第五章 综合分析1综合分析 综合分析综合分析 n业务组合分析nPIMS及其基本结论nSWOT分析n 战略地位和行动评估矩阵（SPACE）2综合分析 第一节第一节 业务组合分析业务组合分析1、发展—份额矩阵市场发展率指标相对市场份额指标 v发展—份额矩阵的制作指标3综合分析 高低高低（明星业务）（问号业务）（奶牛业务）（跑狗业务）发 展—份 额 矩 阵发展率相对市场份额市场发展率较高市场占有率较低 市场发展迅速市场占有率高的业务 市场已进入成熟阶段但市场上的占有率较高 市场已经饱和市场中的竞争地位较弱4综合分析 n业务组合的基本原则业务组合的基本原则 保持正常的业务分布 通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程 将业务管理的重心放在对明星业务的管理上 避免出现某一区域的业务真空情况 掌握适当的组合移动速度 5综合分析 n发展发展——份额分析法的缺陷份额分析法的缺陷 由于对市场的定义相当困难，因此准确决定各项业务的 市场占有率和市场发展率决非易事 根据高、低两种情况划分市场发展速度和企业在市场上 的地位，进而确定企业各项业务类别的做法过于简化了 实际情况 发展—份额矩阵最大的问题是对获利量与市场份额成正 比关系的假设 6综合分析 市场份额与获利能力的关系规 模 型规模对 峙 型规模专 业 型规模分 散 型规模回报率回报率回报率回报率****** *** * **** * * * *** *** ** * ** * ** *** ** *** ** * ** ****7综合分析 2、业务地位—产业吸引力矩阵 v矩阵的制作 反映产业吸引力的要素 （表5-1）反映企业业务竞争优势的要素 （表5-2）8综合分析 业务地位业务地位——产业吸引力矩阵产业吸引力矩阵领导努力问号领导监管衰落现金供应者衰落无希望产业吸引力有吸引力（100%）一般（0）无吸引力（-100%）强（100%）一般（0）弱（-100%）业务地位9综合分析 3、产品—市场演变矩阵 v产品—市场演变矩阵的制作各项业务所处的产品—市场寿命周期阶段 业务的大致竞争地位 圆圈面积—与产业或产品－细分市场规模成正比圆圈内扇形阴影部分—企业某项业务的市场占有率 10综合分析 产品—市场演变矩阵 强 中 弱竞争地位竞争地位开发发展饱和整顿成熟衰退产产品品——市市场场发发展展阶阶段段ABCDEFG11综合分析 三种业务组合分析方法的比较三种业务组合分析方法的比较n发展发展——份额矩阵份额矩阵所需分析性资料较少，分析过程较为简单，因而比较适合于刚开始进行战略管理，业务类型较少，各业务之间业绩差别不大的企业采用 n业务地位业务地位——产业吸引力矩阵产业吸引力矩阵的分析更为全面，要求能对企业所在的产业环境和企业内部能力进行综合评判，因而比较适合于业务种类多且业绩表现差别较大，能掌握较全面情况。
n产品产品——市场生命周期分析市场生命周期分析的方法理论性较强，确切判断某一特定产业或产品（市场）所处的生命阶段并不是一件容易的事，因此，该分析方法虽然能够帮助企业从更深层次上了解自己的运营环境，但要据此得出可行的战略还是不够的该方法最重要的贡献是提醒企业主管在进行战略管理时要依据一定的自然规律 12综合分析 第二节第二节 PIMSPIMS及其基本结论及其基本结论 nPIMSPIMS研究的有关定义研究的有关定义 业务：业务：指PIMS研究的每一个观察单位这些单位具有独特的产品（服务）、可 识别的用户群、特定的竞争对手可见，PIMS中的每一个业务与战略业务单位的性质是相符的市场：市场：包括与业务活动直接相关的所有产品（服务），所有用户类和地区所服务的市场：指某业务集中活动的那一个市场部分市场份额：市场份额：某时期中某业务的销售额在同一市场上全部对手总销售额中所占的比重相对市场份额：相对市场份额：本业务的市场份额与最大的三个对手的市场份额之比；营销开支：营销开支：其中不包括分销成本ROIROI：：指税前收入与平均投资额的比值质量指数：质量指数：用优质品的销售百分比减去劣质品的销售百分比表示研究开发支出：研究开发支出：用于产品及工艺开发的费用，其中包括公司层可以直接分配到各业务中的研究开发支出创新水平：创新水平：用近三年引进产品的销售额占总销售额的百分比表示13综合分析 nPIMS研究的基本结论研究的基本结论 业务发展是有规律性的 可以对业务进行归类分析 “市场法则”决定了不同业务中80%的经营结果 存在九项影响盈利率和现金流动的关键战略因素，这些因素决定了 业务成功或失败的80% ：： 投资密度；生产率；市场地位；所服务市场的发展；产品投资密度；生产率；市场地位；所服务市场的发展；产品/ /服务质量服务质量 创新或差别化；纵向一体化；成本的推动；目前战略努力创新或差别化；纵向一体化；成本的推动；目前战略努力 战略性业务特征的期望作用总是会发生的 最明显的战略信号是有生命力的 14综合分析 SWOT分析矩阵优势（S）列出5-10个内部优势劣势（W）列出5-10个内部劣势机会（O）5-10个外部机会SO战略运用优势利用机会的战略WO战略克服劣势利用机会的战略威胁（T）5-10个外部威胁ST战略利用优势避免威胁的战略WT战略使劣势降到最低以避免威胁的战略内部要素外部要素第三节第三节 SWOT分析分析15综合分析 n外部环境要素分析 识别和分析环境发展的一种有效方法—环境要素优序矩阵环境要素优序矩阵 制作步骤：找出各层环境中出现的趋势。
这些就是战略性环境事件，是一些重要的环境趋势， 一旦这些趋势出现，将影响到不远未来的产业或社会从高到低估计这些事件实际发生的概率确定每一事件对公司的影响程度1. SWOT分析的输入信息 16综合分析 n分析确定企业利用或应对高度优先要素的能力 为了使分析能更为集中，需要逐步减少分析要素，减少到机 会、威胁各5-10项这些要素是对企业未来成功最重要的 关键环境要素关键环境要素根据每一关键环境要素对未来成功的重要性，为每一要素规 定权数权数 根据企业利用或应对每一要素的表现，确定每一要素的分值分值 将每一外部环境要素的权数乘以各自的分值，得到该要素的 加权分值加权分值汇总所有要素的加权分值，就得到企业外部环境 要素总分值总分值 17综合分析 X企业关键环境要素分析例 关键环境要素关键环境要素 权数权数等级等级加权分值加权分值 评述评述机会机会O OO1O2O3O4O50.200.100.050.050.104.15.01.02.01.80.820.500.050.100.18 1.65威胁威胁T TT1T2T3T4T50.100.100.150.050.10100%4.34.03.01.21.60.430.400.450.060.16 1.503.1518综合分析 n内部能力要素分析 由战略分析小组列出企业内部重要的竞争要素，将它们 分为优势和劣势两类 为了使分析能更为集中，需要逐步减少分析要素，减少 到优势、劣势各5-10项 根据每一关键竞争要素对企业未来竞争成功的重要性规定 权数 根据企业在每一要素上的表现，确定每一要素的分值 将每一关键竞争要素的权数乘以各自分值，得在该要素 上的加权分数 19综合分析 3.051.00总分值总分值0.750.210.390.150.42 1.920.110.100.300.420.20 1.135.05.04.23.92.82.22.02.02.10.40.150.100.100.050.150.050.050.150.200.05优势优势S SS1S2S3S4S5劣势劣势W WW1W2W3W4W5评述评述加权分值加权分值等级等级权数权数关键竞争要素关键竞争要素X企业关键竞争要素分析例 20综合分析 SWOT SWOT 综合分析综合分析——分析矩阵分析矩阵 关键竞争要素关键竞争要素关键环境要素关键环境要素优势（优势（S S））S1 0.75S2 0.21S3 0.39S4 0.15S5 0.42 1.92劣势（劣势（W W））W1 0.11W2 0.10W3 0.30W4 0.42W5 0.20 1.13机会（机会（O O））O1 0.82O2 0.50O3 0.05 O4 0.10O5 0.18 1.65SOSO战略战略WOWO战略战略威胁（威胁（T T））T1 0.40T2 0.43T3 0.45T4 0.06T5 0.16 1.5STST战略战略WTWT战略战略21综合分析 SWOT SWOT 综合分析综合分析——战略图战略图 2.0 1.5 1.0 0.5 0.5 1.0 1.5 2.0 2.01.51.00.50.51.01.52.0SOST关键环境要素关键环境要素机会机会威胁威胁劣势劣势关键竞争要素关键竞争要素优势优势22综合分析 第四节第四节 战略地位和行动评估矩阵（战略地位和行动评估矩阵（SPACESPACE）） 1. 矩阵的构成v两个内部因素： 财务实力（FS） 竞争优势（CA）v两个外部因素： 环境稳定性(ES) 产业优势（IS） 23综合分析 n财务实力（FS）要素类 投资收益杠杆比率偿债能力现金流量资本需要量与可供性退出市场的难易程度经营风险24综合分析 n竞争优势（CA）要素类 市场份额产品质量产品生命周期产品更换周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制25综合分析 n环境稳定性（ES）要素类 技术变化通货膨胀率需求变化竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性26综合分析 n产业优势(IS)要素类 增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用率资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率27综合分析 n矩阵分析步骤矩阵分析步骤选择构成财务实力（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES)和产 业优势（IS）的一组变量 对构成FS和IS轴的各变量给予从+l（最差）到+6（最好）的评分值。
而对构成ES和CA轴的各变量给予从-l（最好）到-6（最差）的评分值 将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得 出FS、CA、IS和ES各自的平均分数 将FS、CA、IS和ES各自的平均值标在各自数轴上 将x轴上的两个分数相加，结果标在x轴上；将y轴上的两个分数相加结 果标在y轴上标出x、y数值的交点 自SPACE矩阵原点至x、y数值的交叉点画一条向量这一向量表明了 企业可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型 28综合分析 战略地位和行动评估矩阵 -5 -4 -3-2-11234512345-1-2-3-4-5竞争优势要素(CA)产业实力要素(IS)低高环境稳定要素(ES)低财务实力要素(FS)高保守型进攻型防御型竞争型29综合分析 nSPACE战略类型 进攻型战略进攻型战略 这种战略适用于吸引力强、环境不确定性极小的产业公司享有一定 的竞争优势，并可利用财务实力加以保护处于这种情况下的企业可 采取发展战略 竞争型战略竞争型战略 这种战略在吸引力强的产业尤为明显企业处在相对不稳定的环境， 占有竞争优势。
但缺乏财务实力因而，处在这种情况下的企业应寻 求财务资源以增加营销努力 保守型战略保守型战略 这种状态在稳定然而发展缓慢的市场比较常见企业的财务实力较强， 其关键问题是产品的竞争能力处在这种地位的企业应该削减其产品 系列，争取进入利润更高的市场 防御型战略防御型战略 企业处于日趋衰退且不稳定的环境，企业本身缺乏竞争性产品并且财务 能力较弱此时，企业应该考虑退出该市场 30综合分析 ISIS进攻型进攻型ESCAFSFSCAES企业有较强的财务优势，在稳定企业有较强的财务优势，在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势和增长着的产业中拥有重要竞争优势企业的财务优势强，使企业的财务优势强，使其在产业中居于主导地位其在产业中居于主导地位各种各种SPACESPACE战略态势战略态势 （+1，+5）（+4，+4）31综合分析 FSFSCACAISISESES公司在稳定但不增长的产业中拥有公司在稳定但不增长的产业中拥有财务优势；公司不具有重要竞争优势财务优势；公司不具有重要竞争优势公司在技术稳定但销售下降公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严重竞争劣势的产业中处于严重竞争劣势保守型保守型(－2, +4)(－5, +2)32综合分析 竞争型竞争型（+5,-1）（+1,-2）FSFSCACAISISESES公司在高速增长的产业中公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势拥有重要竞争优势公司在不稳定产业中公司在不稳定产业中有相当好的竞争优势有相当好的竞争优势33综合分析 防御型防御型（-5，-1）（-1，-5）FSFSCACAISISESES公司在稳定但负增长的产业公司在稳定但负增长的产业竞争中处于十分不利的地位竞争中处于十分不利的地位在非常不稳定产业在非常不稳定产业中有财务困难的公司中有财务困难的公司34综合分析 。