联想为什么选择并购IBM个人PC业务？ 联想当时国内处境艰难国内个人计算机市场遭遇瓶颈国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低 机遇降临——IBM个人PC业务 联想的并购动机1.规模效应会使联想获益企业并购对规模经济产生直接影响企业通过并购对资产进行补充和调整，达到最佳规模，使其经营成本最小化联想本身就具有较强的成本优势，在收购IBMPC部门之后公司规模将大幅度增加，这会有利于从营销、管理、科研开发等环节促进企业的规模经济目标，使原有资源在更大范围内实现优化组合但要实现这一目标需要一段时间，所以在这种规模效应形成之前，未来两年内联想的利润势必会出现一定幅度亏损 2.联想商誉的增加大于收购成本并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计 并购的动因源于对市场的控制，提高行业集中程度及市场占有率，增加长期获利机会虽然联想此举还无法实现其垄断地位，但就目前联想的国际化战略而言，完全可以借此迅速打开国际市场的进入壁垒，形成市场势力，缓解国内与日俱增的竞争压力，为长期战略目标打下坚实的基础。
3.联想打入国际市场的需要 4.管理层驱动力为了实现个人效用的最大化，企业经营者往往倾向于并购因为并购是扩大企业规模最迅速有效的手段，而企业规模的迅速扩大则有助于促进经营者个人效用的最大化从现在各方对联想此次收购的态度来看，最担心风险的往往是投资者和股东，管理层的态度却是最乐观的 协议达成——双赢的局面联想获得IBM的品牌、研发技术和人才、销售渠道IBM可以摆脱连年亏的PC业务，并将获得的现金流量用于专心发展核心业务 并购类型•按并购方所处的行业划分 本案例中的联想并购IBM属于横向并购，横向并购指在任何地域市场上 生产相同或非常相近的产品之间的合并联想和IBM处于同一行业，生产同类产品，因此，其为横向并购 •按并购的实现方式划分按并购的实现方式现金购买式并购承担债务式并购股份交易式并购123本案例中联想并购IBM属于混合了以上三种支付方式的并购，联想通过自有资金、银团贷款、过桥贷款、私募股权投资和承担IBM净负债相结合的方式完成了对IBM的收购 •按并购涉及的范围本案例中联想并购IBM属于部分并购，联想收购IBM的全球台式电脑和笔记本业务 ，并不是IBM资产和产权的整体转让，因此，其为部分并购。
支付方式 银团贷款银团贷款由荷兰银行、法国巴黎银行香港分行、花旗集团、汇丰银行、中国工商银行（亚洲）有限公司及渣打银行（香港）有限公司负责安排，贷款总额共计6亿美元，主要用作收购IBM个人计算机业务 过桥贷款联想集团获得全球著名投资银行高盛公司的过桥资款5亿美元 混合融资三家国际投资公司斥资3.5亿美元认购联想集团增发的新股其中德克萨斯太平洋集团投资2亿美元、General Atlantic投资1亿美元，美国新桥投资集团投资5千万美元 联想的并购风险（一）人才流失风险 IBM个人PC业务部门中经验丰富的员工，尤其是手中拥有大量重要级客户的优秀人才给联想的成功并购加上砝码，然而，联想有可能面临着人才流失的风险，原因如下： （1）文化差异 中西方员工会由于根深蒂固的文化习惯不同而产生需要磨合的问题例如，英语不是联想的官方语言等 （2）员工的心理压力 IBM个人PC业务部门的员工分别来自不同的国家和地区，并购后其很难接受联想的中国式文化及其经营理念，而且联想和IBM在业务界的实力相差甚远，员工难免会产生失落感、对未来的不确定性等负面情绪，由此可能引发员工的集体出走。
联想的客户流失风险来源有 ： （1） IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体，每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单，这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%，但是，美国政府一直实行压制中国经济的对华政策，这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商，这部分的订单极有可能流失 （2）联想收购后尽管还是IBM 的ThinkPad 品牌，但是一个联想管理的IBM的ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑 （二）客户流失风险 品牌风险： 联想并购前的路线是走中低端市场，这与IBM Tink2Pad, TinkCenter 的高端产品形象是不匹配的，联想要成功的将这两种品牌进行整合,其风险在于： （1）联想只拥有IBM 品牌五年的使用权，所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设 （2）IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的，ThinkPad 是IBM 的子品牌，当它不再属于IBM 之后，这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度三）品牌整合风险 并购后的整合 达到的效果营业收入：并购前，2004年营业额225.54亿港币，并购后，2005年营业额达港币1,036亿元，增长359%。
市场份额：在2009年初联想高层改组后，联想PC业务占全球市场份额由IBM PC并购之前的低于3%增长到12.2%，排名跃居全球个人电脑厂商第三位 总结 国内企业海外并购的启示1、战略并购是并购成功的关键国际化始终是联想的长期战略2001年提“ 高科技的联想、服务的联想、国际化的联想” 的企业远景, 2002年的技术创新大会, 2003年4月8日联想启用新的英文标识（LENOVO）, 2004年签约成为国际奥运会合作伙伴, 都是联想国际化的组成部分此次收购IBM PC是联想国际化战略的继续, 是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定 2、合理选择目标企业是并购成功的根本IBM PC业务是亏损的, 联想凭什么敢接过这个“ 烫手的山芋” 呢?IBM的PC业务利率高达24%却没钱赚, 联想的毛利率仅有14%却有5%的净利润IBM在如此高的毛利率条件下仍然亏损, 是其高昂成本所致一是体系性成本高整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部, PC部分毛利率相比其他事业部要低得多, 利润就被摊薄了, 但联想没有这部分费用二是管理费用高IBM历来是高投人、高产出, 花钱大手大脚, 因此管理费用高昂。
譬如生产一台PC机, IBM要24美元, 联想只要4美元，IBM PC每年交给总部信息管理费2亿美元, 这里有很大的压缩空间IBM PC本身的业务是良好的, 联想控制成本能力很强, 二者结合可以使成本大大减少, 并很快实现盈利 3、双方互补性强是并购成功的基础 4、聘请国际一流咨询顾问是并购成功的保证跨国并购将面临不同的政治、经济、法律环境, 充满着各种风险和不确定性并购前对目标企业的尽职调查十分重要并购方对并购过程中可能发生的风险要有足够的估计, 并做出相应的计划安排显然, 我国企业本身和中介机构缺乏这些方面的经验聘请外国著名的咨询公司是十分必要的, 可大大降低并购风险 5、完整的整合计划是并购成功的重要环节并购本身是高难度、高风险的联想高层在并购谈判中, 充分估计到了可能遇到的风险, 并采取相应的防范措施, 极大地降低了并购风险并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下, 经过13个月的艰苦谈判, 双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议, 最终交易达成根据双方协议, 整个并购交易在2005年第二季度之前完成之后, 新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手, 开始进人历时3~5年的整合期。
第一步, 明确总部职能, 对供应链进行整合, 通过联合采购, 重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节, 从而降低营运成本第二步, 在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发进行整合第三步, 联想利用全球整合好的品牌进入到一些新的业务和新的市场到目前为止, 联想的整合正按计划进行, 整合效果超过预期 6、支付方式合理是并购成功的重要保障此次联想收购业务部门的实际价格为亿美元联想付出的是亿美元现金、司乙美元联想股票以及承担部门的亿美元债务自有资金只有亿美元的联想, 为减轻亿美元现金的压力, 与签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议, 而后在与财务顾问高盛的协助下, 从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得亿美元国际银团贷款随后, 联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐, 获得总计亿美元的战略投资因为联想在香港上市, 它能以价值亿美元的联想股票支付收购价款, 而将持有新联想集团甄的股权, 位居第二大股东通过换股减少交易现金支出, 通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金, 使联想的财务凤险大大降低收购后的新联想的资产负债率只有, 财务状况还是相当健康的。