客户中心型组织流程优化培训学习教案

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1、会计学1客户中心型组织客户中心型组织(zzh)流程优化培训流程优化培训第一页，共76页。培训(pixn)议程培训培训(pixn)议程议程12流程(lichng)为什么流程是什么3流程怎么做4LOVEM图培训第1页/共75页第二页，共76页。1流程(lichng)为什么第2页/共75页第三页，共76页。 对于21世纪的企业而言，流程将非常关键(gunjin)，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 HAMMER第3页/共75页第四页，共76页。案例案例(n l)（单位：亿元） 活动名称所需时间（分钟）1进门12找座位坐下43点餐114等待125进餐306付款2列1平均6.043478标准

2、误差0.912102中位数5众数3标准差4.374287方差19.13439峰度1.845945偏度1.613126区域15最小值2最大值17求和139观测数23置信度(95.0%)1.89158451235372533171242353775631712第4页/共75页第五页，共76页。案例案例(n l)第5页/共75页第六页，共76页。汉堡王定位侧重休闲式的餐厅，消费群汉堡王定位侧重休闲式的餐厅，消费群主要是主要是18岁到岁到38岁年轻岁年轻(ninqng)时时尚尚“潮人潮人”，更趋向于商务式用餐的定，更趋向于商务式用餐的定位。将孩子等人群排除在外。将失去一位。将孩子等人群排除在外。将失去

3、一大部分市场。大部分市场。汉堡王菜单最明显的特色是可以任意汉堡王菜单最明显的特色是可以任意增减原料，添加蛋黄酱、洋葱、酸黄增减原料，添加蛋黄酱、洋葱、酸黄瓜等都是免费，但是其汉堡包套餐价瓜等都是免费，但是其汉堡包套餐价格最低是格最低是22元，远高于麦当劳新近元，远高于麦当劳新近(xnjn)推出的推出的15元套餐价格，同时元套餐价格，同时其薯条、可乐、新地等产品价格都要其薯条、可乐、新地等产品价格都要比麦当劳、肯德基略高。比麦当劳、肯德基略高。汉堡王实现流水线生产汉堡王实现流水线生产(shngchn)，最大的特点是，最大的特点是可定制个性化的汉堡。，其可定制个性化的汉堡。，其独创的独创的“Hav

4、e it Your Way”（我选我味）点餐方式（我选我味）点餐方式让顾客可依个人喜好增减汉让顾客可依个人喜好增减汉堡的原料，创作个性化汉堡堡的原料，创作个性化汉堡产品线不丰富，而产品线不丰富，而MAC相比相比较而言，丰富多，消费较而言，丰富多，消费者选择多者选择多市场定位和规市场定位和规市场定位和规市场定位和规模差异模差异模差异模差异标准化与个性标准化与个性标准化与个性标准化与个性华的差异华的差异华的差异华的差异成本差异成本差异成本差异成本差异产品线的差异产品线的差异产品线的差异产品线的差异流程决定模式流程决定模式第6页/共75页第七页，共76页。客户中心客户中心(zhngxn)型型组织组织

5、n n1994-2008海底(hi d)捞直营店扩张情况品牌塑造期快速增长期资料来源：中众博华第7页/共75页第八页，共76页。李宁危机：客户中心李宁危机：客户中心(zhngxn)型组织型组织9n n？服装行业关键成功(chnggng)因素准确(zhnqu)的市场分析与预测渠道管理快速的产品上市周期快速周转的供应链管理强大的设计与品牌管理第8页/共75页第九页，共76页。10n n近几年，服装行业正蔓延库存危机，国内著名自主品牌(pn pi)均被曝库存严重，挤压利润空间（单位：亿元）雅戈尔美特斯邦威七匹狼森马李宁报喜鸟2011存货21.828.96.4210.9611.335.112011总资

6、产489.388.8231.9390.9973.2940.862011销售额115.3999.4529.2177.6189.2920.282011利润17.6211.073.9212.238.914.23ZARA季前生产量：季前生产量：15库存储藏天数：库存储藏天数： 1215天，最快7天库存周转速度：库存周转速度：每年11次国内服装企业国内服装企业季前生产量：季前生产量：大多超过75%，较优秀的也占50%库存储藏天数：库存储藏天数： 69个月库存周转速度：库存周转速度：每年3次中国服装业客户中国服装业客户(k h)中心型组织危机中心型组织危机第9页/共75页第十页，共76页。案例案例(n l

7、)：巨大中华：巨大中华的兴衰的兴衰第10页/共75页第十一页，共76页。案例案例(n l)：华为公司：华为公司IPD的实施实践的实施实践1993年BOM整理(zhngl)及优化1994年推行ISO9001，建立(jinl)研发程序1996年实施BPR，建立研发综合流程和模板1995年调整物料编码体系，建立优选器件库1997年实施产品线管理，推行并行工程1998年学习PACE/IPD,开始推行IPD管理模式1999年请IBM作为咨询方推行IPD2001年推出版2000年IPD在等项目试点2002年推出版2003年推出版华为公司在研发流程变革方面的持续努力第11页/共75页第十二页，共76页。计划

8、(jhu)概念(ginin)制定(zhdng)市场细分策略调整 &优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划调整/优化业务计划管理细分市场并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队（IPMT）开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理平台与技术的开发IPD流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（Balanced Scorecard）IPD工具共用工具（业务，技术）CBB重用产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFull

9、ProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略需求管理IPD整体框架整体框架第12页/共75页第十三页，共76页。开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性 $-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或

10、服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+-+优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD集成集成(j chn)了多了多个最好的产品开发实践个最好的产品开发实践方法方法第13页/共75页第十四页，共76页。n n通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：n n产品投入市场时间缩短4060；n n产品开发浪费减少5080；n n产品开发生产力提高2530；n n新产品收益（占全部收益的百分比）增加(zngji)100 。n n （来自国际著名P

11、RTM咨询公司的统计）IPD能给企业带来什么能给企业带来什么(shn me)好处？好处？第14页/共75页第十五页，共76页。项目项目(xingm)收益收益第15页/共75页第十六页，共76页。企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）22707952219236861977283810226931利润总额（万元）4362632278759922980231910852利润率（%）19.2%12.7%11.6%18.7%企业名称奇瑞汽车吉利汽车比亚迪长城汽车主营业务收入（万元）16673481294342834921763475利润总额（万元）1027141757831292

12、3986388利润率（%）6.2%13.6%15.5%11.3%平均利润(pn jn l rn)率为15.44%平均利润(pn jn l rn)率为11.65%通过上表分析显示，合资品牌 (pn pi)车企的利润率普遍高于自主品牌 (pn pi)车企利润率。n n2008年几大汽车生产企业利润率比较案例：长城案例：长城第16页/共75页第十七页，共76页。通过上表分析显示， P检验值为，证明合资和民营企业没有 (mi yu)统计学显著差异。n n2011年几大汽车生产企业(qy)利润率比较案例案例(n l)：长城：长城企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）43480394

13、3464000021393177864500利润总额（万元）4202816380000061984427200利润率（%） 9.67%10.97%2.90%5.43%企业名称奇瑞汽车吉利汽车比亚迪长城汽车主营业务收入（万元）3532807209650046312003009000利润总额（万元）23992154300138500342600利润率（%） 0.68%7.36%2.99%11.39%平均利润率为7.24%平均利润率为5.6%第17页/共75页第十八页，共76页。案例案例(n l)：长城：长城战略销售产品研发市场品质中国(zhn u)造，长城车高度聚焦(jjio)，品类优势一车多款，

14、高性价比过剩投入，追求领先狼兔307，每天一点点深度下沉，内外开花第18页/共75页第十九页，共76页。n n为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们(t men)还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。华为华为1

15、0大管理大管理(gunl)要点要点对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个(y )是扩张体系，一个(y )是收敛体系！第19页/共75页第二十页，共76页。图画图画(thu)二二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋顶的烟囱在哪儿，走廊内侧的房间永远看不到临街(ln ji)的风景。哈默第20页/共75页第二十一页，共76页。流程流程(lichng)的重要的重要性：从职能到流程性：从职能到流程(lichng)的观念的转的观念的转变变阶段(jidun) 1阶段(jidun) 2阶段 3生产市场研发生 产 市场研发新产品开发产销计划订单管理 部门驱动的业务流程被认可但仍旧是部门本位主义流程观点驱动

16、业务传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限 ,直达客户第21页/共75页第二十二页，共76页。2流程(lichng)是什么第22页/共75页第二十三页，共76页。n n迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。n nT H 达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。n nA L 斯切尔：业务流程是在特定时间(shjin)产生特定输出的一系列客户、供应商关系。n nH J 约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。n nISO9000：

17、业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 流程是什么流程是什么(shn me)：学者的定义：学者的定义第23页/共75页第二十四页，共76页。流程的背景：企业为了流程的背景：企业为了流程的背景：企业为了流程的背景：企业为了(wi le)(wi le)适应变化的生存环境，保持在新环适应变化的生存环境，保持在新环适应变化的生存环境，保持在新环适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心竞争能力的重要保障力量境中的核心竞争能力的重要保障力量境中的核心竞争能力的重要保障力量境中的核心竞争能力的重要保障力量供应商供应商公司公司(n s)(n s)客户客户(k h)(k h)企业供应链以“产

18、品”导向的工业经济时代以“客户”导向的新经济时代核心竞争力表现n产品品种数量n产品成本控制n产品质量控制n关注产品关注3C：顾客、竞争、变化核心竞争力表现n客户需求的把握n客户响应速度n技术和产品更新速度n职能型职能型管理模式管理模式过程型过程型管理模式管理模式客户的需求是什么第24页/共75页第二十五页，共76页。流程的组成流程的组成(z chn)要素要素流程(lichng)的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客价值 输入(shr)资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值第25页/共75页第二十六页，共76页。工作内容工作内容主要交付主要交付流程流程体系

19、体系价值链价值链流程框架图流程框架图流程清单流程清单流程图流程图流程表单流程表单流程管理体系流程管理体系流程描述模板流程描述模板流程管理制度流程管理制度流程管理模块主要流程管理模块主要(zhyo)工作工作流程管理项目的主要交付物，具体(jt)工作成果大于且不仅限于此第26页/共75页第二十七页，共76页。28业务流程管理(gunl)流程战略规划流程(lichng)经营计划(jhu)/预算流程人力资源管理流程财务管理流程行政管理流程项目信息收集项目筛选尽职调查投资决策投资管理退出变现利 润利 润投资业务流程及管理流程示意图资产管理价值链决定企业的核心价值链决定企业的核心竞争力竞争力第27页/共7

20、5页第二十八页，共76页。万科的流程分类万科的流程分类(fn li)分级分级公司(n s)流程框架业务(yw)模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务第28页/共75页第二十九页，共76页。万科的流程分类万科的流程分类(fn li)分级分级思考(sko)：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？万科的标准体系在项目设计阶段由公司设计部向设计单位发出 设计任务书 及 项目设计成果标准 ，同时编制设计指引及作业指引等支持性文件，强

21、化对设计流程的管控，确保设计风格的统一性、设计质量、设计进度，有效控制项目成本施工图设计扩初设计方案设计编制设计任务书选择设计单位概念设计施工阶段配合设计后评估支 持 性 文 件投资分析阶段成果标准设计前期阶段成果标准设计前期阶段作业指引设计供应商信息记录表实施方案阶段成果标准实施方案阶段作业指引项目设计成果标准施工图设计阶段作业指引建筑施工现场配合作业指引 设计变更作业指引 顾客设计变更作业指引 项目设计成果范例汇编 万科XX住宅系列标准 第29页/共75页第三十页，共76页。流程分级流程分级(fn j)、分类、分类清单清单一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程流程名称流程名称流程

22、状态流程状态是否跨部门流程是否跨部门流程集团负责部门集团负责部门WB-ZLWB-ZL战略管理战略管理 WB-ZL-01WB-ZL-01战略制定战略制定董事会秘书处董事会秘书处WB-ZL-01-01WB-ZL-01-01战略评估流程战略评估流程优化优化是是董事会秘书处董事会秘书处WB-ZL-01-02WB-ZL-01-02战略制定流程战略制定流程优化优化是是董事会秘书处董事会秘书处WB-ZL-02WB-ZL-02经营计划管理经营计划管理董事会秘书处董事会秘书处WB-ZL-02-01WB-ZL-02-01经营目标制定流程经营目标制定流程优化优化是是董事会秘书处董事会秘书处WB-ZL-02-02WB

23、-ZL-02-02计划预算下达流程计划预算下达流程优化优化是是董事会秘书处董事会秘书处WB-ZL-03WB-ZL-03经营绩效考核经营绩效考核WB-ZL-03-01WB-ZL-03-01集团部门绩效考核流程集团部门绩效考核流程优化优化是是集团人力资源部集团人力资源部WB-ZL-03-02WB-ZL-03-02集团对子公司考核流程集团对子公司考核流程原有原有是是集团计划财务部集团计划财务部WB-ZL-04WB-ZL-04创新管理流程创新管理流程优化优化是是董事会秘书处董事会秘书处WB-AQWB-AQ安全健康环保管理安全健康环保管理WB-AQ-01WB-AQ-01 安全制度管理安全制度管理WB-A

24、Q-01-01WB-AQ-01-01安全制度制定与动态修改流程安全制度制定与动态修改流程原有原有是是安全环保部安全环保部WB-AQ-01-02WB-AQ-01-02安全制度执行监管流程安全制度执行监管流程原有原有是是安全环保部安全环保部WB-AQ-02WB-AQ-02 环境保护管理环境保护管理WB-AQ-02-01WB-AQ-02-01综合管理费用办理流程综合管理费用办理流程原有原有是是安全环保部安全环保部WB-AQ-02-02WB-AQ-02-02环评报告审批流程环评报告审批流程原有原有是是安全环保部安全环保部WB-AQ-02-03WB-AQ-02-03建设项目环保设施竣工验收流程建设项目环

25、保设施竣工验收流程原有原有是是安全环保部安全环保部WB-AQ-03WB-AQ-03 事故追查分析事故追查分析WB-AQ-03-01WB-AQ-03-01较大及以上事故追查分析流程较大及以上事故追查分析流程新增新增是是安全环保部安全环保部WB-ZYWB-ZY资源管理资源管理 WB-ZY-01WB-ZY-01资源战略制定资源战略制定WB-ZY-01-01WB-ZY-01-01资源开发计划流程资源开发计划流程原有原有是是董事会秘书处董事会秘书处WB-ZY-02WB-ZY-02资源开发资源开发业务流程进行(jnxng)分级汇总，形成流程清单示例(shl)第30页/共75页第三十一页，共76页。在此基础

26、上可以画出公在此基础上可以画出公司司(n s)的流程清单的流程清单模块流程文件主导部门序号文件编号文件名称战略管理1JX-LC-ZL-01-001.战略管理流程2JX-LC-ZL-01-01战略信息收集流程3JX-LC-ZL-01-02市场需求研究流程4JX-LC-ZL-01-03竞争环境监视及评估流程5JX-LC-ZL-01-04战略规划制定和实施流程6JX-LC-ZL-02-002.企业管理改进流程经营计划制定7JX-LC-JY-01-001.经营计划制定流程8JX-LC-JY-01-01年度经营计划制定流程9JX-LC-JY-01-02月度经营计划制定流程产业投资管理10JX-LC-CY

27、-01-001.项目信息收集11JX-LC-CY-01-01项目信息收集流程12JX-LC-CY-01-02项目信息及档案管理流程13JX-LC-CY-02-002.投资项目筛选流程14JX-LC-CY-03-003.尽职调查流程15JX-LC-CY-04-004.投资决策16JX-LC-CY-04-01新项目投资决策流程17JX-LC-CY-04-02现有项目追加投资决策流程18JX-LC-CY-05-005.投资管理19JX-LC-CY-05-01项目跟踪管理流程20JX-LC-CY-06-006.退出变现21JX-LC-CY-06-01项目计划内退出决策流程22JX-LC-CY-06-0

28、2项目计划完成退出决策流程23JX-LC-CY-07-007.项目报批流程24JX-LC-CY-08-008.期货交易指令下达流程第31页/共75页第三十二页，共76页。n n分类原则n n按照时间分类n n按照空间分类n n按照对象分类n n参考标准模型分类n n分级原则n n粗细得当；例如采购申请、采购申请审批、采购订单下达、到货检验、入库(r k)n n轻重分开n n上下分明；采购往下为战略采购，往下为战略供应商认定流程清单分类流程清单分类(fn li)分级的原则分级的原则第32页/共75页第三十三页，共76页。生成优化后流程相关生成优化后流程相关(xinggun)文件：流文件：流程图程

29、图34示例(shl)第33页/共75页第三十四页，共76页。流程作业流程作业(zuy)文件文件/手册手册&表单表单示例(shl)第34页/共75页第三十五页，共76页。流程流程(lichng)管理办管理办法法示例(shl)第35页/共75页第三十六页，共76页。3流程(lichng)怎么做第36页/共75页第三十七页，共76页。中众博华流程中众博华流程(lichng)优化工作思优化工作思路路n达成以下目的：明确项目目的、范围、收益，对项目开展可行性分析成立项目团队，建立工作计划、项目评价标准，启动项目项目开工会主要任务发起(fq)阶段关注(gunzh)阶段发明阶段推行阶段n通过访谈、调研等方法

30、，达成以下目的：评估项目范围内流程、组织和业务运作情况，识别战略、组织、流程、IT、业务存在的核心问题建立流程框架体系结构，生成流程清单确定核心流程及需要优化的关键流程，引入标杆流程，分析差距提出基本的优化策略，表示优化的方向，但不详细设计主要任务n通过ESIA等方法，达成以下目的：关键流程优化与设计，包括流程图及相关表单模板，以及流程说明书/流程操作指导手册建立流程管理体系主要任务n通过 变革管理方法，达成以下目的：新流程推行实施主要任务第37页/共75页第三十八页，共76页。发起发起(fq)阶段阶段:确定确定SOW我们为什么要做？与哪些公司/部门目标相关? (业务背景(bijng)和优化目

31、的)Business CaseGoal StatementProject scope我们的改善目的(md)是什么? (成功的基准)如何分步开展工作?何时开始与结束?(任务)需要哪些成员? 他们的责任范围是?(谁负责什么？)Project planTeam members以哪些Process为对象?客户是谁？流程的起点和终点? (界限)第38页/共75页第三十九页，共76页。n n某公司2003年手机销售额60亿元，采购周期缩短30天，潜在收益是多少？n n某公司年库存周转速度由次提高到次,平均月节约(jiyu)库存占用资金就达1300万元以上.n n市场占有率提高一个百分点，潜在收益多少？n

32、n定价降低100元，潜在收益多少？案例案例(n l)第39页/共75页第四十页，共76页。n n建立具体流程优化项目组和项目小组建立具体流程优化项目组和项目小组n n流程总监，对流程优化负总责流程总监，对流程优化负总责n n流程的客户，负责提出问题、需求和期望流程的客户，负责提出问题、需求和期望n n流程涉及部门接口和业务承担人，参与流程优化设计流程涉及部门接口和业务承担人，参与流程优化设计n n顾问顾问(gwn)(gwn)，指导流程优化设计，指导流程优化设计建立具体流程建立具体流程(lichng)优化项目小优化项目小组组41流程经理1-i外部咨询顾问流程小组1-n流程客户代表1-n流程总监咨

33、询顾问决策委员会发起人流程经理流程小组1流程小组2流程小组n流程小组3项 目 成员项 目 成员项 目 成员流程1客户流程2客户流程n客户流程3客户项 目 成员项 目 成员项 目 成员项 目 成员项 目 成员项 目 成员项 目 成员项 目 成员项 目 成员职能部门1职能部门2职能部门3流程(lichng)总监第40页/共75页第四十一页，共76页。中众博华流程中众博华流程(lichng)优化工作思优化工作思路路n输出：成立项目团队，建立工作计划、项目评价标准，启动项目项目开工会工作说明书SOW主要任务发起(fq)阶段关注(gunzh)阶段发明阶段推行阶段第41页/共75页第四十二页，共76页。关

34、注阶段关注阶段:现状了解现状了解(lioji)与分析与分析研究(ynji)/调查客户(k h)的需求期望关注当前的问题问卷访谈第42页/共75页第四十三页，共76页。n n客户的声音又称客户提示，是客户在购买产品或服务决策时对功能、性能、外观、操作等方面的要求或潜在要求n nVOC也可在流程分析时用于分析流程客户对该流程的要求，需要我们思考：n n流程的客户是谁？是哪些人或部门、组织使用了该流程的产出或服务n n这些客户可以如何分类？（直接与间接客户、主要与次要客户、外部(wib)与内部客户等）n n客户的抱怨主要集中在哪些方面？n n客户对流程有哪些方面的要求？这些需要可以如何分类？n n客

35、户认为哪些需求是最重要的？n n目前客户的这些需要是可得到满足？n n对于客户的需求信息可以从哪里得到？是否足够详细？客户客户(k h)的声音的声音VOC第43页/共75页第四十四页，共76页。案例案例(n l)：京东网的：京东网的服务调查服务调查1.您对京东网的页面访问速度感到您对京东网的页面访问速度感到_2.您对京东网图书搜索工具的便捷性感到您对京东网图书搜索工具的便捷性感到_3.您对京东网的图书信息描述感到您对京东网的图书信息描述感到_4.您对京东网的图书种类和数量感到您对京东网的图书种类和数量感到_5.您对京东网的图书质量感到您对京东网的图书质量感到_6.您对京东网的付款方式的安全性和

36、便利性感到您对京东网的付款方式的安全性和便利性感到_7.您对京东网的运费制度感到您对京东网的运费制度感到_8.您对京东网配送的及时性感到您对京东网配送的及时性感到_9.您对送达时的商品完好情况感到您对送达时的商品完好情况感到_10.您对京东网的新书推出速度感到您对京东网的新书推出速度感到_11.您对京东网客服人员处理提问您对京东网客服人员处理提问/退换货等的响应时间感到退换货等的响应时间感到_12.您认为在网上购书过程中最重要的您认为在网上购书过程中最重要的3个因素是什么？依次排列？个因素是什么？依次排列？ _第44页/共75页第四十五页，共76页。流程流程(lichng)分析方分析方法法问题

37、问题方法方法资源成本过高,投入/产出比低成本分析，盈亏平衡，净现值标杆分析过程周期时间过长,或者波动性时间分析,控制图输出与目标偏差较大,不稳定,出错率高FMEA因果矩阵鱼骨图、Pareto输出输入资源第45页/共75页第四十六页，共76页。例题：某空调机项目设计年产空调机50000台，每台售价4000元。项目投产(tuchn)后年固定费用为3100万元，单位产品变动成本为1740元，设产量等于销量，对该项目进行盈亏平衡分析。解：盈亏平衡(pnghng)时的产销量盈亏平衡(pnghng)时生产能力利用率 盈亏平衡(pnghng)时的价格 经计算(j sun)得知，盈亏平衡时的产销量约为1371

38、7台，此时设计生产能力利用率约为；若按设计生产能力生产，盈亏平衡时的单价为2360元/台。投入产出比投入产出比第46页/共75页第四十七页，共76页。48订单订单(dn dn)流程时流程时间分析间分析第47页/共75页第四十八页，共76页。用户(yngh)报故障用户(yngh)运维工程师IT服务台记录(jl)call log判断优先级是否有标准procedure执行procedure问题是否解决联系跟进人跟进人处理关闭call logNYNY举例：举例：IT服务台报障处服务台报障处理流程理流程第48页/共75页第四十九页，共76页。举例举例(j l)： FMEA分分析析过程步骤可能的失败模式潜

39、在失败的影响可能的失败原因频率严重程度可发现度风险等级记录故障记录故障记录不清晰，漏记录不清晰，漏信息信息supportsupport无法及时无法及时有效跟进有效跟进与用户的沟通不足与用户的沟通不足7 74 42 25656判断优先等级，判断优先等级，决定处理时限决定处理时限不能根据问题的不能根据问题的紧急程度，及时紧急程度，及时分配人手分配人手用户不满意用户不满意supportsupport资源没有资源没有合理使用合理使用制定制定SLASLA时没有和用户沟时没有和用户沟通好通好8 88 86 6384384联系运维人员联系运维人员长时间没响应长时间没响应用户等待用户等待通讯工具故障通讯工具故

40、障运维人员工作态度运维人员工作态度1 17 71 17 7执行执行procedureprocedure技术文档不清晰技术文档不清晰不完整不完整不能解决问题，不能解决问题，出现新的问题出现新的问题技术文档的更新管理没有技术文档的更新管理没有清晰标准清晰标准4 47 72 25656运维人员处理运维人员处理缺乏标准的处理缺乏标准的处理步骤步骤处理时间不可控处理时间不可控技术人员技术水平差技术人员技术水平差对常见故障缺乏分析和经对常见故障缺乏分析和经验积累验积累6 68 83 3144144故障处理监控故障处理监控对处理过程没有对处理过程没有监控监控故障故障 处理超时处理超时没有合适的实时和长期监没

41、有合适的实时和长期监控工具控工具5 57 75 5175175第49页/共75页第五十页，共76页。严重性10超出SLA，影响重要生产系统9超出SLA，影响个别生产系统8超出SLA，影响个别功能、用户7超出SLA机会很高6超出SLA机会一般5超出SLA机会低4轻微影响解决时间3带来小麻烦，用户可以自行解决2对用户影响不明显1用户察觉不到发生频率10每个故障发生一次9每5个故障发生一次8每10个故障发生一次7每15个故障发生一次6每20个故障发生一次5每25个故障发生一次4每30个故障发生一次3每35个故障发生一次2每40个故障发生一次1每45个故障发生一次发现的难易程度10无法发现9非常罕见8

42、罕见，难以发现7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1几乎可以肯定举例举例(j l)： FMEA分分析析第50页/共75页第五十一页，共76页。中众博华流程中众博华流程(lichng)优化工作思优化工作思路路发起(fq)阶段关注(gunzh)阶段发明阶段推行阶段n输出流程问题分析报告一级流程框架体系流程清单优化SOW主要任务第51页/共75页第五十二页，共76页。发明发明(fmng)阶段阶段质量(zhling)成本(chngbn)时间风险n用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, 增加一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）n降低资源消耗，争取竞争机遇（如 , 降低每次付款和

43、发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。n缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高服务质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）n通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险第52页/共75页第五十三页，共76页。n n某大型通讯设备公司问题：n n销售100亿，库存10亿元，行业特性很容易库存变成呆滞物料n n客户抱怨不能及时交货n n供应商抱怨实际订单数量偏差(pinch)太大，采购部门经常自行取消原定原材料采购案例案例(n l)第53页/共75页第五十四页，共76页。流程流程(lichng

44、)如何优如何优化化ESIA清清除除( (q q n ng gc ch h ) )简简化化( (j jii n nh hu u ) )整整合合自自动动化化活动时间的等待运输（不必要的运输）加工（此步骤是否是增值活动）库存（此库存是否有必要）失误（此步骤是否容易造成失误）重复检验表格程序沟通技术（低技术能满足要求时不要采用高技术）工作流（是否清晰顺畅而非在部门间流来流去）工作（把一些工作合二为一授权交由一个人处理）团队（组成团队处理，使物料、信息、文件旅行最短）通过IT技术简化流程或加快流程周转速度删除无附加价值的步骤简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程过程加速流程运转，提高流程运行质量第54

45、页/共75页第五十五页，共76页。业务流程改进业务流程改进(gijn)原理示例原理示例减少(jinsho)/消除非增值部分并行处理压缩流程(lichng)环节时间合并内部环节第55页/共75页第五十六页，共76页。业务流程改进业务流程改进(gijn)原理示例原理示例开始(kish)技术部设计初步(chb)方案并给出技术可行性评审交货期评审质量保证能力评审盈利能力评审最终评审结束开始技术能力评审，并列出对质量、成本、交期有影响的关键点交货期评审盈利能力评审，但不追求精确最终评审结束质量保证能力评审A公司合同评审流程图7-15天2小时内2小时内1天内1小时内4小时内2小时内2小时内2小时内1小时内

46、B公司合同评审流程图第56页/共75页第五十七页，共76页。减少减少(jinsho)消除非消除非增值部分增值部分通过充分(chngfn)授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或批注等方式，减少或加快流程中的审批活动第57页/共75页第五十八页，共76页。减少消除减少消除(xioch)非非增值部分增值部分n n变行政驱动为事件或时间驱动，减少(jinsho)延迟和等待客户经理IT托管部经理派任务单动力保障经理动力保障工程师安排工作派任务单执行任务单派任务单任务单IT托管工程师执行任务单任务单目前处理模式交付负责人IT托管工程师下发工作任务单动力保障工程师网络工程师执行工作任务单执行工

47、作任务单执行工作任务单I工作任务单拟制项目进度计划未来处理模式第58页/共75页第五十九页，共76页。示例示例(shl)：某企业：某企业文具用品领用流程文具用品领用流程ASME表表序号序号 活动描述活动描述 增值活动增值活动 非增值活动非增值活动 检查检查 输送输送 耽搁耽搁 储存储存 时间（时间（m m） 操作者操作者 1取多联申领单取多联申领单2 2申领人申领人2查找物件代码查找物件代码1 1申领人申领人3填写多联申领单填写多联申领单5 5申领人申领人4送本部门经理批准送本部门经理批准5 55审查申领单审查申领单1 1申领人申领人6签字签字1 1申领人申领人7送申领单到仓库主管部门送申领单

48、到仓库主管部门 1010申领人申领人8审查申领单审查申领单1010仓储经理仓储经理9签字签字1 1仓储经理仓储经理10送申领单到财务送申领单到财务1010申领人申领人11审查申领单审查申领单1010财务经理财务经理12签字签字1 1财务经理财务经理13核实物品费用，登记部门核实物品费用，登记部门预算预算1010出纳出纳14送申领单到仓库送申领单到仓库1010申领人申领人15检查签字和申领单内容检查签字和申领单内容5 5库管库管16列入出货清单列入出货清单5 5库管库管17库房出货库房出货1010库管库管18捆绑领取物品捆绑领取物品5 5库管库管19等待所有物品捆绑完毕等待所有物品捆绑完毕101

49、0库管库管20等待所有物品登记完毕等待所有物品登记完毕1010库管库管21将申领单第一联存档将申领单第一联存档1 1库管库管22送物品和申领单第二联给送物品和申领单第二联给申领人申领人1010库管库管23申领人得到物品申领人得到物品步骤合计步骤合计10104 44 42 22 2时间合计时间合计 41413535262620201111133133第59页/共75页第六十页，共76页。合并内部合并内部(nib)接触接触环节：减少与客户的接环节：减少与客户的接触点触点n 流程中与客户(k h)的接触点必须明确，同时尽量减少与客户(k h)的多点接触第60页/共75页第六十一页，共76页。活动的并

50、行活动的并行(bngxng)设计设计不影响过程(guchng)必要的逻辑顺序和规律充分细分活动，找出活动之间的逻辑关系将可以并行交叉的部分尽量并行交叉进行公司(n s)领导研发部市场部提出开发建议审批组织产品开发准备销售策略和资料公司领导研发部市场部提出开发建议审批产品定位确定准备销售策略和资料产品设计产品制造第61页/共75页第六十二页，共76页。中众博华流程中众博华流程(lichng)优化工作思优化工作思路路发起(fq)阶段关注(gunzh)阶段发明阶段推行阶段n输出：优化流程图流程说明书及表单模版主要任务第62页/共75页第六十三页，共76页。64流程流程(lichng)运作实运作实施路

51、线图施路线图试运行正式发布(fb)运行流程(lichng)推广运行监控方案调整方案失败衡量并验证结果流程设计流程优化流程体系规划第63页/共75页第六十四页，共76页。注意变革期绩效注意变革期绩效(j xio)可能下降可能下降第64页/共75页第六十五页，共76页。德鲁克语录德鲁克语录(yl)推行(tuxng)阶段Reengineering is new and it has to be done.Peter F. Drucker第65页/共75页第六十六页，共76页。中众博华流程中众博华流程(lichng)优化工作思优化工作思路路发起(fq)阶段关注(gunzh)阶段发明阶段推行阶段n输出：

52、新流程推行实施流程评估主要任务第66页/共75页第六十七页，共76页。组织需要组织需要(xyo)变革变革第67页/共75页第六十八页，共76页。效率提升的具体实例效率提升的具体实例效率提升的具体实例效率提升的具体实例MBLMBL公司（全美公司（全美公司（全美公司（全美(qun mi)(qun mi)第十第十第十第十八大人寿保险公司）八大人寿保险公司）八大人寿保险公司）八大人寿保险公司） 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开具保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快 24小时完成申请过程，而正常需要 5到25天。而真正有效时间不到 ，其他 的等候时间没有创造任何价值；原流程

53、设立一个新职位 专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保单的 全部过程负有全部责任 ，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。新流程削减了原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单只需要 ，即使是较复杂的任务也最多需要 。成效17分钟99.9% 4个小时(xiosh)2-5天第68页/共75页第六十九页，共76页。n n华为历年(lnin)数据：华为的成功华为的成功(chnggng)单位：亿元单位：人第69页/共75页第七十页，共76页。文化与领导力目标体系Objective结构体系Strucutre人员体系PeopleKP

54、I、述职(sh zh)报告、年度管理评议流程战略与文化流程组织管理流程重整与优化管理流程审计与稽查管理流程体系管理培训管理人力资源管理测评任职资格管理体系任职资格体系的导入职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证及应用华为的成功华为的成功:战略中心战略中心(zhngxn)型组织型组织第70页/共75页第七十一页，共76页。市场管理(MM)了解市场划分市场产品/服务分析(fnx)制定策略集成(j chn)产品开发(IPD)概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期集成供应链 (ISC)供应需求管理采购制造(zhzo)计划与订单履行客户关系管理 (CRM)推广管理关系管理销售执行销售管理客

55、户服务(CS)服务策略问题管理备件管理安装信息管理n n企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）n n流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效n n地在这个管道体系中运转。地在这个管道体系中运转。流程和结构体系流程和结构体系72第71页/共75页第七十二页，共76页。案例：从零缺陷案例：从零缺陷(quxin)到百分之百到百分之百缺陷缺陷(quxin)？！？！第72页/共75页第七十三页，共76页。案例案例

56、(n l)：从零缺陷：从零缺陷到百分之百缺陷？！到百分之百缺陷？！第73页/共75页第七十四页，共76页。张翚（Hunter）第74页/共75页第七十五页，共76页。内容(nirng)总结会计学。库存储藏天数： 1215天，最快7天。学习PACE/IPD,开始推行IPD管理模式。新产品收益（占全部收益的百分比）增加100。通过上表分析显示，合资品牌车企的利润率普遍高于自主品牌车企利润率。为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢。WB-AQ-02-03。WB-AQ-03。WB-ZY-01。WB-ZY-02。某公司年库存周转速度由次提高到次,平均月节约库存占用资金(zjn)就达1300万元以上.第七十六页，共76页。