企业运营管理

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1、运营管理追求卓越武汉纺织大学管理学院武汉纺织大学管理学院 黄纯辉黄纯辉提纲运营管理与企业竞争力如何追求卓越运营价值链的观点卓越运营新思路供应链结构与纵向集成卓越运营新思路注目三个关键流程采购与供应商管理内部运营流程管理分销配送管理如何实现卓越运营持续改进产出产出 产产品品 服服务务投入投入人力人力 物物料料 设设备备 技技术术 信信息息 能能源源 土土地地 运营过程运营过程运营过程运营过程1 12 23 34 45 5花钱购入花钱购入的东西的东西能够售出能够售出的东西的东西增值过程增值过程 企业的运营活动企业的运营活动产出产出 产产品品 服服务务投入投入人力人力 物物料料 设设备备 技技术术

2、信信息息 能能源源 土土地地 运营过程运营过程运营过程运营过程1 12 23 34 45 5 运营管理的目标运营管理的目标Max产出产出投入投入如何才能使得如何才能使得 Max？产出产出投入投入 用最小用最小成本成本、在最准确、在最准确的的时间时间，向市场提供最合，向市场提供最合理理质量质量的产品和服务的产品和服务运营管理的主要绩效指标：运营管理的主要绩效指标：质量，时间，成本质量，时间，成本卓越运营与企业竞争力 一些案例Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名）非制造业的例子：“711”连

3、锁店，麦当劳，沃尔玛中国企业也同样：钱江摩托：竞争力在于“永不磨损”；“耐磨就是钱江”南车集团株洲电力机车厂：“三精”制造文化（精工细作，精打细算，精益求精）提高国际竞争力上海汽车，中兴通讯，重庆长安，运营管理与企业竞争力强势企业“三要素”的角度企业企业战略战略领导领导力力卓越卓越运营运营经营三要素经营三要素 战略战略做做“正确的事正确的事”：我们的目标是什么？：我们的目标是什么？ 领导力领导力如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进? 卓越运营卓越运营执行力决定胜负执行力决定胜负: 如何如何正确地正确地做做“正确的事正确的事”运营管理与企业竞争力运

4、营管理目标的角度持续持续性性时间时间成本成本质量质量 质量质量：进入市场的条件；：进入市场的条件； 成本成本：企业利润的来源；：企业利润的来源； 时间时间：赢得市场的保证；：赢得市场的保证； 持续性持续性：只有：只有持续地持续地、“正确地做正确的事情正确地做正确的事情”，才能保证企业的长，才能保证企业的长 期生存与发展期生存与发展如何追求卓越运营？如何追求卓越运营？ 价值链的观点价值链的观点 经营战略经营战略新产品开新产品开新产品开新产品开发战略发战略发战略发战略营销战略营销战略营销战略营销战略运营战略（运营战略（运营战略（运营战略（供应链供应链供应链供应链战略）战略）战略）战略）新产品开发新

5、产品开发新产品开发新产品开发营销与销营销与销营销与销营销与销售售售售采购采购采购采购加工制造加工制造加工制造加工制造流通配送流通配送流通配送流通配送 财务财务财务财务, , , ,会计会计会计会计, , , , 信息信息信息信息, , , , 技术技术技术技术, , , , 人力资源人力资源人力资源人力资源卓越运营：卓越运营：l合理配置企业资源（供合理配置企业资源（供 应链结构设计）应链结构设计）l高效管理运营流程高效管理运营流程卓越运营新思路合理配置企业资源（供应链结构设计）合理配置企业资源供应链的视角企业企业企业企业 采购采购采购采购运营运营运营运营 批发配送批发配送批发配送批发配送经经经

6、经销销销销商商商商零零零零售售售售商商商商最最最最终终终终客客客客户户户户供应商供应商供应商供应商 的的的的供应商供应商供应商供应商供供供供应应应应商商商商增增增增 值值值值 物物物物 流流流流信信信信 息息息息 流、流、流、流、 资资资资 金金金金 流流流流 供应链概念模型供应链概念模型合理配置企业资源不同行业的供应链示例印染印染印染印染纺纱、织布纺纱、织布纺纱、织布纺纱、织布分销零售分销零售分销零售分销零售服装设计服装设计服装设计服装设计成衣制作成衣制作成衣制作成衣制作服服装装土地开发土地开发土地开发土地开发策划、规划策划、规划策划、规划策划、规划销售、服务销售、服务销售、服务销售、服务市

7、场推广市场推广市场推广市场推广 设计、建筑设计、建筑设计、建筑设计、建筑房房地地产产零部件加工零部件加工零部件加工零部件加工钢材、玻璃、钢材、玻璃、钢材、玻璃、钢材、玻璃、橡胶橡胶橡胶橡胶维修、配件维修、配件维修、配件维修、配件汽车组装汽车组装汽车组装汽车组装分销零售分销零售分销零售分销零售汽汽车车合理配置企业资源供应链的视角（续）原料供原料供应商应商组件供组件供应商应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商/客客户户现实的供应链现实的供应链网状结构网状结构合理配置企业资源 供应链结构与纵向集成原材料原材料原材料原材料零件零件零件零件制造制造制造制造部件部件部件部件制造制造制造制造售后售后售后售

8、后服务服务服务服务部件部件部件部件装配装配装配装配产品产品产品产品装配装配装配装配零售零售零售零售批发批发批发批发配送配送配送配送 高度纵向集成高度纵向集成高度纵向集成高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部将尽可能多的业务环节置于企业内部将尽可能多的业务环节置于企业内部将尽可能多的业务环节置于企业内部例：例：例：例：“ “大而全，小而全大而全，小而全大而全，小而全大而全，小而全” 福特（早期）福特（早期）福特（早期）福特（早期） ZARA (“five fingers touching the factory and ZARA (“five fingers touching the f

9、actory and fivefive fingers touching the customer”) fingers touching the customer”)战略特点：战略特点：战略特点：战略特点：自控力强；占用资源较多；管理难度大自控力强；占用资源较多；管理难度大自控力强；占用资源较多；管理难度大自控力强；占用资源较多；管理难度大企业企业企业企业产品设计产品设计产品设计产品设计 装配装配装配装配零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商A A零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商B B零件供零件供零件供零件供应商应商应商应商C C顾客顾客顾客顾客合理配置企业资源 供应链结构与纵向集成

10、（续）降低纵向集成度降低纵向集成度降低纵向集成度降低纵向集成度: : 专注于核心业务，非核心业务专注于核心业务，非核心业务专注于核心业务，非核心业务专注于核心业务，非核心业务外包外包外包外包( (Outsourcing)Outsourcing)例：例：例：例：福特福特福特福特，戴尔，戴尔，戴尔，戴尔， 施乐施乐施乐施乐，HPHP, , 战略特点：战略特点：战略特点：战略特点：资源占用少；较高的对外协调控制能力资源占用少；较高的对外协调控制能力资源占用少；较高的对外协调控制能力资源占用少；较高的对外协调控制能力企业企业企业企业产品设产品设产品设产品设计计计计原材料原材料原材料原材料加工制加工制加

11、工制加工制造造造造加工制加工制加工制加工制造造造造产品装产品装产品装产品装配配配配顾客顾客顾客顾客订单接收订单接收订单接收订单接收运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输运输 虚拟集成虚拟集成虚拟集成虚拟集成：最大限度地利用外部资源最大限度地利用外部资源最大限度地利用外部资源最大限度地利用外部资源例：例：例：例： LI&FUNGLI&FUNGLI&FUNGLI&FUNG（ “ “建立在别人资产上的高度成长建立在别人资产上的高度成长建立在别人资产上的高度成长建立在别人资产上的高度成长” ”） 耐克耐克耐克耐克( ( ( (“没有厂房的公司没有厂房的公司没有厂房的公司没有厂房的

12、公司”），），），），战略特点战略特点战略特点战略特点: : 灵活对应市场变化；协调控制难度大灵活对应市场变化；协调控制难度大灵活对应市场变化；协调控制难度大灵活对应市场变化；协调控制难度大合理配置企业资源 供应链结构与纵向集成（续）合理配置企业资源专注于核心能力“世界是扁平的”组织的巨大规模不再是竞争优势众多企业的“downsizing（瘦身）”潮流一件产品或服务越来越多地体现为若干企业核心能力的集合“找一个新的供应商比建立一个新工厂容易得多”例：计算机的产地木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他企业做合理配置企业资源充分利用社会化专业分工体系一大批专门的“外包业务承接者”具有了十几年前几乎

13、不可想象的提供增值服务的大规模运作能力Flextronics （著名品牌背后的制造英雄）台湾的代工业第三方物流（3PL）专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经营效率“如果市场上已经有20匹马在奔跑，我们没必要努力成为第21匹，我们只需在20匹中选择一匹最好的”戴尔卓越运营新思路注目三个关键流程运营管理的运营管理的三个关键流程三个关键流程企业企业企业企业 采购采购采购采购 运营运营运营运营 分销配送分销配送分销配送分销配送经经经经销销销销商商商商零零零零售售售售商商商商最最最最终终终终客客客客户户户户供应商供应商供应商供应商 的的的的供应商供应商供应商供

14、应商供供供供应应应应商商商商采购与供采购与供采购与供采购与供应商管理应商管理应商管理应商管理分销配送分销配送分销配送分销配送管理管理管理管理内部运内部运内部运内部运营管理营管理营管理营管理EVPWorldwide operationsVPManufacturingVP LogisticsVP Supplier Mgmt例：例：SunSun Microsystem Microsystem 公司公司的组织结构的组织结构运营管理的运营管理的三个关键流程（续）三个关键流程（续）企业企业企业企业 采购采购采购采购 运营运营运营运营 分销配送分销配送分销配送分销配送经经经经销销销销商商商商零零零零售售售售

15、商商商商最最最最终终终终客客客客户户户户供应商供应商供应商供应商 的的的的供应商供应商供应商供应商供供供供应应应应商商商商采购与供采购与供采购与供采购与供应商管理应商管理应商管理应商管理分销配送分销配送分销配送分销配送管理管理管理管理内部运内部运内部运内部运营管理营管理营管理营管理l对于不同行业、不同产品，对于不同行业、不同产品，三个流程的重要性不三个流程的重要性不尽相同尽相同l多零部件加工组装（家电、电脑、汽车）多零部件加工组装（家电、电脑、汽车）l快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品）快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品）l大型复杂机电产品（机床、电机、通讯设备）大型复杂机电产

16、品（机床、电机、通讯设备）l时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品）时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品）关键流程之一：采购与供应商管理 采购与供应商管理的重要性从一些案例谈起公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百多个品种物料（item)8000余种，其中5000余种外购采购成本占总生产成本约60；外购件引起的质量问题占7080；外购件引起的交货延迟事件占一半以上公司，医疗设备制造商售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元公司，铝业物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元公司，零售百货业主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额亿之多 采购与供应商管理的重要性 问题

17、的普遍意义采购成本占企业运营成本的比重很大电子产品行业：6090？汽车、机床行业：5080？服装、食品行业：4070？零售、餐饮、医疗保健等服务行业？劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响十分严重采购极大地影响企业的及时交货率随着企业纵向集成度的降低，以上问题对企业的竞争力有了越来越重要的意义除了质量、时间、成本，采购风险控制成为一大新问题 要点之一：分类管理分类管理思想：分类管理思想：对不同物料、不同供应商采取对不同物料、不同供应商采取不同的管理策略不同的管理策略如何采取不同的管理策略？ 分类方法之一 ABC采购品种数采购品种数金额金额 20% 50% 100%100% 95%8

18、0%“2 28 8”原原则的运用则的运用如何采取不同的管理策略（续）？ 分类方法之二供应市场的复杂度供应市场的复杂度供应市场的复杂度供应市场的复杂度物物物物料料料料的的的的重重重重要要要要性性性性重要物料重要物料重要物料重要物料战略性物料战略性物料战略性物料战略性物料一般物料一般物料一般物料一般物料瓶颈物料瓶颈物料瓶颈物料瓶颈物料采购额（单价、采购额（单价、总量）的大小总量）的大小对产品质量、性对产品质量、性能的影响程度能的影响程度是否容易找到合是否容易找到合格的供应商格的供应商与供应商的相对与供应商的相对优劣势优劣势如何采取不同的管理策略（续）？ 分类方法之二供应市场的复杂度供应市场的复杂度

19、供应市场的复杂度供应市场的复杂度物物物物料料料料的的的的重重重重要要要要性性性性重要物料重要物料重要物料重要物料战略性物料战略性物料战略性物料战略性物料一般物料一般物料一般物料一般物料瓶颈物料瓶颈物料瓶颈物料瓶颈物料企业通常对战略性企业通常对战略性物料十分关注，有物料十分关注，有严密的管理措施；严密的管理措施；最容易出问题的是最容易出问题的是瓶颈物料瓶颈物料对不同物料制定不同管理策略（续）对不同物料制定不同管理策略（续）采采采采购购购购量量量量大大大大、对对对对质质质质量量量量影影影影响响响响大大大大 ，易于获得易于获得易于获得易于获得B B采采采采购购购购量量量量大大大大、对对对对质质质质量

20、量量量影影影影响响响响小，小，小，小， 不易获得不易获得不易获得不易获得C C采采采采购购购购量量量量大大大大、对对对对质质质质量量量量影影影影响响响响小，小，小，小， 易于获得易于获得易于获得易于获得D D采采采采购购购购量量量量小小小小、对对对对质质质质量量量量影影影影响响响响大、大、大、大、 不易获得不易获得不易获得不易获得E E采采采采购购购购量量量量小小小小、对对对对质质质质量量量量影影影影响响响响大、大、大、大、 易于获得易于获得易于获得易于获得F F采采采采购购购购量量量量小小小小、对对对对质质质质量量量量影影影影响响响响小、小、小、小、 不易获得不易获得不易获得不易获得GG采采

21、采采购购购购量量量量小小小小、对对对对质质质质量量量量影影影影响响响响小、易于获得小、易于获得小、易于获得小、易于获得HH采购总值大采购总值大采购总值大采购总值大对质量影响小对质量影响小对质量影响小对质量影响小采购总值大采购总值大采购总值大采购总值大对质量影响对质量影响对质量影响对质量影响大大大大采购量小采购量小采购量小采购量小对质量影响大对质量影响大对质量影响大对质量影响大采购量小采购量小采购量小采购量小对质量影响小对质量影响小对质量影响小对质量影响小采购总值小采购总值小采购总值小采购总值小采购总值采购总值采购总值采购总值大大大大外购物外购物外购物外购物料料料料采采采采购购购购量量量量大大大

22、大、对对对对质质质质量量量量影影影影响响响响大，大，大，大， 不易获得不易获得不易获得不易获得A A不同物料采取不同的管理策略不同物料采取不同的管理策略 例：例：A A公司的分类方法公司的分类方法采购总值采购总值采购总值采购总值质量影响质量影响质量影响质量影响获得难度获得难度获得难度获得难度 不同物料采取不同的管理策略 例：B公司的分类方法 不同物料采取不同的管理策略 例： C公司的分类方法物料的重要性物料的重要性 危机性危机性 （紧迫性、破坏性、可能性）（紧迫性、破坏性、可能性）（使用量、替代性、占成本比重）（使用量、替代性、占成本比重）ACBIIIIII 防范与控制供应风险例：某IT设备公

23、司的分类策略Item value/complexityHighLowLowMarket complexity & riskStandard / high value Many suppliers choice High value / standardized Low switching costsApproach: Volume leverageStrategic Few suppliers choice High supply risk High switching costsApproach: Strategic relationshipCommoditized Low value st

24、andardized Low switching costsApproach: AutomationConcentrated Low value / non-strategic Few suppliers choice Supplier dominanceApproach: Contract negotiation要点之二：建立与供应商的合作关系两种不同的供应商关系交易对手？合作伙伴？两两交易的四种可能结局01100011 企业在交易过程企业在交易过程中往往忽略了有可中往往忽略了有可能能“两败俱伤两败俱伤” 现实证明：有可现实证明：有可能通过分工与合作能通过分工与合作实现实现“双赢双赢”如何建

25、立与供应商的合作关系例：日本汽车行业的管理实践达成共识：客观上相互依存（“命运共同体”）“目标价格”管理长期合同/零部件“设计工艺制造”整体外包供应商技术能力和设计能力的提高产品开发中供应商的早期参加信息共享（成本、技术、生产计划）即时交货（“直送工位”）如何建立与供应商的合作关系例：SUN MICROSYSTEMS合作的前提:双方相互需要“核心”供应商”（core group of “Tier 1” suppliers）产品共同开发(not contract base)长期关系/倾听供应商的声音规范的管理流程与供应商评价方法类似做法向下层供应商的延伸SUNSUN如何建立与供应商的合作关系例：

26、沃尔玛与P&G合作的前提:双方相互需要沃尔玛：降低进货成本P&G：销售渠道合作方式：信息共享带来的益处：沃尔玛：库存周转加快，成本降低P&G：更迅速、准确的市场需求信息；生产计划精度提高；成本降低如何建立与供应商的合作关系A公司的例子采采采采购购购购量量量量大大大大、对对对对质质质质量量量量影影影影响响响响大大大大 ，易于获得易于获得易于获得易于获得B B采采采采购购购购量量量量大大大大、对对对对质质质质量量量量影影影影响响响响小，小，小，小， 不易获得不易获得不易获得不易获得C C采采采采购购购购量量量量大大大大、对对对对质质质质量量量量影影影影响响响响小，小，小，小， 易于获得易于获得易于

27、获得易于获得D D采采采采购购购购量量量量小小小小、对对对对质质质质量量量量影影影影响响响响大、大、大、大、 不易获得不易获得不易获得不易获得E E采采采采购购购购量量量量小小小小、对对对对质质质质量量量量影影影影响响响响大、大、大、大、 易于获得易于获得易于获得易于获得F F采采采采购购购购量量量量小小小小、对对对对质质质质量量量量影影影影响响响响小、小、小、小、 不易获得不易获得不易获得不易获得GG采采采采购购购购量量量量小小小小、对对对对质质质质量量量量影影影影响响响响小、易于获得小、易于获得小、易于获得小、易于获得HH采购总值大采购总值大采购总值大采购总值大对质量影响小对质量影响小对质

28、量影响小对质量影响小采购总值大采购总值大采购总值大采购总值大对质量影响对质量影响对质量影响对质量影响大大大大采购量小采购量小采购量小采购量小对质量影响大对质量影响大对质量影响大对质量影响大采购量小采购量小采购量小采购量小对质量影响小对质量影响小对质量影响小对质量影响小采购总值小采购总值小采购总值小采购总值小采购总值采购总值采购总值采购总值大大大大外购物外购物外购物外购物料料料料采采采采购购购购量量量量大大大大、对对对对质质质质量量量量影影影影响响响响大，大，大，大， 不易获得不易获得不易获得不易获得A A供应商开供应商开发小组发小组总结：如何建立与供应商的合作关系了解你的供应商的运营流程了解你

29、的供应商的运营流程改变敌对立场改变敌对立场充分沟通，给予供应商充分沟通，给予供应商合理建议合理建议帮助供应商提高技术帮助供应商提高技术能力和管理能力能力和管理能力建立信息共享的机建立信息共享的机制和通道制和通道分享管理经验，分享管理经验，共同持续改进共同持续改进(参考：Building deep supplier relationships, Harvard Business Review, 2004.12)关键流程之二：内部运营流程管理要点之一：划分不同运营类型流程型流程型离散型（加工装配型）离散型（加工装配型）工艺过程连续，串行，工艺过程连续，串行，顺序固定不变；顺序固定不变；自动化程度高

30、，设备密自动化程度高，设备密集；集；例：化工、炼油、水泥、例：化工、炼油、水泥、制药、造纸制药、造纸各零件加工过程独立，各零件加工过程独立，可并行；可并行；可多种技术组合使用，可多种技术组合使用，劳动密集与设备密集兼劳动密集与设备密集兼有；有；例：汽车、家电、机床例：汽车、家电、机床需要用到两种截然不同需要用到两种截然不同的运营组织方式的运营组织方式运营类型的进一步划分按生产批量与标准化程度离散型离散型离散型离散型标准化程度标准化程度标准化程度标准化程度生产批量生产批量生产批量生产批量 单件小批单件小批单件小批单件小批( ( ( (飞机，船舶飞机，船舶飞机，船舶飞机，船舶) ) ) ) 成批生

31、产成批生产成批生产成批生产( ( ( (服装，电机服装，电机服装，电机服装，电机) ) ) ) 大量（流水）大量（流水）大量（流水）大量（流水）生产生产生产生产( ( ( (汽车，汽车，汽车，汽车，PC)PC)PC)PC) 流程生产流程生产流程生产流程生产( ( ( (制药，炼油制药，炼油制药，炼油制药，炼油) ) ) )同是离散型生产，但同是离散型生产，但批量与标准化程度不批量与标准化程度不同，运营组织方式和同，运营组织方式和管理重点也各有不同管理重点也各有不同三种离散型运营类型的不同特点项目项目大量生产大量生产成批生产成批生产单件小批生产单件小批生产品种产量设备生产周期成本追求目标少大专用

32、短低连续性较多中部分通用长短不一中均衡性很多小通用长高柔性 单件小批单件小批单件小批单件小批( ( ( (飞机，船舶飞机，船舶飞机，船舶飞机，船舶) ) ) ) 成批生产成批生产成批生产成批生产( ( ( (服装，电机服装，电机服装，电机服装，电机) ) ) ) 大量（流水）生大量（流水）生大量（流水）生大量（流水）生产产产产( ( ( (汽车，汽车，汽车，汽车，PC)PC)PC)PC)要点之二：选择运营组织方式备货生产（Make to Stock, MTS)根据市场需求预测生产（例：食品，家电，纺织品）订货生产（Make to Order, MTO）按订单组装(例：汽车，PC)按订单生产(例

33、：专用产品；OEM产品，)按订单设计和生产(例：专用设备；成套电气系统）注：有些产品，可选注：有些产品，可选注：有些产品，可选注：有些产品，可选择多种生产类型择多种生产类型择多种生产类型择多种生产类型例：例：例：例：PCPCPCPC，服装，家具服装，家具服装，家具服装，家具要点之三：瓶颈管理企业的生产运营过程由一系列的业务环节所构成，只要一个环节有问题，系统整体就会受到影响运营绩效取决于最弱的环节瓶颈环节产出产出产出产出 投入投入投入投入变换过程变换过程变换过程变换过程1 12 23 34 45 5 管理者将注意力平均分散管理者将注意力平均分散到各个环节没有意义；应该注到各个环节没有意义；应该

34、注目的是瓶颈环节。目的是瓶颈环节。6060分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批6060分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材料原材料 WIPWIP完成品完成品运营绩效取决于最弱的环节运营绩效取决于最弱的环节 瓶颈环节（例）瓶颈环节（例） 问题：问题：问题：问题： 生产流程是否平衡？生产流程是否平衡？生产流程是否平衡？生产流程是否平衡？ 带来的浪费有多大？带来的浪费有多大？带来的浪费有多大？带来的浪费有多大？ 如何消除浪费？如何消除浪费？如何消除浪费？如何消除浪费？454

35、5分钟分钟/ /批批6060分钟分钟/ /批批6060分钟分钟/ /批批6060分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批6060分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批混合混合烘烤烘烤成形成形混合混合成形成形烘烤烘烤包装包装原材料原材料 WIPWIP完成品完成品4545分钟分钟/ /批批3030分钟分钟/ /批批4545分钟分钟/ /批批运营绩效取决于最弱的环节运营绩效取决于最弱的环节 瓶颈环节（例）瓶颈环节（例）要点之四：提高运营流程的连贯性 很多情况下，效率的很多情况下，效率的提高取决于生产流程的提高取决于生产流程的连贯性连贯性，而不是每一环，而不是每一环

36、节自动化程度的提高节自动化程度的提高150150个个个个300300个个个个300300个个个个300300套套套套150150个个个个150150个个个个150150套套套套装配周期：装配周期：装配周期：装配周期：1 1 1 1天天天天装配周期：装配周期：装配周期：装配周期：1 1 1 1天天天天生产周期：生产周期：生产周期：生产周期：2 2 2 2天天天天 最终产品最终产品部件部件1 1部件部件2 2部件部件3 3零件零件1 1零件零件2 2 零件零件2 2 零件零件3 3效率的提高取决于运营流程的连贯性再看该例 天天 1 2 3 4 5 6最终产品最终产品(MPS) 总需求总需求 开始装

37、配开始装配 200 150 100 200 150 100 部件部件1 (MRP) 总需求总需求 开始生产开始生产 400 300 400 300零件零件1 (MRP) 总需求总需求 开始生产开始生产 400 300 300 200150150个个个个300300个个个个300300个个个个300300套套套套装配周期：装配周期：装配周期：装配周期：1 1 1 1天天天天生产周期：生产周期：生产周期：生产周期：2 2 2 2天天天天 最终产品最终产品部件部件1 1部件部件2 2零件零件1 1零件零件2 2装配周期：天装配周期：天装配周期：天装配周期：天要点之五：VANVA分析判断业务流程中的三

38、种步骤真正创造价值的步骤（ Value Added, VA ）本身不创造价值，但为了使创造价值的活动得以进行而不可避免的步骤（Non Value Added I 最小化）；例：搬运不创造价值、也没必要的步骤（Non Value Added II 立即去掉）例：等待VANVA-IVANVA-IINVA-IINVA-IVA要点之五VANVA分析（例）填填写写修修理理申请单申请单将将待待修修汽汽车车放放在检修台上在检修台上汽车毛汽车毛病诊断病诊断技工修技工修理汽车理汽车领取领取配件配件汇集全汇集全部修理部修理资料，资料，送到收送到收款处款处顾客顾客付款付款取车取车是是否否否否是是配件配件库存库存等待

39、等待检修检修管理部管理部门路试门路试技工技工路试路试是否是否合格合格是否是否合格合格 有没有可能进一步简化流程？有没有可能进一步简化流程？有没有可能进一步简化流程？有没有可能进一步简化流程？ 什么是非价值增值环节？什么是非价值增值环节？什么是非价值增值环节？什么是非价值增值环节？要点之六：排除浪费，挖掘“金矿”企业利润来源于降低成本的不断努力之中企业利润来源于降低成本的不断努力之中丰田长久竞争力的来源序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1沃尔玛287，989.0010,267.002英国石油公司285，059.0015,371.003埃克森美孚270

40、，772.0025,330.004皇家荷兰/壳牌公司268，690.0018,183.005通用汽车通用汽车193，517.002,805.006戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒176，687.503,067.107丰田汽车丰田汽车172，616.3010,898.208福特汽车福特汽车172，233.003,487.009通用电气152，866.0016,819.0010Total152，609.5011,955.0020052005年世界年世界年世界年世界500500强前强前强前强前1010名名名名如何降低成本？如何降低成本？彻底排除浪费彻底排除浪费浪费的含义浪费的含义l“只使成本增加的生产只

41、使成本增加的生产诸因素诸因素”l “不会带来任何附加不会带来任何附加价值的诸因素价值的诸因素”生产运营中常见的七种浪费（例）生产运营中常见的七种浪费（例）1 1 1 1）过量生产的浪费）过量生产的浪费）过量生产的浪费）过量生产的浪费2 2 2 2）等待的浪费）等待的浪费）等待的浪费）等待的浪费( ( ( (工件等待、人员等待、设备等待工件等待、人员等待、设备等待工件等待、人员等待、设备等待工件等待、人员等待、设备等待) ) ) )3 3 3 3）搬运的浪费（流程迂回，不顺畅）搬运的浪费（流程迂回，不顺畅）搬运的浪费（流程迂回，不顺畅）搬运的浪费（流程迂回，不顺畅）4 4 4 4）库存的浪费（过

42、多的库存）库存的浪费（过多的库存）库存的浪费（过多的库存）库存的浪费（过多的库存）5 5 5 5）操作的浪费（有些工作重复，有些可以合并）操作的浪费（有些工作重复，有些可以合并）操作的浪费（有些工作重复，有些可以合并）操作的浪费（有些工作重复，有些可以合并）6 6 6 6）工序安排中的浪费（计划工具不够好）工序安排中的浪费（计划工具不够好）工序安排中的浪费（计划工具不够好）工序安排中的浪费（计划工具不够好）7 7 7 7）不合格品的浪费（返工、设备工时无谓消耗）不合格品的浪费（返工、设备工时无谓消耗）不合格品的浪费（返工、设备工时无谓消耗）不合格品的浪费（返工、设备工时无谓消耗）如何排除浪费针

43、对各种浪费的基本措施（例）浪费现象浪费现象基本措施基本措施1 1 1 1）过量生产浪费）过量生产浪费）过量生产浪费）过量生产浪费JITJITJITJIT生生生生产产产产（只只只只在在在在必必必必要要要要的的的的时时时时候候候候，按按按按必要的量，生产必要的产品）必要的量，生产必要的产品）必要的量，生产必要的产品）必要的量，生产必要的产品）2 2 2 2）等待浪费）等待浪费）等待浪费）等待浪费提高工作效率（提高工作效率（提高工作效率（提高工作效率（5 5 5 5W1HW1HW1HW1H方法，等）方法，等）方法，等）方法，等）3 3 3 3）搬运浪费）搬运浪费）搬运浪费）搬运浪费流程合理化，物流合

44、理化流程合理化，物流合理化流程合理化，物流合理化流程合理化，物流合理化4 4 4 4）库存浪费）库存浪费）库存浪费）库存浪费小批量；库存优化技术小批量；库存优化技术小批量；库存优化技术小批量；库存优化技术5 5 5 5）操作浪费）操作浪费）操作浪费）操作浪费工作设计，工作研究工作设计，工作研究工作设计，工作研究工作设计，工作研究6 6 6 6）工序安排浪费）工序安排浪费）工序安排浪费）工序安排浪费基于基于基于基于ITITITIT的计划系统的计划系统的计划系统的计划系统7 7 7 7）不合格品的浪费）不合格品的浪费）不合格品的浪费）不合格品的浪费保证和提高设计、制造质量保证和提高设计、制造质量保

45、证和提高设计、制造质量保证和提高设计、制造质量 关键流程之三：分销配送管理分销配送管理问题的重要意义分销配送环节的链条越长，有可能带来的非价值因素越多由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、供应链上下游企业之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本“配送、流通是工业的黑色地带，是可以大量节省成本的地方。” P.F.德鲁克 要点之一： 设定合理的流通配送环节原材原材原材原材料料料料零件零件零件零件制造制造制造制造顾客顾客顾客顾客部件部件部件部件制造制造制造制造产品产品产品产品装配装配装配装配分销分销分销分销配送配送配送配送分销分销分销分销配送配送配送配送

46、N？要点之二： 设计和优化物流配送系统 大批量送货大批量送货大批量送货大批量送货 供应商面对多个目的地；供应商面对多个目的地；供应商面对多个目的地；供应商面对多个目的地；零售商面对多个供应源零售商面对多个供应源零售商面对多个供应源零售商面对多个供应源DCDC 小批量送货小批量送货小批量送货小批量送货 供应商面对一个目的地；零供应商面对一个目的地；零供应商面对一个目的地；零供应商面对一个目的地；零售商面对一个供应源售商面对一个供应源售商面对一个供应源售商面对一个供应源制造制造制造制造基地基地基地基地配送配送配送配送中心中心中心中心零零零零售售售售网网网网点点点点图图图图2 2 集中库存系统集中库

47、存系统集中库存系统集中库存系统制造制造制造制造基地基地基地基地配送配送配送配送中心中心中心中心I I配送配送配送配送中心中心中心中心IIII零零零零售售售售网网网网点点点点零零零零售售售售网网网网点点点点图图图图1 1 分散库存系统分散库存系统分散库存系统分散库存系统 要点之三：要点之三： 权衡集中库存与分散库存权衡集中库存与分散库存平均库存水平平均库存水平平均库存水平平均库存水平（I II II I）管理费用管理费用管理费用管理费用（I II II I）顾客服务水平顾客服务水平顾客服务水平顾客服务水平（I II II I）平均库存水平平均库存水平平均库存水平平均库存水平管理费用管理费用管理费

48、用管理费用顾客服务水平顾客服务水平顾客服务水平顾客服务水平?权衡集中库存与分散库存 充分利用“RISK POOLING”效应什么是“Risk Pooling”？多个地点需求总和的变动性小于各个地点需求的变动性不同市场需求变化模式的负相关性越强，“Risk Pooling”效应越强需求波动越大，越有可能从集中系统中获益要点之四：防止“牛鞭效应”什么是“牛鞭效应” (Bullwhip Effect)？ 需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大05101520零售商零售商05101520批发商批发商05101520制造商制造商05101520供应商供应商销售总公司销售总公司分销分销商商工厂工厂

49、零售商零售商顾客顾客i)Barilla (意大利意大利面条制造商面条制造商)P&G批发商批发商3M (胶带胶带)零售商零售商信息流信息流物流物流顾客顾客ii)P & G牛鞭效应（例）牛鞭效应（例）牛鞭效应：BARILLA 的真实数据示例销售总公司销售总公司分销分销商商工厂工厂零售商零售商顾客顾客BarillaBarilla给给给给分销分销分销分销商的发货量商的发货量商的发货量商的发货量分销商给零售分销商给零售分销商给零售分销商给零售商的发货量商的发货量商的发货量商的发货量产生“牛鞭效应”的原因分析多级需求预测批量订货价格波动产品短缺情况下的定量配给和按比例分配规则05101520零售商零售商0

50、5101520批发商批发商05101520制造商制造商05101520供应商供应商如何防止牛鞭效应提高信息精度分享POS数据（例：沃尔玛与P&G）Internet 的利用上游控制补充供货卖方管理库存（Vender Managed Inventory, VMI) 利用适当的价格策略稳定需求每日低价策略（）促销政策的改变（采购额销售额）减小订货批量设计和优化物流配送系统合理控制库存如何防止牛鞭效应方法之一：卖方管理库存（VMI)由上游企业分享下游的需求信息以及库存状态信息，自己决定何时为下游补充多少库存有些情况下，还由上游承担库存风险只承担缺货风险承担库存成本中的资金成本同时承担库存成本中的资金成

51、本和仓储成本 例：BARILLA 的VMI实践效果Bari lla的发的发货量变化货量变化分销商的缺分销商的缺货率变化货率变化分销商的库分销商的库存水平变化存水平变化再订货点再订货点再订货点再订货点R R时间时间时间时间现有库存量现有库存量现有库存量现有库存量订货到达订货到达订货到达订货到达订货到达订货到达订货到达订货到达每次订货量每次订货量每次订货量每次订货量QQ订单发出订单发出订单发出订单发出订单发出订单发出订单发出订单发出要点之五：合理控制库存要点之五：合理控制库存如何确定每次如何确定每次如何确定每次如何确定每次订货量（大与订货量（大与订货量（大与订货量（大与小的利弊）？小的利弊）？小的

52、利弊）？小的利弊）？如何确定再订如何确定再订如何确定再订如何确定再订货点（高与低货点（高与低货点（高与低货点（高与低的利弊）？的利弊）？的利弊）？的利弊）？运用库存优化技术运用库存优化技术现有库现有库现有库现有库存量存量存量存量订货订货订货订货到达到达到达到达订货订货订货订货到达到达到达到达订单订单订单订单发出发出发出发出订单订单订单订单发出发出发出发出用较高的安全库存防止缺货，用较高的安全库存防止缺货，用较高的安全库存防止缺货，用较高的安全库存防止缺货，库存成本高库存成本高库存成本高库存成本高（再订货点（再订货点（再订货点（再订货点R R订货周期内的订货周期内的订货周期内的订货周期内的平均需

53、求安全库存量）平均需求安全库存量）平均需求安全库存量）平均需求安全库存量）用较低的安全库存降低库存成本，用较低的安全库存降低库存成本，用较低的安全库存降低库存成本，用较低的安全库存降低库存成本，缺货概率大缺货概率大缺货概率大缺货概率大缺货缺货缺货缺货现有库现有库现有库现有库存量存量存量存量订货订货订货订货到达到达到达到达订货订货订货订货到达到达到达到达订单订单订单订单发出发出发出发出订单发订单发订单发订单发出出出出合理控制库存合理控制库存 再订货点的确定再订货点的确定大批量、少频次大批量、少频次订货：订货：库存费用高，订库存费用高，订货费用低货费用低小批量、多频次订小批量、多频次订货：货：库存

54、费用低，订货库存费用低，订货费用高费用高合理控制库存合理控制库存 最优订货量的确定最优订货量的确定一年期一年期如何确定最优订货量？经济订货批量（EOQ）最低总最低总最低总最低总费用费用费用费用EOQEOQEOQEOQ订货订货订货订货批量批量批量批量费费用用库存费用库存费用库存费用库存费用订货费用订货费用订货费用订货费用库存的年度总费用订货费用库存保管费用库存的年度总费用订货费用库存保管费用例：某博物馆的一个纪念品商店，销售纪念例：某博物馆的一个纪念品商店，销售纪念例：某博物馆的一个纪念品商店，销售纪念例：某博物馆的一个纪念品商店，销售纪念品、小礼品、小型装饰物等商品。其销品、小礼品、小型装饰物

55、等商品。其销品、小礼品、小型装饰物等商品。其销品、小礼品、小型装饰物等商品。其销售情况不错的一个商品，现在每周平均售情况不错的一个商品，现在每周平均售情况不错的一个商品，现在每周平均售情况不错的一个商品，现在每周平均可销售可销售可销售可销售18181818个，单价为个，单价为个，单价为个，单价为60606060元元元元/ / / /个。每次的订个。每次的订个。每次的订个。每次的订购费用为购费用为购费用为购费用为45454545元，单件年库存保管费用是元，单件年库存保管费用是元，单件年库存保管费用是元，单件年库存保管费用是单价的单价的单价的单价的25%25%25%25%。为了减少订货次数，现在每

56、。为了减少订货次数，现在每。为了减少订货次数，现在每。为了减少订货次数，现在每次的订货量是次的订货量是次的订货量是次的订货量是390390390390个。个。个。个。问题：问题：问题：问题：1 1 1 1、现在的年库存总费用是多少？、现在的年库存总费用是多少？、现在的年库存总费用是多少？、现在的年库存总费用是多少？2 2 2 2、经济订货批量（、经济订货批量（、经济订货批量（、经济订货批量（EOQEOQEOQEOQ）是多少？是多少？是多少？是多少？3 3 3 3、如采用、如采用、如采用、如采用EOQEOQEOQEOQ，每年的节约额是多少？节约每年的节约额是多少？节约每年的节约额是多少？节约每年

57、的节约额是多少？节约幅度多大？幅度多大？幅度多大？幅度多大？4 4 4 4、如采用、如采用、如采用、如采用EOQEOQEOQEOQ，一年的订货次数增加了几次一年的订货次数增加了几次一年的订货次数增加了几次一年的订货次数增加了几次？5050100100300300350350200200150150250250300030001000100020002000现行总现行总现行总现行总成本成本成本成本最低总最低总最低总最低总成本成本成本成本现订货现订货现订货现订货量量量量Q=390Q=390Q=390Q=390EOQ=75EOQ=75EOQ=75EOQ=75订货订货订货订货批量批量批量批量成本成本库

58、存库存库存库存成本成本成本成本订货订货订货订货成本成本成本成本以上三个关键流程管理的总结“从管理中要效益”不是一句空话，需要落实在每一流程、每一业务环节、每日每日、每个人的工作过程中重要管理思想：科学管理“正确地做正确的事”需要科学方法以数据为决策依据；从数据评价管理的效果通过科学管理实现管理精益化；通过精益化管理保持和不断提高竞争力如何实现卓越运营持续改进持续改进的基本思想哲理：任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地改进的对象：产品与服务质量，生产周期，库存水平，工作效率，业务流程，.贵在“持续”，贵在“全员参与”：找到一个天才、他有一个“绝招”一下子带来10的改进几乎是不可能的；但是发

59、动100个员工，每人取得0.1的改进是可以做得到的如何建立持续改进的机制“现场重视”一个不去训练现场的教练不可能让运动员拿冠军；战略的制定靠高层，战略的实施靠“现场”；进行“持续改进”的主体，不是企业高层，不是战略制定人员，而是企业的“现场”“现场”的含义不仅指“生产现场”，也包括产品设计、物料采购、营业（销售）、物流配送、售后服务等现场。即：进行为顾客创造价值活动的所有场所，都是“现场”如何建立“持续改进”的机制“自主发现问题、解决自主发现问题、解决问题，高效运营，持续问题，高效运营，持续改进改进”的现场的现场团队团队工作工作责任、责任、权限权限自主性，自主性，积极性积极性自信、自信、成就感

60、成就感知识积累、知识积累、人的培育人的培育成果、成果、绩效绩效高层管理者高层管理者的责任的责任如何建立“持续改进”的机制（续）底层三要素：每个部门、每个人具有较高的自主性、积极性是一切的出发点；给予他们责任与权限才能培育、保护这种积极性；组成团队，使智慧、知识的产生落到实处，并加快速度；以上三个要素的组合诞生“自主发现问题， 解 决问题，高效运营， 持续改进”的现场“自主发现问题，解决自主发现问题，解决问题，高效运营，持续问题，高效运营，持续改进改进”的现场的现场团队团队工作工作责任、责任、权限权限自主性，自主性，积极性积极性自信、自信、成就感成就感知识积累、知识积累、人的培育人的培育成果、成

61、果、绩效绩效高层管理者高层管理者的责任的责任如何建立“持续改进”的机制（续）顶层三要素：不断发现问题、解决问题必然产生“成果”；在此过程中，积累了知识经验，人员得到成长；问题解决、成果产生提高了人的自信和成就感，有了更高的积极性去发现问题、解决问题“自主发现问题，解决问自主发现问题，解决问题，高效运营，持续改进题，高效运营，持续改进”的现场的现场团队团队工作工作责任、责任、权限权限自主性，自主性，积极性积极性自信、自信、成就感成就感知识积累、知识积累、人的培育人的培育成果、成果、绩效绩效高层管理者高层管理者的责任的责任如何建立“持续改进”的机制（续）最重要的，是这个循环能持续；长而久之，产生企

62、业独有的“DNA”别人难以模仿、难以复制的独特竞争力现场力：现场力：自主发现问题，解决问题自主发现问题，解决问题高效运营，持续改进高效运营，持续改进团队团队工作工作责任、责任、权限权限自主性，自主性，积极性积极性自信、自信、成就感成就感知识积累、知识积累、人的培育人的培育成果、成果、绩效绩效高层管理者高层管理者的责任的责任DNADNADNADNADNADNADNADNA如何建立“持续改进”的机制（续）企业高层应该干什么？理解持续改进的构成机制；创造环境:一个能使这一机制起作用的组织和沟通平台；提供支持：身体力行，发现问题，协调、解决问题，与现场一道反复进行组织学习评价与激励：设计适当的评价与激

63、励制度；“自主发现问题，解决自主发现问题，解决问题，高效运营，持续问题，高效运营，持续改进改进”的现场的现场团队团队工作工作责任、责任、权限权限自主性，自主性，积极性积极性自信、自信、成就感成就感知识积累、知识积累、人的培育人的培育成果、成果、绩效绩效高层管理者高层管理者的责任的责任“现场重视”与“持续改进” （案例）丰田的“三现主义”：现地，现物，现状分析“百闻不如一见”，“事实胜于雄辩”随着IT的普及，管理者有了比以往多得多的数据；但是，只依赖计算机中的数据难以培育持续改进的企业文化“改进马拉松”：每年61万个提案，95被采纳，50年的坚持P&G的“三现主义”实践“711”的督导员制度与每

64、周督导员例会“现场重视”与“持续改进” （案例）花王的Total Cost Reduction 运动：持续20年；每年100亿日元的节约额GE、摩托罗拉、中兴通讯的“6”长安汽车公司发动机厂的持续改进管理：“每人每天有进步”，“路遥知马力”中远集团的“精益化管理”结言：追求和实现卓越运营 企业利润的来源存在于对卓越运营的企业利润的来源存在于对卓越运营的不断追求之中；不断追求之中； 卓越运营的实现首先在于供应链的合卓越运营的实现首先在于供应链的合理构造，其次取决于关键运营流程的理构造，其次取决于关键运营流程的科学科学管理管理； 卓越运营的实现还需要体现在卓越运营的实现还需要体现在每一部每一部门、

65、每一员工、在其每日每日的工作中，门、每一员工、在其每日每日的工作中，对每一运营业务活动对每一运营业务活动的持续改进中。的持续改进中。 Q&A企业利润来源于降低成本的不断努力之中丰田长久竞争力的来源序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1沃尔玛287，989.0010,267.002英国石油公司285，059.0015,371.003埃克森美孚270，772.0025,330.004皇家荷兰/壳牌公司268，690.0018,183.005通用汽车通用汽车193，517.002,805.006戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒176，687.503,067.1

66、07丰田汽车丰田汽车172，616.3010,898.208福特汽车福特汽车172，233.003,487.009通用电气152，866.0016,819.0010Total152，609.5011,955.0020052005年世界年世界年世界年世界500500强前强前强前强前1010名名名名序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1埃克森美孚339，938.0036,130.002沃尔玛315，654.0011,231.003306，731.0025,311.004英国石油公司267，600.0022,341.005通用汽车通用汽车 192，604.

67、00 10,567.006雪佛龙公司雪佛龙公司189，481.0014,099.007戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒 186，106.303,536.308 185，805.0012,119.609福特汽车福特汽车 177，210.002,024.0010康菲石油公司166，683.0013,529.00皇家壳牌石油 丰田汽车丰田汽车企业利润来源于降低成本的不断努力之中企业利润来源于降低成本的不断努力之中 丰田长久竞争力的来源丰田长久竞争力的来源2002006 6年世界年世界年世界年世界500500强前强前强前强前1010名名名名序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利

68、润（百万美元）1沃尔玛351，139.0011,284.002埃克森美孚347，254.0039,500.003318，845.0025,442.004英国石油公司274，316.0022,000.005通用汽车通用汽车 207，349.001,978.006丰田汽车丰田汽车 204，746.4014,055.807雪佛龙公司雪佛龙公司200，567.0017,138.008 190，191.404,048.809康菲石油公司172，451.0015,550.0010Total168，356.7014,764.70皇家壳牌石油 戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒企业利润来源于降低成本的不断努力之中企

69、业利润来源于降低成本的不断努力之中 丰田长久竞争力的来源丰田长久竞争力的来源2002007 7年世界年世界年世界年世界500500强前强前强前强前1010名名名名序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1沃尔玛378，799.0012,731.002埃克森美孚372，824.0040,610.003355，782.0031,331.004英国石油公司291，438.0020,845.005丰田汽车丰田汽车230，201.0015,042.006雪佛龙公司雪佛龙公司210，783.0018,688.007ING 集团 201，516.0012,649.008187，280.0018,042.009通用汽车通用汽车182，347.0038,732.0010康菲石油公司178，558.0011,891.00皇家壳牌石油 Total11177，167.005,446.0012 GE176，656.0022,208.0013福特汽车公司福特汽车公司172，468.00-2,723.00戴姆勒戴姆勒企业利润来源于降低成本的不断努力之中企业利润来源于降低成本的不断努力之中 丰田长久竞争力的来源丰田长久竞争力的来源2002008 8年世界年世界年世界年世界500500强前强前强前强前1010名（第名（第名（第名（第11-1311-13名）名）名）名）