控制）紧密的进度控制3）生产异常管理）生产异常管理4）进度延误的预防与对策）进度延误的预防与对策5）紧急订单、临时插单的）紧急订单、临时插单的因应因应生产调度生产调度方方式式集中式集中式分散式分散式混合式混合式 生产调度方式的比较表调度方式调度方式优优点点缺缺点点适用情况适用情况1集中式集中式1.统一调度统一调度2.减少通知减少通知3.减轻领班工减
62、轻领班工作作1.不能实地调度不能实地调度2.适应性低适应性低3.领班责任减少领班责任减少1.品种少品种少2.生产变异少生产变异少3.制程简单制程简单4.产品标准化产品标准化2分散式分散式1.因地制宜因地制宜2.适应性高适应性高3.各单位责任各单位责任中心中心1.各单位不易调各单位不易调度度2.增加层层通知增加层层通知3.增加领班负荷增加领班负荷1.品种多品种多2.生产变异大生产变异大3.制程复杂制程复杂4.厂区分散厂区分散3混合式混合式适适中中适适中中1.中种中量中种中量2.生产变异平平生产变异平平3.制程复杂制程复杂4.厂区分散或集厂区分散或集中皆可中皆可进度控制方法进度控制方法?现场观察现
63、场观察?每日作业进度看板每日作业进度看板?甘特图甘特图?生产周生产周/日报表日报表?目视管理看板目视管理看板?生产会议生产会议?信息系统支持信息系统支持生产进度控制甘特图（例）产品产品生产预定数生产预定数区分区分1日日2日日3日日4日日5日日6日日7日日8日日9日日10日日11日日12日日A9预定预定实绩实绩B3预定预定实绩实绩C6预定预定实绩实绩D10预定预定实绩实绩注：注：作业开始：作业开始：作业完成实际日：作业完成实际日：进度之累计：进度之累计预定计划预定计划M进进度度控控制制点点l订单分析订单分析l l瓶颈产能跟踪瓶颈产能跟踪l l物料分析物料分析l l采购进度采购进度l l委外进度委
64、外进度l l检验进度检验进度l l技术资料技术资料l l设备保养维护设备保养维护l l人力需求预估人力需求预估计划变更管理No.部门部门作作业业内内容容1生管生管1.发出生产计划变更通知单发出生产计划变更通知单2.修改周生产计划、月生产计划修改周生产计划、月生产计划3.确认并追踪变更后之物料需求状况确认并追踪变更后之物料需求状况4.协调各部门因此产生的工作调整、配合协调各部门因此产生的工作调整、配合2销售销售1.相应修改出货计划或销售计划相应修改出货计划或销售计划2.确认变更后各订单交期是否可确保确认变更后各订单交期是否可确保3.处理因此而产生的需要与客户沟通的事宜处理因此而产生的需要与客户沟
65、通的事宜4.处理出货安排的各项事务处理出货安排的各项事务3开发开发1.确认产品设计、开发进度能否确保生产需要确认产品设计、开发进度能否确保生产需要2.确认技术资料的完整性、及时性确认技术资料的完整性、及时性4生技生技1.确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性确认生产工艺、作业标准之及时性、完整性2.确认设备状况确认设备状况3.确认工装夹具状况确认工装夹具状况4.确认技术变更状况确认技术变更状况No.部门部门作作业业内内容容5质量质量1.确认检验规范、检验标准的完整性确认检验规范、检验标准的完整性2.确认检验、试验之设备、仪器状况确认检验、试验之设备、仪器状况3.查核历史档案，了解重大历史事故查
66、核历史档案，了解重大历史事故4.安排品质控制重点安排品质控制重点6采购采购1.确认物料供应状况确认物料供应状况2.确认多订购物料数量及处理状况确认多订购物料数量及处理状况3.处理与厂商之沟通事宜处理与厂商之沟通事宜7物料物料1.确认库存物料状况确认库存物料状况2.负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜负责现场多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料仓储事宜其他物料仓储事宜8制造制造1.处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜处理变更前后物料之盘点、清退、处理事宜2.生产任务安排调整生产任务安排调整3.必要的人力、设备之调度必要的人力、设备之调度4.确保变更后计划之顺利完成确保变更后计划之顺利完
67、成3.4 3.4 经典的库存管理方法与工具经典的库存管理方法与工具20世纪世纪60年代之前年代之前-ABC管理-安全库存-订货点60年代中期年代中期80年代年代- MRP- JIT90年代年代关键关键库存库存BACABC占占用用资资金金出库价值出库价值重要的重要的死库存死库存太频繁太频繁的断货的断货对库存状况进行全面描述对库存状况进行全面描述迅速识别风险与利益迅速识别风险与利益3.4.1 3.4.1 交叉交叉交叉交叉-ABC-ABC独立需求与相关需求的独立需求与相关需求的ABC对应关系对应关系呆料的产生与防止呆料的产生与防止 因客户订单的取消或规格变更或减订而产生同客户协商因订单取消、减订或规
68、格变更之旧料处理办法。因设计变更或制程变更而产生制订设计变更管理规定，对旧料提出处置方法。由于销售预测的失误而产生实施滚动或销售预测，经常调整安全存量。材料点收未依据订购单而产生严格执行进料检验制度。因呆料未予处置而继续保留呆料应尽速处置。废料的产生与防止废料的产生与防止由呆料转成的废料呆料应尽速处理。仓储环境之经时变坏做好仓库环境整理整顿；贯彻物料先进先出。进料不良不良加强进料检验；不良品尽速处理。超过使用期限逾期变成废品控制库存量；执行先进先出。关键控制线关键控制线最高库存订货点/报警库存（ROP）安全库存零库存天数3.4.2不确定需求的管理不确定需求的管理-安全库存设置SS=zLT季节调
69、整因子季节调整因子在8月份，如果某成品要达成交货满意度指标90%，最近一个季度的周需求波动标准差为20，该成品的生产提前期为2周，同时该月为淡季，为平均月需求量的80%，则该成品在8月份的安全库存应设为多少？报警点报警点订单订单安全库存安全库存交货交货经济数量经济数量4.5.34.5.3变化环境中的报警点再订货方法变化环境中的报警点再订货方法变化环境中的报警点再订货方法变化环境中的报警点再订货方法库存水平库存水平库存水平库存水平时间时间时间时间报警点报警点= = (C + C) (L + L) = CL + C L + L C + C L安全库存安全库存 C (物料消耗预测数量）物料消耗预测数
70、量） L ( 物料补充的提前期）物料补充的提前期）L(订货至交货的时间预测偏差订货至交货的时间预测偏差)C(物料消耗预测的偏差物料消耗预测的偏差)再订货点的要点；再订货点的要点；再订货点的要点；再订货点的要点；我什么时候下订单：我什么时候下订单： 当碰到报警点的时候当碰到报警点的时候我下多少订单：我下多少订单： 经济批量最终会由于季节性系数进行修正经济批量最终会由于季节性系数进行修正再订货点的计算再订货点的计算再订货点的计算再订货点的计算: : : : 在变化环境中的定期库存补充在变化环境中的定期库存补充在变化环境中的定期库存补充在变化环境中的定期库存补充最高库存控制线最高库存控制线订货订货安
71、全库存安全库存发货发货存货控制的不同方法存货控制的不同方法存货控制的不同方法存货控制的不同方法库存水平库存水平时间时间T1T1T2T2T3T3T4T4DD订货订货看看看看看看看看DD看看看看最高库存水平的计算：最高库存水平的计算：最高库存水平的计算：最高库存水平的计算：最高库存控制线最高库存控制线 = = (C + C) (T + L + L) = = CT + CL + C L + CT + C L + CL安全库存安全库存加上周期时间加上周期时间 C (物料消耗预测数量）物料消耗预测数量） L ( 物料补充的提前期）物料补充的提前期） T ( 计划间隔周期）计划间隔周期）L(订货至交货的时
72、间预测偏差订货至交货的时间预测偏差)C(物料消耗预测的偏差物料消耗预测的偏差)某物料的采购周期为2周，到货期波动为+2天，每周下一次采购计划；且该物料每周的平均消耗量为100公斤，消耗波动为+10公斤，该物料的报警库存和最高库存应该设置为多少？由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计算物料的需求量和各个生产阶段对应的生产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间和工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门；生产多少，就送出多少，通过“送料制”，最终产品逐渐形成。
73、计划信息流同向指导推动物流，这种方式称为推进式管理模式（PUSHSYSTEM)。其典型的先进代表为MRP批量批量产量产量/废品因素废品因素储备储备物料清单物料清单BOM渠道安排渠道安排实际可获得的产能实际可获得的产能时间时间相关要素是否受控？相关要素是否受控？客客户户供供应应商商OEM采购，供应采购，供应生产计划生产计划客户服务客户服务财务财务D+?估计变化产生的估计变化产生的财务影响财务影响D对问题的确认对问题的确认D+?生产计划调整生产计划调整的周期的周期D+?实际交付期限的实际交付期限的估计估计D+?确认被选择确认被选择的客户的客户D+?与供应商与供应商/OEM协商延期出货的协商延期出货
74、的相关内容相关内容MRP / DRP /ERP的难题不是计划而是计划调整或重置从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业，实行“领料制”。需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动式模式或牵引式模式（PULLSYSTEM)。顾客收银顾客货架工厂仓库备注移动看板生产看板物料名称、物料代码、包装数量、消耗点物料名称、物料代码、包装数量、消耗点地址、用户（或下游工序）、供应商、生地址、用户（或下游工序）、供应商、生产或取货指令、看板循环张数、看板卡号产
75、或取货指令、看板循环张数、看板卡号（何物、何数、何处、何为；不定何时）（何物、何数、何处、何为；不定何时）一车间一车间l仓库看板l工序间看板l批量轮番生产看板l供应商直送看板l供应链看板管理看板看板看板看板生产看板运行原理演示生产线（机台）看板积累（消耗）目示板生产线（机台）看板积累（消耗）目示板生产线（机台）生产线（机台） 生产排序示板生产排序示板设备设备模具模具上游材料上游材料人员人员 每列对应一种产品（零件），设置相关资源看每列对应一种产品（零件），设置相关资源看板（输出产品、上游材料、设备、模（夹）具、等板（输出产品、上游材料、设备、模（夹）具、等输出产品输出产品零件仓库工序1工序2工
76、序3客户供应商成品ERPJIT车间看板车间看板供应商看板供应商看板PO/MO4.5.6JIT+ERP+APS+TOC的系统集成APS（TOC）SO3.4.53.4.5优化整合内外部供应链优化整合内外部供应链供应源需求源供应商供应商的供应商间接客户直接客户本企业SRMMRPCRM最终用户群体与供应商建立准时化供应关系有革新精神内部管理流程迅捷现场运行顺畅对供应商进行评估和筛选最重要的：能够遵守商业承诺。供应商管理库存（VMI)ConsignmentCMIVMRVMI供应链关系的紧密度供应链关系的紧密度库库存存管管理理的的有有效效性性Consignment-寄售制寄售制 CMI（Co-Manage
77、d Inventory)-合作管理库存合作管理库存VMR (Vendor Managed Replenishment) - 供应商管理补货供应商管理补货VMI (Vendor Managed Inventory) - 供应商管理库存供应商管理库存ECR( Efficient Customer Response) - 有效的客户反应有效的客户反应财务角度客户角度流程角度改进角度风险风险_回报回报客户满意+内部效率=成功客户满意客户满意高效运作高效运作机遇机遇_挑战挑战4.1CustomerFacing顾客满意度（订单完成顾客满意度（订单完成率，准时交货率，可靠性）率，准时交货率，可靠性）订货柔性
78、（订货提前期，订货柔性（订货提前期，弹性范围、）弹性范围、）客户化（服务、方案）客户化（服务、方案）InternalFacing质量效率质量效率生产效率生产效率成本效率成本效率管理模式管理模式制造企业绩效体系制造企业绩效体系内部关键绩效指标（内部关键绩效指标（KPIsKPIs）生产效率生产效率质量效率质量效率成本效率成本效率人员效率人员效率设备效率设备效率工时利用率工时利用率多技能水平多技能水平综合设综合设备效率备效率快速快速 换型换型安全安全增值率增值率制造制造成本成本周转周转成本成本料料工工费费4.2-Time时间 Quoted Lead Time 答期 Customer LT ratio
79、 对客户要求LT之比率 Manufacturing Cycle Time 制造周期1、Responsiveness 响应度响应度-Reliability可靠性 OTD request 对要求的准时交货率 OTD promise 对许诺的准时交货率 Fulfill rate 订单完成比率-Flexibility灵活性 # orders per day 每天完成订单数 Effective capacity range（ +/- %） without +/- resource 有效能力范围，（不加减资源）ImplementationMeasures实施衡量系统 Delivered PPM 发送的百万
80、分之不合格率 Warranty $ 担保金额 Infant Failure 天生缺陷率- Quality 质量-Fixed固定资产 V- A per fixed ￥ 固定资产增值比 Unit / square meter 件/平方米 2、Resource Productivity 资源生产率资源生产率-Working流通资产 ITO - total for product family 产品族总周转 Raw ITO 原材料库存周转 WIP ITO 在制品库存周转 F/G ITO 成品库存周转ImplementationMeasures实施衡量系统-ImplementationMeasures-
81、实施衡量系统-Human人力资源 Total - value added / total headcount 增值/总人数 Direct - value added/ direct 增值 / 直接员工数 Ratio - （salary + indirect ）/ total 间接人员与总 人员之比 Safety - accident rate，loss working days 安全 - 事故率，损失工作天率 FTQ - first time quality 首次质量合格率 Scrap and rework ￥ % 废品和返工% COQ -cost of quality 质量成本- Internal Quality 内部质量ImplementationMeasures实施衡量系统-Supplier供应商 响应度 - LT，OTD 质量 - PPM 价格 - % 价格折扣 / 年=Key Point：- Few better than many（max。12） 少而精，最多12个- From measure division level and plant level，change to focus on product family 从衡量分部或工厂水平，过渡到衡量产品家族 总结：你的改善行动1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.
