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1、会计学1供应链管理供应链管理(gunl)西南财经大学翁智刚西南财经大学翁智刚第一页，共102页。序序n n21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。n n市场上只有供应链而没有企业n n环境因素：n n经济(jngj)全球化，全球资源整合n n市场竞争加剧n n企业：专业化和核心竞争能力第1页/共101页第二页，共102页。专题专题(zhunt)(zhunt)结构结构n n供应链基本分析供应链基本分析n n基本分析基本分析n n不确定型与长鞭效应不确定型与长鞭效应n n供应链管理供应链管理n n战略层面战略层面n n战术层面：资源配置战术层面：资源配置n n运作层
2、面：库存、合作伙伴、信息管理、成本管理、业绩评价运作层面：库存、合作伙伴、信息管理、成本管理、业绩评价n n供应链细分研究供应链细分研究(ynji)(ynji)n n消费品消费品n n国际供应链管理国际供应链管理第2页/共101页第三页，共102页。第一章第一章供应链基础供应链基础(jch)(jch)n n一、基本概念n nSupplychain，产品生产和流通过程中所涉及的原料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者构成的供应网络，既有原材料获取、物料加工和制造，售前售后服务的全过程。n n从本质上分析，供应链是一种具有特定功能(gngnng)的“生产组织形式”第3页/共101页第四页，
3、共102页。供应链研究供应链研究(ynji)(ynji)渊源和定义渊源和定义n n演化演化n n第一阶段第一阶段局限于制造企业内部的生产过程；重点研究局限于制造企业内部的生产过程；重点研究如何提高企业内部资源如何提高企业内部资源(zyun)(zyun)的有效利用。的有效利用。n n第二阶段第二阶段与外部供应商联系起来与外部供应商联系起来e.gJITe.gJITn n第三阶段第三阶段供应链整合，扩展成完整的供应链系统和价值供应链整合，扩展成完整的供应链系统和价值增值过程。增值过程。StevensStevens认为，供应链是通过价值增值过程和分销渠认为，供应链是通过价值增值过程和分销渠道，控制从供
4、应商直至用户的整个过程，它始于供应的原点，道，控制从供应商直至用户的整个过程，它始于供应的原点，终于消费的终点。终于消费的终点。n n第四阶段第四阶段动态的功能网络。动态的功能网络。HarrisonHarrison第4页/共101页第五页，共102页。 供应链研究供应链研究(ynji)渊源和定义渊源和定义n n定义：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产定义：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力至制成品交货的各种工作努力(nl)(nl)。n n供应链上存在不同行为主体供应链上存在不同行为主体n n消费者、零售商、制造商、供应商消费者、零售
5、商、制造商、供应商n n具有特定功能：提供产品或服务的价值链具有特定功能：提供产品或服务的价值链n n某种结构特征：线性或者网状某种结构特征：线性或者网状n n特定的经济活动特定的经济活动n n计划、寻源、制造、交货、退回计划、寻源、制造、交货、退回n n流转特定要素流转特定要素n n物流、信息流、资金流、技术流物流、信息流、资金流、技术流第5页/共101页第六页，共102页。供应链的一般供应链的一般(ybn)(ybn)构造构造物品(wpn)质量创新和价值消费者需求和偏好，供应链反馈(fnku)，整合生产原材料供应商制造商物流商分销商消费者原料获取生产增值分销增值传递第6页/共101页第七页，
6、共102页。供应链构造供应链构造(guzo)(guzo)图例(tl)：供应商制造商供应商供应商制造商制造商制造商制造商供应商供应商供应商销售商消费者消费者消费者消费者第7页/共101页第八页，共102页。 供应链的特征供应链的特征(tzhng)n n复杂网络系统复杂网络系统n n外部影响外部影响经济、行业、技术、产品经济、行业、技术、产品n n内部内部各行为主体构成和控制方式以及目标各行为主体构成和控制方式以及目标(mbio)(mbio)冲突冲突n n供需匹配是一个持续的难题供需匹配是一个持续的难题n n时间差、空间差。时间差、空间差。LeadtimeLeadtime，库存容量和成本，库存容量
7、和成本n n动态变化动态变化考虑消费需求（季节波动、走势、广告、促销、对手定价）、系统成本最小化、行业考虑消费需求（季节波动、走势、广告、促销、对手定价）、系统成本最小化、行业竞争和合作伙伴构成。竞争和合作伙伴构成。n n不断出现新课题不断出现新课题新产品、新技术新产品、新技术第8页/共101页第九页，共102页。二、供应链的类别二、供应链的类别(libi)(libi)n n按功能特征分类：功能、驱动力、推拉式n n按产品特征分类：消费品、生产品n n按结构特征分类n n按地狱(dy)特征分类：单一地区、跨地区、跨国家第9页/共101页第十页，共102页。按供应链功能按供应链功能(gngnng
8、)(gngnng)分类分类有效性供应链有效性供应链EfficientSupplyChainEfficientSupplyChain以实现供应链的物理功能为目标；以实现供应链的物理功能为目标；市场需求、产品和相关技术具有相对市场需求、产品和相关技术具有相对(xingdu)(xingdu)稳定性；稳定性；企业关注于获得规模经济效益，降低成本。企业关注于获得规模经济效益，降低成本。反应性供应链反应性供应链ResponsiveSupplyChainResponsiveSupplyChain以实现供应链的市场功能为主要目标；以实现供应链的市场功能为主要目标；市场需求或价格不确定、技术发展快、生命周期短；
9、市场需求或价格不确定、技术发展快、生命周期短；企业要保持较高的市场应变能力，柔性生产，以保产品不过企业要保持较高的市场应变能力，柔性生产，以保产品不过时或失效。时或失效。第10页/共101页第十一页，共102页。内容内容有效性有效性反应性反应性产品特征产品技术和市场技术相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低成本供应可预测的需求，提高服务水准，减少缺货等对不可预测的需求作出快速反应，使缺货、库存最小化产品设计策略获取规模经济和绩效最大化模块化设计，尽可能延迟产品差别提前期在不增加成本前提下，缩短提货期大量投资以缩短提前期制造策略保持较高的设备利用率配置缓冲设备，柔性制造库存策略保持合理
10、库存 部署零部件和成品的缓冲库存选择供应商以成本和质量为核心 以速度、柔性和质量和核心第11页/共101页第十二页，共102页。供应链驱动供应链驱动(qdn)(qdn)模式模式n n供应链的动力源供应链的动力源n n理论理论(lln)(lln)上上消费者需求和利润需求消费者需求和利润需求n n供应商驱动模式供应商驱动模式n n所拥有优势实质上是自然资源优势所拥有优势实质上是自然资源优势n n制造商驱动模式制造商驱动模式n n制造、技术、管理等优势，很强的新产品开发能力和产品转化能力制造、技术、管理等优势，很强的新产品开发能力和产品转化能力n n销售商驱动模式销售商驱动模式n n很强的销售网络和
11、销售能力，经济发达国家较为常见很强的销售网络和销售能力，经济发达国家较为常见n n销售商的市场优势：销售网络优势；拥有品牌优势，销售商以其商业销售商的市场优势：销售网络优势；拥有品牌优势，销售商以其商业信誉和服务能力，吸引消费者消费；即时采集最终消费信息优势信誉和服务能力，吸引消费者消费；即时采集最终消费信息优势第12页/共101页第十三页，共102页。生产生产(shngchn)(shngchn)推动型和需求推动型和需求拉动型拉动型n n生产推动型生产推动型n n主要根据长期预测或销售商主要根据长期预测或销售商订单进行订单进行(jnxng)(jnxng)生产决生产决策策n n其主要形式为：面向
12、成品库其主要形式为：面向成品库存生产存生产 Make Make toto Stock Stockn n 具体可以细分为，面向具体可以细分为，面向消费点成品库存生产和面向消费点成品库存生产和面向最终装配线成品库存生产等最终装配线成品库存生产等形式形式n n受市场需求导向间接作用所受市场需求导向间接作用所进行进行(jnxng)(jnxng)的活动的活动n n n n n n需求拉动型需求拉动型n n即实际消费需求，开展计划和组织即实际消费需求，开展计划和组织协调生产协调生产n n其主要形式为：面向订单生产其主要形式为：面向订单生产n n Make Make toto Order Ordern n
13、具体可以细分为，面向订单组装具体可以细分为，面向订单组装生产、面向订单制造生产和面向订生产、面向订单制造生产和面向订单采购原材料生产等形式单采购原材料生产等形式n n在市场需求导向在市场需求导向(do xin)(do xin)直接作直接作用下所进行的经济活动用下所进行的经济活动第13页/共101页第十四页，共102页。生产推动型和需求生产推动型和需求生产推动型和需求生产推动型和需求(xqi)(xqi)(xqi)(xqi)拉动型优缺点分析拉动型优缺点分析拉动型优缺点分析拉动型优缺点分析n n生产推动型生产推动型n n优：能够稳定供优：能够稳定供应链的生产负荷，应链的生产负荷，提高机器设备利提高机
14、器设备利用率，缩短商品用率，缩短商品交货周期，增加交货周期，增加商品交货可靠性商品交货可靠性n n缺：通常缺：通常(tngchng)(tngchng)需要需要备有较多的原材备有较多的原材料、在制品和制料、在制品和制成品库存，库存成品库存，库存占用的流动资金占用的流动资金较大，当市场需较大，当市场需求发生变化时，求发生变化时，企业应变能力较企业应变能力较弱弱n n需求拉动需求拉动(l dn)(l dn)型型n n优：大大降低各类库存和流优：大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质动资金占用，减少库存变质和失效的风险和失效的风险n n缺：将面对能否及时获取资缺：将面对能否及时获取资源和及时交货
15、以满足市场需源和及时交货以满足市场需求的风险求的风险n n其实，供应链可以整体采用其实，供应链可以整体采用生产推进型或需求拉动生产推进型或需求拉动(l (l dn)dn)型的系统，也可以在型的系统，也可以在供应链的某一部分采用生产供应链的某一部分采用生产推进系统，并在另一部分采推进系统，并在另一部分采用需求拉动用需求拉动(l dn)(l dn)系统，系统，以发挥两种系统的优点，规以发挥两种系统的优点，规避风险避风险第14页/共101页第十五页，共102页。推动型和拉动型系统推动型和拉动型系统推动型和拉动型系统推动型和拉动型系统(xtng)(xtng)(xtng)(xtng)的比较的比较的比较的
16、比较批发分销中心批发分销中心根据仓库安全库存和历史销售根据仓库安全库存和历史销售 (xioshu) 资料的，确定订购点；资料的，确定订购点；交易、促销和预购；交易、促销和预购；手工开具订购单和信息输入手工开具订购单和信息输入零售商店和网络零售商店和网络根据货架库存和需求预测，确定订购根据货架库存和需求预测，确定订购 (dnggu)点；点；促销和服务；促销和服务；统计销售数据、盘点库存统计销售数据、盘点库存制造商制造商制造商制造商对市场需求开展预测；对市场需求开展预测；制定主生产计划；制定主生产计划；根据批发分销中心库存补货；根据批发分销中心库存补货；手工开具订购单和发票；手工开具订购单和发票；
17、推动型推动型零售商店和网络零售商店和网络消费者购买商品；POS系统数据采集；自动库存盘点；EDI数据处理和自动补货批发分销中心批发分销中心自动补货；运输包装箱自动识别；互交驳运（cross docking）EDI数据传输和处理制造商制造商根据POS数据和需求预测；短周期计划和生产；EDI数据传送，预告装运通知；条形码扫描和自动识别标签拉动型拉动型第15页/共101页第十六页，共102页。内部内部内部内部(nib)(nib)(nib)(nib)型、稳定型和动态性供应型、稳定型和动态性供应型、稳定型和动态性供应型、稳定型和动态性供应n n按组织特征划分按组织特征划分n n内部型：核心驱动企业拥有大
18、部分和流通资产，可以采用内部化的方式来配置资源，其外部内部型：核心驱动企业拥有大部分和流通资产，可以采用内部化的方式来配置资源，其外部化程度较低。化程度较低。n n稳定型：最终需求相对稳定型：最终需求相对(xingdu)(xingdu)稳定，流程和产品技术变化较慢，企业资源外部化程度高。稳定，流程和产品技术变化较慢，企业资源外部化程度高。在这类企业中，通常有较多的供应商支持者一个核心领导企业。在这类企业中，通常有较多的供应商支持者一个核心领导企业。n n动态性：面对的最终需求要求复杂并变化频繁，流程和所涉及的技术生命周期较短，以此组动态性：面对的最终需求要求复杂并变化频繁，流程和所涉及的技术生
19、命周期较短，以此组成的供应链动态性较高。需要识别潜在的合作伙伴，使供应链成为高效率合作伙伴形成的有成的供应链动态性较高。需要识别潜在的合作伙伴，使供应链成为高效率合作伙伴形成的有机整体。并且在管理运作中，根据市场和技术环境的变化，不断调整供应链的形成。机整体。并且在管理运作中，根据市场和技术环境的变化，不断调整供应链的形成。第16页/共101页第十七页，共102页。外部外部外部外部(wib)(wib)(wib)(wib)因素与供应链的特征因素与供应链的特征因素与供应链的特征因素与供应链的特征外部环境因素外部环境因素(yns)(yns)对供应链稳定性或动态行产生较为直接的影响对供应链稳定性或动态
20、行产生较为直接的影响一象限是动态型供应链（网络型和虚拟化），三象限是稳定性供应链一象限是动态型供应链（网络型和虚拟化），三象限是稳定性供应链（市场交易（市场交易: :招标和长期伙伴关系招标和长期伙伴关系, ,和垂直一体化）和垂直一体化）环境(hunjng)复杂性环境变化性稳态动态环境不确定性矩阵简单复杂四象限环境要素多环境知识的复杂性高稳定和可预测三象限环境要素少环境知识的复杂性低稳定和可预测二象限环境要素少环境知识的复杂性低动态和不可测一象限环境要素多环境知识的复杂性高动态和不可测第17页/共101页第十八页，共102页。按供应链产品按供应链产品(chnpn)(chnpn)分类分类n n功能
21、性商品n n满足消费者日常需求的大众化商品，一般生命周期较长，市场需求相对稳定，具有(jyu)可预测性，购买频率高，价格较稳定n n创新性商品n n生命周期较短，难对市场需求做出准确的预测，商品利润较高，有些商品具有(jyu)很强的季节性和时尚性，有的商品保质期短第18页/共101页第十九页，共102页。功能性商品与创新行商品的特征功能性商品与创新行商品的特征功能性商品与创新行商品的特征功能性商品与创新行商品的特征(tzhng)(tzhng)(tzhng)(tzhng)比较比较比较比较主要特征特征内容功能性商品创新商品产品特征生命周期（年）款式和多样性品牌效应边际贡献（%）大于2较少一般520
22、12或更短较多显著2060需求特征销售预测平均错误率平均缺货率（%）季末降价率（%）市场需求的可测性10120较高4010010401025较低生产特征按订单生产的提前期 6个月1年 数天或数周第19页/共101页第二十页，共102页。消费品供应链与生产消费品供应链与生产(shngchn)(shngchn)物品供应链物品供应链n n消费品是最终用户为了使消费品是最终用户为了使用而购买并直接用于最终用而购买并直接用于最终消费的商品。消费的商品。n n购买消费品过程中，消费购买消费品过程中，消费者不仅考虑物品的性价比，者不仅考虑物品的性价比，而且涉及较多个人偏好和而且涉及较多个人偏好和心理要求。心
23、理要求。n n消费者选购某商品，并不消费者选购某商品，并不一定是该商品的内行一定是该商品的内行(nihng)(nihng)，这与生产物品，这与生产物品采购有较大区别。采购有较大区别。n n消费品供应链的消费品供应链的“ “前端特前端特殊性殊性” ”，使销售商很有可，使销售商很有可能成为整个供应链的核心。能成为整个供应链的核心。n n生产物品是指企业为生产商生产物品是指企业为生产商品而购入的物品，生产物品品而购入的物品，生产物品的价值在生产过程中发生转的价值在生产过程中发生转移并成为最终产品内在价值移并成为最终产品内在价值的一部分。的一部分。n n通常生产物品的主要消费群通常生产物品的主要消费群
24、体为厂商或企业。用户群体体为厂商或企业。用户群体较为稳定，远不如消费品用较为稳定，远不如消费品用户面广量大。户面广量大。n n生产物品的购买者，往往是生产物品的购买者，往往是具有具有(jyu)(jyu)该产品专门知识该产品专门知识的专家。的专家。第20页/共101页第二十一页，共102页。消费品供应链与产品消费品供应链与产品(chnpn)(chnpn)供应链的比较供应链的比较比较项目比较项目比较内容比较内容消费品供应链消费品供应链生产品供应链生产品供应链物品主要流转物举例商品多样性消费品日用品、服装、食品、家电商品功能、款式、尺寸、颜色生产物品机器、设备、工具等产品功能、功率消费特征 用户需求
25、特征消费者分布购买方式最终消费者直接需求基于人口分布形态，面广量大计划购买，即兴购买生产厂商间接需求相对固定，数量较少计划性采购，技术性采购需求变化 外部影响因素收入、节假日、气候、流行色经济增长和行业发展供应链核心驱动企业主要流动渠道信息系统主要经营策略流通特殊要求销售商或生产商多渠道，零售商作用显著搜集即使动态消费信息消费者有效反应，快速反应食品类具有保鲜质量要求生产厂商渠道单一，技术服务作用大订单信息管理，需求预测技术创新，高质低价设备有防潮、防腐要求增值效应 主要增值效应物品、地点、时间、服务等物品、服务第21页/共101页第二十二页，共102页。消费品供应链驱动消费品供应链驱动(qd
26、n)(qdn)模式模式的选择的选择n n供应链驱动模式供应链驱动模式(msh)(msh)主要有三种类型：供应商驱动模式主要有三种类型：供应商驱动模式(msh)(msh)、制造商驱动模式、制造商驱动模式(msh)(msh)和销和销售商驱动模式售商驱动模式(msh)(msh)。就消费品而言，主要是制造商驱动模式。就消费品而言，主要是制造商驱动模式(msh)(msh)和销售商驱动模式和销售商驱动模式(msh)(msh)。制造商驱动(q dn)模式不同驱动模式的适用性不同驱动模式的适用性销售商驱动模式销售商驱动模式销售商驱动模式技术支持难易程度难功能性消费品类型易创造性第22页/共101页第二十三页，
27、共102页。按供应链结构按供应链结构(jigu)(jigu)形态分类形态分类n nI型、T型、V型、A型等供应链制造模块n nI型制造模块，是指单向流动形态的完整的生产流程，如化工。n nV型制造模块，是指输入原材料范围和数量(shling)有限，而成品变化范围较广，总体形状成分叉型的生产流程，如纺织。n nA型制造模块，是指输入原材料范围和数量(shling)很多，而成品种类有限，分级的子装配线成逐渐汇合型的生产流程，如电子。第23页/共101页第二十四页，共102页。供应链的形状供应链的形状(xngzhun)(xngzhun)和级和级别别n n将供应链抽象成模型，以满足研究的需要，勾画出供
28、应链的多种典型结构模型，将供应链抽象成模型，以满足研究的需要，勾画出供应链的多种典型结构模型，具体具体(jt)(jt)有链型、网络型等。有链型、网络型等。n n从最终消费者出发从最终消费者出发n n第一级第一级向消费者直接提供商品和服务的零售商向消费者直接提供商品和服务的零售商n n第二级第二级向零售商提供产品的批发商向零售商提供产品的批发商n n第三级第三级向批发商提供产品的制造商向批发商提供产品的制造商n n第24页/共101页第二十五页，共102页。供应链的结构供应链的结构(jigu)(jigu)和类型和类型简单简单简单简单(jindn)(jindn)(jindn)(jindn)的链型供
29、的链型供的链型供的链型供应链应链应链应链消费(xiofi)需求零售商销售商批发商制造商第1级第2级第4级第3级订货交货订货交货订货交货生产提前期消费需求S1S2S3SMDC1DC2M1M2SU1SU2SU3SU4第1层第2层第3层第4层网络型供应链网络型供应链注：S为网点， DC为配送中心 M为制造商 SU为供应商第25页/共101页第二十六页，共102页。供应链管理供应链管理(gunl)(gunl)国际组织与国际组织与实践实践n n供应链协会n n供应链管理相关国际(guj)组织n n供应链管理的实践和经验n n跨国公司n n服装行业的QR快速反应策略n nECR消费者有效反应流通模式第26
30、页/共101页第二十七页，共102页。案例案例(nl)(nl)：家电行业供应链分：家电行业供应链分析析家用电器家用电器家用电器家用电器(jiyndinq)(jiyndinq)(jiyndinq)(jiyndinq)行业供应链结构图行业供应链结构图行业供应链结构图行业供应链结构图原材料加工(ji gng)加工加工制造商家电专业零售商大卖场资材供应批发公司百货店等消费者60%70%第27页/共101页第二十八页，共102页。家电行业供应链特征家电行业供应链特征(tzhng)(tzhng)n n制造(zhzo)企业生产能力增强，产业组织集中。n n产品生命周期缩短，从5-6降至1-3。n n销售专业
31、化n n挑战：n n新产品开发n n交易信息高效率第28页/共101页第二十九页，共102页。案例案例(nl)(nl)：食品行业供应链分：食品行业供应链分析析食品行业的供应链结构图食品行业的供应链结构图食品行业的供应链结构图食品行业的供应链结构图产地(chnd)生产商行业(hngy)VAN批发商零售网络食品加工餐饮服务粗加工加工加工产地容器包装消费者国际市场，进出口保质冷藏保质冷藏保质冷藏第29页/共101页第三十页，共102页。案例案例(nl)(nl)：医药行业供应链分：医药行业供应链分析析医药行业的供应链结构图医药行业的供应链结构图医药行业的供应链结构图医药行业的供应链结构图原料(yunl
32、io)制药厂行业(hngy)VAN批发商医院药店零售容器包装委托生产消费者第30页/共101页第三十一页，共102页。第二章第二章第二章第二章供应链的不确定性与长鞭效应供应链的不确定性与长鞭效应供应链的不确定性与长鞭效应供应链的不确定性与长鞭效应(xioyng)(xioyng)(xioyng)(xioyng)n n不确定性可以向瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播不确定性可以向瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播n n例：某地计算机企业群出现了原材料硅供应的滞后，集成电路块生产者由于例：某地计算机企业群出现了原材料硅供应的滞后，集成电路块生产者由于原材料库存短缺原材料库存短缺(dunqu)(d
33、unqu)，不得不向它的客户（电脑厂家）推迟供货。电脑，不得不向它的客户（电脑厂家）推迟供货。电脑厂家由于集成电路块缺货被迫停产，从而最终推迟了向计算机代理商的电脑厂家由于集成电路块缺货被迫停产，从而最终推迟了向计算机代理商的电脑整机供货。最终消费者在计算机店铺出，发现他所需要的电脑缺货，其它计整机供货。最终消费者在计算机店铺出，发现他所需要的电脑缺货，其它计算机代理商就会乘机推销同类竞争产品。于是，消费者转向购买其他品牌的算机代理商就会乘机推销同类竞争产品。于是，消费者转向购买其他品牌的电脑。这样，仅仅由于小小的原材料硅未能及时到货，最终失去了一宗计算电脑。这样，仅仅由于小小的原材料硅未能及
34、时到货，最终失去了一宗计算机大买卖。机大买卖。第31页/共101页第三十二页，共102页。不确定性的主要不确定性的主要(zhyo)(zhyo)来源来源n n供应链上不确定性的多种来源，决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。在多种不确供应链上不确定性的多种来源，决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。在多种不确定源中，主要有供应者、生产者和客户。定源中，主要有供应者、生产者和客户。n n1 1、供应商供货的不确定、供应商供货的不确定推迟或提前推迟或提前n n直接影响到供应链的整体性能直接影响到供应链的整体性能n n气候、机器故障气候、机器故障(gzhng)(gzhng)、其他供货者推迟供货、其
35、他供货者推迟供货n n可以采用量化的方法分析其供货表现和供货业绩数据可以采用量化的方法分析其供货表现和供货业绩数据n n2 2、生产过程的不确定、生产过程的不确定n n生产过程的可靠与否，决定了对下游顾客的服务水平生产过程的可靠与否，决定了对下游顾客的服务水平n n3 3、客户需求的不确定、客户需求的不确定n n是最根本的不确定性是最根本的不确定性n n最终消费者需求偏好的易变性，会引起不规则的购买倾向最终消费者需求偏好的易变性，会引起不规则的购买倾向第32页/共101页第三十三页，共102页。库存库存(kcn)(kcn)与供应链系统优化与供应链系统优化n n1 1、库存、库存、库存、库存(k
36、cn)(kcn)n n合理的库存合理的库存合理的库存合理的库存(kcn)(kcn)量和库存量和库存量和库存量和库存(kcn)(kcn)地点地点地点地点n n2 2、减少库存、减少库存、减少库存、减少库存(kcn)(kcn)与系统优化与系统优化与系统优化与系统优化n n 供应链某些节点上减少库存供应链某些节点上减少库存供应链某些节点上减少库存供应链某些节点上减少库存(kcn)(kcn)，有可能是整个供，有可能是整个供，有可能是整个供，有可能是整个供应链上增加更多的库存应链上增加更多的库存应链上增加更多的库存应链上增加更多的库存(kcn)(kcn)。若某些节点上保存一定。若某些节点上保存一定。若某
37、些节点上保存一定。若某些节点上保存一定的库存的库存的库存的库存(kcn)(kcn)，有可能使其他各节点维持最小库存，有可能使其他各节点维持最小库存，有可能使其他各节点维持最小库存，有可能使其他各节点维持最小库存(kcn)(kcn)，并维持高效运行。，并维持高效运行。，并维持高效运行。，并维持高效运行。n n3 3、调整和优化供应链的步骤、调整和优化供应链的步骤、调整和优化供应链的步骤、调整和优化供应链的步骤n n （1 1）供应链功能和性能定位：确定相关指标）供应链功能和性能定位：确定相关指标）供应链功能和性能定位：确定相关指标）供应链功能和性能定位：确定相关指标重复重复重复重复采购周期、预测
38、精度、供给率采购周期、预测精度、供给率采购周期、预测精度、供给率采购周期、预测精度、供给率n n （2 2）不确定性的控制：影响因素分析）不确定性的控制：影响因素分析）不确定性的控制：影响因素分析）不确定性的控制：影响因素分析n n （3 3）供应链规划和调整：成本费用）供应链规划和调整：成本费用）供应链规划和调整：成本费用）供应链规划和调整：成本费用第33页/共101页第三十四页，共102页。供应链不确定性的系统分析供应链不确定性的系统分析n n福雷斯特（福雷斯特（福雷斯特（福雷斯特（Forrester)Forrester)Forrester)Forrester)飞轮效应飞轮效应飞轮效应飞轮
39、效应n n1961196119611961年基于系统动力学原理，首先分析年基于系统动力学原理，首先分析年基于系统动力学原理，首先分析年基于系统动力学原理，首先分析“需求波动放大效应需求波动放大效应需求波动放大效应需求波动放大效应”，即消费需求波，即消费需求波，即消费需求波，即消费需求波动沿着供应链向上游企业逐级放大。供应链上游企业所面对的需求波动，要大于最动沿着供应链向上游企业逐级放大。供应链上游企业所面对的需求波动，要大于最动沿着供应链向上游企业逐级放大。供应链上游企业所面对的需求波动，要大于最动沿着供应链向上游企业逐级放大。供应链上游企业所面对的需求波动，要大于最终消费实际需求的波动，这就
40、形成了供需衔接和平衡的不确定性，通常采用的方法终消费实际需求的波动，这就形成了供需衔接和平衡的不确定性，通常采用的方法终消费实际需求的波动，这就形成了供需衔接和平衡的不确定性，通常采用的方法终消费实际需求的波动，这就形成了供需衔接和平衡的不确定性，通常采用的方法有，备有过量的库存或放大生产能力等。有，备有过量的库存或放大生产能力等。有，备有过量的库存或放大生产能力等。有，备有过量的库存或放大生产能力等。n n伯比奇伯比奇伯比奇伯比奇(Burbidge)(Burbidge)(Burbidge)(Burbidge)工业动力学定律工业动力学定律工业动力学定律工业动力学定律n n19841984198
41、41984年提出了工业动力学定律：如果需求沿一系列采用库存控制订货年提出了工业动力学定律：如果需求沿一系列采用库存控制订货年提出了工业动力学定律：如果需求沿一系列采用库存控制订货年提出了工业动力学定律：如果需求沿一系列采用库存控制订货(dng(dng(dng(dnghu)hu)hu)hu)法运作的库存点，在每一传递中，则呈现出需求波动逐级放大的特征。法运作的库存点，在每一传递中，则呈现出需求波动逐级放大的特征。法运作的库存点，在每一传递中，则呈现出需求波动逐级放大的特征。法运作的库存点，在每一传递中，则呈现出需求波动逐级放大的特征。n n供应链上的需求放大效应和不确定性，源于孤立的管理决策控制
42、系统和运营方供应链上的需求放大效应和不确定性，源于孤立的管理决策控制系统和运营方供应链上的需求放大效应和不确定性，源于孤立的管理决策控制系统和运营方供应链上的需求放大效应和不确定性，源于孤立的管理决策控制系统和运营方式。式。式。式。n n供应链复杂三角形供应链复杂三角形供应链复杂三角形供应链复杂三角形n n理查德理查德理查德理查德 威尔丁进一步分析了形成供应链不确定性的三种主要原因：需求放大威尔丁进一步分析了形成供应链不确定性的三种主要原因：需求放大威尔丁进一步分析了形成供应链不确定性的三种主要原因：需求放大威尔丁进一步分析了形成供应链不确定性的三种主要原因：需求放大效应、混沌现象（乒乓球）和
43、交互性等效应、混沌现象（乒乓球）和交互性等效应、混沌现象（乒乓球）和交互性等效应、混沌现象（乒乓球）和交互性等第34页/共101页第三十五页，共102页。福雷斯特飞轮福雷斯特飞轮(filn)(filn)效应效应容量需求(xqi) 放大形态时间(shjin)需求扭曲安全库存增加交货不可靠需求扭曲缺货真实需求自我保护措施放大的福雷斯特效应第35页/共101页第三十六页，共102页。供应链的复杂供应链的复杂(fz)(fz)三角形三角形n n图示需求(xqi)放大效应混沌(hndn)现象并行互交性供应链不确定性第36页/共101页第三十七页，共102页。长鞭效应长鞭效应(xioyng)(xioyng)
44、n n长鞭效应长鞭效应供应链需求波动放大效应供应链需求波动放大效应n n长鞭效应的量化表述为，向供应商定单量的需求波动（方差），要大于向最终消费者长鞭效应的量化表述为，向供应商定单量的需求波动（方差），要大于向最终消费者的销售量的波动（方差）并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。的销售量的波动（方差）并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。n n面对放大了的需求波动，供应链上游企业通常采用两种方法：作为缓冲而增加各类库面对放大了的需求波动，供应链上游企业通常采用两种方法：作为缓冲而增加各类库存；放大生产存；放大生产(shngchn)(shngchn)设备的容量。可能造成库存积压，库存变质和失效，
45、服务水设备的容量。可能造成库存积压，库存变质和失效，服务水准不高，经营成本上升等。准不高，经营成本上升等。n n长鞭效应的客观存在，大大增加了供应链的整体运营成本，造成不必要的社会浪费长鞭效应的客观存在，大大增加了供应链的整体运营成本，造成不必要的社会浪费第37页/共101页第三十八页，共102页。导致导致(dozh)(dozh)长鞭效应的主要原长鞭效应的主要原因因n n库存管理和需求预测方法库存管理和需求预测方法库存管理和需求预测方法库存管理和需求预测方法n n供应链下游企业所采用的库存管理和需求预测方法，决定了库存订货点供应链下游企业所采用的库存管理和需求预测方法，决定了库存订货点供应链下
46、游企业所采用的库存管理和需求预测方法，决定了库存订货点供应链下游企业所采用的库存管理和需求预测方法，决定了库存订货点的数量和时点，并影响到上游企业发出的订货量。的数量和时点，并影响到上游企业发出的订货量。的数量和时点，并影响到上游企业发出的订货量。的数量和时点，并影响到上游企业发出的订货量。n n订货点订货点订货点订货点= = = =交货周期交货周期交货周期交货周期* * * *需求期望值需求期望值需求期望值需求期望值+ + + +服务期望服务期望服务期望服务期望* * * *需求标准差需求标准差需求标准差需求标准差n n交货周期交货周期交货周期交货周期n n交货周期较长，需要增加常规库存，库
47、存量多，面对需求波动的应变力交货周期较长，需要增加常规库存，库存量多，面对需求波动的应变力交货周期较长，需要增加常规库存，库存量多，面对需求波动的应变力交货周期较长，需要增加常规库存，库存量多，面对需求波动的应变力较弱。较弱。较弱。较弱。n n批量订货批量订货批量订货批量订货n n若下游企业孤立开展库存管理决策，上游企业得到的将是扭曲和震荡波若下游企业孤立开展库存管理决策，上游企业得到的将是扭曲和震荡波若下游企业孤立开展库存管理决策，上游企业得到的将是扭曲和震荡波若下游企业孤立开展库存管理决策，上游企业得到的将是扭曲和震荡波动的批量性需求，而不是最终需求的实际情况动的批量性需求，而不是最终需求
48、的实际情况动的批量性需求，而不是最终需求的实际情况动的批量性需求，而不是最终需求的实际情况(qngkung)(qngkung)(qngkung)(qngkung)。n n价格波动价格波动价格波动价格波动n n周期性商品、零售企业开展的阶段性和季节性的促销周期性商品、零售企业开展的阶段性和季节性的促销周期性商品、零售企业开展的阶段性和季节性的促销周期性商品、零售企业开展的阶段性和季节性的促销n n经济波动与预期性订货经济波动与预期性订货经济波动与预期性订货经济波动与预期性订货第38页/共101页第三十九页，共102页。减轻长鞭效应减轻长鞭效应(xioyng)(xioyng)的主要的主要措施措施n
49、 n在供应链上建立集中化的信息系统n n设法减小最终需求的变异性n n如：零售商采用“每日低价”优于周期性价格波动促销n n开展敏捷管理，缩短交货周期n n减少中间环节，采用先进技术n n建立企业(qy)战略联盟（供应商延伸库存管理法VenderManagementInventory）n n改变企业(qy)经济效益测评方法-全局观第39页/共101页第四十页，共102页。第三章第三章供应链管理的基本供应链管理的基本(jbn)(jbn)策略策略n n供应链管理：是指对供应商、制造商、物流者和分销商等各种经济活动供应链管理：是指对供应商、制造商、物流者和分销商等各种经济活动供应链管理：是指对供应商
50、、制造商、物流者和分销商等各种经济活动供应链管理：是指对供应商、制造商、物流者和分销商等各种经济活动(hudng)(hudng)(hudng)(hudng)，有效开，有效开，有效开，有效开展集成管理，以正确的数量和质量，正确的地点，正确的时间，进行产品制造和分销，提高展集成管理，以正确的数量和质量，正确的地点，正确的时间，进行产品制造和分销，提高展集成管理，以正确的数量和质量，正确的地点，正确的时间，进行产品制造和分销，提高展集成管理，以正确的数量和质量，正确的地点，正确的时间，进行产品制造和分销，提高系统效率，促使系统成本最小化，并提高消费者的满意度和服务水平。系统效率，促使系统成本最小化，
51、并提高消费者的满意度和服务水平。系统效率，促使系统成本最小化，并提高消费者的满意度和服务水平。系统效率，促使系统成本最小化，并提高消费者的满意度和服务水平。n n供应链管理目标：服务质量供应链管理目标：服务质量供应链管理目标：服务质量供应链管理目标：服务质量- - - -总成本总成本总成本总成本n n完整产品组合满足市场需求完整产品组合满足市场需求完整产品组合满足市场需求完整产品组合满足市场需求n n面对需求多样性，缩短供应链周期面对需求多样性，缩短供应链周期面对需求多样性，缩短供应链周期面对需求多样性，缩短供应链周期n n面对需求不确定性，实现快速反应面对需求不确定性，实现快速反应面对需求不
52、确定性，实现快速反应面对需求不确定性，实现快速反应n n降低总成本降低总成本降低总成本降低总成本第40页/共101页第四十一页，共102页。供应链管理供应链管理(gunl)(gunl)n n供应链管理原则：供应链管理原则：供应链管理原则：供应链管理原则：n n1 1 1 1、消费者为中心、消费者为中心、消费者为中心、消费者为中心n n2 2 2 2、战略伙伴、战略伙伴、战略伙伴、战略伙伴n n3 3 3 3、信息充分交流、信息充分交流、信息充分交流、信息充分交流n n供应链管理与传统管理的区别：供应链管理与传统管理的区别：供应链管理与传统管理的区别：供应链管理与传统管理的区别：n n1 1 1
53、 1、系统观念：总体、系统观念：总体、系统观念：总体、系统观念：总体n n2 2 2 2、战略策略：顾客中心、战略策略：顾客中心、战略策略：顾客中心、战略策略：顾客中心n n3 3 3 3、动态管理：库存？、动态管理：库存？、动态管理：库存？、动态管理：库存？n n4 4 4 4、建立新型、建立新型、建立新型、建立新型(xnxng)(xnxng)(xnxng)(xnxng)的企业伙伴关系：竞合！的企业伙伴关系：竞合！的企业伙伴关系：竞合！的企业伙伴关系：竞合！n n5 5 5 5、开发核心竞争力：专业化、开发核心竞争力：专业化、开发核心竞争力：专业化、开发核心竞争力：专业化第41页/共101页
54、第四十二页，共102页。开展开展(kizhn)(kizhn)供应链管理的意供应链管理的意义义n n从环境变迁角度分析：从环境变迁角度分析：从环境变迁角度分析：从环境变迁角度分析：n n1 1 1 1、经济全球化的大趋势、经济全球化的大趋势、经济全球化的大趋势、经济全球化的大趋势n n2 2 2 2、日趋激烈的市场竞争、日趋激烈的市场竞争、日趋激烈的市场竞争、日趋激烈的市场竞争n n3 3 3 3、信息和网络技术的快速发展、信息和网络技术的快速发展、信息和网络技术的快速发展、信息和网络技术的快速发展n n从企业自身角度分析：从企业自身角度分析：从企业自身角度分析：从企业自身角度分析：n n1 1
55、 1 1、现代企业向专业化和建立核心竞争力方向发展、现代企业向专业化和建立核心竞争力方向发展、现代企业向专业化和建立核心竞争力方向发展、现代企业向专业化和建立核心竞争力方向发展n n2 2 2 2、企业内部管理的变化、企业内部管理的变化、企业内部管理的变化、企业内部管理的变化n n与消费者和供应商更多的信息沟通，水平业务流程代替垂直职能与消费者和供应商更多的信息沟通，水平业务流程代替垂直职能与消费者和供应商更多的信息沟通，水平业务流程代替垂直职能与消费者和供应商更多的信息沟通，水平业务流程代替垂直职能部门，顾客定制部门，顾客定制部门，顾客定制部门，顾客定制(dnzh)(dnzh)(dnzh)(
56、dnzh)化，强调组织柔性，授权和第一时间化，强调组织柔性，授权和第一时间化，强调组织柔性，授权和第一时间化，强调组织柔性，授权和第一时间决策支持，加快新产品开发。决策支持，加快新产品开发。决策支持，加快新产品开发。决策支持，加快新产品开发。第42页/共101页第四十三页，共102页。供应链管理供应链管理(gunl)(gunl)的相关理论的相关理论n n价值链理论价值链理论价值链理论价值链理论ValueChainValueChainValueChainValueChainn n哈福大学波特教授（哈福大学波特教授（哈福大学波特教授（哈福大学波特教授（1982198219821982）提出价值链模
57、型。）提出价值链模型。）提出价值链模型。）提出价值链模型。n n波特教授认为，业务流程是一条价值增值链，即业务流程既是连接输波特教授认为，业务流程是一条价值增值链，即业务流程既是连接输波特教授认为，业务流程是一条价值增值链，即业务流程既是连接输波特教授认为，业务流程是一条价值增值链，即业务流程既是连接输入和输出的过程，而且其最终输出物的价值量，应该由该流程外部消入和输出的过程，而且其最终输出物的价值量，应该由该流程外部消入和输出的过程，而且其最终输出物的价值量，应该由该流程外部消入和输出的过程，而且其最终输出物的价值量，应该由该流程外部消费者来衡量和确认。费者来衡量和确认。费者来衡量和确认。费
58、者来衡量和确认。n n系统工程理论系统工程理论系统工程理论系统工程理论n n韦伯斯特把系统定义为：一组按某种形式相互作用或相互关联的要素韦伯斯特把系统定义为：一组按某种形式相互作用或相互关联的要素韦伯斯特把系统定义为：一组按某种形式相互作用或相互关联的要素韦伯斯特把系统定义为：一组按某种形式相互作用或相互关联的要素所组成的统一整体。所组成的统一整体。所组成的统一整体。所组成的统一整体。n n一般系统由输出、转换和输入组成。一般系统由输出、转换和输入组成。一般系统由输出、转换和输入组成。一般系统由输出、转换和输入组成。n n协调与交易成本理论协调与交易成本理论协调与交易成本理论协调与交易成本理论
59、n n科斯（科斯（科斯（科斯（RRRRCoaseCoaseCoaseCoase，1973197319731973）提出交易成本理论。交易成本是指用于策）提出交易成本理论。交易成本是指用于策）提出交易成本理论。交易成本是指用于策）提出交易成本理论。交易成本是指用于策划、签约既履行合同资源支出，是运用经济协调机制的一种成本。事划、签约既履行合同资源支出，是运用经济协调机制的一种成本。事划、签约既履行合同资源支出，是运用经济协调机制的一种成本。事划、签约既履行合同资源支出，是运用经济协调机制的一种成本。事前成本包括协议的起草、谈判的成本和保障协议被执行所需要的成本。前成本包括协议的起草、谈判的成本和
60、保障协议被执行所需要的成本。前成本包括协议的起草、谈判的成本和保障协议被执行所需要的成本。前成本包括协议的起草、谈判的成本和保障协议被执行所需要的成本。事后的成本包括四种形式：错误应变成本、争吵成本、治理结构的建事后的成本包括四种形式：错误应变成本、争吵成本、治理结构的建事后的成本包括四种形式：错误应变成本、争吵成本、治理结构的建事后的成本包括四种形式：错误应变成本、争吵成本、治理结构的建立和运转成本，以及约束成本等。立和运转成本，以及约束成本等。立和运转成本，以及约束成本等。立和运转成本，以及约束成本等。n n交易成本理论可用于分析交易成本理论可用于分析交易成本理论可用于分析交易成本理论可用
61、于分析(fnx)(fnx)(fnx)(fnx)专业化与交易方式选择问题。专业化与交易方式选择问题。专业化与交易方式选择问题。专业化与交易方式选择问题。第43页/共101页第四十四页，共102页。基于产品的供应链策略基于产品的供应链策略(cl)(cl)定位定位一、消费者的全面一、消费者的全面一、消费者的全面一、消费者的全面(qunmin)(qunmin)(qunmin)(qunmin)价值矩阵价值矩阵价值矩阵价值矩阵这里采用全面这里采用全面这里采用全面这里采用全面(qunmin)(qunmin)(qunmin)(qunmin)价值矩阵，表示产品对最终消费者的价值构成，产品对最终消费者的价值主价值
62、矩阵，表示产品对最终消费者的价值构成，产品对最终消费者的价值主价值矩阵，表示产品对最终消费者的价值构成，产品对最终消费者的价值主价值矩阵，表示产品对最终消费者的价值构成，产品对最终消费者的价值主要表现为：产品成本、产品质量、交货周期、和服务水准。要表现为：产品成本、产品质量、交货周期、和服务水准。要表现为：产品成本、产品质量、交货周期、和服务水准。要表现为：产品成本、产品质量、交货周期、和服务水准。对于不同类型的产品，全面对于不同类型的产品，全面对于不同类型的产品，全面对于不同类型的产品，全面(qunmin)(qunmin)(qunmin)(qunmin)价值矩阵上给出的价值要素重要性排序会有
63、所不同。价值矩阵上给出的价值要素重要性排序会有所不同。价值矩阵上给出的价值要素重要性排序会有所不同。价值矩阵上给出的价值要素重要性排序会有所不同。产品功能(gngnng) 和款式适于使用质量保证和最小变异连续改善消费者支持系统产品服务，维修支持面对消费设需求的柔性面对市场变化的柔性产品质量服务水准产品成本交货周期产品功能和款式适于使用质量保证和最小变异连续改善消费者支持系统产品服务，维修支持面对消费设需求的柔性面对市场变化的柔性消费者的全面价值=xx第44页/共101页第四十五页，共102页。二、精益策略二、精益策略(cl)(cl)与敏捷策与敏捷策略略(cl)(cl)n n根据消费品分类和消费
64、者价值分析，对英语功能性产品和创新性产品，消费品供应链根据消费品分类和消费者价值分析，对英语功能性产品和创新性产品，消费品供应链的基本策略可以分为两种形式：精益策略和敏捷策略。的基本策略可以分为两种形式：精益策略和敏捷策略。n n精益策略（精益策略（LeannessStrategy)LeannessStrategy)是指开发价值增值流，以消除所有的浪费，包括时间浪是指开发价值增值流，以消除所有的浪费，包括时间浪费，以确保实施均衡型计划。费，以确保实施均衡型计划。n n敏捷策略（敏捷策略（AgilityStrategy)AgilityStrategy)是指在核不稳定的市场环境下，应用市场知识和虚
65、拟合作是指在核不稳定的市场环境下，应用市场知识和虚拟合作(hzu)(hzu)，开发有价值的市场机会。，开发有价值的市场机会。第45页/共101页第四十六页，共102页。面向产品面向产品(chnpn)(chnpn)的供应链策的供应链策略定位略定位功能性产品(chnpn)精益策略创新性产品(chnpn)敏捷策略短产品生命周期的商品季节性产品节假日商品易腐商品个性化商品对生产易变性的需求低高日用品一般饮料罐装食品中低档服装对产品多样性的要求第46页/共101页第四十七页，共102页。精益策略与敏捷精益策略与敏捷(mnji)(mnji)策略的策略的比较比较关键词关键词精益精益敏捷敏捷应用市场和营销知识
66、供应链集成价值流和虚拟组织快速配置资源消除不增值的活动压缩交货时间强壮性Robusness均衡需求和采用均衡生产计划为关键(gunjin)要素，为第二类要素(yo s)，为一般要素。第47页/共101页第四十八页，共102页。精益策略和敏捷策略的定位精益策略和敏捷策略的定位(dngwi)(dngwi)比较比较消费者满意度的主要坐标系消费者满意度的主要坐标系精益策略精益策略敏捷策略敏捷策略产品成本产品质量交货时间服务水准为第二类要素(yo s)，为一般(ybn)要素。为关键要素，从表中可见，针对消费功能性产品所采用精益策略，主要目的在于降低整个供应链的成本。而针对创新性产品所采用的敏捷策略，主要
67、目的在于提高对于消费者的服务水平，如反应能力和制造柔性等。第48页/共101页第四十九页，共102页。基于精益策略基于精益策略(cl)(cl)的管理措的管理措施施n n精益策略是以低成本向消费者提供的高价值服务精益策略是以低成本向消费者提供的高价值服务n n需要供需双方关系必须从传统的输赢交易关系，向双赢需要供需双方关系必须从传统的输赢交易关系，向双赢(shunyn)(shunyn)型伙伴关系转化型伙伴关系转化n n在供应链流程的作业过程中产生最大的附加值在供应链流程的作业过程中产生最大的附加值n n通过计算机技术和网络技术，企业之间迅速交换信息和信息通过计算机技术和网络技术，企业之间迅速交换
68、信息和信息共享共享n n提高整体的运营效果提高整体的运营效果第49页/共101页第五十页，共102页。基于敏捷策略基于敏捷策略(cl)(cl)的管理措的管理措施施管理领域管理技术与方法销售方面灵活的营销计划和促销手段零售网络的POS跟踪多批量订货和快速交货消费需求连续预测减少零售初始订货量生产方面柔性生产和高技术生产JIT及时交货新材料和新产品开发CAD计算机辅助设计计算机集成制造多批少量发货信息系统EDI电子数据交换先期标牌标准条形码相关技术产品开发与款式测评质量管理产品多样化降低库存组织构架企业内部产供销一体化合同系统企业间合作政府倡导促进企业间合作帮助企业间应用网络和信息技术第50页/共
69、101页第五十一页，共102页。集成管理集成管理(gunl)(gunl)与相关模型与相关模型n n集成管理是一种管理理念，既是构成管理系统的方式集成管理是一种管理理念，既是构成管理系统的方式(fngsh)(fngsh)，又是解决复杂系统的，又是解决复杂系统的综合方式综合方式(fngsh)(fngsh)。n n、整个系统的集成管理、整个系统的集成管理n n、系统要素的集成管理、系统要素的集成管理n n、系统功能的集成管理、系统功能的集成管理n n特征：特征：n n、整体优化性、整体优化性n n、整合性、整合性n n、协同性、协同性n n、层次性、层次性n n、动态性、动态性第51页/共101页第
70、五十二页，共102页。供应链集成供应链集成(jchn)(jchn)管理管理n n系统目标和策略的集成：高效率和高效益n n系统资源配置(zyunpizh)的集成n n经济活动和流转要素的集成n n供应链企业间组织构架的集成n n系统绩效评价系统的集成第52页/共101页第五十三页，共102页。回路回路(hul)(hul)型供应链集成管理型供应链集成管理n n一、作业回路：由顾客需求、集成化计划(jhu)、业务流程重组和面向对象的过程控制组成n n二、策略回路：顾客化策略、新乡、调整适应性和创造性团队组成n n三、性能评价回路：作业性能评价和提高回路。第53页/共101页第五十四页，共102页。
71、供应链集成的控制供应链集成的控制(kngzh)(kngzh)回路回路业务流程重组(zhn z)面向对象过程(guchng)控制顾客化需求集成化计划供应链集成调整适应性创造性顾客化策略信息共享协调性评价价值增值评价同步性评价满意度评价第54页/共101页第五十五页，共102页。均衡型供应链集成均衡型供应链集成(jchn)(jchn)管管理理n n供应链功能定位n n供应链功能和要素均衡n n1、运营(ynyng)目标的均衡n n2、运营(ynyng)方式的均衡n n供应链控制和绩效评价第55页/共101页第五十六页，共102页。供应链目标供应链目标(mbio)(mbio)均均衡及功能定位衡及功能
72、定位供应链功能定位产品定位消费者需求(xqi)目标与策略控制与绩效评价业绩(yj)评价业绩(yj)目标一致性动态平衡高服务水平低运营成本低库存成本采购最大购买折扣营销高获得性运营规模经济外部物流降低运输成本内部物流降低运输成本第56页/共101页第五十七页，共102页。实施供应链管理实施供应链管理(gunl)(gunl)的两种的两种途径途径n n自上而下n n四个步骤n n评估(pn)环境n n现有供应链诊断n n供应链开发与再造n n实施改进方案第57页/共101页第五十八页，共102页。自上而下自上而下(zshnr(zshnrxi)xi)的供应链集成管理的供应链集成管理战略(zhnl)层面
73、战术(zhnsh)层面运作层面确定供应链的消费者、目标和基本策略配置供应链的关键资源提供跨越企业边界的组织构架确定实施的目标策略和方法确定要素及内在关联和均衡确定管理措施着重系统效率的发挥系统的控制措施系统的业绩评测方法第58页/共101页第五十九页，共102页。实施实施(shsh)(shsh)供应链管理的路径供应链管理的路径n n自下而上n n步骤：n n分散化决策n n形成内部流程n n内部供应链集成n n江供应链集成扩展到企业的外部经营(jngyng)活动第59页/共101页第六十页，共102页。SCOR的基本的基本(jbn)工作流程工作流程n nPlanPlann n按需平衡资源，建立
74、整个供应链计划，含财务计划按需平衡资源，建立整个供应链计划，含财务计划n nSourceSourcen n寻找库存寻找库存(kcn)(kcn)，安排交货时间表，评估供应商，契约，安排交货时间表，评估供应商，契约n nMakeMaken n生产计划，制造生产计划，制造n nDeliverDelivern n订货管理、仓储订货管理、仓储n nReturnReturnn n退原材料、收制成品退原材料、收制成品第60页/共101页第六十一页，共102页。供应链运营供应链运营(ynyng)(ynyng)分析分析n n供应链市场界面分析n n市场界面：市场需求拉动和生产计划推动的交界处n n价值：n n以
75、需求导向为工具n n为供应链设计提供了有效工具n n有利于比较和权衡供应链上多个经营(jngyng)目标之间的关系n n延迟：推迟最终产品差异的时间和地点，以增强最终需求的应变能力。第61页/共101页第六十二页，共102页。五种市场五种市场(shchng)(shchng)界界面的定位面的定位供应商制造商销售商消费者以预测为依据，制造(zhzo)并运送至当地仓库ship to stock制造后库存(kcn)或运送至中心仓库make to stock根据订单装配生产assemble to order根据订单制造生产make to order根据订单购入原材料生产buy to order第62页/
76、共101页第六十三页，共102页。产品市场产品市场(shchng)(shchng)界面的影响界面的影响因素因素n n消费者期望的交货期n n制造并交货的可靠性n n产品制造生命周期n n产品市场生命周期n n产品系列化n n产品标准化n n产品成本n n产品质量(chnpnzhlin)控制第63页/共101页第六十四页，共102页。市场界面市场界面(jimin)(jimin)与与相关经营风险相关经营风险企业(qy)经营风险不能及时交货满足(mnz)市场需求的风险不能及时获取制造生产资料的风险库存积压和成品失效的风险市场界面定位，是一种“生产”与“市场”，“供”与“需”之间的组合，它是在交货期和
77、生产周期、风险与收益之间的权衡。原则：市场界面定位于产品特点和企业战略相一致，并尽可能向供应链上游移动第64页/共101页第六十五页，共102页。基于基于(jy)(jy)时间的流程时间的流程分析分析n n供应链反应矩阵图针对(zhndu)功能性产品零售(ln shu)网点分销公司库存制造商40天2天累计库存时间100天10天2天82天2天4天累计库存时间100天商品分拣，零售网点配送分销公司收货装运第65页/共101页第六十六页，共102页。基于时间基于时间(shjin)(shjin)的的流程分析流程分析n n时间-供应量分析(fnx)针对创新性产品最终(zu zhn)消费者原材料供应纤维纱线
78、针织品成品织物服装配送中心零售网点纺纱针织染色分销零售剪裁缝制15天10天7天23天2天3天库存20天库存15天库存15天库存20天库存20天库存15天库存10天流程时间60天+流程库存时间115天=流程容量175天第66页/共101页第六十七页，共102页。质量缺陷质量缺陷(quxin)(quxin)分析分析n n产品质量缺陷n n未达标或者设计工艺(gngy)缺陷n n服务质量缺陷n n内部废品第67页/共101页第六十八页，共102页。运营运营(ynyng)(ynyng)分析方法的适用分析方法的适用性分析性分析运营分析方法消费品供应链生产物品供应链市场界面分析法适用，偏重于下游的界面策略
79、适用，上下游的界面策略基于时间的供应链流程分析特别适用（企业合作面对需求波动）适用时间-供应链动态分析特别适用（季节性、节假日）适用供应链质量缺陷分析适用适用第68页/共101页第六十九页，共102页。供应链的流通结构供应链的流通结构(jigu)(jigu)与资与资源配置源配置n n供应链流通结构：n n分层结构和直接结构n n单一结构和分离结构n n生产延迟和物流延迟n n配置供应链前端服务网络：n n消费(xiofi)点分析n n服务网点配置和选址n n流通中心配置的选址第69页/共101页第七十页，共102页。供应链流通供应链流通(litng)(litng)结构设计结构设计n n分层结构
80、和直接结构分层结构和直接结构n n分层结构：供应链物流方向的各类企业层面均设置一定数量的库存，并依次分层结构：供应链物流方向的各类企业层面均设置一定数量的库存，并依次传递和运输。传递和运输。n n直接结构：从一个或有限数量的中央仓库，直接将产品运送到用户目的地。直接结构：从一个或有限数量的中央仓库，直接将产品运送到用户目的地。n n作业程序：作业程序：n n由不同由不同(btn)(btn)服务设施向同一客户发货服务设施向同一客户发货n n灵活发送灵活发送n n灵活与选择性的库存策略灵活与选择性的库存策略n n交叉式直运或第三方物流交叉式直运或第三方物流第70页/共101页第七十一页，共102页
81、。供应链流通供应链流通(litng)(litng)结构设计结构设计n n单一结构(jigu)和分离结构(jigu)n n单一结构(jigu)：即商流和物流于一体，在同一流通渠道内流动。n n分离结构(jigu)：在某种程度上商流与物流分离。第71页/共101页第七十二页，共102页。供应链流通供应链流通(litng)(litng)结构设计结构设计n n延迟：面对个性化和差异化的市场需求，采用尽可能延迟产品生产和货物配送差异化的措施，使产品生产或货物保持标准化部件或产品状态，仅当收到订单才实施差异化。n n生产延迟：获取生产过程规模性-确立市场界面，部件中立，减少种类，接到订单后再进一步加工，甚
82、至在流通环节差异化。n n物流延迟：获取物流过程规模经济。在一个或多个战略(zhnl)库存点对全部货物需求估计，下一步部署延迟到订单后。在零部件配送上，关键和高价零部件被保留在中央仓库，确保满足需求。第72页/共101页第七十三页，共102页。供应链库存供应链库存(kcn)(kcn)管理管理n n库存：库存：InventoryInventory或或StockStock，企业用于未来的生产、服务，企业用于未来的生产、服务(fw)(fw)或销售但或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。暂时处于闲置状态的储存物品或商品。n n按生产过程分类：按生产过程分类：n n原材料、零部件、半成品和产品原材料
83、、零部件、半成品和产品n n按经营角度分类：按经营角度分类：n n周转库存：周转库存：CycleStockCycleStock，在确定需求下为企业的补给系统提供支持的库，在确定需求下为企业的补给系统提供支持的库存。存。n n安全库存：安全库存：SafetySafety，为应付需求和交付周期的不确定性而准备的缓冲库存。，为应付需求和交付周期的不确定性而准备的缓冲库存。n n在途库存：在途库存：InIntransittransitn n生产库存：生产库存：InInprocessprocessn n季节性库存：季节性库存：SeasonalSeasonaln n促销库存：促销库存：Promotiona
84、lPromotionaln n投机性库存：投机性库存：SpeculativeSpeculativen n积压性库存或呆滞库存：积压性库存或呆滞库存：DealDeal，没有市场需求，没有市场需求第73页/共101页第七十四页，共102页。库存管理库存管理(gunl)(gunl)的作用的作用n n目标：降低库存成本，获取(huq)规模经济；平衡供需；提高顾客服务水平。n n作用：n n缩短订货提前期n n提高生产均衡性n n降低订货费用n n防止短缺n n防止中断n n提高服务水平第74页/共101页第七十五页，共102页。库存库存(kcn)(kcn)控制控制n n单周期需求：一次性订货单周期需求
85、：一次性订货n n多周期需求：连续性多周期需求：连续性n n独立需求独立需求exogenousvariableexogenousvariablen n非独立需求非独立需求endogenousvariableendogenousvariablen n库存库存(kcn)(kcn)控制解决的问题控制解决的问题n n确定库存确定库存(kcn)(kcn)检查周期检查周期n n确定订货点确定订货点n n确定订货量确定订货量n n订货点库存订货点库存(kcn)(kcn)策略：策略：n n连续性检查的固定订货量、固定订货点连续性检查的固定订货量、固定订货点QRQRn n连续性检查的固定订货点、最大库存连续性检
86、查的固定订货点、最大库存(kcn)RS(kcn)RSn n周期性检查策略周期性检查策略tStSn n综合库存综合库存(kcn)(kcn)策略策略tRStRS第75页/共101页第七十六页，共102页。QR策略策略(cl)：n n连续性检查，低于订货点R就发出(fch)订单，订货量固定为Q，适用于需求量大、缺货成本高、需求波动大。库存量提前(tqin)期t订货量订货点水平第76页/共101页第七十七页，共102页。RS策略(cl)：n连续性检查，低于订货点就发出订单，订货量不固定，订货后使得最大库存(kcn)保持不变为S。库存量提前(tqin)期t订货量订货点水平最大库存S第77页/共101页第
87、七十八页，共102页。tS策略(cl)：n每隔一段时间t检查，并发出(fch)一次订货，订货量不固定，订货后使得最大库存保持不变为S。库存量提前(tqin)期t订货量订货点水平最大库存S第78页/共101页第七十九页，共102页。tRS策略(cl)：tS策略(cl)+RS策略(cl)n有一个固定检查周期t，最大库存量S和固定订货点水平R。定时检查时如低于订货点，就发出(fch)订单，否则，不定货。库存量提前(tqin)期t订货量订货点水平最大库存S第79页/共101页第八十页，共102页。库存管理的基本库存管理的基本(jbn)(jbn)模型模型n n库存成本：物料成本库存成本：物料成本Purc
88、hasingPurchasing，订货成本，订货成本ReorderReorder，保管成本，保管成本HoldingHolding和缺货成本和缺货成本ShortageShortagen n多周期库存模型多周期库存模型n nCt=Cp+Cr+Ch+CsCt=Cp+Cr+Ch+Csn n包括：经济定购包括：经济定购(dnu)(dnu)批量模型；经济生产批量模型；价格折扣的经济批量模型。批量模型；经济生产批量模型；价格折扣的经济批量模型。n n单周期库存模型：由于只发出一次订单，订货费用与决策无关，是一种沉没成本，库存费用单周期库存模型：由于只发出一次订单，订货费用与决策无关，是一种沉没成本，库存费用
89、由于需求无法预测，也视作沉没成本。由于需求无法预测，也视作沉没成本。n n关键是最佳订货批量。关键是最佳订货批量。第80页/共101页第八十一页，共102页。最佳订货最佳订货(dnghu)(dnghu)批量批量n n期望损失最小法。期望损失最小法。n nE=Cu(d-Q)P(d)+ C0(Q-d)P(d)E=Cu(d-Q)P(d)+ C0(Q-d)P(d)n n案例：面包店的需求分布案例：面包店的需求分布(fnb)(fnb)概率。概率。进价进价C C5 5，售价，售价P P8 8，处理价，处理价S S3 3。n n实际需求小于实际需求小于QQ，则是超储损失，则是超储损失2 2n n实际需求大于
90、实际需求大于QQ，则是机会损失，则是机会损失3 3需求量01020304050概率0.050.150.20.250.20.15第81页/共101页第八十二页，共102页。最佳订货最佳订货(dnghu)(dnghu)批量批量n n期望利润最大法。期望利润最大法。n nE=E=（Rd+R0(Q-d)Rd+R0(Q-d)）P(d)+ RdP(d)P(d)+ RdP(d)n n案例：报纸销售，进价案例：报纸销售，进价C C1 1，售价，售价P P2 2，退回，退回S S，问报童最佳，问报童最佳(zu ji)(zu ji)采购。采购。需求量510204060100150概率0.050.050.10.15
91、0.20.30.15第82页/共101页第八十三页，共102页。最佳最佳(zuji)(zuji)订货批量订货批量n n边际边际(binj)(binj)分析法：追加一个单位订货的分析法：追加一个单位订货的收益。收益。n nP P（D*D*）P P（dD*dD*）=C0/(C0+Cu)=C0/(C0+Cu)n n案例：挂历，批发价案例：挂历，批发价1212元，卖价元，卖价2525元，退回元，退回8 8元。元。n nCuCu25-1225-121313，CoCo12-812-8n nP P（D*D*）P P（dD*dD*）=C0/(C0+Cu)=C0/(C0+Cu)4/4/（13+413+4）需求量
92、1030507090100120概率0.05 0.1 0.150.20.20.250.05P（D *）10.95 0.850.70.50.30.05第83页/共101页第八十四页，共102页。库存库存(kcn)(kcn)管理方法管理方法n n自动库存补给法：制造业和工程中具有多种用途、低价值商品库存，在订货和补给中增加效率，并给供应商更多的空间去直接对采购商的要求作出反应。n n共同库存管理法：仓库由供应商所有，但建在采购商使用的地点，供应商预测需求和补充存货。要求相互(xingh)开放、共享资源。优势：低库存；减少缺货风险；增加支付方式。第84页/共101页第八十五页，共102页。库存库存(
93、kcn)(kcn)管理方法管理方法n nVMI管理系统法n n库存状态透明是关键。n n适用于：零售或者批发商没有IT系统有效管理库存；制造商实力雄厚并信息量大；有较高的直接存储交货水平和规划运输水平。n n支持技术：ID代码、EDI/Internet、条形码、连续(linx)补给程序。第85页/共101页第八十六页，共102页。库存库存(kcn)(kcn)管理方法管理方法n n联合库存管理法n n风险(fngxin)分担，解决长鞭效应，提高同步化，强调供需双方共同参与，共同制定库存计划。供应商供应商原材料联合(linh)库存制造商半成品库存分销商分销商产销联合库存第86页/共101页第八十七
94、页，共102页。库存管理库存管理(gunl)(gunl)方方法法n n联合库存措施n n建立(jinl)供需协调管理机制n n发挥MRPII和DRP两种资源计划系统的作用n n建立(jinl)快速相应系统n n发挥第三方物流的作用供应方协调库存(kcn)中心第三方物流系统需求方协调信息物流信息交易规则协调信息物流信息第87页/共101页第八十八页，共102页。库存管理库存管理(gunl)(gunl)方法方法n n多级库存优化与控制：n n串行系统、并行系统、纯组装系统、树形系统、无回路系统和一般系统。n n策略：n n非中心化或者分布式：各库存点独立采用库存策略。n n中心化或者集中式：同时决
95、定所有库存点的控制参数，考虑(kol)相互关联，协调优化。第88页/共101页第八十九页，共102页。库存管理库存管理(gunl)(gunl)方法方法n n多级库存优化与控制n n基于成本优化的多级库存管理n nC=Ch+Ct+Csn nCh：维持(wich)库存成本；Ct：交易成本；Cs：缺货成本n n基于时间优化的多级库存管理n n市场竞争从传统成本优势转换为时间优先，包括提高用户响应速度，增加库存管理和产品竞争力。第89页/共101页第九十页，共102页。库存库存(kcn)(kcn)管理方法管理方法n n工作流库存管理方法n n全面质量(zhling)管理、业务流程再造、工作流技术和物流
96、技术的集成，使组织结构更加面向过程，实现供应链多个组织的联合，消除组织障碍，甚至消除库存。第90页/共101页第九十一页，共102页。供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系(gunx)(gunx)n n合作伙伴关系：供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同(gngtng)获利的协议关系。n n发展历程：n n1960-1970，传统企业交易关系阶段。n n1970-1980，物流关系阶段。n n1990-，合作伙伴关系阶段。第91页/共101页第九十二页，共102页。供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系(gunx)(gunx)传统关系战略合作伙伴关系以交易为基础
97、以联盟为基础短期关系长期关系供应商数目多供应商数目少对手关系合作关系价格支配增值服务支配供应商投资少供应商和买方投资多较少信息共享广泛的产品、服务、营销、物流信息共享公司独立联合决策，公司相互依赖各自职能领域相互作用小各自职能领域相互作用大第92页/共101页第九十三页，共102页。供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系(gunx)(gunx)制造商/卖主利益供应商/买主利益双方利益降低采购购和交易成本保证稳定市场供应改善交流数量折扣、有竞争力价格客户需求更好理解实现共同期望和目标提高产品质量提高管理和运作质量共担风险和共享利益改善时间管理提高零部件生产质量共同参与开发交货提前期缩短降低生产成本
98、减少外在影响和风险提高面向工艺的企业规划提高反应和柔性减低投机率更好产品设计更快市场反应更高利润增强矛盾冲突解决能力强化数据获取和管理控制增加生产稳定性可控性订单生产运输规模效益降低库存水平减少管理成本可靠性提高提高资产利用率第93页/共101页第九十四页，共102页。委托代理委托代理(dil)(dil)机制机制n n委托代理是一方委托另一方代理某种行为的有效社会分工，是权力的重新分配。n n合约的不完全是由信息的不对称和监督成本过大造成。n n隐性激励问题。n n委托代理机制产生的背景(bijng)：n n全球化和信息化的内生需求。n n全球制造、敏捷制造、虚拟制造的出现，产生动态化的新型组
99、织形式，强调每一个企业的核心竞争能力，以及企业间的战略联盟。第94页/共101页第九十五页，共102页。供应链的委托供应链的委托(witu)(witu)代理代理n n供应链的委托代理是一种竞争合作关系，是一种博弈过程。n n供应链企业间委托代理问题有道德风险和逆向选择问题。n n供应链企业间的委托代理关系是一种多阶段的重复动态博弈。n n问题：n n信任(xnrn)问题n n沟通问题n n交易成本问题第95页/共101页第九十六页，共102页。建立建立(jinl)(jinl)合作伙伴关系合作伙伴关系n n步骤：建立供应链合作关系步骤：建立供应链合作关系步骤：建立供应链合作关系步骤：建立供应链合
100、作关系(gunx)(gunx)(gunx)(gunx)的需求分析；制定标准；选的需求分析；制定标准；选的需求分析；制定标准；选的需求分析；制定标准；选择供应商；选择合作伙伴关系择供应商；选择合作伙伴关系择供应商；选择合作伙伴关系择供应商；选择合作伙伴关系(gunx)(gunx)(gunx)(gunx)；正式建立合作关系；正式建立合作关系；正式建立合作关系；正式建立合作关系(gunx)(gunx)(gunx)(gunx)；实施和强化。；实施和强化。；实施和强化。；实施和强化。n n影响因素：影响因素：影响因素：影响因素：n n企业结构企业结构企业结构企业结构n n企业文化企业文化企业文化企业文化
101、n n企业兼容性企业兼容性企业兼容性企业兼容性n n企业能力企业能力企业能力企业能力n n企业的投入企业的投入企业的投入企业的投入n n实现形式：实现形式：实现形式：实现形式：n n内部行动内部行动内部行动内部行动n n并购并购并购并购n n短线交易短线交易短线交易短线交易n n战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟第96页/共101页第九十七页，共102页。合作伙伴关系合作伙伴关系(gun(gunx)x)的选择的选择n n合作伙伴分类(fnli)矩阵有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通(ptng)合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率竞争力：合作伙伴在设计能力、特殊工艺能力、柔性和项目管理能力第97
102、页/共101页第九十八页，共102页。合作伙伴关系合作伙伴关系(gunx)(gunx)的选择的选择n n评价合作伙伴关系步骤：n n分析市场竞争环境n n确定合作伙伴选择目标：提高竞争能力n n制定合作伙伴评价标准：企业业绩(yj)、业务结构/生产能力、质量系统和企业环境n n成立评价小组n n合作伙伴参与n n评价n n实施第98页/共101页第九十九页，共102页。合作伙伴综合合作伙伴综合(zngh)(zngh)评价指标评价指标体系体系n n企业环境评价n n政治法律经济技术自然地理社会文化n n质量系统评价n n质量资料和职员，质检和试验，供应开发中的质量，产品开发中的质量，制造中的质量
103、，质量体系。n n业务结构(jigu)和生产能力评价n n制造状况，设备状况，财务状况，人事合作，技术合作。n n企业业绩评价n n发展前景，信誉，运输质量，交货质量，成本分析。第99页/共101页第一百页，共102页。选择合作伙伴的常用选择合作伙伴的常用(chn(chnyn)yn)方法方法n n直观判断法：非主要原材料n n招标法：竞争激烈n n协商选择n n采购成本比较n nABC成本法（Activity-basedCosting）n n增值与成本相结合n n层次(cngc)分析法n n神经网络算法ArtificailNeuralNetwork第100页/共101页第一百零一页，共102页。内容(nirng)总结会计学。所拥有优势实质上是自然资源优势。销售商的市场优势：销售网络优势。缺：将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险。用户群体较为稳定，远不如消费品用户面广量大。计划购买，即兴购买。计划性采购，技术性采购。产品生命周期缩短，从5-6降至1-3。电脑厂家由于集成电路块缺货被迫停产，从而最终推迟了向计算机代理商的电脑整机供货。可以采用量化的方法分析其供货表现(bioxin)和供货业绩数据。新材料和新产品开发第一百零二页，共102页。
