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1、康泰集康泰集团管控模式及管控模式及组织结构构设计方案思路方案思路说明明1关于管控模式及组织结构优化设计思考过程 对于康泰集于康泰集团管控模式及管控模式及组织结构的如何构的如何设计的思考，必的思考，必须围绕以下几个以下几个问题进行行综合思考：合思考：康泰集康泰集康泰集康泰集团团想要走向何方？想要走向何方？想要走向何方？想要走向何方？康泰集康泰集康泰集康泰集团团准准准准备备如何如何如何如何实现战实现战略目略目略目略目标标？康泰集康泰集康泰集康泰集团团前前前前进进道路上面道路上面道路上面道路上面对对着哪些客着哪些客着哪些客着哪些客观观困困困困难难？支撑康泰集支撑康泰集支撑康泰集支撑康泰集团团最基本的
2、最基本的最基本的最基本的战战略略略略业务单业务单元是什么？元是什么？元是什么？元是什么？如何才能将如何才能将如何才能将如何才能将这这些基本些基本些基本些基本战战略略略略业务单业务单元有效元有效元有效元有效组组合在一起？康合在一起？康合在一起？康合在一起？康泰集泰集泰集泰集团团的核心的核心的核心的核心业务业务流程和核心管理流程是什么？流程和核心管理流程是什么？流程和核心管理流程是什么？流程和核心管理流程是什么？康泰集康泰集康泰集康泰集团应团应采取什么采取什么采取什么采取什么样样的管控模式？的管控模式？的管控模式？的管控模式？如何如何如何如何对对集集集集团团与基地、事与基地、事与基地、事与基地、事
3、业业部、子公司定位？部、子公司定位？部、子公司定位？部、子公司定位？康泰集康泰集康泰集康泰集团团未来的未来的未来的未来的组织结组织结构构构构应该应该是什么是什么是什么是什么样样的？的？的？的？现阶现阶段康泰集段康泰集段康泰集段康泰集团团的的的的组织结组织结构构构构应该应该是什么是什么是什么是什么样样的？的？的？的？下一下一下一下一阶阶段康泰集段康泰集段康泰集段康泰集团组织团组织建建建建设设需要解决哪些需要解决哪些需要解决哪些需要解决哪些问题问题（建立建立建立建立责责权权利体系利体系利体系利体系）？）？）？）？2为什么要思考和回答这个问题？管控模式、管控模式、组织结构存在的理由，就在构存在的理由
4、，就在于要尽可能有效地于要尽可能有效地组织各种各种资源，并使源，并使之之产生最大的生最大的协同效同效应，支撑企，支撑企业发展展战略的略的实现。也就是。也就是说，每一个，每一个组织单元都需要完成元都需要完成对于于战略略实现有意有意义的事的事情！要搞清楚管控模式来确立情！要搞清楚管控模式来确立组织结构，构，先得搞清楚先得搞清楚组织战略！略！3p企企业愿景：愿景：成成为全球化工建材供全球化工建材供应基地。基地。p企企业使命：使命：为每个家庭提供安全每个家庭提供安全实惠的管道。惠的管道。p核心价核心价值观：市市场第一第一 合作共合作共赢 务实勤勤俭 以人以人为本本 以以诚为信信 以效以效为先先p总体体
5、战略部署：略部署： （见2010年集年集团第三个第三个“五年五年”规划）划）4（一）（一）康泰集康泰集团想要走向何方？想要走向何方？5（二）（二）康泰集康泰集团准准备如何如何实现战略目略目标？6康泰集康泰集团发展展战略要点略要点康泰集康泰集康泰集康泰集团团以核心以核心以核心以核心业务为业务为支撑，以增支撑，以增支撑，以增支撑，以增长业务为长业务为重点，以种子重点，以种子重点，以种子重点，以种子业务为补业务为补充，充，充，充，突出突出突出突出战战略重点，打造略重点，打造略重点，打造略重点，打造“三三三三层业务链层业务链”；以高附加；以高附加；以高附加；以高附加值值新材料研新材料研新材料研新材料研
6、发创发创新、机新、机新、机新、机制制制制创创新、管理模式和盈利模式新、管理模式和盈利模式新、管理模式和盈利模式新、管理模式和盈利模式创创新新新新为发为发展展展展动动力；打造市力；打造市力；打造市力；打造市场领场领先的直先的直先的直先的直营销营销售网、加盟售网、加盟售网、加盟售网、加盟销销售网、售网、售网、售网、ITNENTITNENTITNENTITNENT网网网网络销络销售平台和海外市售平台和海外市售平台和海外市售平台和海外市场销场销售网售网售网售网络络“四四四四张销张销售网。售网。售网。售网。销售售直直营销售网售网加盟加盟销售网售网ITNET网网络销售平台售平台海外市海外市场销售网售网络生
7、生产OEM核心核心业务产品品增增长业务产品品种子种子业务产品品市政工程市政工程建筑工程建筑工程农用工程用工程家装工程家装工程研研发高附加高附加值新材料新材料7（三）（三）康泰集康泰集团前前进道路上面道路上面对着哪些客着哪些客观困困难？8伟伟大的梦想将要落地之大的梦想将要落地之时时，我，我们们必将首先面必将首先面对对困困难难困困难1 1：成：成为全球化工建材供全球化工建材供应基地基地进程程中，将要面中，将要面对哪些普遍性的困哪些普遍性的困难？我？我们应该如何如何应对？困困难2 2：我：我们大步前大步前进的的时候，候，竞争争对手手也并非在酣睡，也并非在酣睡，竞争不可避免。我争不可避免。我们如何如何
8、能能够不不败？9困难1：化工建材企业自身属性中所需面对的难点p化工建材企化工建材企业有四点主要属性是必有四点主要属性是必须关注和尽可能有效关注和尽可能有效应对的：的：l化工建材企化工建材企业进入入门槛低的低的问题。造成市。造成市场化工建材化工建材企企业众多，市众多，市场竞争争压力大，盈利能力低；力大，盈利能力低；l高附加高附加值新材料研新材料研发的的问题。高附加。高附加值新材料研新材料研发是是康泰康泰获得市得市场竞争能力和盈利能力的关争能力和盈利能力的关键所在。所在。l化工建材企化工建材企业存在存在适度适度规模模的的问题。在。在经营规模模较小小的的时候，企候，企业便会便会丧失失规模模经济效效应
9、。l化工建材企化工建材企业物流运物流运输的的问题。在。在500KM运距内必运距内必须建立相建立相应的生的生产基地。基地。10困难2：实施全球化工建材供应基地战略进程中的难点p实施五年施五年战略面略面临着两点主要的制着两点主要的制约和困和困难：l人才人才问题。公司需要一个。公司需要一个职业经理人群体（一定程度理人群体（一定程度上上还需要企需要企业家群体），分家群体），分别带领各个各个业务板板块建立建立起各自的起各自的竞争争优势。这就需要公司在人才就需要公司在人才队伍的伍的经营、激励分配机制方面激励分配机制方面进行不断的行不断的创新和提升。新和提升。l推推动业务整合、推整合、推进战略略实施施过程中
10、的程中的资金金问题。集。集团公司在推公司在推进战略略实施施过程中，基地建程中，基地建设、营销网网络新区域的开新区域的开发以及以及战略并略并购的的过程中需要大量的程中需要大量的资金。金。11困难3：来自竞争对手的压力p康泰集康泰集团总体体战略略规划，是要成划，是要成为全球化工建材的供全球化工建材的供应基基地，要成地，要成为行行业领先者。主要的先者。主要的压力表力表现在：在：l集集团现在行在行业内排名第三，市内排名第三，市场实力与力与标杆企杆企业还有有较大的差距；大的差距；l在管控模式和盈利模式与在管控模式和盈利模式与标杆企杆企业还有有较大的差距；大的差距；l高附加高附加值新材料新材料产品开品开发
11、上与上与标杆企杆企业还有一定的差有一定的差距。距。12（四）（四）康泰集康泰集团最基本的最基本的战略略业务单元是什么？元是什么？13为什么要思考和回答这个问题？1 1、康泰集、康泰集团的的战略定位是全球化工建材的供略定位是全球化工建材的供应基地，那基地，那么康泰集么康泰集团组织的的对象到底的是什么？象到底的是什么？应该是是业务链的的基本构成基本构成单元。那么元。那么业务链的基本构成的基本构成单元又是什么？元又是什么？只有把只有把这个个问题回答清楚，才有可能回答清楚，才有可能谈及管控模式和及管控模式和组织的的问题。2 2、康泰推、康泰推进集集团化的化的进程就是程就是“把小公司做成大公司，把小公司
12、做成大公司，把众多的大公司做成集把众多的大公司做成集团公司公司”。显然，大公司是由小然，大公司是由小公司公司组合而成，而且必合而成，而且必须实现1+121+12。那么，小公司到底。那么，小公司到底是什么公司？只有清晰地回答了是什么公司？只有清晰地回答了这个个问题，才有可能，才有可能实现康泰的康泰的这一使命。一使命。14什么是基本的战略业务单元？ 康泰集康泰集团的的组织架构在不断的架构在不断的变化，化，这种种变化包括化包括了了组织的分拆、合并。而且，的分拆、合并。而且，这种种组织变化比化比较频繁，繁，让很多不明就里的人很多不明就里的人觉得无所适从。得无所适从。 但是，与此同但是，与此同时我我们可
13、以看到，在可以看到，在这个表面个表面纷繁复繁复杂的的变化化过程中，有些程中，有些组织构成部分不但基本保持不构成部分不但基本保持不变，而且在不断而且在不断稳步步发展。更展。更为重要的是，重要的是，这些些组织构成部构成部分支撑着整个康泰集分支撑着整个康泰集团的主要收益。的主要收益。这些些组织的构成部的构成部分，其活力决定着分，其活力决定着组织的活力，其的活力，其发展决定着展决定着组织的的发展。展。这些些组织的构成部分，可以将之定的构成部分，可以将之定义为组织的的基本基本基本基本战战略略略略业务单业务单元元元元，也可以称之也可以称之为基本利基本利基本利基本利润单润单元元元元。15康泰集团基本战略单元
14、梳理基本基本战略略单元元生生产板板块生生生生产产基地基地基地基地1 1 1 1、生、生、生、生产产基地基地基地基地2 2 2 2、生、生、生、生产产基地基地基地基地N N N N营销板板块销销售公司售公司售公司售公司1 1 1 1、销销售公司售公司售公司售公司2 2 2 2、销销售公司售公司售公司售公司N N N N独立运独立运营板板块事事事事业业部部部部1 1 1 1、事、事、事、事业业部部部部2 2 2 2、事、事、事、事业业部部部部N N N N不不不不锈钢锈钢公司、型材公司、公司、型材公司、公司、型材公司、公司、型材公司、子公司子公司子公司子公司N N N N16（五）（五）康泰集康泰
15、集团如何有效如何有效组合合这些基本些基本战略略业务单元？康元？康泰集泰集团的核心的核心业务流程和核心管理流程是什么？流程和核心管理流程是什么？17为什么要思考和回答这个问题？这些基本些基本战略略业务单元，每一个元，每一个单元都能元都能够实行自我运行自我运转赚取利取利润，都可以是市，都可以是市场主体。那么，康泰集主体。那么，康泰集团将将这些基本些基本战略略单元元组合在一起是否有效取决于两点：合在一起是否有效取决于两点：p第一，是否将第一，是否将这些基本些基本战略略业务单元市元市场经济主体的活主体的活力和潜能充分激力和潜能充分激发？这是有效是有效组织这些基本些基本战略略业务单元的基元的基础。 p第
16、二，是否第二，是否实现1+12的效果，甚至于的效果，甚至于1+13的效果？的效果？要要实现这一点，就是在于一点，就是在于组织应该给予予给予予这些些单元独元独自无法自无法获取的取的资源和支持。源和支持。18有效组织基本战略业务单元的关键点p有效有效组织基本基本战略略业务单元的关元的关键点包括以下几个方面：点包括以下几个方面：l要要实现1+12的效果，甚至于的效果，甚至于1+13的效果，就在于的效果，就在于组织应该给予予这些些单元独自无法元独自无法获取的取的资源和支持。源和支持。与此同与此同时，设计好各好各单元之元之间有效的有效的协调机制。明确机制。明确集集团的管控模式究竟是什么。的管控模式究竟是
17、什么。l根据集根据集团管控模式，确立什么管控模式，确立什么样的的组织架构，确使集架构，确使集团内部各内部各组织间实现战略略协同。同。l清晰地明确各清晰地明确各组织间的的责权利的关系。利的关系。19核心管理流程及核心经营流程是企业提高业绩的重要保证核心核心经营流程流程 集集 团战略略规划划财务规划划 组织/人力人力资源源规划划核心管理流程核心管理流程123业绩管理管理4p合理的合理的组织结构固然十分构固然十分重要，但一个集重要，但一个集团的成功的成功还取决于有效的管理及取决于有效的管理及经营流流程支持，及程支持，及这些流程在些流程在组织结构上的构上的顺利利执行行管理及管理及经营流程是集流程是集团
18、管理活管理活动及及经营活活动的的具体具体载体，和体，和对部部门及及个人个人职责、行、行动的具体的具体定定义流程是将集流程是将集团公司内各公司内各部部门、职能、及个人能、及个人联系在一起、系在一起、协调工作的工作的纽带流程是集流程是集团公司公司联结市市场、客、客户，进行行营销及及销售活售活动的的载体，是建体，是建立市立市场竞争力的基石争力的基石新新产品开品开发流程流程生生产管理流程管理流程直直营销售流程售流程加盟管理流程加盟管理流程原原辅材料采材料采购流流程程大客大客户、大工程、大工程管理流程管理流程20（六）（六）康泰集康泰集团应该采取什么采取什么样的管控模式？的管控模式？21设计集团管控模式
19、应该解决的难点问题p解决系解决系统之之难。集集团的管控点的管控点纷繁复繁复杂，千，千变万化，若万化，若隐若若现，如何，如何统揽全局？掌控关全局？掌控关键？远离离琐碎？碎？p集分之集分之难。集集权之敝在于无法之敝在于无法调动下属下属单位的位的积极性，极性，使使业务单位管理位管理总有不信任和掣肘之感；而分有不信任和掣肘之感；而分权制的不制的不好之好之处在于在于总部不能部不能对下属下属业务单位不能有效管控，在位不能有效管控，在整体整体战略上有分道略上有分道扬镳的的风险，不利于集，不利于集团的整体的整体发展。展。如何适如何适时而而动？集分？集分权分寸如何掌握？分寸如何掌握？p整合之整合之难。如何用如何
20、用总部的部的资源活化众多下属源活化众多下属业务单位的位的资源源,实现“1+12”的效的效应？如何用？如何用总部的部的资源去放大源去放大分部的分部的经营绩效？效？p机制之机制之难。如何打造一种既不能直接插手日常如何打造一种既不能直接插手日常经营又能又能把偏差和把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工各得其所？控制住的机制？如何有效分工各得其所？22设计集团管控模式应该解决的难点问题（续）p复制之复制之难。集集团如何把一套如何把一套简化化实用的体制无用的体制无缝地复制地复制到各个到各个业务单位，在不失主旨的前提下又能位，在不失主旨的前提下又能结合各合各业务单位的位的实际情况来开展。情况来开展。p结构
21、之构之难。总部与下属部与下属单位的位的权利利边界如何划分？何种界如何划分？何种治理架构和治理架构和组织架构能适架构能适应管控的需要？其他一些支持管控的需要？其他一些支持系系统如何如何设置？置？p驱动之之难。如何才能如何才能驱动下属下属单位位积极地区完成极地区完成总部的部的预算目算目标？如何？如何对业务单位位实现有效地激励与有效地激励与约束？束？p审势之之难。如何做到突如何做到突发情况的管控措施与日常的管控情况的管控措施与日常的管控措施相措施相结合，做到收合，做到收发自如？自如？23集团当前管控模式的主要问题l集集团管控模式定位不明确。究竟是管控模式定位不明确。究竟是财务管理型、管理型、战略管理
22、略管理型、操作管理型型、操作管理型还是是财务战略型、略型、战略操作型，没有明确略操作型，没有明确定位。定位。l集分集分权界定不清晰。集界定不清晰。集团总部、基地及分子公司的管理定部、基地及分子公司的管理定位不清晰，是集位不清晰，是集权还是分是分权？集？集权或分或分权的程度有多大？的程度有多大？哪些哪些权力集中，哪些力集中，哪些权力下放？等等没有清晰界定。力下放？等等没有清晰界定。l组织架构架构设计相相对明确，但是有明确，但是有优化的地方。化的地方。l对下属公司的管控不足以支持下属公司的管控不足以支持业务的的发展。展。l中高中高层管理人管理人员的的责权利没有清晰界定。利没有清晰界定。l管控体系管
23、控体系虽然建立，但是部分管控功能缺失。然建立，但是部分管控功能缺失。l适适应集集团业务发展的人才体系未建立，企展的人才体系未建立，企业文化培育不健文化培育不健全。全。24集团管控模式设计原则1、公司法是集、公司法是集团管控模式管控模式设计与与实施的基本法，集施的基本法，集团管控管控模式的模式的设计必必须符合公司法的相关符合公司法的相关规定；定；2、对全全资、控股和参股子公司的管控模式采取差、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的待的方式，将方式，将财务、战略和操作三个略和操作三个层面的管控面的管控进行行轻重重结合；合；3、保持、保持总部的部的战略性控制和子公司的略性控制和子公司的经营性独立，
24、性独立，实现集集权和分和分权的静的静态和和动态平衡；平衡；4、明确集、明确集团、子公司和基地的角色定位，明晰集、子公司和基地的角色定位，明晰集团、子公、子公司和基地的司和基地的职责和和职能；能；5、实现责任、任、权力和利益三者之力和利益三者之间的匹配，以及不同的匹配，以及不同责、权、利在集、利在集团总部、子公司和基地之部、子公司和基地之间的合理分布；的合理分布；25集团管控模式设计原则（续）6、坚持在年度持在年度计划基划基础上的全面上的全面预算管理，以算管理，以计划和划和预算算作作为事前控制的关事前控制的关键，设立立计划和划和预算外支出的控制流程算外支出的控制流程和关和关键控制点；控制点；7、
25、保持集、保持集团总部部对子公司子公司财务的控制，尤其是的控制，尤其是对投投资、融、融资、分配等方面的控制；、分配等方面的控制；8、保持集、保持集团总部部对子公司关子公司关键人事人事权的控制，尤其是的控制，尤其是对子子公司公司经营班子、班子、财务经理的任用、指理的任用、指导、考、考评和和奖惩权的的控制；控制；9、坚持事前、事中和事后控制相持事前、事中和事后控制相结合，通合，通过报告和告和审计等等方式，确保子公司方式，确保子公司经营过程透明和阳光，相关程透明和阳光，相关经营信息能信息能够真真实、及、及时和全面地和全面地传递到到总部；部；10、坚持持对子公司子公司阶段性段性经营业绩进行行评价和改善指
26、价和改善指导，及，及时兑现对子公司管理子公司管理层的的奖惩。26 在企在企业不同的不同的发展展阶段段/ /生命周期，企生命周期，企业组织有着不同的有着不同的特征，因此管理集分特征，因此管理集分权安排模式也存在明安排模式也存在明显差异差异萌芽期萌芽期成成长期期稳步步发展期展期成熟期成熟期规模模小中大很大官僚性官僚性无官僚性有官僚的征兆有一些官僚作风很官僚任任务布置布置任务重叠已设置一些职能部门很多职能部门，任务划分明确大量的，细致的工作安排，书面的职务描述集分集分权安排安排一人当权集分权不明确集分权混合进一步放权，高层管理超负荷运作正正规化化无书面制度有一些制度管理制度手册极正规，书面手册中囊括
27、绝大部分工作行政管理行政管理强度度秘书，无专业人员逐渐增加的日常事务和维护，极少专业人员逐渐增加专业员工大量的，多方面的专业人员和办事人员及部门内部体系（信内部体系（信息，息，预算，算，计划等）划等）不存在开始构建预算和信息体系完善的控制体系-预算，业绩，营运报告等大量的附加计划，财务和人事体系横向横向组合，合，协调组织无只存在于高层间部分运用在基层经常性地有需求，去消除官僚作风的障碍康泰康泰现状状27 母子公司不同的集分母子公司不同的集分权安排安排类型在型在实际应用中所用中所对应的不同管的不同管理模式理模式(归结为下面的三种）下面的三种）财务管理型（管理型（H型型)战略管理型（略管理型（M型
28、型)操作管理型（操作管理型（U型型)管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性通通过总部部业务管理管理部部门对下属企下属企业的日的日常常经营运作运作进行管理行管理下属公司下属公司经营行行为的的统一与一与优化化公司整体公司整体协调成成长对行行业成功因素的成功因素的集中控制与管理集中控制与管理财务控制控制营销/ /销售售网网络/ /技技术新新业务开开发人力人力资源源单一一产业领域内的运作，域内的运作，但有地域但有地域 局限性局限性主要以主要以战略略规划划进行管理和考核，行管理和考核， 总部可以部可以视情况情况决定是否决定是否设置具体置具体业务管理部管理部门公司公司组合的合的协调发
29、展展投投资业务的的战略略优化和化和协调战略略协同效同效应的的培育培育财务控制控制战略略规划与控划与控制制人力人力资源源部分重点部分重点业务的管理的管理相关型或相关型或单一一产业领域内的域内的 发展展主要以主要以财务指指标进行管理和考核，行管理和考核， 总部一般无部一般无业务管管理部理部门关注投关注投资回回报通通过投投资业务组合的合的结构构优化，追化，追求公司价求公司价值最大化最大化财务控制控制法律法律企企业并并购多种不相关多种不相关产业的投的投资活活动分分权集集权康泰康泰现状状28集团与下属公司各类管控模式的优缺点财务管理型管理型战略管理型略管理型操作管理型操作管理型优点点母子公司之间的产权清
30、晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于
31、进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺缺点点控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实
32、上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理
33、和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益三种管控模式的三种管控模式的优缺点缺点集团的集成管控模式应该由哪些内容组成一个一个战略略一个平台一个平台三个管控三个管控拆开一堵拆开一堵墙结成一成一张网网四条四条线四个四个组织两个管理两个管理集集团基本基本战略略及及业务发展展战略略进行界面管理行界面管理强化价化价值管理管理HRHR战略略规划划平衡和利用平衡和利用资源源战略管理略管理HR管理管理财务管理管理管控体系管控体系建立基准建立基准组织架构架构基准基准运作运作平台平台子公司法人治理机构子公司法人治理机构信息信息通通畅设计集集团风险控制体系控制体系减少减少
34、经营风险公司内外部治理公司内外部治理线职能能线总裁裁议事事规则线监控控线权限限决策决策报备管理模管理模式接式接轨管理中心管理中心推模小推模小组审计和稽核小和稽核小组职能派能派驻人才繁衍机制人才繁衍机制模式模式创新新平台运行和平台运行和维护绩效管理效管理预警管理警管理绩效指效指标和控制和控制过程程风险防范管理措施防范管理措施战略略协调管理管理协调保保证战略略目目标实现30集集团团的母子公司管控体系由董事会治理、的母子公司管控体系由董事会治理、专业专业委委员员会、会、责责任任中心中心组组成，最成，最终终主要体主要体现为现为一个一个战战略、一个平台、三个管控、略、一个平台、三个管控、一堵一堵墙墙、一
35、个网、四条、一个网、四条线线、四个、四个组织组织、两个管理、两个管理：p明确一个明确一个战略：略：清晰明确的集清晰明确的集团基本基本战略及略及业务发展展战略是集略是集团母子公司管母子公司管控体系建立的控体系建立的坚实基基础；p搭建一个平台：搭建一个平台：合适的母子公司管控模式是需要合适的合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配架构与之相匹配的的,这个平台是基于横向个平台是基于横向战略的略的组织平台；平台；p建立三个管控体系：建立三个管控体系：集集团母子公司管控体系的形成最母子公司管控体系的形成最终体体现是是战略管控体系、略管控体系、财务管控体系以及人力管控体系以及人力资源管控体系的
36、建立；源管控体系的建立；p建立一堵建立一堵墙：子公司的法人子公司的法人资格不能成格不能成为一堵阻碍母子公司管理模式接一堵阻碍母子公司管理模式接轨、信息通信息通畅、权限决策、限决策、汇报报告的告的墙。建立一个玻璃。建立一个玻璃墙，既可以通，既可以通过信信息管理与息管理与报告体系告体系让母公司完全掌控子公司的母公司完全掌控子公司的经营活活动，又可以阻断母公司，又可以阻断母公司对子公司正常的子公司正常的经营活活动进行行过多的干涉；多的干涉；p织成一个网：成一个网：设计集集团内部管理及内部管理及风险控制体系，控制体系，织成一道成一道风险防范之网，防范之网，来全面减少集来全面减少集团的的经营风险；p画好
37、四条画好四条线：公司内外部治理公司内外部治理线、职能能线、总裁裁议事事规则线、监控控线；p形成四个形成四个组织：管理中心、推模小管理中心、推模小组、审计和稽核小和稽核小组、职能派能派驻；p做好两个管理：做好两个管理：绩效管理、效管理、预警管理。警管理。31一个战略康泰康泰现状状32一个战略集集团战略管控的内容包括以下九略管控的内容包括以下九项：p1、集、集团整体整体战略管理体系及控制力建略管理体系及控制力建设；p2、战略管理流程与略管理流程与战略管理能力体系；略管理能力体系；p3、商、商业模式构筑及模式构筑及动态管理；管理；p4、产业/子集子集团/子公司子公司战略略审批与管理；批与管理；p5、
38、跨、跨层次次战略略职能管控与能管控与战略略绩效管理；效管理；p6、跨、跨层级战略略审计与与战略支持体系管理；略支持体系管理；p7、横向、横向战略构筑与运作；略构筑与运作；p8、战略焦点管理；略焦点管理；p9、战略管控略管控环境建境建设（产业与与竞争情争情报，相，相应的决策机的决策机制，制，权限，限，战略略导向向,管理核心）。管理核心）。33一个战略34集团重点打造三类核心战略管理能力35一个平台（组织架构）p公司公司组织架构的形式有如下架构的形式有如下选择：直：直线职能制、事能制、事业部制、部制、矩矩阵制、子公司制及多中心网制、子公司制及多中心网络式。无式。无论何种形式，运作何种形式，运作的核
39、心都在于在横向的核心都在于在横向战略的基略的基础上，通上，通过识别和管理关和管理关联关系，使下属各个关系，使下属各个职能部能部门获取取协同效同效应，增加，增加竞争争优势。p然而，影响集然而，影响集团组织结构具体形式很多，除了构具体形式很多，除了竞争争环境、境、公司公司战略、略、业务组合、行合、行业特点，特点，还包括企包括企业规模、管理模、管理传统、政府政策、法律、政府政策、法律规定、集定、集团所所处的不同的不同发展展阶段等段等等，甚至包括高等，甚至包括高层管理者的管理者的风格。因而，康泰集格。因而，康泰集团公司的公司的组织结构当前构当前应该是以一种混合的形式存在的，就是以母是以一种混合的形式存
40、在的，就是以母子公司制子公司制为基基础，同，同时混以事混以事业部制和直部制和直线职能制。能制。（具（具体体组织架构方案在后面架构方案在后面专门说明）明）36三个管控37三个管控38三个管控39拆开一堵墙（母子公司之间的墙）所所谓的一面的一面墙，是指子公司的法人，是指子公司的法人资格不能成格不能成为一堵阻碍母子公司管理一堵阻碍母子公司管理模式接模式接轨、信息通、信息通畅、权限决策、限决策、汇报报告的告的墙。母公司将在合。母公司将在合理的集分理的集分权条件下条件下赋予子公司充分的自主予子公司充分的自主权，不干涉子公司自主，不干涉子公司自主权内内的的经营活活动，而子公司可以凭借母公司的授，而子公司可
41、以凭借母公司的授权进行正常行正常经营活活动，但，但是出于是出于对集集团的的负责，子公司的任何，子公司的任何经营活活动必必须保保证透明性，要透明性，要让作作为母公司从分了解并知情。母公司从分了解并知情。40四条线41总裁议事规则线集集团可通可通过以下以下议事事规则对集集团公司及各子公司事公司及各子公司事务进行直行直接管理。接管理。p1、集、集团年度工作会年度工作会议：各：各职能中心能中心汇报自己的年度工作自己的年度工作总结和明年工作和明年工作计划，划，讨论集集团年度工作年度工作总结，和明年工，和明年工作作计划草案，以向董事会划草案，以向董事会汇报；p2、集、集团总裁裁办公会：公会：这是集是集团级
42、别仅次于董事会的重要次于董事会的重要会会议，主要是，主要是讨论处理集理集团内部日常事内部日常事务，每月，每月1次，一次，一年年12次。主要次。主要议题有：有： 1） 子公司子公司总经理理汇报本月工作，集本月工作，集团本月运行情况和出本月运行情况和出现问题通通报研研讨，子公司之，子公司之间工作工作协调； 2） 财务、委派人、委派人员工作工作汇报，及，及问题研研讨； 3） 集集团下月工作下月工作计划研划研讨下达；下达； 4） 董事会下达工作的落董事会下达工作的落实等。等。42总裁议事规则线p3、季度述、季度述职规职规定：子公司定：子公司总经总经理、理、财务财务委派人委派人员员、审计审计委派人委派人
43、员员每季末向集每季末向集团总团总裁述裁述职职；p4、书书面面报报告制度：子公司每月根据集告制度：子公司每月根据集团团制度制度规规定，向集定，向集团总团总部上部上报报各各类报类报表和表和报报告；告；p5、子公司、子公司调调研：除正常的管理稽核以外，集研：除正常的管理稽核以外，集团团可不定期可不定期或定期或定期组织专组织专人或人或专门专门工作小工作小组组到各子公司到各子公司调调研，研，实实地了地了解一解一线线工作情况和集工作情况和集团团布置工作的布置工作的执执行落行落实实情况。情况。43四个组织44两个管理45集团应该采取的管控模式p当前集当前集团的管控模式是操作管理型，的管控模式是操作管理型，对
44、参股公司的管理基参股公司的管理基本上是林本上是林总一个人在管控。一个人在管控。按照林按照林总的构想，集的构想，集团作作为主主要的投要的投资者，者，总部是投部是投资中心，走中心，走“轻资产”的的发展路展路线，集集团管控模式在未来是管控模式在未来是财务管控型。管控型。但是集但是集团管控模式从管控模式从操作管理型向操作管理型向财务投投资管理型管理型转变需要一个需要一个过程，集程，集团总部需要在部需要在战略管控略管控职能和能和财务管控管控职能健全的基能健全的基础上上进行。行。否否则集集团总部就会部就会对基地、分子公司及其他下属基地、分子公司及其他下属业务单位位的管理失控。因而，集的管理失控。因而，集团
45、当前的管控模式当前的管控模式应该从从 “ 操作管理型操作管理型 战略操作型略操作型 战略管理型略管理型 财务战略型略型 财务管理型管理型”逐步逐步转变。在集。在集团管控管控职能能转变较快、管控功能快、管控功能较全、管控方式全、管控方式较为成熟的成熟的情况下，可以跳情况下，可以跳过某一某一阶段直接段直接转向下一个管控模式。向下一个管控模式。46针对三类基本管控模式的优缺点并结合康泰实际，又可以设计出两个中间类型的管控模式财务战略型略型战略操作型略操作型经营目目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增
46、值目标和战略协同、尝试目标之间的关系追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险集集团与下属与下属公司关系公司关系以财务指标和战略指标双重考核以战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导管理手段管理手段核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部
47、门和业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理应用企用企业母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业集集团与下属公司管控模式的两个派生模式与下属公司管控模式的两个派生模式财务管理型管理型战略管理型略管理型操作管理型操作管理型（
48、七）（七）如何如何对集集团总部、基地、子公司、分公司定位？部、基地、子公司、分公司定位？48对对康泰集康泰集团团的下属分公司和控股子公司采取的下属分公司和控股子公司采取战战略操作略操作型管控模式，型管控模式，对对参股公司采取参股公司采取财务战财务战略型管控模式，略型管控模式，并明确了并明确了总总部和下属公司各自的定位部和下属公司各自的定位建建议集集团采取的管控模式采取的管控模式康泰集康泰集团总部部基基地地2 2基基地地3 3下属公司下属公司基基地地1 1控控股股子子公公司司2 2控控股股子子公公司司3 3控股子公司控股子公司控控股股子子公公司司1 1参参股股子子公公司司2 2参参股股子子公公司
49、司3 3参股子公司参股子公司参参股股子子公公司司1 1战略操作型略操作型财务战略型略型战略管理中心略管理中心投投资管理中心管理中心决策决策协调中心中心资产管理中心管理中心经营管理中心管理中心成本成本费用中心用中心利利润收益中心收益中心进行行战略探索略探索资产保保值增增值获取投取投资收益收益经营管理中心管理中心成本成本费用中心用中心利利润收益中心收益中心49战战略操作型和略操作型和财务战财务战略型略型模式具有不同的集分模式具有不同的集分权权程程度，度，按照集按照集团总团总部与下属公司的定位，有着不同的部与下属公司的定位，有着不同的权权限划分限划分权限限内容内容战略规划权战略的研究制定、审批的权限
50、范围投资决策权对项目的投资决策权限范围资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限物资采购权生产和经营所需物资的采购权限范围经营计划和费用预算权年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展财务控制权财务控制的权限、方式审计管理权对业务和员工的监察审计的权限制度优化权方针政策与制度制定的权限范围品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出的要求信息管理权对公司各类经营信息的管理权限康泰集康泰集团总部与下属公司关部与下属公司关键权限分限分类表表采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控
51、股子公司的权限划分权限限集集团总部部分公司分公司控股子公司控股子公司战略规划权集团总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估拥有对自己战略规划的建议权所有涉及战略决定的问题，可以向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定投资决策权所有投资决策都由总部进行审批对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，需上报总部审批资产管理权全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值物资采购权总部对下属分公司的原辅料及重大资产的购买与处置、基地建设、车辆更新等重大决策均由
52、总部审批总部对控股子公司的采购进行监督具有预算内的采购实施权具有预算内的采购实施权经营计划和费用预算权总部根据战略规划，制定下属分公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标总部对下属分公司制定费用预算并对下属分公司经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核总部对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价总部通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核有建议权，最终审批权在总部具有组织制订财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力康泰
53、集康泰集团总部与下属分公司和控股公司关部与下属分公司和控股公司关键权限划分表限划分表采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分（续一）权限限集集团总部部分公司分公司控股子公司控股子公司业务控制权总部通过集团副总裁、总裁助理和职能部门，对下属公司经营中的关键业务进行协调管理，对关键性环节进行审核控制每季度召开经营例会，进行关键问题分析，确定解决方案，并监督执行。对重大经营事项，及时召开临时经营会具体的项目实施、日常运作、现场管理由自己负责每季度对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责，进行事后汇报并接受考核监督人事管理
54、权总部人力资源部会同总部领导对下属公司经营班子进行任免、考核，总部每半年进行一次审核下属公司的财务人员归总部直接管理下属公司经营班子和财务人员由总部确定薪酬下属公司对除经营班子和财务人员以外的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案下属公司对除经营班子和财务人员外的人员薪酬在制度范围内有一定的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案康泰集康泰集团总部与下属分公司和控股公司关部与下属分公司和控股公司关键权限划分表限划分表52采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分（续二）权限限集集团总部部分公司分公司控股子公司控股子公司财务控制权
55、下属公司财务人员由总部委派，工资标准由总部制定对下属公司财务经理实行任期轮换制，财务经理发生工作变动，由总部给与离任审计下属公司财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成总部财务管理部则通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控，对分公司实行收支两条线控制下属公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各下属公司不得擅自向任何单位出借资金根据分公司情况，设立相应的财务核算部门对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度根据控股子公司情况，设立全面的财务机构对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度康泰集康泰集团总部与下属分公司和控股公司关部与下属分公司和控股公司关键权限划分表限划分表
56、53采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分（续三）权限限集集团总部部分公司分公司控股子公司控股子公司审计管理权负责集团总部和下属公司的全面审计扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极开展经营管理的全过程审计不设立审计机构，接受集团总部的全面审计有独立的审计职能，接受集团总部或专业审计机构的全面审计制度优化权定期对总部全部制度和下属公司的管控制度进行优化依据总部统一要求，有自己制定经营制度的权力，但要报总部审批品牌、公关管理权统一公司品牌、形象、行为，对政府和行业部门进行统一处理协助集团总部进行品牌和公关管理信息管理权负责建设全面的信息情报搜集系
57、统，进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务及时向集团总部上报经营管理和市场相关信息康泰集康泰集团总部与下属分公司和控股公司关部与下属分公司和控股公司关键权限划分表限划分表54采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分权限限集集团总部部参股公司参股公司战略规划权集团总部根据总体战略规划，通过股东会、董事会等手段对参股公司战略规划进行建议和引导独立制定自己的战略规划，提供集团总部备案投资决策权对重大战略性投资决策，集团总部参与项目论证，并通过董事会等治理结构对参股公司行使自己应有的权利总部对参股公司投资项目预算和收益进行监察独立组织编写投资项目的可行性研究报告，并执行资产管理
58、权集团总部负责对参股公司所属资产的保值、增值监督负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值物资采购权集团总部不干涉参股公司采购独立进行采购经营计划和费用预算权集团总部对参股公司的经营计划和费用预算具有建议权，通过治理结构的合理程序，将设定的收益性财务分析指标和战略性分析指标纳入考核体系，动态跟踪，并根据评价结果采取下一步行动制定经营计划和预算业务控制权集团总部以获取投资收益为主，不干涉参股公司经营对集团总部来说，参股公司的经营活动享有高度的自主权康泰集康泰集团总部与参股公司关部与参股公司关键权限划分表限划分表采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分（续）权限限集集团总部部参股公司参股
59、公司人事管理权总部对参股公司领导层具有推荐权总部对自己外派到参股公司的管理人员具有任免、考核的权力由股东根据各自股份多少来协商决定领导和经营班子财务控制权总部对参股公司的大额资金和战略性投资项目资金进行监察总部定期审查参股公司的财务分析报告，并对重大事项不定期汇报制度、利润分配、资产重组等涉及到资产的决策进行监督审查根据各股东方的控制程度来进行设置审计管理权定期对参股公司进行监督审计接受各股东方委派审计人员的审计制度优化权总部不干涉参股公司的制度制定根据各股东方的控制程度来进行设置品牌、公关管理权总部对参股公司的品牌、公关活动有建议权根据各股东方的控制程度来进行设置信息管理权负责对参股公司进行
60、信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务及时向各股东上报关键的经营管理和市场相关信息康泰集康泰集团总部与参股公司关部与参股公司关键权限划分表限划分表（八）（八）集集团未来未来组织架构架构应该是怎么是怎么样的？的？57康泰集团未来的组织架构康泰集康泰集团总部部康泰管康泰管业控股公司控股公司康泰型材康泰型材控股公司控股公司成都康泰成都康泰河南康泰河南康泰东北康泰北康泰浙江康泰浙江康泰江西康江西康乐安徽康泰安徽康泰成都公司成都公司东北公司北公司河南公司河南公司浙江公司浙江公司康泰大学康泰大学为各各产业提供提供融融资、担保等、担保等金融方面的服金融方面的服务，并通，并通过金金融服融服务赚取利取利
61、润。发现和培养高和培养高级管理人才，管理人才，传达康泰文化达康泰文化和理念。和理念。康泰不康泰不锈钢控股公司控股公司成都公司成都公司东北公司北公司河南公司河南公司浙江公司浙江公司康泰金融康泰金融事事业本部本部康泰管康泰管业控股、控股、型材控股、不型材控股、不锈钢控股，金融事控股，金融事业本部如何本部如何发育育是本是本阶段康泰段康泰组织变革的重点革的重点58康泰集团总部p未来的康泰集未来的康泰集团总部其部其组织架构如下：架构如下：董事董事长总裁裁战略管理中心略管理中心投融投融资管理中心管理中心财务管理中心管理中心集集团办公室公室从事集从事集团战略略发展与运展与运营管理管理从事康泰集从事康泰集团资
62、本运作和融本运作和融资服服务对集集团实施施财务管控管控为集集团总部部提供提供综合服合服务审计监察中心察中心从事集从事集团审计与与风险防范控防范控制制董事会董事会采用采用财务管控模式或管控模式或财务战略管控模式略管控模式人力人力资源中心源中心对集集团人力人力资源源进行行规划与划与保障保障59康泰集团总部p未来的康泰集未来的康泰集团总部其部其组织架构如下：架构如下：董事董事长总裁裁战略管略管理中心理中心投融投融资管管理中心理中心财务管管理中心理中心集集团办公室公室人力人力资源源管理中心管理中心从事集从事集团战略略发展、展、运运营管管理和理和营销规划划从事康从事康泰集泰集团资本运本运作和融作和融资服
63、服务对集集团实施施财务管控管控对集集团人人力力资源源进行行规划与划与保障保障为集集团总部提部提供供综合合服服务审计监察中心察中心从事集从事集团审计与与风险防范控防范控制制董事会董事会技技术研研发中心中心从事集从事集团新材新材料开料开发、技技术支支持持采用采用战略管控模式略管控模式60康泰集团总部p未来的康泰集未来的康泰集团总部其部其组织架构如下：架构如下：董事董事长总裁裁战略管略管理中心理中心投融投融资管管理中心理中心财务管管理中心理中心集集团办公室公室人力人力资源源管理中心管理中心从事集从事集团战略略发展、展、运运营管管理理从事康从事康泰集泰集团资本运本运作和融作和融资服服务对集集团实施施财
64、务管控管控对集集团人人力力资源源进行行规划与划与保障保障为集集团总部提部提供供综合合服服务审计监察中心察中心从事集从事集团审计与与风险防范控防范控制制董事会董事会技技术研研发中心中心从事集从事集团新材新材料开料开发、技技术支支持和生持和生产管理管理采用采用战略操作管控略操作管控或操作管控模式或操作管控模式营销公司公司从事集从事集团业务发展和展和营销管管理理61关于集团财务管理体系的思考62（九）（九）现阶段集段集团组织架构架构应该是怎么是怎么样的？的？6364康泰集团总部各部门职责梳理框架第一第一类：提升管理能力和管理基：提升管理能力和管理基础l制定本系制定本系统的的组织建建设规划并划并组织落
65、落实l制定本系制定本系统的政策与制度，并的政策与制度，并组织实施、施、评估与估与优化；化；l专业系系统能力培育（推能力培育（推动本系本系统管理技管理技术和和专业人人员能力的提升）；能力的提升）；l实施本施本专业系系统风险防范防范第二第二类：战略与略与绩效管理效管理l根据集根据集团总体体战略略规划与划与计划划预算要求，算要求，组织制定本制定本业务板板块的的战略略规划、关划、关键资源支持源支持计划，确定划，确定专业系系统的工作重点；的工作重点；l组织落落实本本业务板板块战略略绩效回效回顾与考核，与考核，评估估专业系系统关关键资源支持源支持计划及行划及行动方案落方案落实情况。情况。（为各各专业系系统
66、共性管理活共性管理活动）第三第三类：提供：提供专业化的化的职能管理与服能管理与服务l各各专业系系统对下属公司特有的管理重点或下属公司特有的管理重点或专业支持点，及其管理或支持点，及其管理或专业支持的程度。支持的程度。（各（各专业系系统特有的管理活特有的管理活动或或专业支持点）支持点）（各（各专业系系统围绕战略略绩效主效主线的管理重点）的管理重点）65（十）（十）下一下一阶段康泰集段康泰集团组织建建设需要解决什么需要解决什么问题？66康泰集团组织建设需要解决什么问题？p下一下一阶段，康泰集段，康泰集团组织建建设推推进工作，主要要解决三个工作，主要要解决三个方面的方面的问题：l发育不育不锈钢、型材
67、等子公司，、型材等子公司，发育基地。育基地。l明确明确责权利管理体系，利管理体系，优化下属下属企化下属下属企业组织设计和和运行治理机制。运行治理机制。l探索承包制、股份制等其他机制，激探索承包制、股份制等其他机制，激发基本基本战略略业务单元的活力和潜能，降低集元的活力和潜能，降低集团管理管理难度和成本。度和成本。67康泰集康泰集团发团发展能力最展能力最终终取决于是企取决于是企业业运运营营效率效率企企企企业业家家家家机制机制机制机制能力能力能力能力模式模式模式模式企企企企业业效率来自哪里？效率来自哪里？效率来自哪里？效率来自哪里？决定企决定企业效率的因素来自于四个方效率的因素来自于四个方面：面：
68、第一，模式第一，模式（包括商（包括商业模式、模式、价价值链整合模式以及与之配套的整合模式以及与之配套的组织架构、关架构、关键流程）；流程）；第二，能力第二，能力（包括管理人才（包括管理人才队伍能力、伍能力、专业技技术人才人才队伍能力、管理能力等，其伍能力、管理能力等，其中最中最为核心的人才核心的人才队伍能力）；伍能力）；第第三，机制三，机制（包括决策机制、考核激（包括决策机制、考核激励机制、晋升淘汰机制、持励机制、晋升淘汰机制、持续改改进机制，其中最机制，其中最为核心的是考核激励核心的是考核激励机制）。当然，机制）。当然，这一切都需要企一切都需要企业家能家能够想清楚并且想清楚并且坚持持执行，企
69、行，企业家的家的坚持和自我持和自我约束是非常关束是非常关键的的成功因素。成功因素。这就就牵扯到扯到第四个因素，第四个因素，企企业家家。主要看企。主要看企业家的境界追求、家的境界追求、企企业家根据企家根据企业效率提升的要求，效率提升的要求，对自身行自身行为的的约束和提升。束和提升。68康泰集团组织建设需要增强的能力p下一下一阶段，康泰集段，康泰集团组织建建设中需要增中需要增强几个方面的能力：几个方面的能力：l通通过系系统规划、划、筛选、培养，形成一支能、培养，形成一支能够支撑各个支撑各个产业公司公司（基地）的具有企（基地）的具有企业家素家素质的高的高级管理人才群体。管理人才群体。（高（高级管理人
70、管理人才才队伍建伍建设）l形成形成贯穿上下的四条穿上下的四条职能管理能管理线（包括（包括战略略发展、人力展、人力资源管理、源管理、计划与信息管理、划与信息管理、财务管理管理 ），形成四支懂），形成四支懂业务、专业过硬、硬、精干的精干的职业化管理化管理队伍。伍。（职能管理能管理领域人才域人才队伍建伍建设）l在各在各产业公司（基地）、基本公司（基地）、基本战略略业务单元内部，打造五支元内部，打造五支经营人才人才队伍：品牌运作、市伍：品牌运作、市场营销、采、采购管理、生管理、生产管理、技管理、技术研研发与管理。与管理。（业务管理管理领域人才域人才队伍建伍建设）l努力探索和努力探索和优化各个基本化各个基本战略略业务单元的元的赢利模式，以及利模式，以及业务链的的赢利模式，并且形成可以不断复制和利模式，并且形成可以不断复制和输出的出的标准管理模式，提准管理模式，提升各个企升各个企业整体运整体运营水平。水平。（可供（可供输出的出的标准管理模式）准管理模式）69 谢谢大家！大家！70
