企业战略管理基本概念

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1、MBA企业战略企业战略管理管理1-基本理论问题导入：常见问题（一）问题导入：常见问题（一）1、经济？管理？经济管理？2、企业管理管什么？3、企业管理者做什么？4、企业管理中的战略？5、什么是战略？6、我（部门）的战略？7、战略与文化？常见问题（二）常见问题（二）销售收入下降了，原因？产品积压，焦虑，如何清仓？利润压缩（成本上升），应对？人员流失，对策？互联网时代（非传统时代），何处去？企业的人财物产供销如何整合？二个转换过程二个转换过程现实问题反映了什么理论问题？（“上天”转换）例子：蜂农和果农的故事理论观点如何应用在现实实践中？（“入地”转换）例子：砍价、用户抱怨、员工闹情绪战略视角的战略视

2、角的MBA （Master of Business Administration）Management By Action（立即行动）Management By Adaptation（灵活适应）第一讲第一讲 概论概论1.11.1战略的概念与特性战略的概念与特性1.21.2战略管理的过程和要素战略管理的过程和要素1.31.3战略管理层次战略管理层次1.41.4战略管理者战略管理者1.1.5 5战略管理的意义及其我国的问题战略管理的意义及其我国的问题1.1战略的概念与特性战略的概念与特性1.1.0管理问题回顾1.1.1战略的起源与发展1.1.2战略的定义与特性1.1.0管理问题回顾管理问题回顾一、

3、科学、经济学、管理学？科学感兴趣的是物，而不是人。经济学感兴趣的是商品及其行为。管理学感兴趣的是人与人之间的行为。经济造大趋势，管理建小气候。政府关注经济，企业重视管理。二、人文社科的本质二、人文社科的本质宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？哲学：人是什么？应该是什么？为什么？哲学：人是什么？应该是什么？为什么？伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？战略：业务是什么？应该是什么？为什么？战略：业务是什么？应该是什么？为什么？三、管理的特性三、管理的特性 1 1、科学性：高效、科学性：高效生理的视角（被动工具）。生理的视角

4、（被动工具）。 2020世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计划研究，世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计划研究，培训工人，提高培训工人，提高个体个体生产率。生产率。 法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、非人性法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、非人性的职能设计，改善的职能设计，改善组织组织生产率。生产率。 2 2、艺术性：愉快、艺术性：愉快心理的视角（能动主体）。心理的视角（能动主体）。 2020世纪中，梅奥、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、世纪中，梅奥、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。行为科学、人性

5、假设、人力资源。 各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。 3 3、战略性：正确、战略性：正确标准的视角（意义方向）。标准的视角（意义方向）。 2020世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组织作用，竞争合作互动关系等。织作用，竞争合作互动关系等。 跨国经营、环境生态、企业伦理、社会责任、人类命运。跨国经营、环境生态、企业伦理、社会责任、人类命运。二、管理特性视角的战略理解二、管理特性视角的战略理解 个人个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“

6、“工作工作太忙而没时间思考太忙而没时间思考” ”、“ “思考太多而没时间工作思考太多而没时间工作” ” 。 组织组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。身优势与弱点，保持方向感与灵活性。 组织（企业）的存在：生产函数、契约与交易成本、资组织（企业）的存在：生产函数、契约与交易成本、资源与能力理论源与能力理论 社会社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会和谐，促使整个社会持续发展。态良性循环，维护社会和谐，促使整个社会持续发展。 管理核心：

7、让人愉快高效地做正确的事。管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理战略管理= =方向正确方向正确+ +运作高效运作高效+ +心情舒畅。心情舒畅。1.1.1战略的起源与发展战略的起源与发展战战略略一一词词来来源源于于希希腊腊词词“ “strategos”strategos”，其其含含义义是是“ “将将军军” ”。到到中中世世纪纪，这这个个词词演演变变为为军军事事术术语语，意意指指在在敌敌对对状状态态下下将将军军指指挥挥军军队队克克敌敌制制胜胜的的艺艺术术和方法。和方法。战战略略对对于于战战争争的的意意义义在在于于它它可可以以帮帮助助决决策策者者掌掌握握战战争争全全局局的的动动态态，虽虽运运

8、筹筹于于帷帷幄幄之之中中，决决策策于于千千里里之之外外，充充分分利利用用天天时时、地地利利、人人和和，赢赢得得战战争争的胜利。战争的胜负首先取决于战略的正确与否。的胜利。战争的胜负首先取决于战略的正确与否。孙子兵法就是我国古代最早的对战争进行全局谋划的战略研究著作。至今仍为世界所承认和推崇。中国古代著名的军事学家孙武在孙子兵法中的孙子计篇中写道：“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。凡此五者，将莫不闻。知之者胜，不知者不胜。”Besiege Wei rescue Zhao(围魏救赵)思考“中国的战略管理思想”？把把“战略战略”引入到企业引入到企业(1).(1

9、).最早是最早是3030年代的事情。年代的事情。1931938 8年美国管理学年美国管理学者巴纳德就是把战略观念引进企业管理理论的第者巴纳德就是把战略观念引进企业管理理论的第一人。（认识了解巴纳德！）一人。（认识了解巴纳德！）(2).(2).到了到了60607070年代，企业家们就比较重视企年代，企业家们就比较重视企业战略问题业战略问题. .(3). 1973(3). 1973年世界石油危机之后年世界石油危机之后 , ,日本、西德等日本、西德等国的企业实力日益壮大国的企业实力日益壮大 , ,得益于得益于“ “战略战略” ”眼光眼光. .(4). 80(4). 80年代后年代后, ,出现了前所未

10、有的企业战略管理出现了前所未有的企业战略管理研究热研究热 ( (包括中国包括中国) )战略理论的四个发展阶段战略理论的四个发展阶段（1 1）早期战略思想阶段）早期战略思想阶段）早期战略思想阶段）早期战略思想阶段 法约尔观点法约尔观点 企业企业6 6大活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理）、大活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理）、管理管理5 5大职能（大职能（计划计划计划计划、组织、指挥、协调、控制）、组织、指挥、协调、控制） 巴纳德观点巴纳德观点 经理人员的职能经理人员的职能：组织与环境相：组织与环境相“ “匹配匹配” ” 安德鲁斯观点安德鲁斯观点 战略的战略的4 4个构成要素：市场

11、机会、企业实力、个人价值观个构成要素：市场机会、企业实力、个人价值观和渴望、社会责任。（两个外部两个内部因素）和渴望、社会责任。（两个外部两个内部因素）（2）传统战略理论阶段（十大学派）传统战略理论阶段（十大学派）（安索夫（安索夫企业战略企业战略1965）设计学派(design school)代表人物：安德鲁斯核心观点：战略的形成是一个精心设计的过程计划学派计划学派(planning school)代表人物：安索夫核心观点：战略的形成是一个受控制的、有意识的、规范化的过程定位学派定位学派(positioning school)代表人物：波特核心观点：企业制定战略时必须做好两方面的工作：行业结构

12、分析和企业相对竞争地位分析企业家学派企业家学派(Entrepreneur S)代表人物：Joseph A.Schumpeter核心观点：战略的形成是一个直觉思维、寻找灵感的过程。战略存在于企业家心中。战略形成是一个构筑愿景的过程。认知学派认知学派(cognitive S)代表人物：Herbert Alexander Simon核心观点：战略的形成是一个认知过程，即信息处理、获得知识、建立概念.学习学派学习学派(learning S)代表人物：Charles Lindblom,James Quinn,Peter Senge核心观点：渐进学习、自然形成的过程权力学派权力学派(power S)代表人

13、物：MacMillan核心观点：组织是不同利益集团的联盟，战略形成是一个政治协商的过程。战略制定不仅要注意行业环境、竞争力等因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。文化学派文化学派(Culture S)代表人物：Robert H.Waterman,Tom Peters核心观点：战略形成是一个集体思维过程。企业战略根植于企业文化及其价值观念，形成过程是将各种有益因素整合起来。环境学派环境学派(Environmental S)代表人物：Michael Hannan,John Freeman,Johnson G.,Oliver C.核心观点：战略形成是一个适应过程。所处环境如何获得生存和发展结

14、构学派结构学派(Configuration S)代表人物：Alfred Dupont Chandler Junior,Merton Miller核心观点：一系列行为和特征组成的有机体.战略形成是一个变革过程。（3）竞争战略理论阶段）竞争战略理论阶段行业结构学派（波特）五力模型；三种基本竞争战略：总成本领先、差异化、专一化核心能力学派（普拉哈拉德、哈默尔）战略资源学派（库尔和申德尔）（4）动态竞争战略理论阶段）动态竞争战略理论阶段动态能力论竞争动力学方法时间190034康芒斯：制度经济学38巴纳德：经理人员的职能5080十大战略理论学派设计学派计划学派定位学派创业学派认知学派学习学派权利学派文化

15、学派环境学派结构学派行业结构学派波特核心竞争力学派普拉哈拉德和哈默尔战略资源学派：库尔和申德尔90亚当斯密瓦特斯图亚特泰罗：科学管理早期战略思想古典战略理论竞争战略理论萌芽期认知期繁荣期现代期企业战略管理理论的发展1.1.2战略的定义与特性战略的定义与特性一.定义 1、几个基本观点与理论流派 2、定义二.特性 一、战略思考的基本观点与理论流派一、战略思考的基本观点与理论流派1 1、缩短差距的手段：填补愿景与现状差距的一、缩短差距的手段：填补愿景与现状差距的一系列手段。系列手段。2 2、空间：战略界定了企业在环境中的生存与发、空间：战略界定了企业在环境中的生存与发展的空间。展的空间。3 3、重点

16、：战略代表重点的选择。、重点：战略代表重点的选择。4 4、竞争优势：战略建立在相对的竞争优势上，、竞争优势：战略建立在相对的竞争优势上，也在于建立长期的竞争优势。也在于建立长期的竞争优势。5 5、管理政策：战略能指导功能性的管理政策。、管理政策：战略能指导功能性的管理政策。维持一致，发挥整合效果。维持一致，发挥整合效果。企业战略管理主要理论学派企业战略管理主要理论学派Mintzberg.Mintzberg.战略历程：纵览战略管理学派战略历程：纵览战略管理学派沿着历史发展轨迹，总结出沿着历史发展轨迹，总结出十大流派十大流派十大流派十大流派 设计学派：战略形成是概念作用的过程。设计学派：战略形成是

17、概念作用的过程。 计划学派：战略形成是一正式过程。计划学派：战略形成是一正式过程。 定位学派：战略形成是一分析过程。定位学派：战略形成是一分析过程。 企业家学派：战略形成是预测的过程。企业家学派：战略形成是预测的过程。 认知学派：战略形成是心理的过程。认知学派：战略形成是心理的过程。 学习学派：战略形成是应急的过程。学习学派：战略形成是应急的过程。 权力学派：战略形成是协商的过程。权力学派：战略形成是协商的过程。 文化学派：战略形成是集体思维的过程。文化学派：战略形成是集体思维的过程。 环境学派：战略形成是反应的过程。环境学派：战略形成是反应的过程。 结构学派：战略形成是转变的过程。结构学派：

18、战略形成是转变的过程。2、定义、定义迈克尔迈克尔迈克尔迈克尔. .波特波特波特波特介绍介绍国国家及企家及企业业- -竞争竞争策略世界策略世界级级的大師的大師A. A. 出生出生于于密西根州密西根州B.1969B.1969年，波特在普林斯頓大年，波特在普林斯頓大学获学获得大得大气与机械气与机械工程工程学学位位 C.C.七三年，七三年，荣获荣获哈佛大哈佛大学经济学学经济学博士，並入主哈佛商博士，並入主哈佛商学学院，成院，成为为哈哈佛有史以佛有史以来来最年最年轻轻的教授，的教授，当时当时他只有二十六他只有二十六岁岁 D.1983D.1983年，年，里里根政府延根政府延揽揽波特波特进进入美入美国产业竞

19、争力委员会国产业竞争力委员会E.E.波特也是波特也是许许多多国国家的家的顾问顾问；印度、加拿大、葡萄牙等；印度、加拿大、葡萄牙等国国家，皆聘家，皆聘请请他帶領他帶領国家经济国家经济政策的研究政策的研究Michael E PorterMichael E Porter名字叫名字叫策略策略( (Strategy)Strategy)和和竞争竞争( ( Competition).Competition).Port的观点的观点竞争战略竞争战略（Competitive StrategyCompetitive Strategy）就是就是创创造別人造別人无无可取代的地位可取代的地位战略战略战略战略就是就是就是就

20、是: : : : 做做做做选择选择选择选择( ( ( (取取取取舍舍舍舍- - - -Trade off-Trade off-Trade off-Trade off-选择与放弃选择与放弃选择与放弃选择与放弃) ) ) )， 设设设设定限制定限制定限制定限制( ( ( (何者可何者可何者可何者可为为为为, , , ,何者不可何者不可何者不可何者不可为为为为) ) ) ) 选择选择选择选择要跑的比賽，要跑的比賽，要跑的比賽，要跑的比賽，并并并并且且且且根据根据根据根据自己在所自己在所自己在所自己在所属产业属产业属产业属产业的位置，的位置，的位置，的位置， 量身量身量身量身订订订订做出一整套活做出一

21、整套活做出一整套活做出一整套活动动动动. . . .战略构架（三轴模型）战略构架在哪儿竞争在哪儿竞争选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。如何竞争如何竞争列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。何时竞争何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。企业战略企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应充分理解以下几个要点要点： A.企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。 B.企业战略应该为企业确定一

22、个简明、一致和长期的目标。 C.为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 D.企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。进一步理解进一步理解战略战略简单定义：企业经营的形貌（包括经营范围与竞争优势等），以及在不同的时间点，这些形态改变的轨迹。战略制订的程序：描述企业现在的样子，想想将来要变成什么样子？为什么要变成那个样子？如果变成那个样子，现在就应采取哪些行动？ 战略的战略的其它其它概念概念平衡观：战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡以及不平衡关系；资源观：战略是对资源与行动的长期承诺。（思考：为什么需要管理？）思

23、考问题思考问题战略的主体？战略的条件性？战略管理的研究对象？2.特性特性（1）全局性）全局性：是对企业的生产经营活动是对企业的生产经营活动实行总体性管理。它所规定的是企业的总体行实行总体性管理。它所规定的是企业的总体行为，它所追求的是企业的总体效果，它是指导为，它所追求的是企业的总体效果，它是指导企业一切活动的总谋划。企业一切活动的总谋划。（2 2）长远性）长远性：战略管理着眼于未来战略管理着眼于未来, , 以实以实现企业在较长时期内的持续发展。现企业在较长时期内的持续发展。凡是为适应环境变化所确定的、长期基本不变凡是为适应环境变化所确定的、长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是的行

24、动目标和实现目标的行动方案，都是战略战略战略战略。而针对当前形势灵活地适应短期变化，解决基而针对当前形势灵活地适应短期变化，解决基本问题的方法都是本问题的方法都是战术战术战术战术。企业战略要实现企业战略要实现战略与战术战略与战术战略与战术战略与战术的统一。的统一。（3）关关键键性性:战战略略管管理理的的重重点点是是那那些些对对实实现现企企业业总总体体目目标标起起决决定定性性作作用用的的因因素素和和环环节节, ,通通过过找找出出关关键键性性因因素素、解解决决主主要要矛矛盾盾来来带带动动各各方方面工作。面工作。（4）权权变变性性:战战略略管管理理是是一一个个动动态态过过程程, ,要要根根据据内内外

25、外环环境境发发生生的的变变化化, ,及及时时调调整整修修正正战战略略, ,以适应客观条件的多变性。以适应客观条件的多变性。（5）竞竞争争性性：市市场场如如战战场场，制制定定战战略略的的目目的的就就是是要要在在激激烈烈的的市市场场竞竞争争中中与与竞竞争争对对手手抗抗衡衡，在在与与竞竞争争对对手手争争夺夺市市场场和和资资源源的的竞竞争争中中取取得得优优势势地地位位。企企业业战战略略与与那那些些不不考考虑虑竞竞争争因因素素，只只是是为为了了改改善善企企业业现现状状、提提高高管管理理水水平平的的行行动动方方案不同。案不同。企业战略同企业规划、企业计划既有联系又同企业规划、企业计划既有联系又有区别有区别

26、 联系联系企业战略是企业规划的基础，企业规划又是企企业战略是企业规划的基础，企业规划又是企业计划的基础。规划和计划是战略的继续和深入。业计划的基础。规划和计划是战略的继续和深入。 区别区别从战略、规划和计划的实施从战略、规划和计划的实施范围、时间、内容范围、时间、内容范围、时间、内容范围、时间、内容和方法和方法和方法和方法等方面看，三者又是有区别的：等方面看，三者又是有区别的： 从实施的从实施的范围范围范围范围看，企业战略是全面的，而企业规划和企看，企业战略是全面的，而企业规划和企业计划可以是全面的，也可以是局部的；业计划可以是全面的，也可以是局部的； 从实施的从实施的时间时间时间时间看，企业

27、战略是长期的，企业规划一般是看，企业战略是长期的，企业规划一般是中期的，也可以是长期的，但企业计划是短期的；中期的，也可以是长期的，但企业计划是短期的； 从实施的从实施的内容内容内容内容看，企业战略是原则性的，企业规划是轮看，企业战略是原则性的，企业规划是轮廓性的，企业计划则是细线条的；廓性的，企业计划则是细线条的； 从实施的从实施的方法方法方法方法看，企业战略以定性为主，企业规划是定看，企业战略以定性为主，企业规划是定性与定量并重，企业计划则以定量为主。性与定量并重，企业计划则以定量为主。 战略管理在企业管理中的地位未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出生产管理经营管理战略管理1.2战

28、略管理的过程和要素战略管理的过程和要素1.2.1 三个过程：制定（分析和选择）实施评价战略管理的过程战略管理的过程宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标制定、评价和选择战略建立资源能力组织决策实践战略制定战略实施战略评价战略实施创建战略性的文化评价业绩监测环境动态调整1.2.2 战略管理的要素（四个关战略管理的要素（四个关键要素）键要素）（1）战略分析回答“目前状况”？确定企业的使命和目标外部环境分析内部环境分析（2）战略选择）战略选择回答回答“走向何走向何处处”？制定备选方案评估备选方案选择战略制定战略政策和计划（3）战略实施）战略实施将战略转化为将战略转化为行动

29、行动分配使用资源组织匹配文化适应（4）战略评价与调整）战略评价与调整检验战检验战略的有效性略的有效性评价调整（修正）1.3战略管理层次战略管理层次一、战略的宏观层次和企业层次二、企业的战略层次(企业战略)Classification of StrategyMacro levelEnterprise levelNational EconomyLocal EconomyIndustrial EconomyCorporate StrategySBUs StrategyFunctional Strategy战略的宏观层次和企业层次战略的宏观层次和企业层次二、企业的战略层次:战略架构集团公司战略SBU竞

30、争战略 功能战略远景远景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力如何做集团公司集团公司业务单元业务单元目标目标研发、销售、人事、生产、研发、销售、人事、生产、采购采购1.3 战略管理层次战略管理层次1.3.1 公司层战略1.3.2 业务层战略1.3.3 职能层战略The Three Levels of Strategy(一个例子)CorporateSBUsFunctions1.3.1 公司层战略公司层战略以以公司整体公司整体公司整体公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是整个企业发展的总纲，展中的一些基本问

31、题，是整个企业发展的总纲， 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领高行动纲领 主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，业务， 决策人员：公司高层管理者决策人员：公司高层管理者（1 1）多元化战略）多元化战略（2 2）一体化战略）一体化战略（3 3）国际化战略）国际化战略1.3.2 业务层战略业务层战略是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品市场领域内如何与对手竞争的问题 决策人员：公司业务部门领导者（1

32、 1）成本领先战略）成本领先战略（2 2）差异化战略）差异化战略（3 3）聚焦战略）聚焦战略1.3.3 职能层战略职能层战略为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略。由一系列具体详细方案和计划构成。 主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁 决策人员：职能部门经理 人人 财财 物物 产产 供供 销销思考问题思考问题我们单位的战略层次？公司战略？SBU战略？职能战略？1.4战略管理者战略管理者“ “我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来完的

33、事，那就是规划未来” ” 杰克杰克 韦尔奇韦尔奇战略规划能力（设计）战略规划能力（设计）+ + 战略主持能力（牧师）战略主持能力（牧师）= = 战略管理能力战略管理能力领导能力的核心力量=战略管理能力 战略管理者与一般管理者的战略管理者与一般管理者的任务任务比较比较战略主持人战略主持人一般管理者一般管理者 1 1、描绘出公司的愿景描绘出公司的愿景 2 2、揭示全员深信的共同价值观、揭示全员深信的共同价值观、经营理念经营理念 3 3、将机会事业化将机会事业化 4 4、领导全员逐步实现企业的愿景领导全员逐步实现企业的愿景 1 1、辅佐业务：回答上司的咨询及辅佐业务：回答上司的咨询及提出自己的意见提

34、出自己的意见 2 2、管理业务管理业务 3 3、实施业务：完成部属没有能力实施业务：完成部属没有能力完成的工作、无法授权的工作完成的工作、无法授权的工作 4 4、领导者要求完成的工作领导者要求完成的工作战略管理主持人与企业普通领导人的区别从事从事“ “做什么做什么( (才是正确的才是正确的) )？” ”从事从事“ “怎么做怎么做( (才是正确的才是正确的) )？” ”善于思考、长于善于思考、长于创新创新干别人想好的事干别人想好的事思路与战略的优势思路与战略的优势贯彻与执行的优势贯彻与执行的优势信赖信赖与授权员工与授权员工控制员工、重视组织，认为没有人比自己更控制员工、重视组织，认为没有人比自己

35、更懂懂长于打算长于打算战略战略急功近利急功近利目的目的发现问题、提出问题发现问题、提出问题解决问题、实施管理解决问题、实施管理只做对的事只做对的事只把事做对只把事做对善于沟通与说服，认为员工是关键的组善于沟通与说服，认为员工是关键的组成要素成要素注重发号施令，认为员工是可利用的资源注重发号施令，认为员工是可利用的资源满足顾客与员工的需要，包括对他们产满足顾客与员工的需要，包括对他们产生的价值、顾客忠诚度和核心技能优势生的价值、顾客忠诚度和核心技能优势重视数字，包括每股收益、市场占有率和资重视数字，包括每股收益、市场占有率和资源优势源优势重视个人的成长重视个人的成长重视个人的晋升重视个人的晋升续

36、下页认为必须最大限度激发员工的积极性，使认为必须最大限度激发员工的积极性，使员工被志愿所驱使员工被志愿所驱使认为靠几个好帮手就能把事情搞定，让员认为靠几个好帮手就能把事情搞定，让员工被策略所驱使工被策略所驱使认为生产率的创新来源于劳动生产率、员认为生产率的创新来源于劳动生产率、员工素质领先、流程创新和发展员工工素质领先、流程创新和发展员工认为生产率的创新来源于投资周转率、技认为生产率的创新来源于投资周转率、技术领先、流程控制和利用员工术领先、流程控制和利用员工我们一起来负责，只在几个最重要的领域我们一起来负责，只在几个最重要的领域进行评估，明确个人责任和相互责任进行评估，明确个人责任和相互责任

37、我把责任交给你，在一切领域都进行评估，我把责任交给你，在一切领域都进行评估，明确个人责任明确个人责任在这里能工作，在其他地方也能工作在这里能工作，在其他地方也能工作我承担不了失败或丢掉饭碗的危险我承担不了失败或丢掉饭碗的危险预期失败的可能，从失败中学习预期失败的可能，从失败中学习不惜代价避免失败与错误不惜代价避免失败与错误尝试任何看好的契机尝试任何看好的契机依赖已经证实可行的办法依赖已经证实可行的办法敢于承担事业的风险敢于承担事业的风险尽量降低事业的风险尽量降低事业的风险假如心存疑虑，先试试再说假如心存疑虑，先试试再说除非有把握，否则继续分析除非有把握，否则继续分析接上页思考问题思考问题我们是

38、战略主持人还是一般管理者？企业高管（可能是战略者也可能是普通管理者）是感性还是理性？我们工作的过程与感受？1.5战略管理的意义及其我国的问战略管理的意义及其我国的问题题（1）意义：战略决定成败目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。 彼得德鲁克 做企业难，如果没有战略就更难做企业难，如果没有战略就更难国际与国内企业现状国外：国外：一些企业从无到有，如美国的联邦捷运一些企业从无到有，如美国的联邦捷运公司、施乐公司和公司、施乐公司和IBMIBM公司、微软公司等。而另公司、微软公司等。而另一些公司则在同一时期从有到无，例如美国的国一些公司则在

39、同一时期从有到无，例如美国的国际丰收者公司、宾西法尼亚铁路公司和际丰收者公司、宾西法尼亚铁路公司和W.T.W.T.格兰格兰特公司等特公司等 国内国内：中国企业平均寿命7年，民营企业只有3年百年企业？企业夭折的根本原因？500强企业的变化分析？“你方唱罢我登场你方唱罢我登场,各领风骚一两年各领风骚一两年”（2）中国企业战略管理中常见的问题 1. 1. 流浪汉现象流浪汉现象 2. 2. 追星族现象追星族现象 3. 3. 计划和战术代替战略现象计划和战术代替战略现象 4. 4. 个人意志代替战略现象个人意志代替战略现象 5. 5. 见树不见林现象见树不见林现象 还有很多还有很多还有很多还有很多 航母

40、情结现象航母情结现象 旧瓶装新酒现象旧瓶装新酒现象简要总结简要总结战略管理的理论核心：1、三个问题：业务是什么？应该是什么？为什么？2、三个假设：外部环境、使命目标、内部实力3、三个途径：特色、取舍、组合（1）特色（）特色（Unique）：以独特性赢得顾客）：以独特性赢得顾客做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动。提供（提供（varietyvariety）特殊产品或服务。）特殊产品或服务。满足（满足（needsneeds）特殊顾客群需要。）特殊顾客群需要。采用（采用（accessaccess）特殊途径满足顾客。）特殊途径满足顾客。以特别的活动（能耐与做法）能力，创造独特的有价值的地

41、位。（2 2）取舍（）取舍（）取舍（）取舍（Trade-offsTrade-offs）：权衡抉择利弊得失）：权衡抉择利弊得失）：权衡抉择利弊得失）：权衡抉择利弊得失有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。择。鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失。必有所失。（3）组合（）组合（Fit or Combine）：多个环节）：多个环节配合默契配合默契在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供应的配套，以此创造整体战略优势：应的配套，以此创造整体战略优势：管理群体协同。管理群体协同。市场网络协同。市场网络协同。资源竞合协同。资源竞合协同。实现途径的总框架实现途径的总框架特色、取舍、组合这三条战略根本出路，从相互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。