华为内训绝密资料：绩效管理与绩效考核

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1、HUAWEI TECHNOLOGIES Co., LHUAWEI Confidential Security Level:内部公开内部公开 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司华为技术有限公司 提纲一、企一、企业价价值链与价与价值评价体系价体系二、二、评价价过程中种种程中种种问题透透视三、三、绩效、效、绩效管理概念效管理概念四、四、绩效管理体系效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦人力资源管理大厦愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）（招聘

2、调配）培训开发绩效考评任职资格职位评估）组织权力，经济利益企业价值链 现代人力代人力资源管理体系的骨架是由价源管理体系的骨架是由价值创造、价造、价值评价和价价和价值分配构成的循分配构成的循环链。价值创造价值评价价值分配创造要素创造源泉评价工具分配形式华为主要评价体系华为主要评价体系 明确明确职位位对公司的相公司的相对贡献：献： 职位位评估（要素估（要素评分法）分法） 明确明确组织对公司的相公司的相对贡献：献： 组织绩效效测评 明确任明确任职者者对公司的相公司的相对贡献：献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核组织绩效与员工绩效的关系组织绩效与员工绩效的关系基

3、层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBc提纲一、企一、企业价价值链与价与价值评价体系价体系二、二、评价价过程中种种程中种种问题透透视三、三、绩效、效、绩效管理概念效管理概念四、四、绩效管理体系效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系绩效考核中存在的问题提纲一、企一、企业价价值链与价与价值评价体系价体系二、二、评价价过程中种种程中种种问题透透视三、三、绩效、效、绩效管理概念效管理概念四、四、绩效管理体系效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系案例讨论团队的省思案例讨论案

4、例讨论问题问题：1、导师对“作者作者”的的评价价标准是什么？你是否同意准是什么？你是否同意导师对“作者作者”和其他同事的和其他同事的评价价结果？果？为什么？什么？2、什么叫、什么叫绩效？效？对于管理者而言，他的于管理者而言，他的绩效又是什么？效又是什么？3、公司有些主管、公司有些主管对员工的考核主要采用工的考核主要采用“排大排大队”的方法，即的方法，即“每每到季度末的到季度末的时候，将部候，将部门里所有里所有员工依照其工依照其对部部门的的贡献献进行排行排队，依据排，依据排队结果确定果确定“ABCD”。对此，你如何看待？此，你如何看待？绩效考核效考核究竟是究竟是“人与人与标准准”比，比，还是是“

5、人与人人与人”比？比？4、有人、有人认为“绩效管理效管理=绩效考核效考核”，对此你是如何看待的？此你是如何看待的？5、如果、如果让你来你来评价，你会价，你会给他他们什么什么样的的评价价结果？果？绩效管理概念绩效管理概念“不不论你是工程你是工程师、经理人或是特殊教育的老理人或是特殊教育的老师，你的，你的成就必成就必须依依赖别人跟你的合作。就像是一个人跟你的合作。就像是一个篮球球球球员那那样，任何的得分都必，任何的得分都必须靠球靠球员之之间缜密的配合。好密的配合。好的的篮球球球球员如如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重，除了他精湛的球技之外，更重要是他与要是他与队员间良好的默契，以及良好的默

6、契，以及乐于与于与队员共同追共同追求卓越的精神。求卓越的精神。“人生就像一局人生就像一局桥牌，能牌，能够把一手把一手烂牌打到最好，就牌打到最好，就是成功。是成功。”“人生也像是一人生也像是一张牌，不牌，不论你是一你是一张黑桃老黑桃老K还是是红心心小三，重要的是，你是不是在一小三，重要的是，你是不是在一组同花同花顺里面。里面。”引言引言：经理人的十二项管理能力 亚洲洲经理人管理能力理人管理能力调查结果果：目标与标准设定 最突出 75计划与工作安排 67决策与风险衡量 59倾听与组织信息 最弱 20清晰思考与分析 32评估部署与绩效 34与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，

7、平均指数53。 与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。 美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义绩效的含义 所所谓绩效，效，简单的的讲就是事物就是事物 运运动过程程 （狭（狭义上：上：业务运作运作过程）中所表程）中所表现出的状出的状态 或或结果，可通果，可通过客客观的考核和主的考核和主观的的评估等估等 评价方法表价方法表现出来。出来。 绩效的含效的含义是非常丰富的，在不同的情是非常丰富的，在不同的情 况下，况下，绩效有它不同的含效有它不同的含义： 1、绩效效=完成了工作任完成了工作任务 2、绩效效=结果果+过程程 3、绩效效=做了什么（做了什么（实际收

8、益）收益）+能做什么（能做什么（预期收期收益）益） 什么是绩效什么是绩效管理者的绩效观念管理者的绩效观念对于管理者而言，于管理者而言，绩效包括三方面的含效包括三方面的含义：1、管理者本人的、管理者本人的绩效效2、管理者所、管理者所辖员工的工的绩效效3、管理者所、管理者所辖部部门和流程的和流程的绩效效 其核心是部其核心是部门和流程的和流程的绩效，管理者效，管理者应通通过改改进绩效效管理以管理以实现部部门的的绩效改效改进（矢量和最大原（矢量和最大原则）当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时，你才是个经理人。 Lawrence Appley 绩效管理的含义绩效管理的含义

9、绩效管理就是管理者与效管理就是管理者与员工双方（双工双方（双赢）就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。主管主管员工员工沟通讨论辅导培训摒弃一个误区，确立一个关注点管理者运用绩效管理追求什么？管理者运用绩效管理追求什么？三效（笑）：三效（笑）： 效率：资源利用最小化效率：资源利用最小化效果：在满足效率的前效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大提下，追求结果的最大 化。化。笑容：良好的组织气氛笑容：良好的组织气氛 手段：效率结果：效果 资资源源利利用

10、用目目标标实实现现低浪费高成就目标绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域l保证员工有任务l按要求的标准做l在规定的时间内完成l使工作趋于熟练化l分析任务的要求和员工的能力l分析个人能力是否达到工作要求l向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。l 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。活动领域职业领域生活领域绩效领域绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域l保证目前的绩效令人满意l分析绩效下降的原因l激发员工提高自身技能和水平的动机l为员工的学习和发展创造更多的机会l明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平l诊断员工在绩效上出现问题的原因l提供支持与适度的挑战，使员工得到学习l和员工一起总结经

11、验，使其获得最大收益活动领域绩效领域职业领域生活领域绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域活动领域职业领域绩效领域生活领域n挖掘员工个人职业发展的潜力n对员工在职业生涯的抉择提出建议n帮助员工做出最适当的选择n支持员工达到预期目的n了解员工内在的需求和动机n现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称n在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域 活动领域绩效领域职业领域生活领域n弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响n协调员工个人与组织的利益n策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案n在适当的时候，用感情表达方式，表明自

12、己对员工的支持n倾听和了解员工的需求n弄清楚你所能提供帮助的边界n让员工思考他们所面临的问题n帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结绩效管理概念小结绩效管理的一二三四效管理的一二三四提纲提纲一、一、企企业价价值链与价与价值评价体系价体系二、二、评价价过程中种种程中种种问题透透视三、三、绩效、效、绩效管理概效管理概论四、四、绩效管理体系效管理体系 绩效目效目标体系体系 绩效管理体系效管理体系 绩效管理程序效管理程序 绩效考核制度效考核制度 绩效管理效管理组织与与责任体系任体系绩效管理体系架构绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与

13、KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈绩效目标体系绩效目标体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织任职者绩效目标体系 步步步步骤骤11：确定企：确定企：确定企：确定企业战业战略目略目略目略目标标 是企是企是企是企业业在其在其在其在其经营过经营过程中所要达到的市程中所要达到的市程中所要达到的市程中所要达到的市场竞场竞争地位和管争地位和管争地位和管争地位和管理理理理绩绩效的目效的目效的目效的目标标，包括在行，

14、包括在行，包括在行，包括在行业业中的中的中的中的领领先地位、先地位、先地位、先地位、总总体体体体规规模、模、模、模、竞竞争能力、分解能力、市争能力、分解能力、市争能力、分解能力、市争能力、分解能力、市场场分分分分额额、收入和盈利增、收入和盈利增、收入和盈利增、收入和盈利增长长率、率、率、率、投投投投资资回收率以及企回收率以及企回收率以及企回收率以及企业业形象等。没有形象等。没有形象等。没有形象等。没有稳稳固的固的固的固的战战略，关略，关略，关略，关键键绩绩效效效效领领域和关域和关域和关域和关键绩键绩效指效指效指效指标标也就成了无源之水，因此，也就成了无源之水，因此，也就成了无源之水，因此，也就

15、成了无源之水，因此，明确的明确的明确的明确的战战略目略目略目略目标标是企是企是企是企业战业战略有效略有效略有效略有效实实施的前提。施的前提。施的前提。施的前提。绩效目标体系绩效目标体系步骤步骤2：确定公司业务重点：确定公司业务重点战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先绩效目标体系步步骤3：确定：确定KPI 什么是什么是KPI（Key Performance Indicator)? KPI关关键绩效指效指标，是衡量企，是衡量企业战略略实施效果的施效果的关关键指指标。其目的是将企。其目的是将企业战略略转化化为内部和活内部和活动，建立一种不断增建立一种不断增强企企业核心核心竞争力和持争力和

16、持续取得高效益取得高效益的机制。的机制。绩效目标体系传统财务指指标的局限性的局限性只反映短期只反映短期绩效，不反映效，不反映长期期绩效效只反映最只反映最终结果，不反映关果，不反映关键过程程只从只从财务角度度量角度度量绩效，而没有从客效，而没有从客户角度度量角度度量绩效效不能明确地将企不能明确地将企业战略略转为内部内部过程和活程和活动KPI与与传统财务指指标的的联系与区系与区别尽量采用尽量采用财务指指标反映最反映最终结果果按照企按照企业战略有略有选择地采用地采用财务指指标牵引所期望的行引所期望的行为和和结果果尽量尽量简化，构成考核指化，构成考核指标的最小集合的最小集合不不仅考核最考核最终结果，而

17、且考核关果，而且考核关键流程流程绩效目标体系绩效目标体系如何如何设计KPI？外向导向法标杆基准法（Benchmarking)内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors综合平衡记分卡Balanced Scorecard绩效目标体系绩效目标体系KPI设计法之一：外部法之一：外部导向向设计法（法（标杆基准法）杆基准法）比较发现差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿绩效目标体系KPI设计法之二：内部法之二：内部导向向设计法法 企企业基于自身基于自身优劣或愿景目劣

18、或愿景目标而建立的指而建立的指标体系，它体系，它强力支撑力支撑组织愿景、价愿景、价值观的的实现，促，促进企企业核心核心竞争力的提升，并争力的提升，并导致企致企业运运营流程的流程的优化化 因素分析法因素分析法 流程分析法流程分析法集成产品开发 集成供应链营销客户服务 IT财务人力资源KPI设计法之三：法之三：综合平衡合平衡计分卡分卡内部运营方面新产品开发周期质量内部流程顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力使命与战略财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期绩效目标体系企企业为什么需要平衡什么需要平衡计分卡？分卡？信息信息时代企代企业

19、的成功，依的成功，依赖于于对知知识资产的持的持续投投资和管理，依和管理，依赖于基于基于客于客户的端到端的流程运作。的端到端的流程运作。顾客需求的日客需求的日趋个性化和多个性化和多样化，要求不断提高系化，要求不断提高系统的柔性、响的柔性、响应能力、能力、创新能力和服新能力和服务水平。水平。产品与服品与服务的的创新和改新和改进日益取决于日益取决于员工工职业化技能的提高、先化技能的提高、先进信息信息技技术的的应用，以及用，以及组织内部关内部关键流程的流程的协同作用。同作用。当企当企业实施施这一一转变时，其成功（或失，其成功（或失败）是不能用）是不能用伟统绩效目标体系企企业平衡平衡计分卡分卡-绩效管理

20、的均衡原效管理的均衡原则旨在促旨在促进企企业可持可持续发展展 财务与客与客户之之间的平衡的平衡 财务收入、利收入、利润 客客户客客户满意度意度 结果和关果和关键过程之程之间的平衡的平衡 成果成果利利润、市、市场占有率占有率 过程程新新产品开品开发投投资、员工培工培训 内部与外部之内部与外部之间的平衡的平衡 外部外部客客户与股与股东 内部内部流程和流程和员工工 短期目短期目标与与长期目期目标之之间的平衡的平衡 短期短期利利润 长期期客客户满意度、意度、员工培工培训成本和次数成本和次数 绩效考核体系绩效考核体系步步骤4：KPI层层分解落分解落实，建立公司，建立公司KPI指指标体体系系公司级指标 研

21、发 KPI市场KPI供应链 KPI技术服务 KPI职能管理KPI。产品线IPMT指标IPMT指标PDT指标PDT指标IPMT指标绩效考核体系绩效考核体系KPI字典字典样例例指标名称 指标定义 设立目的计算公式统计周期服务客户满意度用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。衡量客户对华为公司服务的满意情况满意度权重一年数据来源年度目标值权重备注营销工程部分%绩效目标体系小结建立企建立企业绩效目效目标体系的步体系的步骤：KPI的的3种种设计方法：方法：平衡平衡计分卡四个方面：分卡四个方面：提纲 一、企一、企业价价值链与价与价

22、值评价体系价体系二、二、评价价过程中种种程中种种问题透透视三、三、绩效、效、绩效管理概效管理概论四、四、绩效管理体系效管理体系 绩效目效目标体系体系 绩效管理程序效管理程序 绩效管理考核制度效管理考核制度 绩效管理效管理组织与与责任体系任体系绩效管理程序绩效管理程序绩效管理四步曲效管理四步曲绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈绩效目标阶段 绩效目效目标阶段是管理者和段是管理者和员工共同工共同讨论以确定以确定员工考核期内工考核期内应该完成什么工作和什么完成什么工作和什么样的的绩效才是效才是满意的意的绩效的效的过程。程。1、绩效效计划是划是绩效管理的起点，是效管理的起点，是绩效管理最效管理最为重要的重

23、要的环节2、参与和承、参与和承诺是制定是制定绩效效计划的前提划的前提3、绩效效计划是管理者和划是管理者和员工之工之间的事情的事情绩效目效目标值如何如何设置才合理？一置才合理？一“皮皮玛利翁利翁”效效应绩效目标阶段主管和主管和员工：工：1、就、就绩效考核目效考核目标达成共达成共识 绩效考核目效考核目标=绩效目效目标+衡量指衡量指标+改改进点点2、制、制订目目标/计划划应符合符合SMART原原则3、应对目目标/计划划进行行SWOT分析，共同探分析，共同探讨防范措施。防范措施。 以以终为始，期初多始，期初多问几个几个为什么，可以减少什么，可以减少 大量无效率的工作，大量无效率的工作， 破除破除“忙就

24、是好忙就是好”的的误码区区Specific 具体的Measurable 可衡量的Attainable 可达到的Relevant 相关的Time-based 基于时间的Superiority 优势Weakness 劣势Opportunity 机会Threat 威胁绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。计划的最重要的方式。 1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方

25、法和技能。2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通双向沟通”制度的过程。随制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。时纠正员工行为与目标的可行性偏离。3、收集数据：收集和记录员工行为、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 绩效诊断绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 知识技能态度外部因素有做这方面工

26、作的知识和经验有应用知识和经验的相关技能有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。因素方面追究绩效差的根由。绩效辅导阶段辅导的三点建议辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望获取的信息：员工的期望与主管的期望 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求发现下属的支持需求?

27、沟通绩效辅导阶段通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：工作职责完成得怎样？哪些方面不好？工作职责完成得怎样？哪些方面不好？员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？绩效

28、辅导阶段绩效辅导阶段数据收集、数据收集、观察和做文档的原因：察和做文档的原因： 提供提供绩效效记录，以便决策。，以便决策。 尽早尽早发现潜在潜在问题，帮助，帮助员工改工改进跟踪。跟踪。 发现员工的工的长处，以便，以便进一步的培养和使用。一步的培养和使用。 对工作出色的工作出色的员工加以表工加以表扬，以提高，以提高员工的工的积极性。极性。 收集解决收集解决问题所需的充足的、准确的信息。所需的充足的、准确的信息。 记录下有关下有关绩效和沟通的效和沟通的详细情况，以便在情况，以便在进行行纪律律处分和分和处理理 潜在的法律潜在的法律诉讼纠纷时使用。使用。绩效评价绩效评价为什么他的薪水比我高？绩效评价阶

29、段1、综合收集到的考核信息，合收集到的考核信息，结合关合关键事件事件记录，公正、，公正、客客观地地评价价员工。工。2、诊断断员工的工的绩效，效，拟订下一下一阶段的段的绩效目效目标计划划（PBC）绩效效发展展计划。划。绩效评价阶段考核投考核投诉案例案例绩效评价阶段问题：1、考核、考核结果是否果是否应该有比例控制？并有比例控制？并请说出有出有/无比例控制的道理。无比例控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎？怎样才能做好考核才能做好考核评价工作？价工作？3、考核的真正目的是什么？、考核的真正目的是什么？4、考核比例如何、考核比例如何设置比置比较恰当？恰当？

30、5、应该从哪些方面来从哪些方面来对员工工进行考核？行考核？ 绩效评价阶段考核考核为何要有比例控制？何要有比例控制？1、2、3、绩效评价阶段绩效评价阶段韦尔奇奇“活力曲活力曲线”“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。绩效评价阶段不是不是简单地地给个考个考评结果。果

31、。评价的指价的指导思想：思想：围绕业务进步、步、绩效提高面展开，将效提高面展开，将绩效效评价价视为一个管理一个管理过程，而不是程，而不是单纯地追求地追求评价价结果本身。果本身。管理者的使命：目管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。工他的差距所在。毕竟，成竟，成长才是最重要的。才是最重要的。 绩效评价阶段绩效考核中的误区及修正办法：绩效考核中的误区及修正办法：误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部做好绩效管理过程中的数据收集、记录感情效应；结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。

32、集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。暗示效应：评估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。绩效反馈阶段1、经过充分准充分准备后，就考核后，就考核结果向果向员工面工面对面反面反馈，内容包括，内容包括肯定成肯定成绩、指出不足及改、指出不足及改进措施、共同制措施、共同制订下一步目下一步目标/计划等。划等。反反馈是双向的，主管是双向的，主管应注意留出充分的注意留出充分的时间让员工工发表意表意见。2、提示：、提示：该阶段是考核者和被考核

33、者双方都比段是考核者和被考核者双方都比较紧张的的时期。期。绩效反馈阶段面面谈沟通的程序：沟通的程序：充分准充分准备（拟定面定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）、地点、方式、角度、内容等）营造良好的沟通氛造良好的沟通氛围把握考核沟通原把握考核沟通原则注意开始注意开始平衡听平衡听讲问外理外理话题偏听偏移偏听偏移确定下确定下阶段目段目标绩效反馈阶段考核沟通原考核沟通原则：对事不事不对人，只人，只谈绩效而不涉及人格。效而不涉及人格。不将被考核者与第三者比不将被考核者与第三者比较。谈话内容避免被第三者听到。内容避免被第三者听到。谈话场地尽可能免受干地尽可能免受干扰。沟通要坦率、具体。沟通要坦率、具体。

34、绩效管理重点的改变旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得一失(Win-Lose)全胜(Win-Win)结果结果与行为人力资历源程序管理程序没有双向沟通，就称不上绩效管理！威胁性推动性绩效管理程序小结绩效管理四步曲效管理四步曲:提纲一、企一、企业价价值链与价与价值评价体系价体系二、二、评价价过程中种种程中种种问题透透视三、三、绩效、效、绩效管理概效管理概论四、四、绩效管理体系效管理体系 绩效目效目标体系体系 绩效管理程序效管理程序 绩效考核制度效考核制度 绩效管理效管理组织与与责任体系任体系绩效考核制度分粥的故事分粥的故事绩效考核制度华为考考评体系的基本假体系的基本假设华为绝大多数

35、大多数员工是愿意工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就烈成就欲望的。欲望的。金无足赤，人无完人；金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明点突出的人往往缺点也很明显。工作工作态度和工作能力度和工作能力应当体当体现在工作在工作绩效的改效的改进上。上。失失败辅就成功，但重犯同就成功，但重犯同样的的错误是不可原是不可原谅的。的。员工未能达到考工未能达到考评标准要求，也有管理者的准要求，也有管理者的责任。任。绩效考核制度华为绩效管理的效管理的发展展历程程将考核作为一个单一的过程考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点目的在于强化管理意识，推

36、动管理观念的普及，进而提高管理水平人事考核（普及）（9597年）将考核作为绩效评价的工具考核内容以绩效为中心。目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；绩效考核（优化）（98年2001年）将考核作为目标导向，考核是一个管理过程增加了跨部门团队考核的新内容。推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率绩效管理（升华绩效管理（升华） （2002年）绩效考核制度绩效考核制度分分类分分层绩效考核制度效考核制度 中高层述职+KPI考核 中、基层员工IPBC考核 计量制员工绩效考核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度绩效考核制度绩效考核制度中高中高层述述

37、职+KPI考核制度考核制度中高层述职+KPI考核述述职 就是采用年就是采用年终（年中）述（年中）述职的方式，全面的方式，全面检查上一年（期）承上一年（期）承诺KPI的完成情况，并的完成情况，并对下一下一年（期）的年（期）的KPI做出承做出承诺，并全面，并全面阐述本部述本部门达成达成KPI的策略与措施。的策略与措施。为什么要什么要进行述行述职？落落实公司公司战略，将公司略，将公司战略目略目标分解成各部分解成各部门的直度行的直度行动纲领，为各部各部门准确思考、分解工准确思考、分解工作任作任务提供食品店据，也提供食品店据，也为后期后期监控和指控和指导各部各部门工作提供了具体的、可操作的依据：工作提供

38、了具体的、可操作的依据：促促进中高中高层领导理清思路，明确理清思路，明确责任，抓信重点，任，抓信重点，综合平衡：合平衡：建立建立统一、均衡和有效的考一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏制度，使公司宏观管理形成管理形成闭环，不断提升公司的核心，不断提升公司的核心竞争力。争力。中高层述职KPI考核基于平衡基于平衡计分卡的述分卡的述职内容框架内容框架财务方面学习与成长方面顾客方面内部过程方面使命与战略中高层述职KPI考核述述职参考模板参考模板、不足与成、不足与成绩、环境分析（客境分析（客户）、结果目果目标完成情况与承完成情况与承诺（财务）、策略与措施（内部、策略与措施（内部过程）、程）、周、周边合作合

39、作、组织学学习与成与成长（学（学习与成与成长）、预算算、意、意风反反馈中高层述职KPI考核KPI考核考核 华为公司级华为公司级KPI及各部门及各部门KPI依据平衡依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门一级部门KPI必须对上级部门必须对上级部门KPI形成支撑。形成支撑。 平衡计分卡平衡计分卡 四个方面四个方面 华为公司级华为公司级 KPI 全球技术服务部全球技术服务部 KPI财务类财务类客户类指标客户类指标内部运营内部运营学习与成长类指标学习与成长类指标中基层员工绩效考核指指导思想：思想： 功能部功能部门人人员的工作分的工作分为本部本部门工作和跨

40、部工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。的工作，没有派出的概念。绩效考核是立足于效考核是立足于员工工现实工作的考核，工作的考核，强调员工的工作表工的工作表现与工作要求相一致，与工作要求相一致，而不只是基于其在本部而不只是基于其在本部门的工作的工作进行行评价。价。绩效考核必效考核必须自然融入部自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度。双向沟通的制度化、化、规范化、是考核融入日常管理的基范化、是考核融入日常管理的基础。帮助下属提升能力，与完成管理任帮助下属提升能力，与完成管理任务同同样都是管理者都是管理者义不容辞的不容辞的责任。任。中基层员工绩效考核

41、考考评原原则 责任任结果果导向原向原则：引：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。效果。 目目标承承诺原原则：考核期初双方：考核期初双方应对绩效目效目标达成共达成共识，被考核者，被考核者须对绩效目效目标进行承行承诺。目。目标制制订和和评价价应体体现依据依据职位分位分类分分层的思想。的思想。考、考、评结合原合原则：考核工：考核工业期初功能部期初功能部门应界定界定绩效效评价者，价者，评价价时充充分征求分征求绩效效评价者的意价者的意见，并依此作，并依此作为考核依据；考核依据；绩效效评价者价者应及及时提提供客供客观的反的反馈。客客观性原性原则：以日常管

42、理中的：以日常管理中的观察、察、记录为基基础，注意定量与定性相，注意定量与定性相结合，合，强调以数据和事以数据和事实说话。您 在进行绩效管理时可一定记住哦！这是必须遵循的法则呀！中基层员工考核中基层员工绩效考核中基层员工绩效考核如何如何设立立RPC职位应负责流程的目标部门项目目标绩效目标主管员工KPI指标数量化指标时限性指标定性指标工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定。工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。绩效考核流程效考核流程上一级主管进行考核结果复核直接主管综合相关意见进行评价相关人员评

43、价2相关人员评价1直接主管分流员工自述考核结果反馈中基层员工绩效考核绩效评价结果等级绩效评价结果等级定义定义 评价等级及其说明评价等级及其说明参考比例参考比例杰出实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5

44、%中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。部门组织绩效 部门考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根据情况，各部门自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 提纲一、企一、企业价价值链与价与价值评价体系价体系二、二、评价价过程中种种程中种种问题透透视三、三、绩效、效、绩效管理概效管理概论四、四、绩效管理体系效管理体系 绩效目效目标体系体系 绩效管理程

45、序效管理程序 绩效考核制度效考核制度 绩效管理效管理组织与与责任体系任体系绩效管理组织与责任体系影响绩效的宏观因素影响绩效的宏观因素 组织技术人环境绩效管理组织与责任体系绩效管理中的角色效管理中的角色各级管理者与员工HR及管理者共同的责任部门干部部/处公司人力资源部绩效标准的建立（考核部门特色）考核制度的细化（考核部门特色）考核制度的制定绩效管理的实施绩效管理组织与责任体系 公司公司战略、价略、价值导 向及政策的向及政策的设计师企业与员工双增值绩效管理制度的组织制定者、实施推动者，工具及专业咨询的提供者绩效管理工具的使用者，公司政策的执行者绩效管理组织与责任体系 没有一个没有一个强有力的有力的

46、组织保障体系，保障体系，绩效管理只能浮在上面，效管理只能浮在上面，难以有效以有效落落实。成立由公司高成立由公司高层领导挂挂帅，各大部，各大部门领导参与的参与的绩效管理推效管理推进委委员会，会，明确目明确目标、职责、解决重大、解决重大问题，在高，在高层领导层面推面推动成立各部成立各部门绩效管理推效管理推进小小组，负责本部本部门考核制度的推行考核制度的推行对各各级主管和主管和员工培工培训、宣、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事注意事项对绩效考核效考核实施全施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部和的定期跟踪，了解制度操作、部门及及员工工绩效改效改进情况，及

47、情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等效管理制度、方法等进行行优化、化、改改进工作工作小结绩效管理体系架构效管理体系架构绩效管理的应用回报老木匠的故事老木匠的故事绩效管理的应用回报对主管：主管： 使主管不必介入到所有正在使主管不必介入到所有正在进行的各种事行的各种事务中中通通过赋予予员工必要的知工必要的知识来帮助他来帮助他们自我决策，从而自我决策，从而节省主管的省主管的时间减少减少员工之工之间因因职责不明而不明而产生的生的误解解通通过帮助帮助员工找到工找到错误和低效率的原因来减少和低效率的原因来减少错误和差和差错 通通过绩效管理，效管理，员工工们将知道主管希望他将知道主管希望他们

48、做什么程度，能做什么做什么程度，能做什么样的决策，何的决策，何时你必你必须介入。介入。这将允将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的省你的时间。对员工：工：使他使他们了解自己工作是子了解自己工作是子还是不是不够好好使他使他们知道自己有什么知道自己有什么权力力有机会学有机会学习新技能新技能及及时了解主管了解主管对自己的看法和意自己的看法和意见及及时得到完成工作所需要的得到完成工作所需要的资源源 员工将会因工将会因对工作及工作工作及工作职责有更好的理解而受益有更好的理解而受益绩效管理的应用回报对组织：如果如果组织及其内部下属及其内部下属单位的目位的目标都很

49、清楚，并且它都很清楚，并且它们同每位同每位员工的任工的任务者相互关者相互关联，那么，那么组织将会更有效率。当将会更有效率。当员工工们都知道自己的工作都知道自己的工作对公司成功的重要性公司成功的重要性时，员工的士气和生工的士气和生产率将会提高。率将会提高。还可以避免法律麻可以避免法律麻烦：避免辞退：避免辞退员工工时的无的无证据的据的错误。 绩效管理是一种投效管理是一种投资，它需要，它需要时间和付出，但运用得当，它就会和付出，但运用得当，它就会给主主管、管、员工和工和组织带来来许多回多回报！ 结束语 考核与考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬方向稍稍撬动一下，就会一下，就会释放出巨大的能量。同放出巨大的能量。同时，考核与考核与评价体系价体系还是一个是一个载体，企体，企业的各的各项经营管理管理任任务和目和目标，都可以通，都可以通过这个个载体体传递下去。我下去。我们考考什么，就能什么，就能实现什么，反之亦然，我什么，反之亦然，我们要要实现什么，什么，就考什么。就考什么。