《第三章企业经营管理战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章企业经营管理战略（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第三章企业经营战略管理第一节 战略管理与环境研究 一、企业战略的概念和特征1、战略的定义：企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。2、战略的特征（1）全局性（2）长期性和相对稳定性（3）适应性二、行业结构分析哈佛商学院波特教授提出了分析行业结构的“五因素模型”即：潜在的进入者替代品的威胁购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力现有竞争对手之间的抗衡潜在进入者分析规模经济差异化资金需求绝对成本优势获得分销渠道转换成本政府的有关法律和政策限制特殊资产进入障碍的其他来源长期合同专利和专有技术学习曲线效应首创品牌的优势竞争对手之间的抗衡1、竞争对手分析 （
2、1）产品研究与开发 （2）制造过程 （3）采购 （4）市场 （5）销售渠道 （6）服务 （7）财务管理 （8）个性和文化2、产生激烈竞争的因素工业增长缓慢众多的竞争对手竞争对手实力相当固定成本或库存成本高缺少差异化生产能力过剩或推出障碍高3、竞争对手的选择增强竞争优势 （1）吸收需求波动 （2）提高顾客对产品和服务差异化的辨别能力 （3）服务于不具吸引力的细分市场 （4）提供成本方面的保护 （5）降低反垄断的风险 （6）增加竞争动力改善当前的产业结构增加产业需求提供后备货源协助市场开发分担市场开发成本加速技术标准化或合法化改善产业形象遏制进入封锁合理进入的途径作为一种显示进入困难的标志替代品的
3、威胁辩识替代品替代的经济性（1）相对价值/价格比（RVP）（2）转换成本（3）顾客的替代欲望替代与防替代战略针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为通过降低成本或改进产品等措施来提高RVP通过各种办法来提高顾客的转换成本为企业的产品寻求不受替代品影响的新用途将目标转向最少受替代威胁的细分市场当替代品与企业产品之间存在很强的关联性时，进入替代品市场，以获取关联优势供应商分析作为竞争对手的供应商作为合作伙伴的供应商顾客的讨价还价能力顾客数量小，规模大顾客的转换成本较低产品是标准化的，且顾客对价格非常敏感顾客具有后向一体化的资源和能力顾客充分了解供应商的产品信息第二节 战略能力和
4、市场地位分析一、企业资源分析 有形资产 无形资产 人力资源二、市场分额分析整体市场迅速增长技术、社会价值观和法律环境的变化有利的竞争条件三、相对市场地位分析波士顿公司的成长-份额矩阵 于1970年由美国波士顿咨询公司首创。企业可以采取的四种不同的策略发展策略维持策略收获策略放弃策略四、SWOT分析优劣势分析（SW） 竞争优势是指在消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性以及风格和形象等。机会和威胁分析（OT） 第三节 企业的一般战略成本领先战略差异化战略重点市场战略成本领先战略 1、概念 成本领先战略是企业努力发现和挖
5、掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。2、成本领先战略的优势（1）即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润；（2）能有效地防御来自竞争对手的抗争；（3）企业的低成本地位能对抗强有力的买方；（4）无论是在规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素往往同时也是潜在进入者需要克服的进入障碍； （5）具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。3、实现成本领先战略的措施（1）规模经济（2）充分利用生产能力（3）产品的再设计（4）降低输入成本（5）采用先
6、进的工艺技术4、风险 （1）技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效； （2）高层管理人员或营销人员可能将注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化； （3）生产技术和设备过于专业化，同时适应性差； （4）人员的激励和部门之间的合作问题是重要的制约因素； 差异化战略1、概念 差异化是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色。2、优势 （1）使顾客对差异化产品产生品牌忠诚，并降低对价格的敏感性； （2）差异化会给企业产品带来较高的溢价； （3）削弱了顾客的讨价还价能力； （4）采用差异化战略的企业在对付替代品竞争时比其竞争对手处于更有利的地位。3
7、、风险（1）受限于顾客的购买力水平； （2）顾客需要的产品差异的地位和作用逐渐下降了； （3）竞争对手的模仿可以缩小顾客感觉到的产品差异。4、实现途径（1）有形差异化（2）无形差异化集中战略 概念：集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。第四节 企业的成长战略密集性成长一体化成长企业集团多角化战略密集性成长 1、市场渗透（企业生产的老产品在老市场上进一步渗透） （1）尽量使老顾客增加购买数量； （2）夺走竞争对手的顾客； （3）争取一些潜在新用户2、市场开发（用老产品去开发新市场）3、产品开发（改进老产品或开发新产品来增加企业在老市场
8、上的销售量）4、推出和巩固图：战略增长方向 产品 市场 当前 新 当前 市场渗透 产品开发 新 市场开发 多样化一体化成长后向一体化 沿着与企业当前业务的输入端有关的活动向上延伸。前向一体化 沿着与企业当前业务输出端有关的活动向下延伸。水平一体化 开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。1、一体化在我国企业重构中的作用一体化使企业生产要素的优化重组得以实现；一体化有利于实现生产的专业化；水平一体化有利于实现规模经济和加速科技进步。2、一体化成长的优势一体化的经济实利 （1）联合作业的经济实利； （2）内部控制和协调的经济实利； （3）信息处理的经济实利； （4）避免市场交易的经济实利；
9、（5）稳定交易关系的经济实利； （6）合理避税和避规的经济实利。有利于开发技术能确保供应与需求抵消讨价还价能力及投入成本的失真；提高进入障碍；3、实现一体化成长的方式收购合并企业集团1、概念 企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并附以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企、事业单位联结在一起，形成具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。2、企业组织形式的演进 （1）家庭手工业阶段 （2）手工工场阶段 （3）以大机器生产为基础的工厂制阶段 （4）现代公司阶段 （5）大公司与企业集团阶段3、企业集团的产生和发展4、企业集团的基本特征 （1）企业集团应以产
10、权联结为主要纽带，以母子公司为主体； （2）企业集团必须有一个能起主导作用的核心企业； （3）企业集团母公司、子公司和其他成员企业均具有法人资格，为法人企业，依法享有民事权利和承担民事责任； （4）企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构； （5）集团母公司应至少拥有5个以上控股子公司。5、组建企业集团的方式市场方式 （1）分立式 （2）对外投资式 （3）购买兼并式 （4）承担债务式 （5）补偿式 （6）等值换股式 （7）租赁、承包式 半市场方式多角化战略 概念：多角化经营是指企业同时生产或提供两种或两种以上的产品或服务。1、多角化的类型水平多角化垂直多角化同心式多角化联合式多角化2、采用多角化战略的原因业务组合风险理论逃避业务萎缩理论组织规模理论系统效果理论集团增长理论
